Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực các nhân viên kinh doanh theo thuyết hai nhân tố herzberg tại công ty tnhh một thành viên bưu chính viettel hà nội

2.2 Các nghiên cứu thực nghiệm về động lực 2.2.1 Các nghiên cứu trong nước Ở Việt Nam đã có khá nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, cụ thể: - Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

GIỚI THIỆU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THEO THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG 12

1.1 Động lực của người lao động 12

1.1.1 Khái niệm 12

1.1.2 Vai trò của động lực 13

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo thuyết hai nhân tố Herzberg 14

1.2.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg 14

1.2.2 Các nghiên cứu thực nghiệm theo thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

1.2.3 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo thuyết hai nhân tố của Herzberg và các giả thuyết nghiên cứu 17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL HÀ NỘI 22

2.1 Tổng quan về công ty 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 26

2.2 Thực trạng động lực của đội ngũ nhân viên kinh doanh 28

2.2.1 Đặc điểm đội ngũ nhân viên kinh doanh 28

2.2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội 30

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Bưu chính Viettel Hà Nội 37

3.1 Quy trình nghiên cứu 40

3.2 Xây dựng thang đo 41

3.2.1 Động lực làm việc 41

3.2.2 Bản chất công việc 45

3.2.3 Điều kiện làm việc 42

3.2.4 Đồng nghiệp 42

3.2.5 Cấp trên 43

3.2.7 Đào tạo và thăng tiến 45

3.2.8 Đánh giá thành tích 46

3.3 Nghiên cứu định tính ban đầu 47

3.3.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính ban đầu 47

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 48

3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính 48

3.4 Nghiên cứu định lượng 49

3.4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 49

3.4.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 50

3.5 Mẫu nghiên cứu 50

3.6 Thiết kế bảng hỏi chính thức 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL HÀ NỘI 53

4.1 Phân tích thống kê mô tả 53

4.1.1 Về giới tính 53

4.1.2 Về độ tuổi 54

4.1.3 Về tình trạng hôn nhân 54

4.1.4 Về trình độ học vấn 55

4.1.5 Về thâm niên công tác 55

4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 55

4.2.1 Yếu tố động lực làm việc 56

4.2.2 Yếu tố điều kiện làm việc 57

4.2.7 Yếu tố cấp trên 61

4.2.8 Yếu tố đánh giá thành tích 61

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 62

4.4 Mô hình hiệu chỉnh 66

4.5 Phân tích tương quan 67

4.6 Phân tích hồi quy 69

4.6.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến 69

4.6.2 Kiểm định ANOVA 70

4.6.3 Xây dựng mô hình hồi quy và thống kê đa cộng tuyến 70

4.6.4 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 72

4.7 Động lực làm việc của NVKD theo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 73

4.7.1 Kiểm định động lực làm việc theo giới tính 74

4.7.2 Kiểm định động lực làm việc theo tình trạng hôn nhân 75

4.7.3 Kiểm định động lực làm việc theo độ tuổi 75

4.7.4 Kiểm định động lực làm việc theo trình độ học vấn 76

4.7.5 Kiểm định động lực làm việc theo thâm niên công tác 77

Tóm tắt chương 4 80

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL HÀ NỘI 81 5.1 Luận bàn về kết quả nghiên cứu 81

5.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty 82

5.3 Một số hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo 86

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 86

5.3.2 Một số định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ, công – nhân viên

MTV : Một thành viên

NVKD : Nhân viên kinh doanh

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 2.1 Các giai đoạn phát triển của Bưu chính Viettel Hà Nội 23

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 26

Bảng 2.3 Cơ cấu dịch vụ của Bưu chính Viettel Hà Nội 27

Bảng 2.4 Chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất lao động giai đoạn 2013 - 2015 28

Bảng 2.5 Cơ cấu NVKD của công ty giai đoạn 2014 - 2016 28

Bảng 2.6 Số lượng khách hàng giai đoạn 2013 - 2015 29

Bảng 2.7 Doanh thu khách hàng mới giai đoạn 2013 – 2015 30

Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu 40

Bảng 3.2 Đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu 51

Bảng 4.1 Giới tính của đối tượng tham gia khảo sát 53

Bảng 4.2 Độ tuổi của đối tượng tham gia khảo sát 54

Bảng 4.3 Tình trạng hôn nhân của đối tượng tham gia khảo sát 54

Bảng 4.4 Trình độ học vấn của đối tượng tham gia khảo sát 55

Bảng 4.5 Thâm niên công tác của đối tượng tham gia khảo sát 55

Bảng 4.6 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Động lực làm việc” 56

