Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của Công ty trực thăng miền Nam giai đoạn 2012 - 2020

Tác giả xin cam đoan đề tài “Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của công ty Trực thăng miền Nam giai đoạn 2012-2020” là do chính tác giả thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Khoa: Cảng Hàng Không

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ CỦA CÔNG TY TRỰC THĂNG

MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2012-2020

Giảng viên hướng dẫn: ThS Hoàng Trung Dũng Sinh viên thực hiện: Vòng Minh Yến

Mã số SV: 0850010149 Lớp: Quản trị Cảng 2 – Khóa 2

Tp Hồ Chí Minh, năm 2012

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Khoa: Cảng Hàng Không

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ CỦA CÔNG

TY TRỰC THĂNG MIỀN NAM

GIAI ĐOẠN 2012 -2020

MSSV: 0850010149 Lớp: Quản trị Cảng 2 – Khóa 2

Tp Hồ Chí Minh, năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Học viện hàng không Việt Nam đã tận tình giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng cho quá trình thực hiện khóa luận

Thứ đến, tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy Th.S Hoàng Trung Dũng đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận này

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Công ty trực thăng miền Nam - VNHS đã tạo điều kiện thuận lợi khi tôi thực tập tại đơn vị Xin cảm ơn: Anh Trần Minh Tiến (Trưởng phòng thương mại VNHS), Chị Nguyễn Kim Lan (Phòng đào tạo huấn luyện VNHS) và các anh chị tại đơn vị thực tập đã hỗ trợ thông tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình thực tập tại công ty

Kính chúc quý thầy cô trường Học viện hàng không Việt Nam dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các anh, chị trong công ty Trực thăng miền Nam dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc

Xin chân thành cảm ơn

Tp.HCM, ngày…, tháng…, năm 2012

Sinh viên thực hiện

Ký và ghi rõ họ tên

Vòng Minh Yến

LỜI CAM ĐOAN

Qua quá trình thực tập tại công ty Trực thăng miền Nam với sự giúp

đỡ nhiệt tình của các anh chị tại công ty và giáo viên hướng dẫn đã giúp tác giả

hoàn thành khóa luận này Tác giả xin cam đoan đề tài “Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của công ty Trực thăng miền Nam giai đoạn 2012-2020” là do chính tác giả thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân

tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Tp.HCM, ngày…, tháng…, năm 2012

Sinh viên thực hiện

Ký và ghi rõ họ tên

Vòng Minh Yến

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, ngày…, tháng…, năm 2012

Giảng viên hướng dẫn

Ký và ghi rõ họ tên

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

Khóa luận đáp ứng yêu cầu của Khóa luận cử nhân

Tp.HCM, ngày…, tháng…, năm 2012

Giảng viên hướng dẫn

Ký và ghi rõ họ tên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN iii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ xi

DANH MỤC SƠ ĐỒ xii

MỞ ĐẦU xiii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Lý do chọn đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của khóa luận 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 5

2.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh 5

2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh 5

2.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược 6

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

2.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

2.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10

2.2 Tổng quan về loại hình kinh doanh dịch vụ bay dầu khí 18

2.2.1 Khái quát về dịch vụ bay bằng trực thăng 18

2.2.2 Khái quát về dịch vụ bay dầu khí 20

2.2.3 Đặc điểm của dịch vụ bay dầu khí 20

2.2.4 Vai trò của dịch vụ bay dầu khí 21

2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ bay dầu khí 21

2.3 Các nghiên cứu đã thực hiện liên quan đền đề tài 21

2.4 Quy trình nghiên cứu 23

2.5 Phương pháp nghiên cứu 23

2.5.1 Phương pháp nghiên cứu sơ cấp 23

2.5.2 Phương pháp nghiên cứu thứ cấp 24

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ TẠI CÔNG TRỰC THĂNG MIỀN NAM 25

3.1 Tổng quan về công ty Trực thăng miền Nam 25

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

3.1.2 Phạm vi kinh doanh và sản phẩm dịch vụ 29

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 34

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 38

3.2.1 Môi trường vĩ mô 38

3.2.2 Môi trường vi mô 40

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

3.3 Phân tích môi trường bên trong 49

3.3.1 Lợi thế cạnh tranh 49

3.3.2 Thị phần dịch vụ bay dầu khí của VNHS 52

3.3.3 Các nguồn lực 52

3.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 60

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ CHO CÔNG TY TRỰC THĂNG MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2012-2020 62

