Báo cáo: Đánh giá về mức độ nhận thức thương hiệu Beeline của sinh viên khóa 45 trường ĐH Kinh Tế Huế

Báo cáo: Đánh giá về mức độ nhận thức thương hiệu Beeline của sinh viên khóa 45 trường ĐH Kinh Tế HuếBáo cáo: Đánh giá về mức độ nhận thức thương hiệu Beeline của sinh viên khóa 45 trường ĐH Kinh Tế Huế đánh giá được mức độ nhận thức thương hiệu Beeline của sinh viên khoá 45 trường ĐHKT Huế, từ đó đưa ra một số giải pháp cụ thể để nâng cao sự nhận biết của sinh viên đối với mạng di động Beeline trong thời gian tới.

Phần thứ nhất

cơ sở Lý luận chung

I Một vài vấn đề lý luận cơ sở

1 Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổchức doanh nghiệp Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là

tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất Vì thế việc nghiên cứu công tác tổchức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nóiriêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuấtdoanh nghiệp

Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốcdân làm đối tượng nghiên cứu, người ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu

tố lao động, đất đai và tư bản Đất đai và lao động được coi là yếu tố sản xuấtcội nguồn còn tư bản được coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá ở môn học kinh

tế quốc dân, khái niệm tư bản là tư sản hàng hoá, nghĩa là không được hiểu tưbản là vốn tiền tệ mà với nó người ta có thể thuê lao động để làm giàu Vớikhái niệm này tư bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa làtoàn bộ các tư liệu sản xuất cần thiết cho con người tạo ra nhằm làm giảm nhẹ

và tăng hiệu quả lao động của mình Như thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốcdân yếu tố tư bản bao gồm toàn bộ sản phẩm được sản xuất ra và được đưavào sử dụng trong quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thôngqua việc kết hợp chúng với yếu tố lao động và đất đai

Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệpđòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu.Sức lao động và đối tượng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải được kếthợp với nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp Song sự kết hợpcác yếu tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp được thực hiện không phải tựphát như quá trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kếhoạch, có sự điều khiển của con người Như thế có nghĩa là trong doanhnghiệp đã và cần phải có các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiệncác chức năng tổ chức kế hoạch hoá, điều khiển Vì lẽ đó mà về nguyên tắctrong môn học quản trị doanh nghiệp người ta không dừng ở việc chỉ xem xétnhân tố lao động một cách khái quát như ở góc độ nền kinh tế quốc dân màtiếp tục phân chia yếu tố lao động của con người thành hai loại hoạt động laođộng mang tính độc lập tương đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấpnhận) và lao động chỉ đạo (lãnh đạo, quản lý) Từ đây chúng ta hiểu các thuậtngữ lao động thực hiện, lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng

nghĩa Tương tự cũng cú sự đồng nghĩa khi sử dụng cỏc thuật ngữ lao độngquản trị, lao động lónh đạo hay lao động chỉ đạo Với quan niệm phõn chiacỏc yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp luụn luụn là kết quả của lao độngquản trị, nghĩa là nếu khụng cú lao động quản trị thỡ cỏc yếu tố trờn (lao độngchấp hành, tư liệu sản xuất và nguyờn vật liệu) khụng thể tham gia vào quỏtrỡnh sản xuất với đầy đủ ý nghĩa kinh tế được Trờn cơ sở đú sẽ hoàn toànhợp lý nếu trong mụn học quản trị doanh nghiệp chỳng ta phõn biệt giữa 4 yếu

tố sản xuất sau đõy:

1 Lao động quản trị (lónh đạo) cú chức năng quản trị, kế hoạch hoỏ, tổchức và kiểm tra quỏ trỡnh hoạt động, thực hiện hoạt động này chớnh là việcchuẩn bị ra cỏc quyết định

2 Lao động chấp hành (lao động cú tớnh chất khỏch thể)

3 Tư liệu lao động (cụng trỡnh, nhà xưởng, mỏy múc )

4 Đối tượng lao động (nguyờn liệu, vật liệu, nhiờn liệu )

Với cỏch phõn chia này cỏc nhõn tố sản xuất từ 4 ý trờn được gọi là cỏcnhõn tố khỏch thể, sự tham gia của chỳng vào quỏ trỡnh sản xuất trong doanhnghiệp chỉ cú thể thực hiện dưới sự tỏc động của nhõn tố thứ nhất là nhõn tốlao động quản trị Theo đú cú thể hệ thống hoỏ cỏc yếu tố sản xuất ở gúc độdoanh nghiệp Theo sơ đồ đơn giản dưới đõy: (sơ đồ trang bờn)

Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp việc phõn chia hoạt động lao độngcủa con người thành 2 yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản trị vàlao động thực hiện làm cơ sở cho cụng tỏc tổ chức doanh nghiệp và tổ chức

bộ mỏy quản trị doanh nghiệp núi riờng Tổ chức bộ mỏy quản trị doanhnghiệp trực tiếp đề cập đến nhõn tố chủ thể cũn tổ chức lao động lại liờn quanđến nhõn tố khỏch thể của quản trị doanh nghiệp

Các nhân tố sản xuất

động

Đối t ợngla

o

động

Kế hoạch hoá

Tổ chức

Kiểm tra Quản

trị

2 Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuấtcủa doanh nghiệp phải được diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theonhững sự điều chỉnh xác định Trật tự này trước hết phải được kế hoạch hoá

và sau đó được biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ chức Như vậy,chúng ta hiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động củadoanh nghiệp và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạođó

Trong mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt động đều phải được điều chỉnh, sựđiều chỉnh này tạo nên nội dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xácđịnh luôn duy trì ở doanh nghiệp Điều chỉnh thể hiện ở các mệnh lệnh củalãnh đạo doanh nghiệp và các tổ chức của nó Nếu được xác định một là docác hành động có tính lặp lại nhất định thì được gọi là điều chỉnh chung Điềuchỉnh chung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi đượcthực hiện nhiệm vụ của mình Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là trịđiều chỉnh chuyên biệt Điều chỉnh chuyên biệt đem lại cho những người cónhiệm vụ quản trị một quyền tự quyết lớn hơn Tính tồn đọng, tính quy luật vàtính lặp lại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi và có thể thực hiệnđiều chỉnh chung và do đó càng Ýt sự điều chỉnh đặc thù Tăng số lượng điềuchỉnh chung sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên vìtrong trường hợp này tất cả đã được điều chỉnh "từ trên" trên mỗi thành chỉđơn thuần như tổ chức thừa hành có tính cơ học chứ không có tính tự chủ củacon người Các khuôn mẫu vạch sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảmquyền ra quyết định của từng cá thể Khi có sự thay đổi của quá trình hoạtđộng có một lần điều chỉnh chung mới Điều chỉnh chung có ưu điểm là làmgiảm đơn hoá rất nhiều nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp và từ đó làm giảmnhẹ công việc cho các bộ phận quản trị và các nhà quản trị Tuy nhiên, điềuchỉnh chung mang nhược điểm cứng nhắc nên có nơi không có cách giảiquyết tối ưu một nhiệm vụ tổ chức theo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnhchuyên biệt có ý nghĩa hơn vì ở đó thiếu tính đồng dạng và tính quy luật Đâycũng là điều kiện thiền đề của việc sử dụng điều chỉnh chung

Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu của tổ chức doanh nghiệp nóichung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng Để đạt điều đó dướiđây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽphải được điều chỉnh chung Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cânđối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhưng không co giãn với hệ thốngchuyên biệt co giãn nhưng không ổn định Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉđặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn

ra trong không gian quyết định của những người có quyền quyết định

Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp được coi lànhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những người có nhiệm vụ tổ chức đã

"chuyển quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền

ra lệnh của bản thân họ" Đối tượng của tổ chức là hoạt động của toàn bộdoanh nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được tổchức

II Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

1 Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.

a Khái niệm tổ chức.

Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trịdoanh nghiệp nói riêng Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chứcnăng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làmnhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phâncông công việc cho từng cá nhân trong đơn vị Mỗi cá nhân có quyền hạn,trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện côngviệc được giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định được vai trò của mình trong

tổ chức Trong mét doanh nghiệp nó bao gồm tập thể người lao động và vácyếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, đểcác vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần được sắp xếp bố trítheo một trật tự, hướng đích

Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt độngtrong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dùa trên cơ sởcác quy tắc, quy định nhất định

b Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theotrật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng mối quan hệ của chúng

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

a Khái niệm

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổnghợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữacác bộ phận đó

Theo nguyên tắc hiệu quả thì trước hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu

tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải là bộ phận chuyên môn ở trình độnhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải dược sắp đặttheo một thứ tự đẳng cấp nhất định, mỗi cách sắp xếp đặt đó được gọi là một

hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp

b í nghĩa của cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức quản trị là hỡnh thức phõn cụng lao động trong lĩnh vựcquản trị, nú tỏc động đến quỏ trỡnh hoạt động của hệ thống quản trị Cơ cấu tổchức quản trị một mặt phản ỏnh cơ cấu sản xuất, một mặt nú tỏc động tớch cựctrở lại việc phỏt triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phộp chỳng ta tổ chức và

sử dụng hợp lý cỏc nguồn lực, nú cũng cho phộp chỳng ta xỏc định sơ mốitương quan giữa cỏc cụng việc cụ thể và những trỏch nhiệm, quyền hạn gắnliền vỡi những cỏ nhõn, phõn hệ của cơ cấu Nú trợ giỳp cho việc ra quyếtđịnh bởi cỏc thụng tin rừ ràng

Một cơ cấu tổ chức phự hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanhnghiệp và phự hợp với mụi trường kinh doanh, linh hoạt để thớch ứng với sựthay đổi của quỏ trỡnh sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thỡ nú tồn tại.Ngược lại, một cơ cấu cồng kềnh, kộm linh hoạt, hoạt động trỡ trệ sẽ cú tỏcđộng tiờu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nú phải đượcthay thế bằng một bộ mỏy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn

3 Cỏc kiểu cơ cấu bộ mỏy quản lý doanh nghiệp.

Cựng với sự phỏt triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản

lý kinh tế của nhà nước đó hỡnh thành nờn nhiều hỡnh thức tổ chức quản lýkhỏc nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những ưu nhược diểm nhấtđịnh và nú luụn luụn mang tớnh động dễ thay đổi cho phự hợp với sự thay thếcủa đối tượng quản lý

Trờn thực tế người ta khụng ỏp dụng một cỏch cứng nhắc một kiểu cơcấu nào đú mà thường cú sự kết hợp (hỗn hợp) một cỏch nhuần nhuyễn cỏchỡnh thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhược điểm của bộ mỏyquản lý và phỏt huy tối đa những ưu điểm của nú nhằm mục đớch cao cả là tốithiểu hoỏ chi phớ và tối đa hoỏ lợi nhuận

a Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)

Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến

Lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên vàmột cấp dưới, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đườngthẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sựtồn tại của doanh nghiệp.

Hình thức tổ chức này khá phổ biến ở thế kỷ XIX và chủ yếu được ápdụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuấtliên tục

* Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến là người lãnh đạothực hiện tất cả các chức năng và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống domình phụ trách mọi vấn đề được giải quyết theo kênh đường thẳng

Với những đặc điểm đó, cơ cấu này có những ưu và nhược điểm sau:+ Ưu điểm:

Là mệnh lệ được thi hành nhanh để thực hiện chế độ một thủ trưởng mỗicấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Tách biệt sẽnâng cao trách nhiệm, giải quyết nhanh hiệu quả các mâu thuẫn Người lãnhđạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của mỗi người dướiquyền

- Cơ cấu này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ chuyênsâu về các mặt quản trị

- Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành

- Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn được áp dụng đặc biệt với tổ, đội sảnxuất

b Cơ cấu trực tuyến tham mưu.

Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bảncủa cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mưu, giúpviệc cơ quan tham mưu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơquan này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đưa ra những ý kiến xâydựng để lãnh đạo tham khảo

Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mưu.

+ Ưu điểm:

- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và có các ưu điểm khác của

cơ cấu trực tuyến đơn giản

- Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vựcquản trị khác nhau

c Cơ cấu chức năng.

Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho cácđơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngườilãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhấtđịnh Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những ngườithừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo củadoanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo có chức năng khác nhau

Sơ đồ 3: Cơ cấu chức năng

+ Ưu điểm:

Kiểu cơ cấu này thu hút được cỏc chuyờn gia vào cụng tỏc lónh đạo, giảiquyết cỏc vấn đề chuyờn mụn một cỏch thành thạo, đồng thời giảm bớt gỏnhnặng về quản trị cho người lónh đạo doanh nghiệp

+ Nhược điểm:

Người lónh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải phối hợp cỏ hoạt độngcủa cỏc lónh đạo chức năng, nhưng do cụng tỏc quản trị lớn, người lónh đạokhú cú thể phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ dẫn đến tỡnh trạng ngườithừa hành hũng một lỳc cú thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chớ cỏc mệnhlệnh trỏi ngược nhau gõy rắc rối trong thực hiện của người thừa hành Nhưvậy ở cơ cấu này cú nhược điểm lớn nhất là đó vi phạm chế độ một thủtrưởng, sẽ gõy tỏc hại nghiờm trọng đến hoạt động quản trị

d Cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Để khắc phục những nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chứcnăng hiện nay kiểu cơ cấu liờn hợp (trực tuyến - chức năng) được ỏp dụngrộng rói cho cỏc doanh nghiệp

Ngườiưl nhưđạoưdoanhưnghiệpãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh

đạo chức năng A

Ng ời lãnh

đạo chức năng B

1 2 3

các cấp d ới

Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được giúp sức của cácngười lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định Người lãnh đạo doanhnghiệp vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm

vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộphận chức năng không có quyền ra trực tiếp theo những người thừa hành ởcác bộ phận sản xuất Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấutrực tuyến và chức năng song nó lại xuất hiện những nhược điểm mới là:

- Người lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyếtcác quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất

và các phòng ban chức năng)

- Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm chongười lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳngkhông ra được quyết định đúng đắn và kịp thời như mong muốn Người lãnhđạo doanh nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mưu giúp việc của mộtnhóm chuyên gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó Nhờ đó, người lãnh đạolợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cậnliên tục với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộphận thực hiện các chức năng quản lý

e Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trường.

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch

vụ, khách hàng hoặc thị trường cơ cấu này thường được sử dụng để đáp lạicác đe doạ và cơ hội bên ngoài rộng lớn

Nhiều tổ chức hoạt động trên địa bàn rộng, bán hàng cho thị trường trongnước và quốc tế, sử dụng phân chia phòng ban theo lãnh thổ Khi doanhnghiệp có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm đểtiết kiệm thời gian, doanh nghiệp sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng

Ng êi L§

TuyÕn 1 Ng êi L§TuyÕn A Ng êi L§TuyÕn B Ng êi L§TuyÕn 2

+ Ưu điểm:

- Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhucầu của những nhóm bên ngoài quan trọng

- Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài

- Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc

- Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch

- Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng pháttriển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con người hoặc qua

"giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau

Trong các tổ chức dùa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thểdiễn ra theo xu hướng sau

- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của cácđơn vị bên ngoài quan trọng

- Chậm về chất lượng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sỏnh với cỏcđối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng.

Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khỏch hàng - thị trường

f Cơ cấu kiểu ma trận

Cơ cấu này dựa trờn nguyờn tắc song trựng chỉ huy tức là một ngườiđồng thời cú hai tuyến cấp trờn Chẳng hạn quản đốc bỏn hàng ở miền tõy phụthuộc trực tiếp đồng thời giỏm đốc miền tõy và giỏm đốc bỏn hàng trụ sởchớnh đú là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp

Phó TGĐ phụ trách các dịch

vụ tài chính

Tr ởng ban

động cơ

Tr ởng vùng Châu Âu Tr ởng ban các công việc

chính phủ

Tr ởng ban

truyền động

Tr ởng vùng Bắc n ớc Mỹ Tr ởng ban các công việc cho

Tr ởng ban các công việc cho

tr ờng ĐA

Tr ởng ban các

dịch vụ chuẩn

đoán

Qu¶n lý chøc n¨ng B

Qu¶n lý chøc n¨ng C

Qu¶n lý chøc n¨ng D

III Những mụ hỡnh cơ bản trong việc phõn chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức

bộ mỏy quản lý doanh nghiệp.

