Luận văn đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại uỷ ban chứng khoán nhà nước

Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch vẫn còn một số bất cập như: việc phân tích tiềm năng, thực trạng còn hạn chế khi chưa xem xét đầy đủ các nhân tố nội tại và bên ngoài; công tác lập kế ho

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, bản Luận văn “Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban chứng khoán Nhà nước” là công trình nghiên

cứu độc lập, do chính tôi hoàn thành Các tài liệu tham khảo và trích dẫn được sử dụng trong Luận văn đều nêu rõ xuất xứ tác giả và được ghi trong danh mục các tài liệu tham khảo

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên!

Hà nội, Ngày tháng năm

Học viên cao học

Nguyễn Duy Hƣng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, HỘP

TÓM TẮT LUẬN VĂN Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ

HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO MỘT TỔ CHỨC 7

1.1 Khái luận chung về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.1 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.2 Công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 12

1.2 Cơ sở lý luận đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.1 Mục tiêu và nguyên tắc đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.2 Yêu cầu đối với đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 29

1.3.1 Các nhân tố khách quan 29

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 29

1.4 Sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nhân lực tại Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước 31

1.4.1 Khái quát về những đặc điểm cơ bản của Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước 31

1.4.2 Sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBCKNN 37

2.1 Khái quát về tình hình phát triển nguồn nhân lực giai đoạn kế hoạch 2011 - 2015 37

2.1.1 Tình hình phát triển nguồn nhân lực 37

2.1.2 Kế hoạch và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thời gian qua 42

2.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN 45

2.2.1 Về nội dung kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 45

2.2.2 Quy trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 53

2.2.3 Phương pháp lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 55

2.2.4 Tổ chức bộ máy, con người trong công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 56

2.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban Chứng khoán Nhà nước trên cơ sở lý thuyết đổi mới công tác lập kế hoạch 56

2.3.1 Kết quả đạt được 56

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 57

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBCKNN 62

3.1 Quan điểm, mục tiêu và phương hướng đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban Chứng khoán Nhà nước 62

3.1.1 Căn cứ xác định phương hướng 62

3.1.2 Quan điểm, mục tiêu và phương hướng 67

3.2 Mô hình đổi mới: 69

3.2.1 Nội dung lập kế hoạch: 69

3.2.2 Quy trình lập kế hoạch: 78

3.2.3 Phương pháp lập kế hoạch 84

3.2.4 Tổ chức bộ máy kế hoạch hóa 93

3.3 Lộ trình thực hiện đổi mới 95

3.4 Kiến nghị về điều kiện thực hiện 95

3.4.1 Thống nhất về tư duy, nhận thức 95

3.4.2 Giải pháp về nhân lực 96

3.4.3 Cơ sở vật chất và hệ thống thông tin 97

3.4.4 Tài chính: 99

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 104

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, HỘP

1 Bảng:

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, giới tính 40

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ và ngạch công chức 41

Bảng 2.3 Tỷ lệ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2011 – 2015 43

Bảng 2.4 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về cơ cấu theo trình độ và ngạch công chức 44

Bảng 3.1 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực 83

Bảng 3.2 So sánh Mô hình công vụ chức nghiệp và Mô hình công vụ việc làm (vị trí việc làm) 86

2 Hình vẽ: Hình 1.1 Quy trình lập kế hoạch chiến lược 18

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng 24

Hình 1.3 Sự tham gia của các bên liên quan trong xây dựng kế hoạch 26

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức của UBCKNN 33

Hình 2.1 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, giới tính 40

Hình 2.2 Cơ cấu nhân lực theo ngạch công chức 41

Hình 3.1 Khung kế hoạch 78

Hình 3.2 Quy trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 79

Hình 3.3 Vai trò của Xác định vị trí việc làm đối với quá trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 90

Hình 3.4 Quy trình đánh giá công chức, viên chức trên cơ sở khung năng lực và vị trí việc làm 91

Hình 3.5 Cơ cấu định hướng Vụ Tổ chức cán bộ 94

3 Hộp:

Hộp 2.1 Tóm tắt một số mục tiêu và giải pháp trong bản kế hoạch phát triển

nguồn nhân lực giai đoạn 2011 – 2015 42 Hộp 2.2 Một số chỉ tiêu kế hoạch của UBCKNN giai đoạn 2011 – 2015 43 Hộp 2.3 Tóm tắt đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực UBCKNN 46 Hộp 2.4 Tóm tắt nội dung đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong

bản kế hoạch giai đoạn 2011 - 2015 47 Hộp 2.5 Tóm tắt nội dung đánh giá những thời cơ và thách thức trong bản

kế hoạch giai đoạn 2011 - 2015 48 Hộp 2.6 Tóm tắt các mục tiêu phát triển nhân lực trong bản kế hoạch giai

đoạn 2011 - 2015 49 Hộp 2.7 Tóm tắt các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong bản kế hoạch

giai đoạn 2011 – 2015 52 Hộp 3.1 Các giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển thị trường chứng

khoán 64

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Năm 2015 là năm ghi dấu mốc quan trọng của quá trình phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam khi thị trường tròn 15 năm hoạt động; thị trường đã thu hút hàng triệu nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, với quy mô vốn hóa đạt trên 50

tỷ USD, tương đương 32% GDP Việt Nam 2014 Tính chung 15 năm hoạt động của thị trường chứng khoán Việt Nam, lượng vốn huy động bằng các công cụ cổ phiếu, trái phiếu đạt khoảng 1,5 triệu tỷ đồng Đóng góp vào sự phát triển đó, không thể không kể đến vai trò của Ủy ban chứng khoán Nhà nước (UBCKNN) thực hiện chức năng tham mưu, giúp Bộ trưởng Bộ Tài chính quản lý nhà nước, giám sát quản

lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chứng khoán, thị trường chứng khoán theo quy định của pháp luật

Với cả những cơ hội và thách thức trong bước phát triển mới của thị trường chứng khoán, các thành viên thị trường ngày càng tăng cả về số lượng và hình thức, các diễn biến giao dịch trên thị trường ngày càng phức tạp đòi hỏi đội ngũ nhân lực của UBCKNN phải không ngừng tự đổi mới và nâng cao năng lực để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao trong công tác quản lý thị trường chứng khoán Đứng trước những nhiệm vụ mới và khó khăn hơn thì đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ quan tâm hàng đầu nhằm đóng góp cho sự phát triển của không chỉ UBCKNN nói riêng mà hướng tới sự phát triển chung của cả thị trường

Việc phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN trong những năm qua đã đạt được một số yêu cầu nhất định Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch vẫn còn một số bất cập như: việc phân tích tiềm năng, thực trạng còn hạn chế khi chưa xem xét đầy

đủ các nhân tố nội tại và bên ngoài; công tác lập kế hoạch còn chậm đổi mới về cả nội dung và phương pháp không phát huy được đặc thù của đơn vị; việc xác định chỉ tiêu, chỉ số còn chưa được chú trọng đúng mức…

Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân

lực và thực tế khách quan tại UBCKNN nên đề tài: “Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN” được chọn làm đề tài nghiên cứu

cho bản luận văn này Mục đích chính của đề tài này là xây dựng một mô hình đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL trên cơ sở xem xét toàn diện thực trạng tại

UBCKNN Thực hiện tốt nội dung này chính là một trong những biện pháp nhằm phát huy hiệu quả vai trò quản lý của UBCKNN trong chiến lược phát triển thị trường chứng khoán nói chung

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu về Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

2.1 Các nghiên cứu về kế hoạch hóa trong khu vực công

Về quan điểm đổi mới kế hoạch hóa trong khu vực công, trong các tài liệu nước ngoài đã đề cập đến việc ứng dụng công cụ lập kế hoạch nhằm nâng cao tính sáng tạo, hiệu quả và hiệu lực trong khu vực công Việc vận dụng kế hoạch hóa trong khu vực công được thể hiện thông qua: “Strategic Planning – What every manager must know” (1979) hay trong “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement” (1995) của J.Bryson Theo M.Porter “Towards a Dynamic Theory of Strategy”, (1991) trong khu vực tư nhân, quản lý chiến lược có ý nghĩa sống còn để doanh nghiệp tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, trong khi khu vưc công có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công một cách tốt nhất cho tất cả mọi người, chứ không

vì mục tiêu cạnh tranh, cho dù cả hai khu vực đều cần lập kế hoạch chiến lược để đối phó với những thay đổi trong môi trường

Đối với các công trình nghiên cứu trong nước về đổi mới công tác kế hoạch, các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào việc tổng kết kinh nghiệm và đánh giá lại những đóng góp và hạn chế của mô hình kế hoạch hóa tập trung Trong bài viết “Đổi mới kế hoạch hóa ở Việt Nam và những vấn đề tiếp tục đặt ra” đã tổng kết các hạn chế của mô hình truyền thống gồm: không phát huy được quyền chủ động, sáng tạo của các

cơ sở; không tạo được động lực trong sản xuất, sự quan liêu hóa của bộ máy quản lý nhà nước… Nghiên cứu của các tác giả mới dừng lại ở lý luận và nêu ra các vấn đề đổi mới mang tính nguyên tắc, còn chưa đi sâu đánh giá cụ thể về thực trạng lập kế hoạch tại các cơ quan, tổ chức tại Việt Nam và đề xuất một cách tiếp cận đổi mới cụ thể để giải quyết những bất cập hiện nay trong công tác lập kế hoạch