Bảng 4.7 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Điều kiện làm việc” 57

Bảng 4.8 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Bản chất công việc” 58

Bảng 4.9 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”58 Bảng 4.10 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Tiền lương và phúc lợi” 59 Bảng 4.11 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Đồng nghiệp” 60

Bảng 4.12 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Cấp trên” 61

Bảng 4.13 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho yếu tố “Đánh giá thành tích” 61 Bảng 4.14 Kết quả kiểm định KMO và Barlett 63

Bảng 4.15 Ma trận xoay nhân tố 64

Bảng 4.17 Kết quả về sự phù hợp của mô hình hồi quy 69

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định ANOVA 70

Bảng 4.19 Kết quả hồi quy và thống kê đa cộng tuyến 70

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định động lực làm việc theo giới tính 74 Bảng 4.22 Kết quả kiểm định One-way ANOVA về động lực làm việc của NVKD theo tình trạng hôn nhân 75 Bảng 4.23 Kết quả kiểm định One-way ANOVA về động lực làm việc của NVKD theo độ tuổi 75 Bảng 4.24 Kết quả kiểm định One-way ANOVA về động lực làm việc của NVKD theo trình độ học vấn 76 Bảng 4.25 Kết quả kiểm định One-way ANOVA về động lực làm việc của NVKD theo thâm niên công tác 77

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 2.2 Doanh thu của Bưu chính Viettel Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015 26

Hình 2.3 Tỷ trọng doanh thu của Bưu chính Viettel Hà Nội năm 2015 27

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu 67

GIỚI THIỆU

1 Lý do chọn đề tài

Trong“giai đoạn hiện nay“nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh.Nguồn lực con người là sợi chỉ xuyên suốt trong việc thay đổi và phát triển của một công ty Vì thế, mỗi công ty đều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhận sự có chất lượng, có nhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài Nhưng làm thế nào có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự vừa có chất lượng lại vừa nhiệt huyết với công ty mới là vấn đề khó khăn và làm đau đầu hầu hết các nhà quản trị Trước hết mỗi nhà quản trị phải ý thức được tầm quan trọng của nguồn lực con người, mà từ đó đặt nó vào vị trí một mối quan tâm đặt biệt để tuyển dụng, xây dựng, đào tạo kích thích tinh thần làm việc, tăng tính trách nhiệm với công

ty.”Điểm mạnh của thị trường nguồn nhân lực của Việt Nam đó là nguồn nhân lực dồi dào và giá thành rẻ Tuy nhiên với sự thay đổi chất lượng cuộc sống ngày một

đi lên thì nhu cầu của người lao động cũng ngày một tăng cao Việc khám phá các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả Vào những năm 1930, trên thế giới đã có rất nhiều cuộc điều tra thái độ của người lao động được ứng dụng trong kinh doanh Bắt đầu từ những năm 1940 rất nhiều khảo sát được tiến hành nhằm tìm ra câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao người lao động lại làm việc?” Khi biết được điều gì thúc đầy người lao động làm việc, tổ chức sẽ tìm ra các giải pháp nâng hiệu suất làm việc lên cao hơn (Kovach, 1987, p 58)

“Để có thể gắn kết chặt chẽ mối quan hệ giữa người lao động với công ty, tạo nên sức mạnh to lớn thì đối với Công ty TNHH Bưu chính Viettel Hà Nội, việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực đang là mối quan tâm rất lớn.” Trong bối cảnh từ ngày“11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh di ̣ch vu ̣ theo cam kết WTO Do đó mức đô ̣ ca ̣nh tranh trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát càng gay gắt và quyết liê ̣t hơn vì các doanh nghiê ̣p trong nước sẽ phải đối mă ̣t với các

đối thủ nă ̣ng ký và có kinh nghiê ̣m trong lĩnh vực chuyển phát có hê ̣ thống trên toàn thế giới.” Để có thể thực hiện được những bước đi lâu dài, Bưu chính Viettel Hà Nội rất cần một hệ thống nguồn nhân lực có chất lượng, ổn định và trung thành với công ty