4.1 Căn cứ xây dựng chiến lược 62

4.1.1 Dự báo về sự phát triển của thị trường 62

4.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu 63

4.1.3 Định hướng chiến lược của VNHS 63

4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho VNHS 64

4.2.1 Các nhóm chiến lược chính rút ra từ ma trận SWOT 65

4.2.2 Lựa chọn ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 66

4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 69

4.3.1 Chiến lược phát triển thị trường 69

4.3.2 Chiến lược cạnh tranh 70

4.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 72

4.4 Hướng nghiên cứu mở rộng 76

4.5 Kiến nghị 77

4.5.1 Kiến nghị đối với chính phủ 77

4.4.1 Kiến nghị đối với công ty Trực thăng miền Nam 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

Phụ lục 1 80

Phụ lục 2 83

Phụ lục 3 84

Phụ lục 4 85

Phụ lục 5 86

Phụ lục 6 87

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT Tên viết tắt Tên đầy đủ

1 AIR TAXI Dịch vụ vận tải hàng không theo yêu cầu

11 QCHK-KT3 Quy chế khai thác Trực thăng thương mại

DANH MỤC BẢNG

3.6 Bảng số lượng phi công dự kiến của VNHS giai đoạn 2010 -2015 53

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

3.3 Tỷ lệ doanh thu giữa bay dầu khí và bay dịch vụ tại VNHS 36 3.4 Doanh thu dịch vụ bay dầu khí của VNHS từ năm 2007 đến 2011 36 3.5 Doanh thu bay du lịch – dịch vụ của VNHS từ năm 2006 đến 2010 37

DANH MỤC SƠ ĐỒ

và thách thức trên thương trường Do đó, chiến lược kinh doanh ngày càng có ý nghĩa quan trọng nó quyết định sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp Hoạt động bay dầu khí là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù có tầm quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của ngành hàng không chung và ngành dầu khí quốc gia Đây là lĩnh vực hoạt động khá nhạy cảm trước sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội trong và ngoài nước Vì thế, lĩnh vực này luôn được quan tâm và kiểm tra chặt chẽ từ các bên hữu quan Trước quá trình hội nhập kinh tế đất nước ngày càng sâu rộng, yêu cầu đặt ra cho công ty Trực thăng miền Nam là phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình để có thể hoạt động và phát triển một cách an toàn, bền vững trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập từng bước nâng cao uy tín, thương hiệu và năng lực vận chuyển trực thăng trên thị trường quốc tế

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Trong nhịp sống hiện đại, thời gian, thời cơ là tài sản vô giá, vì vậy việc đi lại được bảo đảm bằng sự phục vụ an toàn, tin cậy, cơ động nhanh, tiết kiệm thời gian luôn được nhiều đối tượng khách hàng nhắm đến Trong bối cảnh nhu cầu đi lại cơ động ở phân khúc thị trường hàng không chung ngày càng tăng, thì đây được xem là thời cơ thuận lợi cho việc phát triển các loại hình dịch vụ bay Với tốc độ phát triển nhanh chóng của ngành hàng không thì sự ra đời và phát triển của loại hình dịch vụ bay đã góp phần tạo nên sự sôi nỗi cho hoạt động hàng không chung

Bên cạnh đó, hiện nay ngành Dầu khí đang thực hiện chiến lược tăng tốc phát triển, toàn ngành đang nỗ lực đẩy mạnh việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí trên khắp thềm lục địa Việt Nam cũng như nhiều khu vực khác nhau trên thế giới Dầu khí Việt Nam đang trở thành một lĩnh vực đầu tư sôi động, nhiều tập đoàn dầu khí lớn có kế hoạch đầu tư và mở rộng hoạt động tại Việt Nam đây là cơ hội mở rộng hợp tác đầu tư kinh doanh giữa các công ty trong và ngoài nước cũng

là điều kiện thuận lợi để thúc đẩy sự phát triển của hoạt động thăm dò dầu khí

Sự năng động của ngành hàng không và dầu khí tạo tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ của các dịch vụ dầu khí mà trong đó phải kể đến là dịch vụ bay phục vụ hoạt động khai thác và thăm dò dầu khí đây là mảng kinh doanh hấp dẫn hứa hẹn đem lại nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, hoạt động trong lĩnh vực này thật không

dễ dàng, bởi bên cạnh những rào cản của pháp luật và an ninh quốc phòng, việc khai thác dịch vụ bay đòi hỏi năng lực điều hành quản lí chuyên nghiệp và khả năng tài chính dồi dào để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt

Dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi nữa thì mục đích của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất một cách lâu bền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được với phần nguồn lực huy động sử dụng cho các lợi ích đó Trong điều kiện

biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Để có thể tồn tại, bắt buộc tất cả các doanh nghiệp phải có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động.Thách thức đặt ra ở đây là làm cách nào để doanh nghiệp có thể vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai tốt đẹp? Vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng là cơ sở đem lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình Nó đóng vai trò định hướng hoạt động tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trước sự biến động của thị trường giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

1.2 Lý do chọn đề tài

Công ty trực thăng miền Nam (VNHS) được đánh giá là công ty hàng đầu về cung cấp dịch vụ trực thăng phục vụ bay thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam Với lợi thế cạnh tranh lớn, truyền thống kinh nghiệm lâu năm, cơ sở hạ tầng đầy đủ, đội ngũ phi công dày dặn kinh nghiệm VNHS phục vụ thành công nhiều chiến dịch khoan của các tập đoàn, công ty dầu khí lớn trong và ngoài nước tiếp tục nổi trội và khẳng định vai trò quan trọng trong lĩnh vực bay dầu khí tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á Bên cạnh đó, “năng lực bề dày” trong bay phục vụ nền công nghiệp dầu khí của đất nước cùng với hệ thống chất lượng an toàn, trong nhiều năm qua VNHS đã thuyết phục các đối tác bằng một loạt hợp đồng bay trong nước phục vụ khai thác và thăm dò dầu khí

Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh đầy biến động, sự thành công trước mắt không đồng nghĩa với sự phát triển bền vững trong tương lai Vì, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển

như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu thị trường làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định Là một doanh nghiệp, thực tế đòi hỏi VNHS phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, nó có ý nghĩa đảm bảo sự phát triển bền vững và quyết định sự

thành công của VNHS trong tương lai Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ bay dầu khí của công ty Trực thăng miền Nam giai đoạn

2012 -2020” với mong muốn góp phần giúp VNHS có bước đi vững chắc trong quá

trình phát triển của công ty

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm, đặc trưng, quy trình, lựa chọn chiến lược

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh về dịch vụ bay dầu khí tại VNHS

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến dịch vụ bay dầu khí của VNHS

- Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh về dịch vụ bay dầu khí cho VNHS trong giai đoạn 2012 – 2020 và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược giúp công ty bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

- Trên cơ sở các thông tin, số liệu thu thập được tại công ty đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu của khoa học kinh tế như: phương pháp thống kê, mô tả,

so sánh, phân tích, tổng hợp…kết hợp nghiên cứu các báo cáo và tài liệu có liên quan để đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ bay dầu khí tại VNHS

- Bên cạnh đó, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến của một số chuyên gia am hiểu về lĩnh vực bay dầu khí tại VNHS Sau đó, tiến hành phân tích những ý kiến tham khảo được bằng các công cụ trong xây dựng chiến lược như: IFE, EFE, SWOT, QSPM

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu về tình hình hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bay dầu khí tại VNHS (vì đây là lĩnh vực khai thác chính của VNHS chiếm đến 99% doanh thu của công ty)

- Thời gian nghiên cứu: được chia thành 2 giai đoạn Trong đó, giai đoạn 1 là khoảng thời gian được thực tập tại công ty bắt đầu từ 13/02/2012 đến 30/03/2012 Giai đoạn 2, là quá trình phát triển đề tài dựa trên những cơ sở nghiên cứu ở giai đoạn 1 được tiến hành từ 18/04/2012 đến 18/05/2012

1.6 Kết cấu của khóa luận

Kết cấu của khóa luận được chia thành bốn phần chính gồm:

Chương 1 Giới thiệu

Chương 2 Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 3 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ bay dầu khí tại công ty Trực

thăng miền Nam

Chương 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh về dịch vụ bay dầu khí tại công ty Trực

thăng miền Nam giai đoạn 2012 -2020

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 2.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

2.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong

quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Từ thập kỉ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,

Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrew là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The cencept of Corporate Strategy” Theo ông chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng

“Chiến lược là việc tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của một tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại

hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:

“Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hành động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo.”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phát thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điểu khiển chúng nằm đạt đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng trong quản trị doanh nghiệp

2.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất

Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thới kì và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của donah nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định tính hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lí và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế nắm bắt

cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã chứng kiến không

ít người gia nhập thương trường kinh doanh với số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hay chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc cWhỉ thấy cục

bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp trước sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu

tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

2.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức của doanh nghiệp có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện các chiến lược riêng của mình, và đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Theo đó chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành ba cấp

- Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát định hướng phát triển cho công ty Đây là chiến lược cơ bản nhất định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại và bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Vạch ra những mục đích mục tiêu của công ty cần phải theo đuổi Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

- Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU – Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp cơ sở tập trung vào việc quản lí và hoạt động của một lĩnh vực kinh doanh

cụ thể đồng thời xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng

và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách Một chiến lược cấp cơ sở đúng tất yếu cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp

- Cấp chức năng: đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể, tập trung theo từng chức năng và lĩnh vực kinh doanh

2.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể được chia thành 3 giai đoạn

a) Giai đoạn phân tích

 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược

Bước đầu tiên và là tiền đề quan trọng của quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp là xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược

- Tầm nhìn: chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh

nghiệp hướng tới Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát triển mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được Như vậy, tầm nhìn là cái đích mà doanh nghiệp hướng tới, nó đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Tầm nhìn ngày càng trở nên quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh Vai trò của tầm nhìn chiến lược được thể hiện ở chỗ:

Thứ nhất, tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh nghiệp

Thứ hai, nó gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp, và duy trì những năng lực cốt lõi đó

Thứ ba, tầm nhìn là phương tiện tốt nhất để kích thích hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp, nó hỗ trợ việc liên kết hoạt động của con người theo một hướng duy nhất

- Sứ mạng: (hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp

thể hiện triết lí kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài Xây dựng bản tuyên bố về sứ nạng doanh nghiệp là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong xây dựng chiến lược, tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa

chọn chiến lược cho doanh nghiệp Khi điều kiện thay đổi, có thể điều chỉnh sứ mạng chiến lược Sứ mạng chiến lược là cơ sở để xác định mục tiêu

- Mục tiêu: xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi

“Chúng ta muốn đi đến đâu?” Thực chất mục tiêu là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mạng thành hiện thực Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp và các mục tiêu đưa ra cần phải dựa theo nguyên tắc SMART

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược cần phải tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

 Môi trường bên ngoài: là tất cả các yếu tố, lực lượng, thể chế…nằm bên

ngoài doanh nghiệp mà ta không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp cần phải làm gì để nắm bắt được các cơ hội và đầy lùi được thách thức từ môi trường kinh doanh Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát, và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh

- Môi trường vĩ mô: môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động

của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát, điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của doanh nghiệp Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số và kĩ thuật công nghệ

Môi trường

kinh tế

Môi trường chính trị, luật pháp

Môi trường

văn hóa, xã hội

Môi trường công nghệ

Áp lực khách hàng

Doanh nghiệp

và đối thủ cạnh tranh

- Môi trường vi mô: so với môi trường vĩ mô, môi trường vi mô có phạm vi

nhỏ hơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp chứa đựng những cơ hội và thách thức trực tiếp quyết định đến khả năng thành công của doanh nghiệp Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvad có 5 yếu tố cơ bản tác động tạo nên sức ép cho một ngành đó là: nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô ta có sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động lên doanh nghiệp

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “ Quản trị chiến lược", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, tr.62

Tóm lại phân tích môi trường bên ngoài là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài trên cơ sở đó có các chiến lược phù hợp và quyết định quản trị hợp lí

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài chúng ta sẽ lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh để nhận diện rõ cơ hội và thách thức đang

đặt ra cho doanh nghiệp Sau đó sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để tóm tắt và đánh giá về các tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước

- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 2: xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng hợp các mức phân loại này bằng 1,0

- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Yếu tố thuộc môi

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

bên ngoài doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “ Quản trị chiến lược", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, tr.281

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe

dọa hiện tại trong môi trường Nói cách khác chiến lược của doanh nghiệp tận dụng

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các mối đe dọa có thể có từ bên ngoài Tổng số điểm bằng 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được nguy cơ từ bên ngoài