2.2 Các nghiên cứu về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố cốt lõi trong quá trình phát triển của

tổ chức, các hoạt động phát triển nhân lực thể hiện qua kế hoạch và chính sách Các

nghiên cứu cho thấy lập kế hoạch PTNNL trong khu vực công là một thực tế đã và đang triển khai ở nhiều quốc gia, với phương thức lập kế hoạch ngày một hoàn thiện Các nghiên cứu về PTNNL ở Việt Nam hiện nay thường đề cập đến PTNNL

ở tầm vĩ mô, cho tỉnh, quốc gia; các đề tài đề cập trực tiếp tới PTNNL trong tổ chức công còn hạn chế Hiện nay, tuy một số đề tài nghiên cứu đã đề cập đến nội dung về quản trị nhân sự, đào tạo và PTNNL, mô hình tổ chức lao động tiền lương… nhưng

về công tác lập kế hoạch PTNNL trong tổ chức công (cơ quan quản lý hành chính nhà nước) các nghiên cứu còn hạn chế về tính toàn diện, đầy đủ và hệ thống MẶc

dù đây vốn là các tổ chức có nhiều đặc thù, đòi hỏi vai trò to lớn của công tác lập kế hoạch PTNNL Các nghiên cứu về kế hoạch PTNNL đã giải quyết được một số vấn

đề cụ thể sau:

- Về xây dựng khung lý thuyết của công tác lập kế hoạch PTNNL: Các công trình nghiên cứu trước đây đã phác thảo những nét cơ bản trong công tác lập kế hoạch PTNNL Trong giáo trình “Kế hoạch kinh doanh” (tác giả Bùi Đức Tuân) đã nêu những vấn đề tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm những khái niệm chung và hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp, chức năng và nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa và các bước soạn lập kế hoạch, tổ chức công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp phân chia cụ thể cho các nhà lãnh đạo và cụ thể cho các phòng ban chức năng Đặc biệt, chương 4 về kế hoạch nhân sự, tác giả đã khái quát hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp nói chung (về chức năng quản lý nhân sự, vai trò của kế hoạch nhân sự, quy trình lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp) Ngoài ra, giáo trình còn cho thấy các nhân tố tác động và phương pháp giúp các doanh nghiệp dự báo cầu, cung nhân sự và soạn lập kế hoạch nhân sự cũng với những kế hoạch hành động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Trong giáo trình “Quản trị nhân lực”, các tác giả Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân đã trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực với các nội dung

cụ thể về: khái niệm, mối quan hệ với kế hoạch sản xuất kinh doanh, các nhân tố ảnh hưởng và công tác lập kế hoạch cụ thể ở các bước dự báo cầu, cung, cân đối cung cầu và các giải pháp nhằm khắc phục sự mất cân đối

Bên cạnh đó, luận án của các tác giả Đinh Văn Toàn – ĐH Dầu khí Việt Nam (2011), Lê Thị Mỹ Linh (2011)…; luận văn của tác giả Lê Viết Ngọc (2008), Hà Văn

Hội đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, vai trò và tác động của

nó đối với phát triển kinh tế xã hội, kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp trên các lĩnh vực khác nhau (điện lực, dầu khí, bưu chính viễn thông…)

- Về thực trạng của công tác lập kế hoạch PTNNL: các tác giả thông qua việc xem xét tổng quan chung của các doanh nghiệp cũng như xem xét một số mẫu điển hình đã chỉ ra những điểm tích cực và hạn chế của công tác lập kế hoạch PTNNL Các tài liệu giúp trả lời câu hỏi tại sao các doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực, quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp diễn ra cụ thể như thế nào Trong cuốn sách “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam”, tác giả Nguyễn Hữu Dũng đã hệ thống được hiện trạng sử dụng nguồn nhân lực và thực trạng kế hoạch PTNNL trong thời kỳ xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam Tác giả Đinh Văn Toàn trên cơ sở phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp điện lực đã chỉ ra những hạn chế trong quá trình xác định cơ cấu nguồn nhân lực và quá trình quản lý kế hoạch nguồn nhân lực chưa dựa trên đặc thù nguồn nhân lực của tổ chức Tác giả Lê Viết Ngọc đã đưa ra một số khuyến nghị về thực trạng công tác kế hoạch PTNNL trên cơ sở xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu và cân đối cung – cầu nguồn nhân lực cho đối tượng nghiên cứu (nhà máy thủy điện)…

- Về các giải pháp nhằm đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL: Các nghiên cứu đã đưa ra khuyến nghị trên một số nội dung nhất định Khuyến nghị về kinh nghiệm quốc tế trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực nói chung và vấn đề kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng (tác giả Lê Thị Mỹ Linh - “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”) Khuyến nghị về các giải pháp nhằm xác định cân đối cung cầu nguồn lực để thực hiện tốt hơn công tác kế hoạch hóa (tác giả Lê Viết Ngọc – “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho nhà máy thủy điện Ialy đến năm 2010”)…

Nhìn chung, các nghiên cứu về PTNNL trước đây đã khẳng định được ý nghĩa và tầm quan trọng của PTNNL đối với một tổ chức và bước đầu hình thành một cơ sở lý thuyết cho việc đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL theo các nguyên tắc trong quản trị nguồn nhân lực và các định hướng đổi mới công tác kế hoạch nói chung Tuy nhiên, những nghiên cứu này còn hạn chế khi chỉ mới đề cập

đến một số nội dung trong tổng thể PTNNL cho tổ chức tư nhân, PTNNL cho tổ chức công ở Việt Nam trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nói chung

và đảm bảo khả thi trong môi trường thể chế của Việt Nam

Nhận thức rõ điều đó, luận văn kế thừa những kết quả nghiên cứu đã đạt được và đi sâu nghiên cứu đề tài: “Đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL tại UBCKNN” Điểm nổi bật của luận văn là xem xét lý thuyết và đưa ra một mô hình đổi mới và các giải pháp nhằm hoàn thiện đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL với các đặc trưng riêng có của một cơ quan quản lý nhà nước (UBCKNN)

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:

Mục tiêu chung của luận văn nhằm hướng tới việc xây dựng một mô hình đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL tại UBCKNN trên các phương diện: nội dung lập kế hoạch, quy trình, phương pháp và tổ chức bộ máy nhằm đáp ứng các yêu cầu đổi mới gồm: kế hoạch hóa mang tính chiến lược, kế hoạch hóa theo kết quả, kế hoạch hóa có sự tham gia và kế hoạch hóa dựa trên nguổn lực

Để thực hiện nội dung này, luận văn hoàn thiện các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa được các cơ sở lý thuyết về đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức;

- Phân tích được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN;

- Từ đó luận văn sẽ đề xuất được các giải pháp phù hợp và phương hướng đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại UBCKNN

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn:

+ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại UBCKNN (gồm khối cơ quan và các đơn vị sự nghiệp) không bao gồm 02 Sở giao dịch chứng khoán và Trung tâm lưu ký đã tách khỏi UBCKNN từ năm 2009 do chuyển đổi mô hình tổ chức và phương thức hoạt động theo quy định của Luật Chứng khoán

+ Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2010 - 2015 đồng thời đề xuất các giải pháp, kiến nghị trong giai đoạn 2016 – 2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Về cách thức tiếp cận giải quyết các câu hỏi nghiên cứu đặt ra: Luận văn sẽ vận dụng các lý thuyết về xây dựng kế hoạch mang tính chiến lược trong

đó tập trung vào các nội dung còn thiếu và yếu tại UBCKNN như đánh giá thực trạng, xây dựng chỉ tiêu, chỉ số… Đồng thời tập trung đổi mới, đưa vào các nội dung cập nhật trong xây dựng kế hoạch như: lập kế hoạch có sự tham gia, lập kế hoạch gắn với phương pháp quản lý theo kết quả…

- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn là phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tổng hợp, phân tích nguồn dữ liệu thu thập được từ các báo cáo kết quả hoạt động, tổng kết 3 tháng, 6 tháng và cuối năm, nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ: Vụ Tổ chức cán bộ, Vụ Tài

vụ - Quản trị, các Vụ khác có liên quan…; nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài: Bộ Tài chính, Các Sở giao dịch chứng khoán, Tổng cục thống kê, các dữ liệu trên Internet… (các nguồn dữ liệu này được trích dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú chi tiết trong phần tài liệu tham khảo) nhằm xác định những nội dung cần đổi mới

6 Kết cấu luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban chứng khoán Nhà nước

Chương 3: Phương hướng và giải pháp đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban chứng khoán Nhà nước

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO MỘT TỔ CHỨC

1.1 Khái luận chung về công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm nguồn nhân lực

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Giáo trình “Quản trị nhân lực” – Đại học kinh tế quốc dân) “Nguồn nhân lực

là nguồn lực con người của tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau)

có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.” (Nicholas Henry – Public Administration and Public afairss) “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.” (George T.Milkovich and John W.Boudreau – Human resourses management)