Với những phân tích trên, tác giả thấy việc thực hiện nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên kinh doanh theo thuyết hai nhân tố Herzberg tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội” là có ý nghĩa và cần thiết

2 “ Tổng quan các công trình nghiên cứu ”

2.1 Các nghiên cứu lý thuyết về động lực

Các nghiên cứu về động lực bắt đầu được quan tâm và phát triển mạnh từ giữa thế kỷ 20 Khi ấy xuất hiện hai luồng quan điểm và bản chất của con người được đưa vào các nghiên cứu Thứ nhất, đó là quan điểm của Taylorism, bản chất của con người là sự lười biếng và thụ động Taylorism cho rằng động cơ thúc đẩy họ thực sự

là do các yếu tố bên ngoài Quan điểm thứ hai là của Hawthorn Khác với quan điểm của Taylorism, Hawthorn lại cho rằng con người có động lực làm việc tốt xuất phát từ lợi ích của chính bản thân họ, đó là những lợi ích xã hội và lợi ích đo bằng tiền mà họ nhận được, do đó quan điểm này lại cho rằng động lực làm việc của con người đến từ những yếu tố nội tại bên trong

Các lý thuyết cơ bản nhất về động lực được đưa vào giảng dạy hiện nay cũng xuất phát từ hai luồng quan điểm đó: Maslow (1954), Herzberg và cộng sự (1959), Vroom (1964), Alderfer (1972), McClelland (1961) và Locke et al (1981)…

2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow muốn tìm hiểu điều gì đã thúc đẩy con người Ông tin rằng con người có những nhân tố thúc đẩy động lực không liên quan đến phần thưởng hoặc những ham muốn vô thức Năm 1943, Maslow đưa ra tuyên bố rằng con người luôn

có động lực để đạt được những nhu cầu nhất định Khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu kế tiếp

Phiên bản sớm nhất và phổ biến nhất hệ thống nhu cầu của Maslow bao gồm

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình bạn, sự thân mật, tình cảm và tình yêu, -

từ nhóm làm việc, gia đình, bạn bè, các mối quan hệ lãng mạn

- Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu về thành tựu, độc lập, vị thế, sự thống trị,

uy tín, tự tôn trọng, tôn trọng người khác

- Nhu cầu tự hoàn thiện: thực hiện tiềm năng cá nhân, tự hoàn thành, tìm kiếm sự tăng trưởng cá nhân và kinh nghiệm đỉnh cao

2.1.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Năm“1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.”

Các nhân tố duy trì:

(1) Phương pháp giám sát

(2) Hệ thống phân phối thu nhập

(3) Quan hệ với đồng nghiệp

(4) Chính sách của doanh nghiệp

(5) Điều kiện làm việc

Các nhân tố thúc đẩy:

(6) Sự thách thức của công việc

(7) Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

(8) Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao, được trân trọng thành tích

Nhóm “ nhân tố duy trì: Đó là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.”

Nhóm nhân tố thúc đẩy:“Các nhân tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.”

Lý“thuyết hai nhân tố đã được thử nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác và cho rất nhiều kết quả khác nhau.Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố duy trì trong tuyên bố của Herzberg (1966) có một vài yếu tố thực sự là động lực.Kết quả cho lí thuyết của Herzberg có thể khác nhau nếu thử nghiệm được tiến hành trong các ngành khác nhau.”

2.1.3 Các lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

“Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968, 1981) đã đề xuất và phát triển lý thuyết này Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Các tác giả trên cho rằng khi con người nhìn thấy kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích

sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động.”

Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân-kết quả công việc-thù lao hoặc thành tích đạt được Các mối quan hệ này được thể hiện như sau:

- Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: mối quan hệ này cho thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả công việc cao

- Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân tin tưởng rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn Sự mong đợi và hy vọng càng lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngược lại nếu cá nhân ít tin tưởng vào kết quả có được từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm hoặc không có động lực làm việc

Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lương tăng thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục tiêu cá nhân của người lao động

Tiếp theo Vroom, Porter và Lawler (1968) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn nhiều Trong nghiên cứu của mình họ đã áp dụng lý thuyết của Vroom chủ yếu đối với nhà quản lý Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng (sức mạnh của động cơ thúc đẩy và sức lực bỏ ra) tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng cộng với toàn bộ sức lực mà con người cho là cần thiết và xác suất nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, sự cố gắng theo nhận thức và khả năng thực tế đạt được phần thưởng lại chịu tác động bởi kết quả thực hiện thực tế Rõ ràng nếu con người biết

họ có thể làm được một việc, hoặc nếu họ đã làm xong việc đó thì họ sẽ được tổ chức đánh giá tốt hơn và khả năng đạt được phần thưởng nhiều hơn

Mô hình này tuy phức tạp hơn các lý thuyết khác nhưng nó đã giúp các nhà quản lý thấy được động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân quả đơn giản Các nhà quản lý cần lập kế hoạch cho công việc một cách cẩn thận, xác định rõ ràng các mục tiêu, nghĩa vụ và trách nhiệm, đặc biệt là cơ cấu giải thưởng cho công việc đó

Lý“thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích-kết quả hoặc phần thưởng cũng như cần tạo lên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.”Lý thuyết của Vroom được chứng minh chính xác và logic

nhưng nó lại khó áp dụng được vào thực tế.Nó không cụ thể và phức tạp hơn so với cách tiếp cận của Maslow và Herberzg

2.1.4 Học thuyết công bằng J Stacy Adam

Học thuyết đưa ra quan niệm con người muốn được đối xử công bằng Mọi người thường mong muốn nhân được quyên lợi đầu ra như tiền lương, phúc lợi xã hôi…tương xứng với những đóng góp mình đã bỏ ra Nếu doanh nghiệp trả cho người lao động đúng với năng lực của họ thì họ sẽ làm việc chăm chỉ và ngược lại Khi quyền lợi cá nhân được cảm nhận là công bằng thì mới làm tăng sự thỏa mãn trong công việc Điều khó khăn đối với nhà quản lý là phải biết hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động Sau sáp nhập, sự khác biệt về văn hóa dẫn đến sự nhìn nhận về quyền lợi và đóng góp cho các kết quả có thể khác nhau.Theo GS Yassine Boudghene, cố vấn viên của Ủy ban châu Âu về các vấn đề tài chính, trong các thương vụ sáp nhập thì bên bị sáp nhập hay bi mua lại thường chưa được đánh giá đúng giá trị Khi lợi ích của người quản lí và người lao động không được dung hòa, xung đột về sự công bằng sẽ xảy ra (Scott, 2010)

Lý thuyết về công bằng cũng dự báo rằng khi mối quan hệ trong tổ chức có sự biến động thì cảm nhận về sự công bằng trở thành yếu tố quan trọng trong việc hình thành thái độ và hành vi (Folger & Skarlicki, 1999) Đánh giá công bằng từ phía lãnh đạo sẽ tạo ra lòng tin từ phía nhân viên, đồng thời làm tăng thỏa mãn trong công việc (Kim & Maubotgne, 1991)

2.2 Các nghiên cứu thực nghiệm về động lực

2.2.1 Các nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam đã có khá nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động,

cụ thể:

- Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012)

với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động trẻ với doanh nghiệp” đã phân tích định tính dựa trên cơ sở lý thuyết về

động viên để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động trẻ với doanh nghiệp dựa trên phương pháp hồi quy tuyến tính

-“Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) "Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc trong đó nổi bật là tuyết hai nhân

tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu Boeve (2007) đã xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là động lực làm việc của người lao động với 8 biến độc lập, trong đó có 5 biến được lấy từ mô hình của Boeve và 3 biến tác giả tự tổng hợp Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố tác động tới động lực làm việc của kháchthể

và 1 biến rất ít ảnh hưởng nên đã bị loại khỏi mô hình.”