1 Phõn chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.

Cỏch phõn chia này được thừa nhận trong thực tiễn nú bao quỏt tất cảnhững việc doanh nghiệp đang thực hiện, phõn chia bộ phận theo chức năng

là cỏch cơ bản được ỏp dụng rộng rói nhất trong việc tổ chức cỏc hoạt động và

nú xuất hiện ở hầu hết cỏc doanh nghiệp tại một cấp nào đú trong cơ cấu tổchức

Cỏch phõn chia này cú những ưu và nhược điểm sau:

+ Ưu điểm:

- Phản ỏnh logic cỏc chức năng

- Tuõn theo nguyờn tắc chuyờn mụn hoỏ ngành nghề

- Giữ được sức mạnh và uy tớn của cỏc chức năng chủ yếu

- Đơn giản hoỏ việc đào tạo

- Tạo ra cỏc biện phỏp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

+ Nhược điểm:

- Chỉ cú cấp cao nhất cú trỏch nhiệm về lợi nhuận

- Quỏ trỡnh chuyờn mụn hoỏ và tạo ra cỏch nhỡn quỏ hẹp đối với nhõnviờn chủ chốt

- Hạn chế sự phỏt triển của người quản lý chung

- Giảm sự phối hợp chức năng

Sơ đồ 7 : Phõn chia bộ phận theo chức năng

Chức năng

Marketing Chức năngkỹ thuật Chức năng sản xuất Chức năng tài chính

Giám đốc

Nhân sự

2 Phõn chia bộ phận theo lónh thổ.

Là phương phỏp khỏ phổ biến ở cỏc doanh nghiệp hoạt động trờn phạm

vi địa lý rộng Cỏc hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định được nhúmlại và giao cho một người quản lý

Sơ đồ 8: Phõn chia bộ phận theo lónh thổ

+ Ưu điểm:

Theo cỏch phõn chia này thỡ trỏch nhiệm được giao cho cấp thấp hơn.Chỳ ý nhiều hơn đến thị trường và những vấn đề địa phương, tăng cường sựkết hợp theo vựng, tận dụng được tớnh hiệu quả của cỏc hoạt động tại địaphương, cú sự thụng tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương.+ Nhược điểm:

- Cần nhiều người cú khả năng làm cụng việc tổng quản lý, vấn đề kiểmsoỏt của cấp quản lý cao nhất khú khăn hơn

3 Phõn chia bộ phận theo sản phẩm

Việc nhúm gộp cỏc hoạt động sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm cú vaitrũ ngày càng gia tăng trong cỏc doanh nghiệp cú quy mụ lớn với nhiều dõychuyền cụng nghệ Chiến lược này cho phộp ban quản trị cấp cao nhất traocỏc quyền hạn lớn hơn cho ban quản trị bộ phận theo cỏc chức năng sản xuấtbỏn hàng, dịch vụ và kỹ thuật cú liờn quan đến một sản phẩm hay dõy chuyền

Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính

Vùng phia

Tây

Vùng phía Nam

Vùng phía Bắc

Kế toán

Bán hàng Nhân sự Lãnh đạo

sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của ngườiquản lý mỗi bộ phận này.

+ Ưu điểm:

- Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm

- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp, khu vực cho phép phát triển

và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ

Sơ đồ 9: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.

+ Nhược điểm:

- Cần nhiều người có khả năng quản lý chung

- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấpquản lý cao nhất

Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộmáy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất

có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh, người quản lý phải xác địnhxem cách nào là "hay nhất" qua việc xem xét từng hoàn cảnh mà họ gặp phải.Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những người tham gia và cátính của họ Công nghệ được sử dụng các yếu tố trong và ngoài nước Ngườiquản lý cần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà ápdụng cho tổ chức của mình một cách hợp lý nhất

IV Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham mưu và sự phân chia quyền hạn trong tổ chức.

Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mưu là vô cùng quantrọng Người quản lý và người bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang hànhđộng trong một bộ phận trực tuyến hay tham mưu Nếu ở bộ phận tham mưu,công việc của họ là đưa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh lệnh,còn người lãnh đạo trực tuyến thì phải đưa ra các quyết định, chỉ thị

Quyền hạn trực tuyến trao cho người giám sát một quyền lực trực tiếpvới các cấp dưới theo thứ bậc, còn chức năng của người là việc ở ban thammưu thuần tuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấncho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Mặc dù vậytrong những trường hợp nhất định, bộ phận tham mưu được lãnh đạo giao chonhững quyền đưa ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thìquyền đó được gọi là "quyền hạn theo chức năng" để thu được kết quả caonhất Người lãnh đạo, trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảmbảo phạm vi quyền hạn nó được giao cho ai và ai là đối tượng bị quản lý củaquyền lực này

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành chomột người để sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họquyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị Như vậy cần thiết phải có sự phânquyền trong cơ cấu tổ chức Nếu không có sự phân quyền thì quyền lực tậptrung hết tuyệt đối vào một người và như vậy không có cơ cấu tổ chức Ngượclại nếu phân quyền tuyệt đối, thì người quản lý phải giao phó hết quyền lựccủa mình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, vànhư vậy không có cơ cấu tổ chức Ngược lại phải giao phó hết quyền lực củamình, cương vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và nhưvậy cũng không có cơ cấu tổ chức

Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải hài hoà với sự tậpquyền có lùa chọn cho một số lĩnh vực trong chính sách sống còn của công ty.Công ty đạt được sự phân quyền tập trung và giữ được cân bằng tốt có khảnăng tập trung các quyết định những vấn đề như: tài chính, lợi nhuận, nhữngchương trình về sản phẩm quan trọng, chính sách marketing, chính sách nhânsự

Như vậy, khi các quyết định về chương trình và chính sách chủ yếu được

đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điềuhành của họ được phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp Công ty trở thành

mô hình có sự tập quyền và phân quyền hợp lý

V yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản trị.