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên đều hướng đến việc phân tích nguồn nhân lực thông qua ba tiêu chí là: số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực Trong luận văn sử dụng định nghĩa:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng

và cơ cấu của tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức với khả năng (trí lực, thể lực và tâm lực) và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức trong điều kiện phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”

b Phát triển nguồn nhân lực

* Khái niệm

Với hoạt động cụ thể của một tổ chức, định nghĩa PTNNL được hiểu như sau:

“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” (PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân) Xét về nội dung thì PTNNL bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của PTNNL là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động Theo sách Cẩm nang về PTNNL của tác giả Leonard Nadler in năm 1984: “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức

và cá nhân” Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh lành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm

có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực được sử dụng trong luận văn: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng, chất lượng và cơ cấu đáp ứng được nhu cầu phát triển của tổ chức, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.” Đây là một quá trình làm tăng giá trị của

con người trên các mặt đạo đức, học tập, lao động, trí tuệ, kỹ năng và thể lực… làm cho con người có khả năng làm việc cao nhất, đóng góp có hiệu quả nhất vào sự phát triển của tổ chức

* Nội dung PTNNL:

- Phát triển theo chiều rộng (số lượng)

Số lượng nhân lực của tổ chức để cập đến việc hiện tại có bao nhiêu người đang hoạt động và sẽ có thêm bao nhiêu người trong tương lai phục cho tổ chức Đây là vấn đề cơ bản trong xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm: yếu tố bên trong (nhu cầu thực tế công

việc, các chức năng, nhiệm vụ mới được phân công… ) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức (xu hướng công việc, định hướng phân công xã hội… ) Việc phát triển theo chiều rộng (số lượng) nguồn nhân lực là sự thúc đẩy gia tăng về số lượng con người trong nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của tổ chức Sự PTNNL

về số lượng hợp lý là đảm bảo số lượng người lao động theo nhu cầu của lĩnh vực hoạt động và sự phát triển của tổ chức ở mỗi giai đoạn phát triển, ngược lại sự phát triển quá nhiều hoặc quá ít tạo ra sự thiếu hụt hay dư thừa so với nhu cầu của tổ chức đều là sự phát triển bất hợp lý về số lượng và gây nên những khó khăn, trở ngại trong sử dụng nguồn nhân lực

- Phát triển theo chiều sâu (chất lượng, cơ cấu)

Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực, thể lực và tâm lực (phẩm chất tâm lý xã hội/đạo đức) là các yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Do vậy, PTNNL về chất lượng là làm tăng lên về mặt chất của nguồn nhân lực,

là quá trình tổng hòa, tác động trên tất cả các mặt kể trên

Về thể lực chỉ trạng thái sức khoẻ của con người, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc

và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Đây là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường và đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh trong lao động

Về trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu của từng con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên

nghiệp hoá

Về tâm lực chính là tác phong, tinh thần - ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ ), có ý thức tự giác cao, có niềm say

mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc Ngày nay, điều đem lại lợi thế cho nguồn nhân lực ngoài trí lực và thể lực, còn phải tính đến phẩm chất đạo đức, nhân cách con người Phát triển nhân cách, đạo đức đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt các chức năng xã hội, nâng cao năng lực sáng tạo của

họ trong hoạt động thực tiễn xã hội

Cơ cấu nhân lực cũng là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi… Cơ cấu nhân lực thể hiện các nét đặc trưng của một tổ chức, việc tận dụng hiệu quả cơ cấu này giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động lực cho sự phát triển của tổ chức

1.1.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm

Hiểu theo cách chung nhất, kế hoạch là sự thể hiện mục đích, kết quả cũng như cách thức, giải pháp thực hiện cho một hoạt động tương lai Gắn với nội dung của quy trình quản lý, thì kế hoạch thuộc chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, đó

là sự thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai của đối tượng quản lý

và các giải pháp để thực thi Hay nói cách khác kế hoạch là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa Trên cơ sở khái niệm chung về kế hoạch,

luận văn sử dụng khái niệm kế hoạch PTNNL như sau: “Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức là một công cụ giữ vai trò trung tâm trong quản trị nhân lực của một tổ chức, nó xác định một cách hệ thống các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực (tạo ra nguồn nhân lực với số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của tổ chức, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân) để đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức trong mỗi giai đoạn nhất định

b Nội dung kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch PTNNL là một bộ phận trong hệ thống kế hoạch phát triển của tổ chức, nhằm xác định quy mô, cơ cấu của nguồn nhân lực cần huy động trong quá trình phát triển của tổ chức, cân đối nhu cầu với khả năng cung cấp nguồn nhân lực trong kỳ kế hoạch, xác định các chỉ tiêu nguồn nhân lực của tổ chức và đề xuất các giải pháp chính sách quan trọng nhằm khai thác, huy động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

Trên cơ sở nội dung về PTNNL, bản kế hoạch PTNNL phải thể hiện được cụ thể một số nội dung chủ yếu nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường hoạt động Nội dung bản kế hoạch bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc

(i) PTNNL về số lượng đề cập tới các tác động liên quan tới các nội dung cụ thể về tuyển dụng, sa thải, chuyển việc…

(ii) PTNNL về chất lượng là tổng thể các biện pháp tác động trên các mặt:

- Về thể lực: quan tâm công tác chăm sóc sức khỏe, công tác y tế đối với nguồn nhân lực để tạo ra nguồn nhân lực có khả năng làm việc tốt nhất, làm việc với năng suất và chất lượng cao;

- Về trí lực: quan tâm phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng theo từng ngành nghề, lĩnh vực là điều kiện đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá của tổ chức

- Về tâm lực: quan tâm giáo dục văn hóa, đạo đức và nhân cách, tư duy kinh

tế - xã hội và cách hành xử trong quan hệ xã hội; đào tạo, tập huấn cho người lao động các kiến thức về khoa học, công nghệ mới; các kỹ năng lao động và ý thức chấp hành về lao động, lề lối làm việc, nếp nghĩ và hướng phát triển bản thân người lao động

- Về cơ cấu: Xây dựng một cơ cấu hợp lý với các thành phần đáp ứng đươc yêu cầu phát triển lâu dài của tổ chức

1.1.2 Công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa là một quy trình gồm 3 khâu cơ bản: lập kế hoạch, thực hiện

kế hoạch và theo dõi đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch Mỗi khâu có nhiệm vụ

riêng, nhưng chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau Trong đó, “Công tác lập

kế hoạch là tổng thể các hoạt động liên quan tới đánh giá, dự báo nhằm xác định mục tiêu, kết quả trong tương lai và vạch ra các hoạt động, giải pháp để đạt đến mục tiêu mà tổ chức đề ra”

Lập kế hoạch PTNNL là một hoạt động chính thức, liên quan đến nhiều đối tượng và có thể coi như một cam kết đồng thuận của các bên tham gia phấn đấu vì mục tiêu chung Do vậy, công tác lập kế hoạch PTNNL phải được thể chế hóa, bao gồm các bước khác nhau với tiến độ, thời gian quy định chặt chẽ Trọng tâm của công tác này chính là hướng vào tương lai: xác định những gì cần phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào Kết quả của công tác lập kế hoạch PTNNL là một văn bản kế hoạch được cấp có thẩm quyền thông qua, trở thành một tài liệu chính thức để hướng dẫn hoạt động trong hai khâu sau Với các kế hoạch PTNNL, luôn đòi hỏi cân bằng giữa nhu cầu – khả năng; nếu thiếu các cân đối thì giải pháp đã mất tính khả thi ngay

từ khi soạn lập, và kéo theo đó là toàn bộ kế hoạch được xây dựng cũng thất bại 1.1.2.2 Nội dung công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:

a Xác định nội dung lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Nội dung lập kế hoạch đối với một tổ chức bao gồm các phần chủ yếu sau:

- Phân tích, đánh giá thực trạng của kế hoạch giai đoạn trước nhằm tìm ra các vấn đề và nguyên nhân

- Tiến hành dự báo những thay đổi tương ứng với những thay đổi trong giai đoạn kế hoạch

- Xác định các quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của kế hoạch Đồng thời xác định các chỉ số để có thể đánh giá quá trình đạt tới mục tiêu đã đề ra

- Xây dựng các giải pháp, tổ chức các hoạt động, thực hiện các chương trình nhằm đạt được mục tiêu trên cơ sở cân đối các nguồn lực

b Quy trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Quy trình lập kế hoạch là trình tự các bước được thiết kế liên hoàn với nhau

từ lúc khởi động quá trình lập kế hoạch cho dến khi ra đời một bản kế hoạch hoàn chỉnh và được các cấp có thẩm quyền phê duyệt chính thức để được đưa vào thực hiện Quy trình lập kế hoạch có thể xem xét dưới góc độ kỹ thuật, tức là các bước

kế tiếp nhau một cách logic để xây dựng nên nội dung của bản kế hoạch

Quy trình kỹ thuật của công tác lập kế hoạch PTNNL gồm 4 bước chính: (1) Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch PTNNL ở giai đoạn trước