- Lưu Thị Bích Ngọc và nhóm tác giả (2013) với nghiên cứu “Những nhân

tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong khách sạn”, tạp chí

khoa học Đại học Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh, số 49, đã tiến hành phương pháp nghiên cứu“định lượng, sử dụng thang đo để nghiên cứu về sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động Dữ liệu được tiến hành thu thập từ bảng hỏi khảo sát 136 người lao động cấp thấp từ các bộ phận khác nhau của các khách sạn có tiêu chuẩn từ ba sao đến năm sao tại TPHCM Bảng hỏi được xây dựng trựa trên bảng câu hỏi của Tan Teck-Hong và Amma Waheed (2011) được thiết lập dựa trên mô hình của Herzberg Kết quả cho nghiên cứu chỉ ra chỉ có

4 trong số 11 biến động lực có sự tác động đáng kể tới động lực làm việc của người lao động và nghiên cứu cũng cho rằng người lao động làm việc trong các khách sạn tại TPHCM bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố”thúc đẩy

- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) với đề tài “Nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” Nghiên cứu này được xây dựng

dựa trên mô hình của Kovach với mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tác giả cho rằng ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có ảnh hưởng đến động lực người lao động, tách bạch từng yếu

tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình có quan tâm đến các yếu tố cảm xúc“của người lao động Khuyết điểm của mô

hình là chưa nêu rõ vai trò ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực người lao động Tác giả đề xuất 8 thang đo, sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố khám phá (EFA) có 7 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình”và kết quả phù hợp với các giả thuyết đưa ra trước đó (Tác giả đề xuất cần phải có nghiên cứu

về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc cũng như xây dựng

một quy trình văn hóa doanh nghiệp thống nhất tại Lilama)

2.2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Abby“(2007) đã tiến hành thực hiện một nghiên cứu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người, làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ theo mô hình:

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên gồm: đánh

giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp vào tổ chức

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại khu công ngiệp gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương

và thưởng.”Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động Theo ý kiến của họ, so

sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên

Trong nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed (2011)

“Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money” xuất phát từ lí thuyết hai nhân

tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với người lao động bán hàng tại Malaysia Kết quả cho thấy động lực của nhân viên bán hàng tại Malaysia được thúc đẩy nhiều hơn bởi nhân tố duy trì

Cụ thể là điều kiện làm việc và chính sách công ty Cũng từ kết quả thảo luận, người lao động có thể đồng thời có động lực từ bên trong và bên ngoài, do vậy các nhà quản lý nên kết hợp các phương pháp tạo động lực cho nhân viên và nâng cao năng suất lao động

3 Mục tiêu nghiên cứu

- “ Mục tiêu nghiên cứu chung

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên kinh doanh (NVKD) tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội, từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho NVKD

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

 Phân tích thực trạng động lực làm việc của NVKD tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội

 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của NVKD tại Công

ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội

 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của NVKD tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội (những nhân tố nào có ảnh hưởng nhiều nhất, những nhân tố nào ít ảnh hưởng nhất…)

 Đưa ra kiến nghị và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho NVKD tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội.”

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng động lực làm việc tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội hiện nay như thế nào?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVKD tại Công ty?

- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên đến động lực làm việc của NVKD tại Công ty?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVKD tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH Một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên“cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn sâu, sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, gỡ băng, mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp Từ đó thiết kế xây dựng mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp Sử dụng phần mềm SPSS

để kiểm tra độ phù hợp của mô hình.Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp

Đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.”

7 Kết cấu luận văn

“ Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người

lao động theo thuyết hai nhân tố Herzberg

Chương 2: Thực trạng động lực đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bưu

chính Viettel Hà Nội

Chương 5: Kết luận và một số kiến nghị nâng cao động lực cho đội ngũ

nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên Bưu chính Viettel Hà Nội”

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THEO

THUYẾT HAI NHÂN TỐ HERZBERG

1.1 Động lực của người lao động

1.1.1 Khái niệm

Theo Steers & Porter (1983), “động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc”

Maier & Lawler (1973), “động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động” Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó có định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”

Theo Chang (1996), Ray (2001), Gundry (2007) thì động lực làm việc của người lao động chịu nhiều áp lực của nhiều yếu tố bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài Động lực từ bên trong (intrinsic motivation) là sự khát khao làm việc để chứng tỏ năng lực của mình Còn động lực bên ngoài (extrinsic motivation) là những phần thưởng hữu hình hoặc vô hình mà người lao động sẽ nhận được Do vậy động lực làm việc có thể biến đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc

Theo hành vi tổ chức thì động lực “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Tuấn, 2009)

“Như vậy,qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực làm việc là: (1) Nó thể hiện hành động và thái độ cụ thể của người lao động trong công việc

và đối với tổ chức Điều này có nghĩa là động lực làm việc mang tính cá nhân Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công

việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể; (2) Động lực làm việc của mỗi người lao động chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau (yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân người lao động) và yếu tố bên ngoài (như môi trường làm việc, tính chất công việc…) Do vậy, động lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp hoặc không có động lực làm việc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc.”