 Môi trường bên trong: hay còn gọi là môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô luôn đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, khi những yếu tố này có tác động gần như nhau đến các doanh nghiệp thì yếu tố mang tính quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp chính là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp đó Phân tích nội bộ doanh nghiệp để từ đó xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực cụ thể Dựa trên cơ sở đó xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp, kiểm tra)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như: lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân sự, tài chính, công nghệ…)

Về mục tiêu, việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện

ra những điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực và hoạt động của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Sau khi phân tích môi trường bên trong ta sử dụng Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiến trình phát triển một

ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm phân

loại 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Yếu tố thuộc môi

trường bên trong Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “ Quản trị chiến lược", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, tr.282

Tổng số điểm quan trọng có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đên cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

b) Giai đoạn xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ, cũng như những điểm mạnh điểm yếu từ môi trường bên trong để làm căn cứ cân nhắc để xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích SWOT được hình thành bằng cách tổng hợp kết quả tử thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động, là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

Để phát triển chiến lược dựa trên bảng phân tích SWOT chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Môi trường

bên ngoài DN

Môi trường bên trong DN

Bảng 2.3 Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

từ nội bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu từ

nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng

từ môi trường bên ngoài DN

Liệt kê những cơ hội quan trọng

từ môi trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược

ST

Các kết hợp chiến lược

WT

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “ Quản trị chiến lược", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, tr.280

Nhóm phương án chiến lược được hình thành

- Chiến lược S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược W-T là kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ bằng cáchkhắc phục các điểm yếu của doanh nghiệpđể làm giảm nguy cơ từ môi trường bên ngoài

c) Giai đoạn lựa chọn chiến lược

 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

- Chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường

- Chiến lược lựa chọn phải phủ hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lí của ban giám đốc

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân

sự của doanh nghiệp

 Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bằng việc sử dụng công cụ kết hợp, vô số chiến lược khả thi đã được hình thành Vì có nhiều chiến lược được lập ra nên doanh nghiệp không thể thực hiện hết tất cả các chiến lược đó mà phải chọn ra một số chiến lược tốt nhất để thực hiện Có nhiều cách để lựa chọn ra chiến lược tốt nhất để thực hiện mà công cụ sử dụng khá phổ biến hiện nay để hỗ trợ cho việc lựa chọn chiến lược đó là ma trận QSPM

Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào đã phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp nhằm hình thành chiến lược ở giai đoạn 2 để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu cảu mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước

- Bước 1: liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận các EFE

và IFE

- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): không hấp dẫn =1, ít hấp dẫn

=2, khá hấp dẫn =3, rất hấp dẫn =4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược

có thể thay thế

- Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS)

- Bước 6: cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng để lựa chọn thực hiện

Bảng 2.4 Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Phân loại (2)

Các chiến lược lựa chọn

Số điểm hấp dẫn

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “ Quản trị chiến lược", NXB ĐH Kinh tế quốc dân, tr.290

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức và thực hiện chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thương trường kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định

Và với chiến lược được lựa chọn doanh nghiệp phải tiến hành triển khai và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến lược của doanh nghiệp thành hiện thực

2.2 Tổng quan về loại hình kinh doanh dịch vụ bay dầu khí

2.2.1 Khái quát về dịch vụ bay bằng trực thăng

Dịch vụ bay bằng trực thăng là loại hình hoạt động hàng không chung, sự ra đời và phát triển của loại hình dịch vụ này góp phần tạo nên sự đa dạng và phong phú cho ngành hàng không Theo điều 198, chương IX, luật hàng không dân dụng Việt Nam năm 2006, số 66/2006/QH11 ngày 29/06/2006 thì hoạt động hàng không chung là hoạt động sử dụng tàu bay để thực hiện các chuyến bay trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, xây dựng và các lĩnh vực kinh

tế khác, phục vụ tìm kiếm, cứu nạn, cấp cứu, cứu hộ, y tế, nghiên cứu khoa học, văn hóa, thể thao, đào tạo, huấn luyện, bay hiệu chuẩn, đo đạc, chụp ảnh, quay phim, bay phục vụ nhu cầu cá nhân và các hoạt động bay dân dụng khác không nhằm mục đích vận chuyển công cộng hành khách, hành lí, hàng hóa, bưu phẩm, bưu kiện, thư

a) Những ưu điểm khi sử dụng dịch vụ bay bằng trực thăng

- Linh hoạt: máy bay trực thăng hay máy bay lên thẳng là một loại phương

tiện bay có động cơ, hoạt động bay bằng cánh quạt, có thể cất cánh, hạ cánh thẳng đứng, có thể bay đứng trong không khí và thậm chí bay lùi Thực tế máy bay trực thăng có thể đến bất cứ nơi nào chỉ cần bãi đáp có kích thước lớn gấp rưỡi đường kính cánh quạt là nó đều có thể hạ cánh và cất cánh được Khả năng cơ động linh hoạt của máy bay trực thăng làm cho loại máy bay này là không thể thay thế được