(2) Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn kế hoạch

(3) Xác định các mục tiêu (về số lượng, chất lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực); đồng thời xác định các phương hướng và chỉ tiêu cụ thể để đạt được mục tiêu này

(4) Đề xuất các giải pháp, chính sách nhằm đạt được mục tiêu và các chỉ tiêu PTNNL đã đề ra

c Phương pháp lập kế hoạch

Hiện nay có rất nhiều công cụ, phương pháp phân tích được sử dụng trong lập

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực như phân tích SWOT, sử dụng cây vấn đề, cây mục tiêu, phương pháp cân đối, phương pháp tối ưu, phương pháp tiếp cận từ khả năng hay mục tiêu… Tùy thuộc vào quy mô, tình trạng nhân lực của tổ chức và yêu cầu quản lý

mà các cán bộ phụ trách công tác lập kế hoạch có thể lựa chọn một trong các phương pháp lập kể hoạch kể trên một cách phù hợp hoặc kết hợp giữa các phương pháp đó nhằm xây dựng được một bản kế hoạch phục vụ hiệu quả nhất cho công tác quản lý

d Bộ máy, con người lập kế hoạch

Quá trình lập kế hoạch PTNNL là một quá trình phức tạp, đòi hỏi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả những người lao động và người quản lý có liên quan Do đó, trong quá trình này, bộ phận lập kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng Tùy thuộc vào số lượng nhân lực quản lý mà tổ chức có thể xây dựng bộ phận lập kế hoạch phù hợp dưới một số hình thức như: phòng ban chuyên trách trong đơn vị kế hoạch – tài chính; các tổ công tác kế hoạch có thời hạn hoặc cá nhân chuyên trách…

1.2 Cơ sở lý luận đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Mục tiêu và nguyên tắc đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực là quá trình cải cách toàn diện cả về tư duy, nội dung, quy trình, phương pháp xây dựng, tổ chức bộ máy kế hoạch trong quá trình xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Quá trình đổi mới phải nằm trong công tác cải cách chung của tổ chức đồng thời phải toàn diện trên các khía cạnh như: tư duy, nội dung, quy trình, phương pháp, tổ chức bộ máy… đây chính là tiền đề để có thể xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, phục vụ đắc lực cho các nhà lãnh đạo của tổ chức trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trên con đường đạt tới mục tiêu, sứ mệnh hoạt động của tổ chức

1.2.1.2 Mục tiêu Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của Đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL là đảm bảo kế hoạch phải phù hợp với đặc trưng của mỗi giai đoạn kế hoạch, đảm bảo tính khả thi

và hiệu quả cao

Mục tiêu cụ thể của Đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL gồm:

- Hình thành tư duy mới về kế hoạch trên cơ sở trang bị các phương pháp kế hoạch đáp ứng hiệu quả nhu cầu của mỗi giai đoạn kế hoạch

- Nội dung kế hoạch phải đảm bảo đầy đủ, toàn diện các nội dung đánh giá thực trạng, dự báo, xây dựng mục tiêu, chỉ tiêu… đặc biệt định hướng xây dựng được hệ thống chỉ số đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu

- Quy trình lập kế hoạch được hoàn thiện và chuẩn hóa, đảm bảo cập nhật các tư duy lập kế hoạch hiện đại với sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức

- Phương pháp lập kế hoạch được cập nhật các phương pháp mới phù hợp với đặc trưng của tổ chức và đặc trưng của giai đoạn kế hoạch

- Tổ chức bộ máy kế hoạch được thiết lập trên cơ sở yêu cầu của nguồn nhân lực tổ chức; đảm bảo yếu tố cân đối và linh hoạt

1.2.1.3 Nguyên tắc Đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch

PTNNL phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc ổn định: Đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL phải đảm bảo

phục vụ mục tiêu phát triển ổn định của tổ chức Quá trình này phải được xem xét

trong tổng thể các mối quan hệ với chiến lược tài chính, quản trị nhằm hướng tới

việc đạt được sứ mệnh, nhiệm vụ chung của tổ chức; nhằm ứng phó với các biến

động, giúp tổ chức phát triển bền vững

- Nguyên tắc hiệu quả: Quá trình đổi mới phải đảm bảo trên cơ sở thực trạng

nguồn nhân lực, cân đối với các nguồn lực hiện có để đưa ra các giải pháp ứng dụng

phù hợp

- Nguyên tắc kế thừa: Nguyên tắc này yêu cầu khi tiến hành đổi mới công tác

lập kế hoạch PTNNL phải nghiên cứu sâu sắc công tác lập kế hoạch trong giai đoạn

trước đó, tạo ra cơ sở thực nghiệm để dự báo và đánh giá tác động của các xu hướng

trong tương lai Đồng thời, đổi mới công tác lập kế hoạch phải mang tính chọn lọc

nhằm phát huy các mặt tích cực và khắc phục các hạn chế của công tác kế hoạch

giai đoạn trước

- Nguyên tắc phù hợp: Quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch PTNNL phải

phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức; đổi mới không chỉ đặt tách biệt trong

bối cảnh của riêng ngành kế hoạch mà phải hài hòa với chiến lược phát triển chung

của tổ chức

1.2.2 Yêu cầu đối với đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân

lực trong nền kinh tế thị trường

Hiện nay, quá trình Đổi mới công tác lập kế hoạch nói chung đã có những

bước tiến lớn, với rất nhiều các nội dung đã được ứng dụng trong hiệu quả trong

thực tiễn như kế hoạch mang tính chiến lược, kế hoạch có sư tham gia, kế hoạch

gắn với nguồn lực Cùng với xu thế này, quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch

PTNNL cần đáp ứng các yêu cầu sau:

1.2.2.1 Kế hoạch hóa mang tính chiến lược

Nội dung của bản kế hoạch theo mô hình cũ bao gồm nhiều chỉ tiêu chi tiết, toàn diện, tuy vậy nó chủ yếu là mang tính tác nghiệp, cụ thể hoá các chỉ tiêu chung của tổ chức bằng các chỉ tiêu cụ thể tới các bộ phận Điều này không phù hợp với

cơ chế thị trường đặc biệt trong bối cảnh các tổ chức hội nhập ngày càng sâu rộng với thế giới Bản kế hoạch phải tiếp cận theo hướng mới, đó là: kế hoạch phải giảm phần định lượng, tăng phần định tính, kế hoạch phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược dài hạn – trung hạn, trên cơ sở đánh giá đúng thực chất xuất phát điểm, chứ không nên quá chú trọng đến điều hành sự vụ hàng năm

(i) Khái niệm:

Kế hoạch hóa mang tính chiến lược là quá trình hình thành viễn cảnh, soạn thảo các mục tiêu trong đó tập trung chủ yếu vào mục tiêu ưu tiên và tìm kiếm giải pháp phát triển trong tương lai dài hạn, theo hướng có hiệu quả và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường Đây là quá trình tổng hợp bao gồm các phân tích đánh giá, lựa chọn để tạo dựng khung hướng dẫn chung cho hành động của địa phương trong tương lai về: phương pháp xác định mục tiêu, lựa chọn mục tiêu ưu tiên, đưa ra những cách thức phân bổ nguồn lực khan hiếm một cách có hiệu quả để thực hiện mục tiêu đặt ra Để làm được điều đó, quá trình lập kế hoạch chiến lược là một lộ trình có sự tham gia của nhiều bên, từ việc xác định thực trạng của vấn đề là

ta đang ở đâu, cho tới việc xác định các mục tiêu chúng ta muốn đạt tới trong tương lai Kế hoạch hóa mang tính chiến lược là những nỗ lực để đưa ra các quyết định với sự chọn lựa tốt nhất các giải pháp và hành động để đạt được mục tiêu Kế hoạch hóa mang tính chiến lược thực chất là việc tư duy theo một logic chiến lược xuyên suốt từ việc xác định thực trạng của vấn đề là ta đang ở đâu cho tới việc xác định các mục tiêu chúng ta muốn đạt tới trong tương lai

Nội dung cụ thể của tầm nhìn chiến lược đó là cần phải trả lời được những câu hỏi: Hiện nay chúng ta đang đứng ở đâu? chúng ta muốn đi tới đâu? (các mục tiêu chiến lược) trong tương lai; Làm thế nào để đi tới? (cách đi tối ưu cho việc đạt được các mục tiêu ấy) và làm thế nào để biết đã đi tới (các tiêu chuẩn, giám sát đánh giá)

(ii) Yêu cầu của lập kế hoạch chiến lược:

- Về thực chất hoạt động: Cần chủ động thiết lập các mối quan hệ để hướng tới tương lai, xác định mục tiêu và tìm kiếm giải pháp phát triển nhân lực Phải đảm bảo bản kế hoạch được tổ chức quyết định trên cơ sở không phá vỡ khung định hướng chung của cấp trên

- Về căn cứ chính cho kế hoạch: bản kế hoạch cần đảm bảo các nội dung sau: Đánh giá tiềm năng, các yếu tố nguồn lực và thực trạng phát triển của tổ chức, Dự báo các yếu tố, môi trường bên trong, bên ngoài, xác định các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức tác động đến khả năng khai thác và huy động nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu trước mắt cũng như dài hạn của tổ chức