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng định nghĩa về động lực theo phát biểu của Stee & Porter (1983) Khái niệm này đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu như nghiên cứu củaMitchell và các cộng sự (1997); Wright (2004); Saleem và các cộng sự (2010)

1.1.2 Vai trò của động lực

Ifinedo (2003)“cho thấy rằng “một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao

Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức (Muhammad và các cộng sự, 2011) Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh

Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức (Mohamed, 2012)

Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2012) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc.”Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi họ có sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc

đó hấp dẫn và làm cho họ có cảm giác hứng thú

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo thuyết hai nhân tố Herzberg

1.2.1 Thuyết hai nhân tố Herzberg

“Năm 1959,F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau nhằm tìm ra nguyên nhân làm họ hài lòng và không hài lòng với công việc đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.”

Các nhân tố duy trì:

(1) Phương pháp giám sát

(2) Hệ thống phân phối thu nhập

(3) Quan hệ với đồng nghiệp

(4) Chính sách của doanh nghiệp

(5) Điều kiện làm việc

Các nhân tố thúc đẩy:

(6) Sự thách thức của công việc

(7) Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

(8) Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao, được trân trọng thành tích

Nhóm yếu tố duy trì:“Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.”

Nhóm yếu tố thúc đẩy: “Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến.”

“Lý thuyết hai nhân tố đã được thử nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác và cho rất nhiều kết quả khác nhau Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố duy trì trong tuyên bố của Herzberg có một vài yếu tố thực sự là động lực Kết quả cho lý thuyết của Herzberg có thể khác nhau nếu thử nghiệm được tiến hành trong các ngành khác nhau.”

1.2.2 Các nghiên cứu thực nghiệm theo thuyết hai nhân tố của Herzberg

Trong hơn 50 năm qua, mặc dù kết quả lý thuyết hai nhân tố của Fredrick Herzberg còn gây nhiều tranh cãi nhưng nội dung của nó vẫn được sử dụng rộng rãi

và mở ra nhiều nghiên cứu để tìm ra các cách thúc đẩy động lực của người lao động trong tổ chức

Trong một cuộc khảo sát do công ty tư vấn phát triển Dimensions International tại Anh công bố trên báo UK Times vào năm 2004 đã phỏng vấn 1000 người lao động đến từ những tổ chức có trên 500 lao động Cuộc kháo sát phát hiện

ra rằng có rất nhiều người đang chán nản công việc hiện tại, cam kết dành cho tổ chức thấp và có nguy cơ sẽ tìm kiếm công việc mới Kết quả nghiên cứu chỉ ra những lý do chính khiến người lao động muốn rời bỏ công việc đó là họ cảm thấy thiếu các yếu tố kishcs thích trong công việc và không có cơ hội thăng tiến Cuộc khảo sát kết luận rằng các yếu tố quan trọng nhất tạo động lực cho người lao động

là thành tích, trách nhiệm, đào tạo thăng tiến

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)“đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại khu công ngiệp gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương

và thưởng Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động Theo ý kiến của họ, so

sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.”

Trong nghiên cứu của Tan Teck - Hong và Amna Waheed (2011)

“Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money” “xuất phát từ lý thuyết hai nhân

tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc để tiến hành cuộc khảo sát với người lao động bán hàng tại Malaysia Kết quả cho thấy các phân tích đã chứng minh rằng nhân tố quan trọng nhất là điều kiện làm việc Công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố thúc đẩy trong việc tạo sự hài lòng cho người lao động bán hàng.”