- Nhanh chóng và tiện lợi: với ưu điểm về khả năng linh hoạt trong hoạt động

tại các sân bay địa phương theo yêu cầu với những điều kiện đáp ứng hạn chế, do

đó mạng đường bay rộng hành khách sẽ rút ngắn được thời gian làm thủ tục và chờ đợi tại các sân bay

b) Vai trò của dịch vụ bay bằng trực thăng

- Trong quân sự: bay bằng trực thăng là hoạt động rất quan trọng trong lĩnh

vực quân sự của lực lượng không quân và quân đội nói chung: vừa là loại máy bay vận tải thuận tiện vừa là loại máy bay chiến đấu rất hiệu quả khi xảy ra chiến tranh Ngày nay, máy bay trực thăng được sử dụng để tăng cường việc huấn luyện trong không quân nhằm đảm bảo hoạt động an ninh quốc phòng

- Trong lĩnh vực giao thông vận tải: có vai trò rất lớn trong vận tải hàng không

đường ngắn, trong các điều kiện không có đường lăn, sân bay và để chở các loại hàng hóa cồng kềnh, siêu trường, siêu trọng vượt quá kích thước khoang hàng bằng cách treo dưới thân

- Trong đời sống thường nhật: dịch vụ bay bằng trực thăng còn có rất nhiều

công năng trong đời sống thường nhật, nó được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của một số hành khách đòi hỏi thời gian vận chuyển nhanh, cơ động trong các mục đích cứu thương, cứu nạn, du lịch, thể thao và rất nhiều các ứng dụng khác

- Trong nền kinh tế quốc dân: nhu cầu bay dịch vụ bằng trực thăng ngày càng

gia tăng trong các lĩnh vực như thăm dò và khai thác dầu khí, du lịch, quay phim, chụp ảnh Việc phát triển tốt loại hình dịch vụ bay bằng trực thăng sẽ phát huy tối

đa hiệu quả ở mỗi lĩnh vực và góp phần vào sự phát triển nền kinh tế quốc dân

Ngày nay bay dịch vụ đã trở nên phổ biến tại nước ta Tuy vậy, ngành kinh doanh dịch vụ bay bằng trực thăng vẫn là loại hình kinh doanh đặc thù đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn tài chính dồi dào, trình độ kỹ thuật, đội ngũ quản lí chuyên môn cao và những yêu cầu về cơ sở vật chất trang thiết bị nhà ga Theo Luật hàng không dân dụng Việt Nam số 66/2006/QH11 ngày 29/06/2006 quy định những điều kiện hoạt động hàng không chung như: tàu bay, giấy chứng nhận người khai thác tàu bay, giấy phép kinh doanh hàng không chung…nhằm duy trì sự kiểm soát của nhà nước vào lĩnh vực này

2.2.2 Khái quát về dịch vụ bay dầu khí

Bay phục vụ dầu khí là một loại hình hoạt động của dịch vụ dầu khí Theo Luật dầu khí ngày 06/07/1993 thì “Dịch vụ dầu khí” là các hoạt động liên quan đến thăm dò, phát triển mỏ và khai thác dầu khí do nhà thầu phụ tiến hành

Trong sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp dầu khí nước ta Những năm qua, các dịch vụ đảm bảo cho hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi nói chung và dịch vụ bay dầu khi nói riêng đang giữ một vị trí và vai trò rất quan trọng trong hoạt động vận chuyển nhân lực, vật tư, khí tài đảm bảo cho hoạt động khai thác của các giàn khoan và các tàu khoan thăm dò…

2.2.3 Đặc điểm của dịch vụ bay dầu khí

Dịch vụ bay phục vụ dầu khí là một loại hình dịch vụ bay biển SHORE) phức tạp, vì thời tiết trên biển rất đa dạng, biến động, tốc độ gió lớn Khi thời tiết xấu, bất thường sẽ ảnh hưởng đến tầm nhìn của phi công, nhiều khi do khí