- Về nội dung chính của kế hoạch: phải đảm bảo hướng tới tương lai trung và dài hạn, trên cơ sở xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức Nội dung này phải phản ánh rõ nét quá trình ra quyết định mang tính hệ thống dựa trên các vấn

đề quan trọng, các mục tiêu ưu tiên và kết quả của công tác theo dõi, đánh giá

- Về quy trình soạn lập: phải đảm bảo đáp ứng sự biến động của điều kiện môi trường và khả năng khai thác nguồn lực, trên cơ sở xem xét toàn diện các đặc trưng của tổ chức

- Về giải pháp nguồn lực: phải chủ động đảm bảo việc khai thác, huy động

và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của các bên liên quan (cả trong và ngoài tổ chức)

- Về phương pháp xây dựng và điều kiện áp dụng: phải đảm bảo phát huy sự tham gia của nhiều bên trong quá trình soạn lập kế hoạch, vai trò chủ động, sáng tạo của bản thân tổ chức Để thực hiện hiệu quả các nội dung này, cần xây dựng cơ chế phù hợp nhằm phân cấp, giao quyền tự chủ cho tổ chức (đặc biệt với các tổ chức công) đối với các nội dung về ngân sách, nhân lực, cơ cấu tổ chức…

Hình 1.1 Quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.2.2.2 Kế hoạch hóa theo kết quả đầu ra

(i) Khái niệm:

Theo OECD, quản lý theo kết quả là một phương thức quản lý tập trung vào hiệu lực thực hiện của kế hoạch, chính sách và việc đạt được đầu ra, kết quả hay tác động của kế hoạch, chính sách đó

Trong phương thức quản lý theo kết quả, vấn đề quan trọng nhất chính là đánh giá được mức độ thực hiện các KH, chính sách và đưa kết quả thành cơ sở để phân bổ ngân sách Để có cơ sở cho việc phân tích, đánh giá, người ta xây dựng Mô hình lôgíc về chuỗi kết quả (result chain) của KH, chính sách đó

Chuỗi kết quả được hợp thành từ các kết quả đạt được trong một khung thời gian cụ thể và gắn kết với nhau theo một mối quan hệ logic nhân - quả

Trong đó,

- Đầu vào (input) là những nguồn lực, như tiền, nhân lực và vật lực, được tổ

chức thực hiện chính sách sử dụng để thực hiện các hoạt động và từ đó tạo nên kết quả

- Hoạt động (activities) là quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo ra các

sản phẩm cuối cùng ở đầu ra

- Đầu ra (outputs) là loại hàng hóa, dịch vụ hay sản phẩm cụ thể mà do các

cơ quan, đơn vị tạo ra và cung cấp cho xã hội trong quá trình thực hiện chính sách Đầu ra chính là phương tiện trung gian để chính sách có thể đạt được mục tiêu đề ra

- Kết quả (outcomes) là các tác động, ảnh hưởng đến cộng đồng (chủ ý hoặc

không chủ ý) từ quá trình tạo ra một đầu ra hoặc nhóm các đầu ra Kết quả kế hoạch (dự kiến) là mục tiêu của tổ chức cố gắng đạt được thông qua việc mua sắm các đầu

ra Các kết quả có thể được xem xét theo mức độ ảnh hưởng đến các bên lien quan trong trung hạn

Nguồn lực

đầu vào

Các hoạt động

- Tác động (impacts) là những kết quả mang tính chất dài hạn nhờ việc đạt

được các kết quả trung hạn nói trên Đây cũng chính là việc đạt được đến những mục tiêu cuối cùng của một kế hoạch, chính sách

Quản lý kết quả hoạt động là công tác quản lý tổ chức dựa trên và chú trọng vào kết quả hoạt động, coi đó là một khái niệm quan trọng Quản lý kết quả hoạt động bao gồm:

- Gắn kết giữa chiến lược với mục tiêu và lập kế hoạch cho các đầu ra/kết quả dự kiến và các hành động

- Gắn việc phân bổ nguồn lực với việc lập kế hoạch đạt được đầu ra và kết quả - các ưu tiên

- Xác định mục tiêu, đo lường chỉ số và báo cáo kết quả đạt được

- Chú trọng đến việc quản lý và rút kinh nghiệm từ các kết quả hoạt động đã được cải thiện

- Tăng cường tính trách nhiệm và tính minh bạch

Một khi được xây dựng và triển khai phù hợp, phương thức quản lý theo kết quả cho phép các tổ chức công có thể xây dựng bản kế hoạch hiệu quả; đồng thời tạo ra tính minh bạch cao hơn trong việc thực thi chức năng quản lý nhà nước Nó cũng cho phép tiếp cận tốt hơn đến các thông tin về kết quả hoạt động vốn rất cần thiết để tăng cường năng lực xây dựng chính sách và cung ứng dịch vụ của chính phủ Nó cũng thiết lập nên những cơ chế để trao đổi về kết quả với báo chí, các bộ ngành, và với người dân

(ii) Yêu cầu:

- Điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công là tất cả mọi người đều phải

tham gia, vì thế rất cần phải tạo ra được một văn hóa và môi trường cho phép sự tham gia; tức là một quá trình phát triển kết hợp cả từ trên xuống và từ dưới lên Đây là một quá trình tốn kém thời gian và đòi hỏi tính trách nhiệm cao để xác lập một môi trường cởi mở giữa các nhà quản lý và lãnh đạo của tổ chức;

- Tổ chức cần có khả năng xác định được liệu tổ chức đó có đáp ứng được yêu cầu của các bên hữu quan và người dân hay không: đánh giá được qui trình hiện

tại đang vận hành tốt đến đâu; cung cấp được thông tin sao cho các quyết định đưa

ra là có bằng chứng khách quan chứ không chỉ dựa trên cảm tính; nhận thức được những vấn đề vướng mắc là gì, cần hoàn thiện ở đâu, và liệu những nỗ lực hoàn thiện đó có thực sự có tác dụng hay không;

- Lãnh đạo của tổ chức phải có cam kết sâu sắc trong việc xây dựng hệ thống

kế hoạch theo kết quả, đây chính là nhân tố quan trọng, quyết định thành công của công tác lập kế hoạch Bên cạnh đó, lãnh đạo của tổ chức cũng cần phải cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết, dưới dạng bố trí đủ thời gian, sự trao đổi và đào tạo cũng như thu hút sự tham gia của nhân viên trong việc xây dựng hệ thống và áp dụng nó trong thực tế là rất cần thiết;

- Quản lý theo kết quả phải gắn với lập kế hoạch chiến lược Người quản lý cao nhất cần chuyển tải rõ ràng, nhất quán về tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng chiến lược của tổ chức đến cho cán bộ, nhân viên và các bên hữu quan, đồng thời thu hút họ tham gia vào cả quá trình Sự giao tiếp hữu hiệu phải mang tính đa chiều, kết hợp từ trên xuống, từ dưới lên và theo chiều ngang, trong và giữa các tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường bên ngoài;

- Quản lý theo kết quả là một quá trình không ngừng, chứ không phải là một

sự kiện diễn ra một lần, và cần có thời gian Nó cần được triển khai từng bước, bắt đầu từ qui mô nhỏ và không nên quá phức tạp Hệ thống sẽ phát triển qua kinh nghiệm và có thể thích nghi theo từng tình huống cụ thể Đối với quá trình lập kế hoạch theo kết quả thì cần xây dựng một quy trình phù hợp làm nền tảng và sau đó cần không ngừng hoàn thiện, tránh áp đặt một mô hình cụ thể của các tổ chức khác;

- Đo lường kết quả hoạt động là một bộ phận hoặc một phần không thể thiếu của hệ thống quản lý theo kết quả Chính vì vậy, bộ phận theo dõi, đánh giá cần hết sức được chú trọng trong bản kế hoạch theo kết quả Đo lường kết quả phải đảm bảo cân đối, toàn diện để có được một cái nhìn tổng quan về kết quả hoạt động

(iii ) Quan hệ với quản lý theo chiến lược

Để đạt được mục tiêu cuối cùng của quản lý theo kết quả, tức là đạt được tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và mục tiêu trước mắt của tổ chức, điều thiết yếu là những

kết quả hoạt động được đo lường phải rút ra từ kế hoạch chiến lược của tổ chức Quản lý theo kết quả sử dụng các thông tin về kết quả hoạt động để giúp việc thực hiện kế hoạch chiến lược theo đúng con đường đã vạch ra và đảm bảo năng lực của

tổ chức trong việc thực hiện phần còn lại của kế hoạch Mối quan hệ giữa quản lý theo kết quả và lập kế hoạch chiến lược được thể hiện cụ thể ở các nội dung sau:

- Quản lý theo kết quả gắn việc lập kế hoạch chiến lược với lập kế hoạch công tác thường ngày

- Quản lý theo kết quả chủ yếu cung cấp thông tin về quá khứ, trong khi lập

dự toán ngân sách, lập kế hoạch chiến lược và phân tích chính sách lại chủ yếu quan tâm đến tương lai

- Quản lý theo kết quả cho ta một cơ sở và manh mối về những gì sẽ xảy ra trong tương lai Các qui trình hướng về tương lai đòi hỏi phải có kỹ năng dự báo và nhận định mà bản thân hệ thống quản lý theo kết quả không thể tự cung cấp