Theo nghiên cứu của C Sithiphand: “Testing employee motivation based

on Herzberg's motivation-hygiene theory in selected Thai commercial banks” thu

được kết quả như sau: 4 yếu tố quan trọng nhất trong mô hình nghiên cứu là các yếu

tố tạo ra sự hài lòng cho nhân viên tại các ngân hàng thương mại Thái Lan 4 yếu tố này gồm: Đánh giá thành tích, sự công nhận, đào tạo thăng tiến và bản chất công việc Điều này có nghĩa làđộng lực của nhân viên liên quan chặt chẽ tới sự hài lòng của họ trong công việc.Nghiên cứu cũng chỉ ra có sự khác biệt lớn về sự hài lòng và không hài lòng giữa hai nhóm nam và nữ

Một nghiên cứu khác ứng dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là

“Factors affecting employee's motivation in the fast food industry: the case of KFC

UK LTD” của Mohammad Kamal Hossain, Anowar Hossain Nghiên cứu này

nhằm mục đích xác định các yếu tố chính và các chỉ số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại KFC ở Anh và đánh giả mức độ động lực của họ Kết quả cho thấy nhân viên có 11 lý do chọn KFC để làm việc và có 6 loại nhân tố thức đẩy họ: (1) Bản chất công việc, (2) Cấp trên, (3) Bản chất công việc và các vấn đề của công

ty, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Sự công nhận và cuối cùng là (6) Tiền lương và phúc lợi Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên bị ảnh

hưởng bởi hoàn cảnh cá nhân, các yếu tố xã hội như giới tính, tuổi tác, thời gian làm việc

1.2.3 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo thuyết hai nhân tố của Herzberg và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào nghiên cứu của Herzberg và các nghiên cứu thực nghiệm trên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết nghiên cứu

a) Điều kiện làm việc

Herzberg“đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.”

Tuy nhiên, theo Teck-hong & Waheed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực tại nơi làm việc (nghiên cứu tại Hong Kong) và điều này cũng được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) nghiên cứu tại thành phố Hồ Chí Minh

Động lực làm việc

Nhân tố duy trì

Nhân tố thúc đẩy

Giả thuyết H1: Điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của NVKD

b) Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, công ty, cơ

quan “Nhân viên được đồng nghiệp giúp đỡ khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp” (Hill, 2008) Đồng thời, “nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất” (Bellingham, 2004) Cuối cùng, “đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy”

(Chami & Fullenkamp 2002)

Thông thường “người lao động dành ra một phần tư thời gian trong ngày ở nơi làm việc, vì vậy mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể sẽ có sự ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của các thành viên trong tổ chức Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc.Theo nghiên cứu của Rutherford et al (2009) thì quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.”

Giả thuyết H2: Đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của NVKD

c) Cấp trên

Cấp trên có thể là người quản lý trực tiếp hay người quản lý gián tiếp trong tổ chức Cấp trên là một trong các nhân tố quan trọng của hệ thống lãnh đạo, là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển nhân viên thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, vận hành trơn tru và hoàn thiện bộ máy quản lý Ngoài ra, cấp trên là những người có khả năng ảnh hưởng lớn và có thể truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên Tùy theo phong cách lãnh đạo khác nhau của cấp trên mà ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên theo cách khác nhau

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự, 2003) Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Gilchrist & Gallois, 2003)

Giả thuyết H3:Cấp trên ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của NVKD

d) Tiền lương và phúc lợi

Tiền lương: “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thoả thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” - Theo PGS.TS Trần

Xuân Cầu Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập

từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng

“Doanh nghiệp chi trả tiền lương cho nhân viên“phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc… Tiền lương không những để đảm bảo cuộc sống cho bản thân người lao động và gia đình mà nó còn phản ánh đóng góp của người lao động cho xã hội và thể hiện giá trị của người lao động trong xã hội Do vậy mức tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao động cao.”

Phúc lợi là: “phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những giá trị tinh thần mà tổ chức cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay

tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo an sinh cho người lao động” Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo góp phần nâng cao đời

sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy hiệu quảds lao động

Giả thuyết H4: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của NVKD

e) Bản chất công việc

Theo Herzberg, bản chất công việc là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Theo Hackman & Oldman (1974) Bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc.”Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho

nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, cơ hội được học tập, phát triển cá nhân, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc

Giả thuyết H5: Bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của NVKD

f) Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình; thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức (Herzberg, 1959) Nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc của nhân viên trong công việc chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với những người khác (Thomson, Dunleavy, và Bruce, 2002)

Giả thuyết H6: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVKD

g) Đánh giá thành tích

“Sự thừa nhận là: “Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc” Điều

này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người Người lao động cảm thấy được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu) Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong tổ chức ở một giai đoạn nhât định Việc đánh giá thành tích thể hiện sự thừa nhận của tổ về quá trình làm việc của người lao động.”