Như phần trên đã nêu, hiện nay có rất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trịkhác nhau, được áp dụng rộng rãi trong thực tế Tuỳ từng loại hình và đặcđiểm cụ thể của doanh nghiệp mà người ta áp dụng kiểu cơ cấu này hay kiểu

cơ cấu khác với mục tiêu quan trọng nhất là bộ máy quản lý phải hoạt động cóhiệu quả với chi phí nhỏ nhất

Để đạt được mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức, nhàquản lý phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng của

nã

- Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một số tổ chức được coi là cóhiệu quả khi nã cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vàomục tiêu chung của doanh nghiệp

- Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Mét tổ chức có hiệu quả khi nó đượcxây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp vớinhững chi phí tối thiểu

- Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi người chỉ có thể quản lý có kết quảmột số giới hạn những người dưới quyền

- Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ người quản lýcao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cương vị quản lý bên dưới thì cácquyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giaophải tương xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyềnđược giao nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tìnhcủa người thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc chưa sử dụng tối đanguồn lực, ngược lại người được giao nhận công việc lớn hơn khả năng của

họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trường hợp đều làmgiảm hiệu quả công tác của bộ máy quản trị

- Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dưới phải chịu tráchnhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt độngcủa cấp dưới của mình trước doanh nghiệp

- Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dưới chomột cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng Ýt

và trách nhiệm cá nhân càng cao

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm

về các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đượcgiao phó và cũng không nhỏ hơn

- Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạncủa từng người quản lý phải được người đó đưa ra không được đẩy lên theo

cơ cấu tổ chức

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộphận được xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cầnđược thực hiện, quyền hạn được giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ

về thông tin với các vị trí công tác khác thì những người có trách nhiệm càng

có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanhnghiệp

- Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt được sự cânbằng, việc vận dụng những nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối Căn cứvào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanhnghiệp

- Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linhhoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môitrường

- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xáccủa tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sựphối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanhnghiệp

VI Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.

1 Tính tất yếu, khách quan.

Từ khi nước ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung baocấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết quản lý vĩ mô của nhà nước.Nền kinh tế nước ta đã thu được những thành tựu to lớn, tăng trưởng nhanhtạo uy tín cao trên trường quốc tế, mở rộng giao lưu kinh tế, thương mại vớinhiều quốc gia trên thế giới, đầu tư nước ngoài tăng, xây dựng được nhiềukhu công nghiệp, khu chế xuất, tạo được nhiều chỗ làm mới, từng bước nângcao thu nhập cho người lao động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lýcho nhiều nhà doanh nghiệp, trình độ tay nghề kỹ thuật người lao động Tất cảnhững sự thay đổi trên đã tạo đà cho lực lượng sản xuất phát triển rõ rệt, gópphần thúc đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Rútngắn thời gian bắt kịp với nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới

Để thực hiện được mục tiêu cao cả trên, chúng ta phải phát huy tối đanội lực, đánh thức mọi tiềm năng của đất nước, trong đó các doanh nghiệpViệt Nam là nhân tố quan trọng Các doanh nghiệp phải không ngừng nângcao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bước sự

cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạođiều kiện đầu tư theo chiều sâu và chiều rộng Để thực hiện được mục tiêunày các doanh nghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt

bỏ mọi tư duy do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước.Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã được 10 năm, những tưduy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nước, họ chưa thực sựchủ động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh Bộ máy quản lýthường cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnhhưởng đến giá thành và lợi nhuận Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanhnghiệp nhà nước đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân domáy móc, công nghệ lạc hậu, nguồn vốn Ýt ỏi, sản phẩm không còn phù hợpvới nhu cầu của thị trường, một phần do tổ chức quản lý kém, không linh hoạtthích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường

Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nước hoạt động cóhiệu quả nhà nước ta đã có những chủ trương đúng đắn như sát nhập thànhTổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu tư thay đổi công nghệ sảnxuất hiện đại, đào tạo và đào tạo lại cho người lao động, song song với việclàm trên các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý saocho nó phù hợp với đối tượng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phứctạp của cơ cấu sản phẩm Nhu cầu thị trường giảm đến mức tối thiểu chi phícho công tác quản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận

2 Ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống cònđối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Bởi vì, hoạt động quản trị

nó tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tácđộng đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh.Ngược lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của toàndoanh nghiệp Mặt khác, chi phí do bộ máy quản lý thường rất lớn, chiếm tỷtrọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trước hết các doanh nghiệpphải xác định mặt hàng sản xuất, thị trường tiêu thụ, mua sắm công nghệtuyển chọn lao động, khi đã có đầy đủ các yếu tố đầu vào người ta tiến hành

tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trường Tất cả các yếu tố này tạo

ra môi trường bên trong và nó chính là đối tượng tự quản lý của doanhnghiệp, nó không hoàn toàn ổn định, mà luôn luôn mang tính động, thườngthay đổi do sự phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trường, sự cạnhtranh của các doanh nghiệp khác chính vì thế cách thức quản lý, bộ máy quản

lý cũng luôn luôn thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế môi trường bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp

Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là việc làm hết sức cầnthiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trịnói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung, nhằm đạt được mục tiêu cao cảcủa quá trình sản xuất kinh doanh, "tối đa hoá lợi nhuận và tối thiểu hoá chiphí".

3 Các quan điểm, phương pháp khi xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức

về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũngnhư hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏhoặc sửa đổi một cơ cáu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ýmuốn chủ quan, phiến diện, thường gây ra nhiều tổn hại Yêu cầu trước khihình thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụcủa nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ, đủ trình độ để hoàn thành nhiệm

vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộphận đã có trước trong doanh nghiệp

a Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

- Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giê cũng bắtđầu từ việc xác định mục tiêu và phương pháp phát triển của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mốiquan hệ qua lại giữa chúng

- Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từviệc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả cácmối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

- Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháphỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên Trướchết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hìnhthành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chitiết cho các bộ phận trong cơ cấu Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy chocác bộ phận, của cơ cấu Êy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ

cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định Quan điểm này chỉ đạt hiệuquả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên,

có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp

b Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

* Phương pháp tương tự:

Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên nhữngthành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có Cơ cấu tổchức có trước có những yếu tố tương tự với cơ cấu sắp hình thành.