1.2.2.3 Kế hoạch hóa dựa vào nguồn lực

Để thực hiện được chiến lược của mình, tổ chức cần phải có nguồn lực, bao gồm cả nguồn lực vật chất, tài chính, con người và thể chế Trong lập kế hoạch trước đây, các nhà kể hoạch của tổ chức thường chỉ quan tâm đến nguồn lực tài chính đặc biệt là nguồn ngân sách (đối với các tổ chức khu vực công) Tuy vậy, giữa kế hoạch và ngân sách vẫn chưa có sự gắn kết thực sự, dẫn đến mục tiêu kế hoạch đề ra nhưng không có hoặc không đủ nguồn lực để thực hiện Điều này làm

kế hoạch bị xem nhẹ, tình trạng kế hoạch treo diễn ra phổ biến, trong khi nguồn lực vốn đã hạn hẹp lại bị dàn trải, hiệu quả đầu tư thấp Muốn kế hoạch thực sự là công

cụ hữu hiệu để quản lý nhà nước thì kế hoạch phải gắn với nguồn lực, trong đó không chỉ nguồn lực vật chất và tài chính, mà tất cả các nguồn lực khác về con người, xã hội, thể chế cũng phải được phát huy tối đa

(i) Khái niệm

Xác định cân đối nguồn lực là việc xác định các ràng buộc trên phạm vi chung của tổ chức, tạo khuôn khổ cho việc xác định các giải pháp thực hiện, đảm bảo gắn kết mục tiêu, chỉ tiêu với nguồn lực và các cân đối mục tiêu với các đầu ra khác trên phạm vi chung của tổ chức

Thông thường, các nhà lập kế hoạch có thể chia nguồn lực (hay nói rộng hơn

là tiềm năng nguồn lực) làm 2 nhóm: Nhóm nguồn lực vật chất và nhóm nguồn lực phi vật chất Nguồn lực vật chất bao gồm: nguồn gắn với đất và không gắn với đất nguồn gắn với đất, đó là: tự nhiên, đất đai, cơ sở hạ tầng , nguồn không gắn với đất bao gồm: vốn, lao động Các nguồn lực phi vật chất gồm có: các yếu tố lịch sử, chính trị, xã hội, vốn nhân lực, thể chế chính sách Nội dung xây dựng cân đối nguồn lực phải đảm bảo cân đối tổng thể của các yếu tố kể trên, phục vụ cho sự phát triển chung của tổ chức

(ii) Yêu cầu:

- Nội dung cân đối phải được xem xét thận trọng và lồng ghép trong toàn bộ các khía cạnh của công tác lập kế hoạch về nội dung, quy trình, phương pháp và tổ chức bộ máy

+ Nội dung lập kế hoạch: Nội dung lập kế hoạch phải đảm bảo phần đánh giá thực trạng, dự báo năm kế hoạch và phần theo dõi đánh giá Làm tốt các nội dung này là tiền đề vững chắc về nguồn lực cho quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu, giúp phân phối nguồn lực phù hợp, tránh tình trạng dàn trải, thiếu trọng tâm hoặc thiếu giám sát trong phân phối nguồn lực

+ Quy trình kế hoạch: Nội dung cần lưu ý trong quy trình kế hoạch đó là thông tin về nguồn lực Các thông tin này phải đảm bảo công khai và minh bạch, xuyên suốt các giai đoạn của công tác lập kế hoạch Điều này đảm bảo việc gắn kết nguồn lực với các giải pháp, tạo cho tổ chức tính chủ động trong triển khai kế hoạch sau này

+ Phương pháp kế hoạch: các phương pháp kế hoạch phải đảm bảo sự tham gia trên tất cả các khâu của quá trình nguồn lực: huy động nguồn lực cho quá trình phát triển, phân bổ nguồn lực theo giải pháp, cân đối nguồn lực…

- Cần có cái nhìn toàn diện, cân bằng khi xem xét các nguồn lực: Các nguồn lực phải được xác định một cách rõ ràng, tăng cường kiểm soát xu hướng ngân sách của các đơn vị và tổng thể chung của tổ chức Thực hiện phân bổ những hoạt động

ưu tiên trong từng giai đoạn, cần có cân nhắc cụ thể về các hoạt động trong ràng buộc chặt chẽ về nguồn lực

- Đảm bảo công tác lập kế hoạch phải dựa trên các cơ chế, chính sách về nguồn lực một cách vững chắc Trong đó, thể hiện rõ những hoạt động nào sẽ được đảm bảo

từ các nguồn lực nhà nước, những hoạt động nào được đảm bảo bằng các nguồn lực từ khu vực tư nhân và cách thức để có được nguồn lực đó Nếu không đủ nguồn lực cũng như cơ chế huy động nguồn lực không vững chắc, cần xem xét lại mục tiêu và hoạt động trong bản kế hoạch nhằm đảm bảo kế hoạch trở thành hiện thực

- Chú trọng đến việc phân bổ hợp lý nguồn lực với quy trình xác định ưu tiên, đảm bảo các nguyên tắc cốt lõi của quá trình quản lý hiện đại: đảm bảo tính nguyên tắc và hệ thống trong sử dụng nguồn lực tổng thể, đảm bảo hiệu quả phân bổ theo

ưu tiên chiến lược và đảm bảo hiệu quả hoạt động (sử dụng nguồn lực tiết kiệm nhất

mà vẫn đạt được các kết quả đã cam kết)

(iii) Hệ thống kế hoạch dựa vào nguồn lực và kế hoạch theo kết quả đầu ra:

Hệ thống kế hoạch dựa vào nguồn lực và kế hoạch theo kết quả đầu ra được thể hiện trong mô hình rất thành công trên thế giới là Thẻ điểm cân bằng Đây là công cụ phân tích bổ sung cho các thước đo nguồn lực tài chính truyền thống, theo

đó giúp tổ chức đo lường kết quả hoạt động tổng hợp từ các khía cạnh nguồn lực khác nhau Kết quả có thể được đo theo một cách cân đối nhằm đưa ra một cách nhìn toàn diện, tránh được mọi quan điểm bóp méo

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Yếu tố tài chính: chú trọng đến các vấn đề tài chính như tính tiết kiệm, hiệu quả, phù hợp ngân sách, yếu tố năng suất…

- Yếu tố học hỏi và phát triển: nhìn vào năng lực tương lai của tổ chức và tính đến cả năng lực không ngừng học hỏi qua việc rút kinh nghiệm để thay đổi, cải tiến suy nghĩ và hành động một cách chiến lược và chủ động

- Yếu tố quy trình nội bộ: thể hiện cách nhìn bên trong tổ chức thông qua các mặt nhân sự, quy trình, cơ cấu Nó bao gồm cả khuôn khổ quản lý nguồn nhân lực, năng lực, hành vi tổ chức, văn hóa tổ chức, các giá trị, thủ tục và thực hành

- Yếu tố khách hàng: thể hiện cách nhìn bên ngoài tổ chức thông qua quan điểm cho rằng các bên hữu quan của tổ chức, chính phủ, người dân nói chung và môi trường bên ngoài, đều có tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức

1.2.2.4 Kế hoạch hóa có sự tham gia

(i) Khái niệm

Phương pháp lập kế hoạch có sự tham gia là một hướng đổi mới quan trọng

và thiết thực, nó là một cách tiếp cận nhằm bảo đảm cho bản kế hoạch được lập nên

có cơ sở vững chắc và bảo đảm tính thực thi Lập kế hoạch có sự tham gia đối với tổ chức là một phương pháp tiếp cận mới nhằm huy động sự đóng góp của các bên liên quan trong xác định các vấn đề cần ưu tiên trong quá trình phát triển, lập kế hoạch

và cùng tham gia để giải quyết các vấn đề đã xác định

- Sự tham gia được thể hiện thông qua quá trình tư vấn ý kiến, thể hiện thái

độ và những mối quan tâm của họ đối với kế hoạch Đó là cơ hội các bên liên quan

có thể bày tỏ ý kiến của mình, tạo ảnh hưởng đến việc ra quyết định Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với một tổ chức

Hình 1.3 Sự tham gia của các bên liên quan trong xây dựng kế hoạch

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Các bên có liên quan: Sơ đồ trên cho thấy các tổ chức thực hiện sự can thiệp vào các hoạt động phát triển bao gồm: Nhà nước, các cộng đồng, cá nhân có liên quan, ngoài ra các tổ chức quốc tế kể cả các tổ chức phi chính phủ cũng đóng góp vai trò là một yếu tố tham gia quản lý phát triển Các tổ chức thực hiện chức năng quản lý phát triển thực hiện sự tham gia của mình theo những nội dung khác nhau, vấn đề quan trọng trong quản lý phát triển là: thứ nhất, thể chế hóa sự tham gia của mỗi bộ phận trong quá trình tham gia quản lý phát triển; thứ hai, tạo dựng

cơ chế gắn kết hợp lý giữa các bộ phận này với nhau nhằm tạo ra hiệu ứng cao nhất đối với hoạt động phát triển

