Bài giảng Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ

Bài giảng Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ

Chương 3

QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

Mục tiêu học tập của chương

1. Mô tả được những chiến lược kết hợp giữa khả

năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu dịch vụ

2. Đưa ra quyết định chiến lược đăng ký DV trước

vượt mức (overbooking strategy) nhằm giảm tối thiểu thiệt hại dự trù

3. Sử dụng mô hình quy hoạch tuyến tính để phân

công lịch làm việc cho nhân viên

4. Chuẩn bị lịch trình làm việc cho nhân viên bán thời

gian

5. Sử dụng mô hình quản lý s ản lượng

QLÝ CÔNG SUẤT

VÀ NHU CẦU DỊCH VỤ

San bớt cung cho

những thời điểm khác nhau

Gia tăng sự tham gia của KH Phân đoạn cầu

Hệ thống QL

đăng ký

Sử dụng nhân viên bán thời gian

Xúc tiến tối đa

cầu

Lên KH công việc

(lập lịch trình cho ca làm việc)

Quản lý s ản lượng

Tạo khả năng cung linh hoạt

Hình 1: Những chiến lược kết nối công suất và nhu cầu dịch vụ

I CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ

NHU CẦU

1 PHÂN ĐOẠN CẦU (S ử dụng hệ thống hẹn giờ)

Cầu DV ít khi xuất phát từ một nguồn đồng nhất

1 PHÂN ĐOẠN CẦU

• Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn - phân tích về nhu

cầu tại phòng khám chữa bệnh tư nhân của nhóm nhà khoa học E.J.Rising, R.Barron,và B.Averill

Thứ hai 84

Thứ tư 124 Thứ năm 129 Thứ sáu 114

1 PHÂN ĐOẠN CẦU

Cầu sau khi làm trơn

Cầu trước khi làm trơn

1 PHÂN ĐOẠN CẦU

Kết quả:

 Số lượng bệnh nhân đến đã gia tăng 13,4 %

 Cầu gia tăng của bệnh nhân vẫn được đáp ứng.

 Tổng thời gian của bác sĩ sử dụng cho bệnh nhân tăng 5%

do số lượng cuộc hẹn gia tăng.

 Thời gian chờ đợi trung bình của bệnh nhân không đổi.

I CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ

NHU CẦU

Một số ví dụ:

1. Mức giá cho những cuộc gọi điện thoại đường dài

vào cuối tuần và ban đêm

2 Mức giá vé xem phim trước 6h tối.

3 Mức giá khách sạn vào mùa thấp điểm

4 Các hãng hàng không cung cấp giá thấp vào các

mùa thấp điểm và các chuyến bay đêm.

4 Mức giá giờ cao điểm và thấp điểm của các công

ty công (điện, nước, điện thoại, )

2 ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT

Ví dụ:

Hệ thống giá phân biệt tại bãi cắm trại

Kiểu trải

nghiệm Ngày và tuần của mùa cắm trại Số ngày Lệ phí hàng ngày

1 Ngày thứ bảy và chủ nhật của

tuần thứ 10-15, và các kì nghỉ

2 Ngày thứ bảy và chủ nhật của

tuần thứ 3-9 và 15-19 cộng với ngày Victoria

3 Ngày thứ 6 của tuần 3-15 cộng

với những ngày khác của tuần

9-15 mà không thuộc loại 1 và 2

4 Những ngày còn lại của mùa

2 ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT

Ví dụ:

Doanh thu với hệ thống giá phân biệt và không phân biệt

Loại trải nghiệm

Mức phí 2.50$ Mức phí phân biệt

Số lần cắm trại được thuê

Doanh thu

Số lần cắm trại được thuê

3 THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM

Việc sử dụng sáng tạo khả năng cung ngoài mùa cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu khác

Ví dụ: - Sử dụng khách sạn nghỉ mát trong mùa thấp điểm như là một nơi yên tĩnh cho các doanh nhân và các nhóm chuyên

nghiệp

- Khu nghỉ mát trượt tuyết trên núi trở thành các khu vực dàn dựng cho đối tượng khách du lịch ba lô trong suốt mùa hè

Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday

Ví dụ: Các công ty điện thoại đưa ra mức giá thấp để khuyến khích khách hàng gọi điện đường dài vào buổi đêm, cuối tuần - thời điểm trang thiết bị hoạt động dưới công suất.

Giá ban đêm và cuối tuần (cộng với phần được giảm 20-30%)

3 THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM

4 PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BỔ SUNG

• Các nhà hàng khám phá ra lợi nhuận từ

dịch vụ bổ sung bằng việc thêm vào một

quán bar

• Các rạp chiếu phim thường chỉ bán bỏng

ngô và đồ uống nhẹ nhưng bây giờ họ cũng cung cấp cả trò chơi video ngay tại sảnh

chờ

• Các cửa hàng tiện lợi đã mở rộng dịch vụ của họ, bao gồm thức ăn nhanh.