(OFF-áp trên biển thất thường máy bay có thể tụt độ cao Do đặc thù của các hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí là ngoài khơi nên đòi hỏi phi công phải có nhiều kinh nghiệm và kĩ thuật bay tốt nhằm đảm bảo các dịch vụ bay phục vụ cho hoạt động này luôn phải đáp ứng các yêu cầu rất cao về khả năng sẵn sàng phục vụ 24/24, kịp thời, nhanh gọn và đảm bảo an toàn, tiện nghi, sức khỏe cho người và hàng hóa trong quá trình vận chuyển

2.2.4 Vai trò của dịch vụ bay dầu khí

- Đối với các doanh nghiệp dầu khí: bay dầu khí là một thành phần quan trọng

trong hoạt động khai thác của các công ty dầu khí Bay dầu khígiúp các công ty dầu khí tìm kiếm thăm dò các mỏ dầu khí trong tương lai đồng thời giúp vận chuyển vật

tư, nhân công cho các hoạt động khai thác tại các mỏ dầu ở ngoài khơi

- Đối với nền kinh tế quốc gia: hoạt động bay dầu khí giúp tăng năng lực vận

chuyển trực thăng, phục vụ nền kinh tế đang tăng tốc Góp phân hỗ trợ sự phát triển của ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước – ngành công nghiệp dầu khí

2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ bay dầu khí

Cung cấp dịch vụ bay phục vụ dầu khí là lĩnh vực hoạt động đặc biệt trong ngành hàng không lẫn ngành dầu khí Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này phải tuân thủ những yêu cầu gắt gao của chính phủ được quy định chặt chẽ bởi những cơ sở pháp lí như: Luật hàng không dân dụng Việt Nam năm 2006, Luật dầu khí, Nghị định 76/2007/NĐ-CP về kinh doanh vận chuyển hàng không và hoạt động hàng không chung hay Quy chế khai thác trực thăng thương mại (QCHK–KT3)

Mặt khác, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì doanh nghiệp cũng chịu những tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nghiên cứu những ảnh hưởng của môi trường sẽ giúp doanh nghiệp có một cái nhìn đúng về lĩnh vực mà mình đang hoạt động

2.3 Các nghiên cứu đã thực hiện liên quan đền đề tài

Những nghiên cứu về mặt lí luận trong nước có thể kể đến như Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh, Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới và

TS Nguyễn Thanh Liêm… những tác phẩm này về cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược cho tương lai

Những công trình nghiên cứu ngoài nước, ngoài những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc Kenneth Andrew, Michael Porter, Fred David…còn có một số công trình

nghiên cứu khác như cuốn Stratergic Management của Colin White năm 2004, cuốn Coporate Strategy của Richard Lynch năm 2006… Những tác phẩm này là những

nghiên cứu về mặt lí luận chiến lược được phổ biến toàn cầu

Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể có kể đến như những bài khóa luận tốt nghiệp, thạc sĩ của các trường đại học về kinh tế Có thể kể đến như:

- Đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Việt Nam đến năm 2015”, Ngô Thanh Thảo, 2006

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh Giai đoạn 2007- 2010”, Nguyễn Thị Cẩm Nhung, 2006

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lí chuyển phát nhanh Fedex đến năm 2015”, Pham Minh châu, 02/2009

- Đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ hàng không sử dụng máy bay cánh bằng loại nhỏ của công ty bay dịch vụ hàng không giai đoạn 2011-2020”, Nguyễn Thị Trúc Quỳnh, 2011

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược Marketing cho công ty cổ phần vật tư Hậu Giang (HAMACO)”, Ca Duy Đạm, 2011

Quá trình nghiên cứu các đề tài trên đã hệ thống hóa lại cho tác giả khung lý thuyết, khái niệm về chiến lược kinh doanh Mỗi đề tài là một lĩnh vực khác nhau nhưng chúng có những đặc điểm chung là việc nghiên cứu được tiến hành bằng cách phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiêp từ đóhình thành chiến lược kinh doanh dựa trên những công cụ trong xây dựng chiến lược như: Ma trận EFE, IFE, SWOT, SPACE, QSPM Điều này cho thấy cách thức nghiên cứu

mà tác giả lựa chọn trong đề tài này là phù hợp theo phương pháp chung trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Phát hiện và nhìn nhận vấn đề