(ii) Các hình thức tham gia

Các hình thức thực hiện sự tham gia của các bên trong lập kế hoạch bao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục bắt đầu từ tham gia theo từng chức năng, nhiệm vụ cho tới sự tham gia hoàn toàn Theo mức độ và tính chất tham gia, có thể liệt kê một

số hình thức chủ yếu sau:

- Tham gia với hình thức cung cấp thông tin: Đây là hình thức mà mỗi nhân viên của tổ chức tham gia thông qua việc trả lời các câu hỏi do các nhà quản lý và nhà chuyên môn đặt ra về các hoạt động PTNNL Hình thức này có tính phổ biến rộng rãi, thành phần tham gia được mở rộng và có vai trò quan trọng giúp cho các nhà lãnh đạo có được hệ thống thông tin tổng hợp, đồng bộ để sàng lọc và ra các quyết định chính xác Tuy vậy, đối tượng tham gia vẫn mang tính bị động bởi họ chỉ biết trả lời câu hỏi của các nhà lãnh đạo theo các câu hỏi định trước mà chưa có sự phù hợp với từng đối tượng và hoàn cảnh

- Tham gia với hình thức tham khảo ý kiến: Đây là hình thức mà mỗi nhân viên được hỏi ý kiến, được hội ý, được trình bày quan điểm của mình cho các chuyên gia và các nhà quản lý về một vấn đề có liên quan đến quá trình xây dựng và

tổ chức thực hiện kế hoạch Phạm vi và đối tượng của hình thức này hẹp hơn và được áp dụng trong trường hợp không đủ thời gian tập hợp toàn thể cộng đồng hoặc đối với một số hoạt động đòi hỏi chuyên môn sâu hơn Hình thức tham gia này nhằm đảm bảo cho các quyết định nhận được sự đồng tình của cộng đồng Tuy vậy, những vấn đề có thể gặp phải trong hình thức này là: các nhà chuyên môn sẽ nhận được những ý kiến tư vấn trái ngược nhau do người được tham khảo ý kiến đứng trên góc độ đem lại lợi ích cho mình chứ không phải cho toàn bộ tổ chức Hơn nữa,

có thể những quyết định cuối cùng lại bị mâu thuẫn với những ý kiến được tham khảo Vì vậy, điểm quan trọng khi thực hiện hình thức này là nên lựa chọn những đối tượng hỏi ý kiến một cách hợp lý, có những thông tin phản hồi hay giải thích cụ thể cho các đối tượng hỏi ý kiến sau khi quyết định được ban hành

- Tham gia vì lợi ích: Đây là hình thức mà mỗi nhân viên được đóng góp nguồn lực cá nhân để thực hiện các hoạt động, dự án trong khuôn khổ kế hoạch phát triển và được hưởng lợi ích từ sự đóng góp đó Đây là hình thức có thể xem xét để

mở rộng vì nó đảm bảo cho đối tượng tham gia được hưởng lợi ở mức cao nhất Nếu lợi ích càng chính đáng và càng lớn thì càng khuyến khích và động viên được các bên liên quan tham gia Nhược điểm cơ bản của hình thức này là các bên liên quan có thể theo lợi ích trước mắt mà không quan tâm tới lợi ích tổng thể của tổ chức

- Tham gia vì nhiệm vụ: Đây là hình thức mà mỗi nhân viên được gắn quyền lực trách nhiệm hay vị trí cụ thể trong từng giai đoạn, từng công việc của toàn bộ hoạt động phát triển Tính chất của sự tham gia này là tạo nên quyền lực cụ thể cho các bên liên quan, thể hiện sự phân cấp và trao quyền trong việc: lựa chọn mục tiêu, phân bổ nguồn lực, tổ chức thực hiện, quyền giám sát và kiểm tra, quyền sở hữu và

sử dụng… Tác dụng chủ yếu của hình thức này là tăng được trách nhiệm, tính tự chủ của các bên liên quan và tổ chức trong việc giải quyết các công việc cụ thể

- Tham gia tương hỗ: Đây là tổng hợp của các hình thức tham gia kể trên, nó đảm bảo lợi ích cho các bên có liên quan Sự tham gia này có tác dụng tương hỗ lẫn nhau

và mang tính tích cực cũng như lan tỏa để đảm bảo sử dụng triệt để sức mạnh của tất cả các bên

(iii) Yêu cầu

Sự tham gia của các bên liên quan trong lập kế hoạch PTNNL của tổ chức bảo đảm cho các quyết định và thực thi kế hoạch đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Biến mỗi nhân viên trở thành chủ thể của quá trình lựa chọn và ra các quyết định kế hoạch Điều đó bảo đảm cho các kế hoạch phướng vào mục tiêu phục vụ sự phát triển chung của tổ chức và nguồn nhân lực, đáp ứng nguyện vọng của mỗi nhân viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho họ được hưởng lợi nhiều nhất từ các hoạt động phát triển

- Biến mỗi nhân viên trở thành chủ thể quản lý thực hiện kế hoạch Điều này đảm bảo khả năng huy động tối đa các nguồn lực phục vụ quá trình phát triển, bảo đảm nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả cao nhất, theo đúng tiến độ triển khai của các hoạt động PTNNL Nhân viên được tham gia quản lý thì họ sẽ nhận thức được yêu cầu phát triển chung từ đó trách nhiệm của họ được nâng cao Đây là cơ

sở để tổ chức thực hiện các hoạt động đầu tư nhằm PTNNL đúng hướng và hiệu quả trên cơ sở phát huy cao trí tuệ và sự đóng góp của mọi thành viên trong tổ chức

- Biến mỗi nhân viên trở thành chủ thể sử dụng các thành quả của kế hoạch Điều này đảm bảo tính bền vững, hiệu quả trong sử dụng kết quả của hoạt động phát triển

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố khách quan

1.3.1.1 Các định hướng đổi mới kế hoạch:

Các định hướng đổi mới kế hoạch thể hiện những bước phát triển trong khoa học quản lý cũng như công tác kế hoạch hóa Các định hướng này, đòi hỏi mỗi tổ chức, cá nhân phải không ngừng tự điều chỉnh, cập nhật nhằm xây dựng được một bản kế hoạch phù hợp với đặc thù quản lý là đối tượng nguồn nhân lực với các yêu cầu ngày càng phức tạp Đồng thời, cập nhật kế hoạch theo những định hướng mới chính là cơ sở để tổ chức quản lý có hiệu quả, khai thác tốt các nguồn lực và đặc

biệt là sử dụng nguồn nhân lực để hoàn thành cao nhất các mục tiêu đã đề ra

1.3.1.2 Hoàn thiện cơ chế quản lý:

Đối với một tổ chức nói chung hay tổ chức công nói riêng, việc hoàn thiện

cơ chế có ảnh hưởng hết sức rõ rệt đến quá trình kế hoạch Ứng với mỗi cơ chế quản lý, đòi hỏi phải có một hệ thống tổ chức, quy trình và nguồn nhân lực phù hợp Quá trình đổi mới cơ chế quản lý đòi hỏi công tác lập kế hoạch PTNNL phải theo sát và hỗ trợ cho việc hoàn thiện cơ chế quản lý thông qua xây dựng nguồn nhân lực

với số lượng, chất lượng và cơ cấu hợp lý

1.3.1.3 Đổi mới của nền kinh tế:

Quá trình đổi mới nền kinh tế đòi hỏi công tác lập kế hoạch PTNNL phải bám sát yêu cầu của thị trường Đặc biệt với một tổ chức công, đối tượng phục vụ là đông đảo công chúng, các đối tượng có liên quan rất lớn thì yêu cầu đổi mới kế hoạch lại đặt ra ngày càng cấp thiết Quá trình đổi mới này phải nhằm trang bị các phương pháp, quy trình kế hoạch mới nhằm ứng phó linh hoạt với đòi hỏi của các

yếu tố thị trường

1.3.2 Các nhân tố chủ quan

1.3.2.1 Tư duy và cam kết của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo tổ chức luôn đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của quá trình lập và đặc biệt là quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch Nếu không có sự hậu thuẫn từ lãnh đạo cấp trên thì chủ trương đổi mới công tác lập kế hoạch không triển

khai được Bên cạnh đó, quá trình đổi mới tuy mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, nhưng bước đầu có thể có những ảnh hưởng tới thói quen đã trở thành lối mòn trong quá trình quản lý tổ chức của nhà lãnh đạo Chính vì vậy, nếu không có quyết tâm của nhà lãnh đạo ghi nhận sự đổi mới công tác kế hoạch là vì sự phát triển chung để có thể chỉ đạo các đơn vị cấp dưới kiên quyết đi theo cách làm mới thì quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch sẽ mất đi ý nghĩa và mục đích của nó và sẽ bị thất bại