+ Ưu điểm: Phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chiphí Ýt, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ

+ Nhược điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích,những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làmcần ngăn ngõa

* Phương pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọiđối tượng quản trị Theo phương pháp này thường xảy ra hai trường hợp trongkhi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị

+ Trường hợp 1:

Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động Việchoàn thiện cơ cấu đang hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹlưỡng cơ cấu đó và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứnhất định Sau khi nghiên cứu, phân tích người ta đánh giá phần hợp lý vàchưa hợp lý trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới đã được cải tiến vàhoàn thiện bằng cách gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu hiện hành.+ Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới

Bước 1: Dùa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn củacác cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xâydựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bảnnhất của cơ cấu tổ chức này Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn

đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị

Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xáclập các mối quan hệ giữa các bộ phận Êy, cơ sở để xác định các thành phầncác bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản trị, sựphân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận

Bước 3 : Những công việc cụ thể của bước này là phân phối và cụ thểhoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhânviên cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị Từ đó xây dựng điều lệ.Thủ tục, quy tắc, lề lối, tác phong làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức đạthiệu quả cao

Phần thứ hai

Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Dụng cụ

cắt và đo lường cơ khí.

I Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí:

1 Qúa trình hình thành công ty.

Công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí là doanh nghiệp nhà nước hạchtoán kinh tế độc lập dưới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị côngnghiệp thuộc Bộ công nghiệp Công ty được nhà nước giao vốn, quyền quản

lý và sử dụng vốn Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làmnghĩa vụ với nhà nước và người lao động theo chế độ hiện hành, công ty làdoanh nghiệp có tư cách pháp nhân, được tự do tiến hành sản xuất - kinhdoanh theo quy định của pháp luật và thông lệ thị trường, chịu sự điều chỉnhtrực tiếp của DNNN Việt Nam

Tiền thân của công ty là một phân xưởng dụng cụ của Công ty Cơ khí

Hà Nội Công ty được thành lập ngày 25 tháng 3 năm 1968 theo Quyết định

số 74/QĐ/KB2 do bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký, khi đó công ty mang tên lànhà Máy dụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim Công ty có trụ sở tại số

26 đường nguyễn Trãi, phường thượng Đình, Quận Đống Đa (nay là QuậnThanh Xuân) Hà nội

Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự pháttriển và đổi mới của đất nước, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và pháttriển với 3 tên gọi khác nhau

Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt được đổi tên thành Nhà máyCông cụ số 1

Ngày 22-5-1995 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lậplại Nhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT

Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng số 702TCCBDT Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 được đổi tên thành công tyDụng cụ cắt và đo lường cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị côngnghiệp, Bộ Công nghiệp

Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh làCutting and Mearusing tools company

Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loạisản phẩm, dụng cụ cắt gọt kim loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng cụ

đo lường, các sản phẩm cơ khí, thiết bị công tác phục vụ các ngành như: dầukhí, chế biến, lương thực, thực phẩm, xây dựng y tế và các tư liệu sản xuấtphục vụ cho các ngành kinh tế công nghiệp trong nước và ngoài nước, thamgia trên thị trường tư liệu sản xuất

Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp sảnphẩm của mình cho các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp nước ngoàitheo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp tình hìnhsản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu quả kinh

tế không cao Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình sản xuấtkinh doanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, cung cấpsản phẩm đều do cấp trên chỉ đạo Các doanh nghiệp trong thời kỳ nàykhông được tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họkhông phải nghiên cứu thị trường, lập phương án kinh doanh, trên thịtrường không có sự cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp cũng khôngphải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình Cuốinhững năm 80 thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng ta chuyển nềnkinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sựquản lý của Nhà nước Các doanh nghiệp Nhà nước được giao quyềnquản lý và sử dụng vốn, được tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toánkinh doanh độc lập, Nhà nước chỉ quản lý bằng pháp luật, cơ chế chínhsách Thời điểm này hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước đặc biệt làcác xí nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trường tiêu thụ sản phẩm bịthu hẹp, hàng hoá nước ngoài tràn vào nhiều nhất là hàng Trung Quốcdẫn đến tình trạng thiếu việc làm, kinh doanh bị thua lỗ, đời sống củacán bộ công nhân viên gặp rất nhiều khó khăn Công ty dụng cụ cắt và

đo lường cơ khí cũng nằm trong thực trạng này, sản phẩm của công tytiêu thụ chậm lại và giảm sút do trình độ công nghệ còn thấp, thiết bị sửdụng đã quá lâu, sản phẩm làm ra chất lượng chưa cao, năng suất laođộng thấp, chưa thể cạnh tranh được đối với hàng nhập ngoại, giá thànhsản phẩm còn chưa hợp lý đội ngò quản lý chưa có kinh nghiệm kinhdoanh trong cơ chế thị trường Trước tình hình đó công ty đã nghiêncứu và mạnh dạn đầu tư thay thế một số thiết bị cũ bằng thiết bị mới

nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng được tối đa tiềmnăng sẵn có về lao động, máy móc, thị trường truyền thống, phát động phongtrào thi đua sáng kiến, thực hành tiết kiệm Vì vậy công ty đã nhanh chóng

ổn định sản xuất, khẳng định được vị trí của mình trong cơ chế thị trường,nhất là trong những năm 90 Đời sống vật chất của cán bộ công nhân trongcông ty được nâng cao, thu nhập bình quân của người lao động ngày càngtăng cụ thể là :

- Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân của công ty là 210.000đ/người/tháng

Thời kỳ 1995 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 680.000đ/người/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần

Giá trị tổng sản lượng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt2,04 lần tăng 104%

2 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm gần đây:

Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khókhăn thử thách Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thànhvượt mức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau caohơn năm trước, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiếtkế

Vào cuối những năm 80, đầu 90 do chưa thích ứng kịp với sự thay đổicủa cơ chế thị trường, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấpchất lượng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhucầu của thị trường tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cảnhững nguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sảnphẩm tiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lượng lao động bị giảm xuốngcòn 1/3 so với trước đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.Trước tình hình đó, được sự chỉ đạo sát sao và đúng đắn của Tổng công

ty máy và thiết bị công nghiệp cùng với sự phâns đầu nỗ lực không ngừng củatập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hành tiết kiệm, phát huysáng kiến Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu tư đổi mới công nghệ và thiết

bị dây chuyền công nghệ, nhà xưởng nghiên cứu tìm tòi phương án kinhdoanh, mở rộng thị trường, đổi mới cơ chế quản lý Đặc biệt, khi chuyển sang

cơ chế thị trường chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức được rằng sự sốngcòn của công ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và

cống hiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công tynhằm thực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra.

Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từngngày đưa công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả Nâng cao thunhập cho người lao động Góp một phần nhỏ bé vào tiến trình công nhgiệphoá hiện đại hoá đất nước thông qua việc nâng cao tay nghề lực lượng laođộng Cung cấp thiết bị công nghiệp có kỹ thuật cao cho các ngành kinh tếkhác cụ thể như sau:

Một số chỉ tiêu kinh tế mà công ty đã đạt được trong những năm trở lạiđây

Trong 5 năm qua Tổng sản lượng của công ty tăng bình quân là : 9,2% Năm 1999 tổng sản lượng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần Doanh thubình quân là 36,6%

Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần Népngân sách nhà nước tăng bình quân là 10,6%

Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trưởng 2,05 so với nămnăm trước đó Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo thànhcông dàn máy sản xuất kẹo cứng kẹo mềm giá thành sản xuất bằng 50% giá

nhập từ nước ngoài Các sản phẩm dụng cụ phụ tùng cơ khí có kỹ thuật caocho ngành khai thác dầu khí Việt Nam Bơm nước biển, bộ đo sức căng, bộcăng áp, ống khói chế áp suất và tấm sàn chống trượt lắp đặt trên các dànkhoan dầu khí

* Về công tác kỹ thuật: Công ty đã đầu tư gần 4 tỉ đồng để đổi mới côngnghệ và thiết bị, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng nhằm nâng cao năng lực sảnxuất cải thiện điều kiện làm việc lên một bước mới, cụ thể:

- Thiết kế lắp đặt thiết bị và đưa vào sử dụng dây chuyền sản xuất tấmsàn chống trượt phục vụ cho ngành khai thác dầu khí, khai thác mỏ

- Đầu tư, nâng cấp toàn bộ phân xưởng nhiệt luyện đưa vào sử dụng,đảm bảo điều kiện làm việc và bảo vệ môi trường

- Thiết kế, chế tạo đưa vào sản xuất ổn định các sản phẩm cơ khí cao cấpthay thế nhập khẩu, dụng cụ phụ tùng cho ngành dầu khí, dụng cụ cắt nguyênliệu thuốc lá, thực phẩm

- Xây dựng và điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng: bổ sung trang thiết

bị mới: 28 thiết bị máy móc như: Máy dập 400 tấn, máy cắt tôn dày 12mm,máy Ðp nhựa bao gãi 8p, máy vi tính

- Đổi mới công nghệ cán phôi để tạo phôi định hình thép góc phi tiêuchuẩn, làm hàng nhập khẩu cho Nhật Bản, tiết kiệm vật tư, nâng cao chấtlượng sản phẩm và tăng năng suất lao động

- Không ngừng đa dạng hoá sản phẩm cơ khí đáp ứng nhu cầu thị trường,cải tiến mẫu mã bao bì, nhãn hiệu hàng hoá, giữ vững tiêu chuẩn chất lượnghàng hoá và dấu chất lượng sản phẩm được nhà nước phong tặng

- Phong trào sáng kiến, cải tiến, trong năm qua đã phát huy áp dụng vàosản xuất 218 sáng kiến làm lợi gần 450 triệu đồng cho công ty, nhiều sángkiến đã tháo gỡ khó khăn sản xuất như:

Sáng kiến cán phôi để tạo phôi định hình thép góc tiết kiệm được gần 4tấn thép 45, tận dụng phế liệu của sản phẩm này sang tạo phối cho sản phẩmkhác đạt chất lượng hiệu quả

* Về công tác quản lý và đời sống thu nhập của cán bộ công nhân viên.Công ty đã xây dựng và thực hiện chương trình hạch toán nội bộ cácphân xưởng sản xuất, tiết kiệm chi phi sản xuất, tăng thu nhập, việc làm chongười lao động, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý kinh tế mới,hàng năm đã tiết kiệm hơn 200 triệu đồng chi phí sản xuất tại các phân xưởng

do quản lý nội bộ phân xưởng đem lại Xây dựng các quy định, quy chế quản

lý chặt chẽ trên cơ sở bảo đảm các luật quy định của Đảng và Nhà nước như:

+ Nội quy lao động và ký thoả ước lao động tập thể giữa Giám đốc vàtập thể người lao động.