Lựa chọn chiến lược phù hợp Đề xuất các giải pháp thực

hiện chiến lược

2.4 Quy trình nghiên cứu

Nhằm đạt được những mục tiêu đề ra, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu của đề tài theo trình tự khoa học Từ đó, xác định các bước cụ thể cho quá trình tiến hành xây dựng chiến lược Sau đây là quy trình nghiên cứu đề tài của tác giả

Sơ đồ 2.2 Quy trình nghiên cứu

2.5 Phương pháp nghiên cứu

2.5.1 Phương pháp nghiên cứu sơ cấp

- Thiết kế nghiên cứu: Quá trình nghiên cứu sơ cấp của đề tài được tiến hành bằng cách tham khảo ý kiến của các chuyên gia đang công tác tại VNHS Trong đó, bảng tham khảo ý kiến các chuyên gia được thiết kế bằng việc liệt kê các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Các chuyên gia sẽ đánh giá sự tác động của từng yếu tố bằng cách cho điểm theo tiêu chí trong xây

dựng ma trận chiến lược (Bảng tham khảo ý kiến các chuyên gia và bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục)

- Mẫu và phương pháp chọn mẫu: để có sự đánh giá khách quan về vấn đề, bảng tham khảo ý kiến đánh giá tiến hành thu thập từ 7 chuyên gia tại các phòng ban khác nhau của VNHS

- Phương pháp phân tích số liệu: dựa trên cơ sở những ý kiến tham khảo thu thập được từ các chuyên gia, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, phân tích số liệu bằng các công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh như: EFE, IFE, SWOT, QSPM

2.5.2 Phương pháp nghiên cứu thứ cấp

Đề tài tập trung nghiên cứu các thông tin và số liệu thứ cấp trực tiếp thu thập được tại nội bộ công ty Trực thăng miền Nam như: kết quả hoạt động kinh doanh (2007-2011), số giờ bay thực hiện được, cơ cấu tổ chức, các đánh giá của công ty dầu khi, các bảng báo cáo về cạnh tranh

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành Nhìn nhận thực trạng của vấn đề đang nghiên cứu tiến hành tổng hợp, phân tích kết hợp với ý kiến tham khảo từ các chuyên gia về việc đánh giá các số điểm trong phân tích ma trận nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp với thực trạng hoạt động tại doanh nghiệp

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ BAY DẦU KHÍ TẠI CÔNG

TRỰC THĂNG MIỀN NAM 3.1 Tổng quan về công ty Trực thăng miền Nam

a) Khái quát về công ty Trực thăng Việt Nam

Tổng công ty trực thăng Việt Nam (VNH) trực thuộc Bộ Quốc Phòng là đơn

vị hàng đầu của Việt nam và khu vực trong các lĩnh vực khai thác máy bay trực thăng cho dịch vụ thăm dò, khai thác dầu khí, bay du lịch, bay tìm kiếm cứu nạn, bay MIA và các dịch vụ khác Tổng công ty trực thăng Việt Nam gồm 4 công ty con: Công ty trực thăng miền Nam (phạm vi hoạt động từ Đà Nẵng trở vào, trụ sở tại sân bay Vũng Tàu – Thành phố Vũng Tàu), Công ty trực thăng miền Bắc (trụ sở tại sân bay Gia Lâm – Hà Nội), Xí nghiệp Hải Âu (Thành phố Hồ Chí Minh) và công ty cổ phần Helitechco (Biên Hòa)

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ Tổng công ty trực thăng Việt Nam

Nguồn: VNH

- Công ty trực thăng miền Bắc:được thành lập tháng 5 năm 1989 và thành lập

lại tháng 4 năm1995, Công ty có nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp các loại hình bay dịch vụ trực thăng phục vụ nền kinh tế quốc dân và sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ công ích và nhiệm vụ quân sự khi Bộ Quốc phòng yêu cầu

- Công ty Hải Âu: là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Bay

dịch vụ Việt Nam – Bộ Quốc phòng Xí nghiệp Hải Âu bắt đầu hoạt động từ ngày 14-7-1997 với chức năng chính: Mua bán, cung ứng các trang thiết bị, vật tư, khí

Tổng công ty trực thăng Việt Nam

Công ty trực

thăng miền Bắc

Công ty trực thăng miền Nam Công ty Hải Âu

Công ty Helicopter