1.3.2.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng Do vậy, khi đổi mới công tác lập kế hoạch, phải luôn đảm bảo bám sát và thực hiện hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức Thông thường, các tổ chức không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau Các mục tiêu này phải được coi là nền tảng của đổi mới công tác lập kế hoạch, nhằm xây dựng hệ thống giải pháp tối ưu Đặc biệt, với các mục tiêu dài hạn mang tính chiến lược của tổ chức, quá trình đổi mới cần được xem xét cho phù hợp với những mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ

sở cân đối với các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức

1.3.2.3 Môi trường hoạt động của tổ chức

Những thay đổi trong môi trường hoạt động của tổ chức về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học – kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và

là cơ sở để xây dựng giải pháp kế hoạch nhằm ứng phó hiệu quả với những thay đổi

và tình huống không chắc chắn của môi trường hoạt động Do vậy, trong quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch cần hết sức lưu tâm tới sự tác động của môi trường hoạt động của tổ chức Cụ thể, cần xem xét, đánh giá một cách toàn diện và khách quan các yếu tố thuộc về môi trường hoạt động, từ đó nhận ra các yếu tố thúc đẩy

và trở lực đối với công tác lập kế hoạch để đưa ra các giải pháp đổi mới phù hợp 1.3.2.4 Mô hình kế hoạch hóa được lựa chọn

Quá trình đổi mới công tác lập kế hoạch chịu ảnh hưởng sâu sắc của mô hình

kế hoạch hóa mà tổ chức lựa chọn Một mô hình kế hoạch hóa phù hợp sẽ có tác dụng thúc đẩy hoạt động tổ chức, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức

1.3.2.5 Nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài lực, vật lực)

Trong quá trình đổi mới, công tác lập kế hoạch phải dựa trên nền tảng các nguồn lực hiện có của tổ chức Bất cứ nội dung đổi mới nào cũng phải được cân nhắc kỹ lưỡng khi đối mặt với vấn đề sự khan hiếm của các nguồn lực Các nguồn lực này bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị, khoa học công nghệ… Sự thành công của quá trình đổi mới phụ thuộc rất lớn vào việc sử dụng và điều phối các yếu tố nhân lực, tài lực, vật lực một cách linh hoạt và phù hợp

1.4 Sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nhân lực tại Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước

1.4.1 Khái quát về những đặc điểm cơ bản của Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước

1.4.1.1 Lịch sử phát triển

Ngày 29/6/1995, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 361/QĐ-TTg thành lập Ban Chuẩn bị tổ chức Thị trường chứng khoán giúp Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho việc xây dựng thị trường chứng khoán ở Việt Nam Ban Chuẩn bị tổ chức thị trường chứng khoán có nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán; Soạn thảo Nghị định của Chính phủ về thành lập UBCKNN; Chuẩn bị cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ quản lý nhà nước, quản lý thị trường, kinh doanh về chứng khoán; Hợp tác với các nước và tổ chức quốc

tế trong việc tổ chức thị trường chứng khoán ở Việt Nam; Đây là bước đi có ý nghĩa rất quan trọng nhằm thúc đẩy quá trình hình thành thị trường chứng khoán, làm tiền đề cho

sự ra đời cơ quan quản lý nhà nước với chức năng hoàn chỉnh và đầy đủ hơn

Ngày 28/11/1996, UBCKNN được thành lập theo Nghị định số 75/CP của Chính phủ, là cơ quan thuộc Chính phủ thực hiện chức năng tổ chức và quản lý Nhà nước về chứng khoán và thị trường chứng khoán Việc thành lập cơ quan quản lý thị trường chứng khoán trước khi thị trường ra đời là bước đi phù hợp với chủ trương xây dựng và phát triển thị trường chứng khoán ở Việt Nam, có ý nghĩa quyết định cho sự ra đời của thị trường chứng khoán sau đó hơn 3 năm

Với vị thế là cơ quan quản lý chuyên ngành về chứng khoán và thị trường chứng khoán, UBCKNN có vai trò rất quan trọng trong việc chuẩn bị các điều kiện

cho sự ra đời của thị trường chứng khoán, đồng thời tổ chức và quản lý nhà nước về chứng khoán và thị trường chứng khoán với mục tiêu chính là tạo môi trường thuận lợi cho việc huy động vốn cho đầu tư phát triển, đảm bảo cho thị trường chứng khoán hoạt động có tổ chức, an toàn, công khai, công bằng và hiệu quả, bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của các nhà đầu tư

1.4.1.2 Chức năng nhiệm vụ

UBCKNN thực hiện một số chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn chủ yếu sau:

- UBCKNN là cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính, thực hiện chức năng tham mưu, giúp Bộ trưởng Bộ Tài chính quản lý nhà nước về chứng khoán và thị trường chứng khoán; trực tiếp quản lý, giám sát hoạt động chứng khoán và thị trường chứng khoán; quản lý các hoạt động dịch vụ thuộc lĩnh vực chứng khoán, thị trường chứng khoán theo quy định của pháp luật

- Trình Bộ trưởng Bộ Tài chính để trình Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định: (i) Các dự án luật, dự thảo nghị quyết của Quốc hội, dự án pháp lệnh,

dự thảo nghị quyết của Uỷ ban Thường vụ Quốc hội; dự thảo nghị định của Chính phủ;

dự thảo quyết định của Thủ tướng Chính phủ về chứng khoán và thị trường chứng khoán; (ii) Chiến lược, quy hoạch, chương trình mục tiêu quốc gia, chương trình hành động, đề án, dự án quan trọng về chứng khoán và thị trường chứng khoán

- Trình Bộ trưởng Bộ Tài chính xem xét, quyết định: (i) Dự thảo thông tư và các văn bản khác về chứng khoán và thị trường chứng khoán; (ii) Kế hoạch phát triển thị trường chứng khoán hàng năm

- Ban hành văn bản hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ, văn bản quy phạm nội bộ, văn bản cá biệt thuộc phạm vi quản lý của UBCKNN

- Tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch,

kế hoạch, chương trình, dự án, đề án thuộc lĩnh vực chứng khoán và thị trường chứng khoán sau khi được cấp có thẩm quyền ban hành hoặc phê duyệt

- Tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán

- Cấp, gia hạn, đình chỉ, thu hồi giấy phép, giấy chứng nhận liên quan đến hoạt động chứng khoán và thị trường chứng khoán; chấp thuận những thay đổi liên quan đến hoạt động chứng khoán và thị trường chứng khoán

- Quản lý, giám sát hoạt động của các Sở Giao dịch chứng khoán, Trung tâm Giao dịch chứng khoán, Trung tâm Lưu ký chứng khoán và các tổ chức phụ trợ…

- Thanh tra, giám sát, xử lý vi phạm hành chính và giải quyết khiếu nại, tố cáo trong hoạt động chứng khoán và thị trường chứng khoán

1.4.1.3 Cơ cấu tổ chức

UBCKNN có 15 đơn vị thuộc và trực thuộc, trong đó có 13 tổ chức hành chính thực hiện chức năng quản lý nhà nước và 02 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Nghiên cứu khoa học & Đào tạo chứng khoán, Tạp chí Chứng khoán

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức của UBCKNN

Nguồn: Vụ Tổ chức cán bộ

1.4.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực

Về các điểm tích cực của nguồn nhân lực: Hiện tại, về số lượng trong nguồn nhân lực cơ bản đáp ứng được yêu cầu quản lý thị trường, cơ cấu nguồn nhân lực trẻ Đội ngũ cán bộ, công chức của UBCKNN có trình độ chuyên môn cao và tương đối đồng đều; khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh trong đó nhiều cán bộ được đào tạo chuyên môn tài chính và các chương trình sau đại học ở nước ngoài

Về các điểm hạn chế của nguồn nhân lực:

- Về số lượng: Đội ngũ cán bộ, công chức còn mỏng, số lượng hạn chế so với đối tượng quản lý của thị trường chứng khoán hiện đang tăng dần cả về khối lượng

và tính phức tạp Tỷ lệ chuyển việc cao do tính linh hoạt của thị trường tài chính (chuyển từ khối quản lý tới các thành viên của thị trường)

- Về chất lượng: Đội ngũ cán bộ trẻ (kiến thức phần lớn được trang bị trên ghế nhà trường) còn hạn chế về kinh nghiệm trong quản lý thực tế của thị trường

+ Cơ cấu theo giới tính: tỷ lệ nữ giới có xu hướng ngày càng tăng trong UBCKNN, làm giảm số lượng lao động thực tế so với biên chế tại các đơn vị

+ Cơ cấu theo ngạch: do cơ cấu nhân lực theo độ tuổi trẻ, chưa đủ điều kiện

để thi nâng ngạch chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp Số lượng công chức giữ ngạch từ chuyên viên chính trở lên thấp, gây khó khăn cho việc lập nhiều đoàn thanh/ kiểm tra thị trường cùng lúc

+ Cơ cấu theo vị trí công việc đảm nhiệm: Số lượng công chức trong các đơn

vị chức năng còn khá cao trong khi đó đội ngũ công chức tại các đơn vị chuyên môn (đảm nhiệm vai trò thanh tra, giám sát thị trường) còn hạn chế

1.4.2 Sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước

(i) Xuất phát từ bối cảnh thị trường chứng khoán đang phát triển hết sức mạnh mẽ đặt ra các yêu cầu và nhiệm vụ mới hết sức cấp bách:

Thị trường chứng khoán 6 tháng đầu năm 2015 tiếp tục được củng cố và phát triển Cụ thể: Giá trị vốn hóa thị trường chứng khoán đạt gần 31,1% GDP (tăng 9,3% so với cùng kỳ năm 2014); giá trị giao dịch tăng 9,7% so với cùng kỳ năm