+ Quy chế quản lý tiền lương và trả lương cho cán bộ CNVC gắn vớihiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

+ Quy chế tổ chức và nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban phân xưởng,quy chế ban giám đốc

+ Tập quy chế quản lý các mặt công tác về lĩnh vực hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty

+ Đồng thời xây dựng và ban hành nhiều văn bản quy định khác nhằmnâng cao hiệu quả quản lý, bảo đảm sự công bằng trong việc đánh giá hiệuquả công việc và phân phối trong công nhân lao động

Công ty bảo đảm việc làm cho cán bộ CNVC đạt mức thu nhập bìnhquân 210.000đ/người trong thời kỳ (1989 - 1992) lên mức bình quân 600.000

- 710.000người/tháng của thời kỳ (1995 - 1999) đó là thể hiện sự cố gắngvượt bậc của công ty trong những năm qua

- 5 năm qua, công ty đã đầu tư 523 triệu đồng để trang bị bảo hộ laođộng và an toàn lao động, và đã hạn chế được các tai nạn lao động xảy ra.Công ty luôn luôn nhận thức và coi trọng công tác an toàn lao động là nhiệm

vụ trọng tâm trong chương trình nhiệm vụ công tác của công ty, quan tâm vàđầu tư hợp lý, bảo đảm điều kiện làm việc an toàn lao động, giữ được môitrường, cảnh quan văn minh, sạch đẹp của một doanh nghiệp sản xuất côngnghiệp

Trong 5 năm qua cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh Công ty đã

tổ chức cho 82 người đi điều dưỡng sức khoẻ, 140 chị được khám bệnh phụkhoa thực hiện tốt chính sách sinh đẻ có kế hoạch Bố trí một bác sĩ nữchuyên trách chăm sóc sức khoẻ của chị em, trên 80% CBCNV đều đượcphân phối nhà ở theo tiêu chuẩn quy định, hàng năm con em của CBCNVđược công ty tổ chức đi tham quan, nghỉ mát

* Về thực hiện chế độ chính sách: Trước những khó khăn thử thách của

cơ chế thị trường về việc làm, đời sống, thu nhập Song đội ngò cán bộ côngnhân viên của công ty luôn luôn giữ vững truyền thống của giai cấp côngnhân, chấp hành nghiêm chủ trương chính sách nghị quyết của Đảng và phápluật nhà nước Chấp hành các nghị định chính phủ góp phần cùng với Đảng

và chính phủ đưa pháp luật đi vào cuộc sống của cộng đồng xã hội Việt Nam.Công ty đã chấp hành thực hiện nép đúng , đủ chỉ tiêu giao nép ngân sách vớinhà nước đạt mức tăng trưởng bình quân 1 năm trong 5 năm là10,6% Thựchiện đảm bảo đúng chế độ chính sách quyền lợi đối với người lao động đãnâng cấp, nâng bậc 410 công nhân viên chức

Bảo đảm đúng, đủ chính sách chế độ cho 219 công nhân viên chức nhỉhưu trí và thôi việc 176, đào tạo lại 123 công nhân trực tiếp sản xuất với kinhphí 55.500.000 Đào tạo tại xí nghiệp và kí hợp đồng lao động cho 40 con emcán bộ công nhân viên vào làm việc tại công ty.

* Về công tác xã hội - tổ chức phong trào: Công ty thường xuyên làm tấtcông tác đền ơn đáp nghĩa đối với gia đình có công với nước, gia đình liệt sỹthương bệnh binh, bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp quỹ từ thiện, quỹ tìnhthương, ủng hộ đồng bào Cuba đạt giá trị năm qua trên 40 triệu đồng, đặcbiệt công ty phụng dưỡng một bà mẹ Việt Nam anh hùng trợ cấp 200.000đ/tháng Tham gia xây dựng hạ tầng cơ sở địa phương, cùng với địa phươngbảo đảm tốt an ninh chính trị trật tựu an toàn xã hội trên địa bàn, liên tục là ơn

vị quyết thắng của toàn thành phố, tham gia phong trào thi đua do Liên đoànlao động thành phố hà Nôi và liên đoàn lao động Quận Đống đa phát động.Được lãnh đạo tổ chức đoàn thể cấp trên công nhận đơn vị thi đua xuất sắctrong nhiều năm

Trên đây là những thành tựu mà công ty đạt được, song trước mắt vàtương lai gần, công ty còn phải đối phó vói nhiều thách thức Thị trường cónhiều biến động, đặc biệt là thị trường khách hàng đặt gia công, ngành cơ khínói chung vẫn trong tình trạng tìm lối thoát Năm 98 công ty đã thực hiệnchậm 25 hợp đồng với trị giá 1.106.000.000 đ trong đó có 655 triệu đến hếtnăm 99 chưa có hàng giao cho khách Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sảnphẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm mới cao, làm cho thời gian chuẩn bị kỹthuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật tư chậm trễ, công nghệ sản xuất còn chưahoàn thiện, gây khó khăn cho tổ chức sản xuất Hầu hết các sản phẩm đầukhí, máy kéo và phụ tùng máy kéo vừa tổ chức sản xuất vừa nghiên cứu chếthử bổ sung và hoàn chỉnh bản vẽ, vừa thử nghiệm tìm tòi vật liệu thay thếvừa nghiên cứu tìm tòi giải pháp công nghệ, tiếp đến là công việc chuẩn bị vật

tư, phôi cũng chậm theo Có một số sản phẩm phôi đúc, rèn, phôi lốc đặtngoài phải đổi nhiều lần, sản xuất rất bị động như một số chi tiết ĐUB, Cổhót, dầu chuyển tiếp, khới nối, trục bơm, bạc 132 và nhiều sản phẩm củanhiều hợp đồng dầu khí khác như ống lót, ống bơm, đĩa bơm bằng thuỷ lực,

xy lanh tiếp đến đó là sự chỉ đạo điều hành sản xuất, chỉ đạo chuẩn bị kỹthuật của các đồng chí trong ban giám đốc còn thiếu kiên quyết Cán bộ kỹthuật nghiệp vụ còn chưa sâu sát với thực tế sản xuất tại các xưởng Một sốcông nhân có tay nghề khá thì chân trong chân ngoài, việc chấp hành kỷ luậtlao động trong toàn công ty còn rất yếu kém, trong đó có một số đồng chí cán

bộ lãnh đạo thiếu gương mẫu, số giê làm việc trong một ngày quá Ýt, cónhiều sản phẩm công nghệ đã ổn định nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu củathị trường