5 HỆ THỐNG ĐẶT CHỖ VÀ ĐĂNG KÝ TRƯỚC

- Nhận đặt chỗ là bán dịch vụ tiềm năng Khi chỗ đã được đặt

trước thì cầu tăng thêm sẽ được bố trí vào những thời gian

khác hoặc địa điểm khác trong cùng một tổ chức (chuỗi cung ứng dịch vụ).

- Việc đặt chỗ cũng có lợi cho khách hàng vì giảm được sự

chờ đợi của khách hàng và đảm bảo sự sẵn sàng của DV Tuy

nhiên cũng sẽ có những vấn đề nổi lên, khi khách hàng đặt chỗ

nhưng không sử dụng

Chiến lược nhận đăng ký trước vượt công suất dịch vụ (overbooking):

Chiến lược overbooking tốt phải giảm thiểu chi phí cơ hội

dự kiến của khả năng cung ứng dịch vụ nhàn rỗi cũng như chi phí khi khách không đến dù đã đăng ký trước

Ví dụ về overbooking tại khách sạn Surfside

Trong suốt mùa du lịch vừa qua, khách sạn Surfside đã không đạt được công suất

sử dụng phòng cao mặc dù hệ thống được thiết kế để cho khách sạn được đăng

ký hết số phòng Có vẻ như nhiều khách du lịch đăng ký nhưng vì một hay nhiều

lý do gì đó mà họ đã không sử dụng Xem lại sổ ghi chép ở quầy lễ tân trong suốt thời kỳ cao điểm hiện tại khi mà khách sạn chật kín phòng cho ta thông tin về

những người đăng ký không sử dụng (no-shows) trong bảng sau:

Bảng trên chỉ ra rằng chính sách nhận đăng ký trước vượt mức cung (overbooking) sẽ giảm thiểu chi phí thiệt hại trong dài hạn Nếu áp dụng chính sách này, thu được 33.80$ mỗi đêm Đó là chênh lệch thiệt hại khi không sử dụng chính sách overbooking là $121.60 và thiệt hại ước

tính khi overbooking 2 phòng là 87.8$

Ví dụ tại khách sạn Surfside

Tiêu chuẩn bắt nguồn từ hàng hóa dễ hỏng, và có thể ứng dụng vào

việc dự trữ phòng:

P(d<x) <= Cu/(Cu+ Co)

Trong đó:

Cu = 40$ mỗi phòng mất đi khi một chỗ đặt không được sử

dụng (nghĩa là, ước tính số no-show thấp hơn thực tế )

Co = 100$ mất đi khi không có sẵn phòng phục vụ cho mỗi

người khách đã nhận đăng ký quá mức, ( nghĩa là ước tính số

no-show cao hơn thực tế )

d = số no-shows trong thời gian qua.

x = số phòng overbooked

Ví dụ tại khách sạn Surfside

- Xác suất này, dựa trên phân tích cận biên, cũng có thể sử dụng để xác định chiến lược overbooking tốt nhất Vì thế , số phòng overbook chỉ nên <= xác suất tích lũy của số no-shows , được tính như sau :

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

CÁC LOẠI CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

• Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục

vụ dịch vụ, thường yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi

Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán

vé/làm thủ tục hành lý

Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe

Bệnh viện - số phòng bệnh, phòng phẫu thuật, …

• Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản

được yêu cầu để thoả mãn nhu cầu khách hàng

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT

1 LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC

25

20 15

buổi sáng buổi trưa (thời gian)

Nhu cầu về số lượng NV trực tổng đài

Nhu cầu về số nhân viên

1 LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC

Bước 4: Xây dựng lịch làm việc

• Chọn ca trực phù hợp nhất

• Ưu tiên ca trực ngắn

• Ghi rõ thời gian nghỉ, thời gian làm ngoài giờ

Bước 5: Phân phối nhân lực

• Phân phối thời gian nghỉ và thời gian làm thêm

• Kết hợp mong muốn của các nhân viên một cách linh động

Khoảng

thời

gian

Nhu cầu tối thiểu

Khoảng thời

0-93-126-159-1812-2115-2418-321-6

8686867575758080

1 LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA

LÀM VIỆC

Ví dụ:

Gọi Xo: số lượng nhân viên làm việc từ 0-9h

X3: số lượng nhân viên làm việc từ 3-12h

X6: số lượng nhân viên làm việc từ 6-15h

X9: số lượng nhân viên làm việc từ 9-18h

X12: số lượng nhân viên làm việc từ 12-21h

X15: số lượng nhân viên làm việc từ 15-24h

X18: số lượng nhân viên làm việc từ 18-3h

X21: số lượng nhân viên làm việc từ 21-6h

Mục tiêu lập lịch trình: Min Z = 86Xo + 86X3 +……… + 80X21

1 LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA

LÀM VIỆC

Ví dụ:

Các ràng buộc của bài toán:

Giải bài toán bằng Storm software hoặc Excel

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

2 LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ NGHỈ

NGƠI HÀNG TUẦN

Nhiều dịch vụ công cộng như cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, chăm sóc cấp cứu của bệnh viện phải sẵn sàng 24 giờ 1 ngày và 7 ngày trong tuần Những

tổ chức này có đặc trưng là 1 nhân viên làm việc 5 ngày trong 1 tuần với 2

ngày nghỉ liên tiếp trong tuần nhưng không nhất thiết đó là ngày thứ bảy và chủ nhật Ban quản lí thì quan tâm đến sự tiến triển của những bảng tiến độ công việc và đáp ứng những đòi hỏi khác nhau của nhân viên về những ngày trong tuần và những ngày cuối tuần với số nhân viên ít nhất có thể

các nhân viên một cách hợp lý nhất

Định nghĩa các biến:

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

và bệnh viện quy ra số nhân viên y tá cần đến trong ngày như sau:

Thứ 5&6

Thứ 6&7

Thứ 7&CN

2 LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ

2 LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ

NGHỈ NGƠI HÀNG TUẦN

Kết quả:

x1=1, x2=1, x3=2, x4=0, x5=3, x6=0, x7=1

2 LẬP BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ

3 TĂNG THÊM SỰ THAM GIA CỦA KHÁCH HÀNG

Khách hàng tham gia nhiều - giảm số lao động

Ví dụ:

• Ưu điểm: giảm chi phí thuê nhân công

cải thiện khả năng phục vụ

• Hạn chế: - không kiểm soát được chất lượng phục vu

gây lãng phí

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT

4 TẠO RA KHẢ NĂNG CÓ THỂ ĐIỀU CHỈNH

Sử dụng các biện pháp quản lý để:

• Đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng

• Sử dụng lượng lao động sát với nhu cầu thực tế

• Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhân viên

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT

5 CHIA SẺ NGUỒN LỰC

• Trong những lúc cao điểm

• Trong những lúc thấp điểm (tận dụng thời gian nhàn rỗi)

6 NHỮNG NHÂN VIÊN CÓ THỂ PHỤ GIÚP NHAU ( ĐÀO TẠO

CHÉO)

(Trong những giờ cao điểm)

• Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhóm công nhân này để

phụ giúp cho nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao điểm

• Lợi ích: phát huy tinh thần làm việc và giảm bớt sự đơn

điệu của nhân viên

II CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT

7 NHỮNG NHÂN VIÊN LÀM VIỆC BÁN THỜI GIAN

• Khi nhu cầu lên đến cao điểm mà có thể dự đoán được

• Nguồn lực: Các học sinh trung học, các sinh viên ĐH

và những người muốn làm thêm để tăng thu nhập

III QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

các đặc trưng sau:

• Công suất tương đối cố định

• Có khả năng phân đoạn thị trường

• Tồn kho có tính mau hỏng

• Sản phẩm được bán trước

• Nhu cầu có tính biến động - điều chỉnh giá

• Chi phí bán hàng biên thấp và chi phí thay đổi công suất

biên cao

III QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

VÍ DỤ: HÃNG HÀNG KHÔNG BLACKJACK

Trong suốt thời kỳ khủng hoảng của nền kinh tế vừa qua, Blackjack nhận

ra rằng những chiếc máy bay của họ trên lộ trình từ Los Angeles đến Las Vegas đã bay với nhiều chỗ ngồi còn trống hơn thường lệ Để kích cầu, họ

đã quyết định đưa ra hình thức đặt chỗ trước 14 ngày đặc biệt, không hoàn lại tiền vé, với chỉ $49 cho chuyến một chiều được căn cứ trên vé của một chuyến khứ- hồi (Trong khi đó, tiền vé của chuyến một chiều đúng ra là mất

$69 trong trường hợp không đặt chỗ trước) Chiếc Boeing 737 được

Blackjack sử dụng, có khả năng chở được tối đa là 95 hành khách trong

khoang, và Ban giám đốc muốn hạn chế số ghế được đặt trước được bán với vé giảm giá ($49) để bán cho những hành khách không có kế hoạch cho chuyến đi đặt chỗ trước Thực tế đã cho thấy, nhu cầu đối với vé đầy đủ

xuất hiện có một sự phân bố chuẩn, trung bình là 60 hành khách với độ lệch chuẩn là 15

III QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

VÍ DỤ: HÃNG HÀNG KHÔNG BLACKJACK

1 Chính sách giảm giá để kích cầu

2 Mô hình giá trị tới hạn để phân tích việc đặt vé trước quá

Cu: chi phí cơ hội mất đi do đánh giá thấp nhu cầu

Co: chi phí cho việc dự trữ quá nhiều chỗ ngồi do đánh giá cao nhu cầu.

III QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

III QUẢN TRỊ SẢN LƯỢNG

Đồ thị biểu diễn giá trị tới hạn của Blackjack.

µ