Fey et al (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Lindner, 1998)

Giả thuyết H7: Đánh giá thành tích ảnh hưởng thuận chiều đến động lực

làm việc của NVKD

“

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV BƯU

2.1 Tổng quan về công ty

Vài nét sơ lược chung về công ty

Tên giao dịch : Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội

Tên viết tắt : VTP HN CO., LTD

Thời gian thành lập : Ngày 01 tháng 04 năm 2011

Trụ sở chính tại : Tòa nhà N2, km2 Đại lộ Thăng Long, P.Mễ Trì, Nam Từ Liêm, Hà Nội

Điện thoại : 04 66553044

Website : http://www.viettelpost.com.vn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

“Ngày 01/04/2011, Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội (gọi tắt là Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội) với mã số doanh nghiệp:

0105269946 trên cơ sở sát nhập 04 chi nhánh tại Hà Nội của Tổng Công ty Bưu chính Viettel (Viettel Post Company), đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - Bộ Quốc phòng.”

“Tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/7/1997, với nhiệm vụ ban đầu là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng Năm

2006, Bưu chính Viettel chuyển mô hình thành Công ty TNHH NN 1 TV Bưu chính Viettel.”

Với chiến lược “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” hiện mạng lưới

phục vụ của Bưu chính Viettel Hà Nội đã phủ đến 31/31 quận huyện của thành phố

Hà Nội với gần 2000 nhân viên và 200 bưu cục

Cùng với sự phát triển không ngừng về doanh thu, chất lượng, Bưu chính Viettel Hà Nội cùng Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel vinh dự được xếp hạng 200 trong Top 500 thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam,”hai năm liên tiếp được trao tặng danh thiệu thương hiệu quốc gia (2014-2016 và 2016-2018): là doanh nghiệp chuyển phát duy nhất tại Việt Nam đạt danh hiệu này

Các giai đoạn phát triển:

Bảng 2.1 Các giai đoạn phát triển của Bưu chính Viettel Hà Nội

01/07/1997 “Trung tâm phát hành báo chí được thành lập - tiền thân của Công

ty Bưu chính Viettel”

1998 -1999 “Phát triển kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí tại Hà Nội và Tp

Hồ Chí Minh Và được Tổng cục Bưu điện cấp phép kinh doanh dịch vụ bưu chính trên phạm vi toàn quốc.”

1999 - 2000 “Thử nghiệm và chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh

tuyến Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh Trung tâm phát hành báo chí đổi tên thành Trung tâm Bưu chính Quân đội và được Tổng cục Bưu điện cấp phép mở rộng mạng lưới ra Quốc tế.”

2001 - 2005 “Tập trung phát triển dịch vụ chuyển phát, mở rộng mạng lưới ra 64

tỉnh thành phố trong cả nước.”

12/10/2006 “Công ty TNHH nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel được

thành lập thay thế cho Trung tâm Bưu chính Quân đội.”

27/03/2009 “Bưu chính Viettel chính thức bán cổ phiểu ra công chúng với số

lượng 1.526.600 cổ phần với giá bình quân 10.171đồng/ cổ phần.”

01/07/2009 “Công ty cổ phần Bưu chính Viettel được thay thế cho Công ty

TNHH nhà nước 1 thành viên Bưu chính Viettel.”

2010 - 2011 “Thành lập công ty thành viên: Công ty TNHH MTV bưu chính

Viettel Hà Nội trên cơ sở sát nhập 04 chi nhánh tại Hà Nội”

2011 - 2012 “Chuyển đổi thành Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Được nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba Mạng lưới mở rộng 162 bưu cục, 683 trung tâm Huyện, gần 6.000

2012 - 2013 Đạt mốc doanh thu 1.000 tỷ

Lọt vào danh sách 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển nhất Việt Nam và là doanh nghiệp duy nhất trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát

Giải thưởng "Sao Vàng đất Việt" cho ngành hàng bưu chính chuyển phát năm 2013, Sản phẩm dịch vụ được người tiêu dùng yêu thích;

và Thương hiệu Việt Nam phát triển bền vững

( Nguồn: Bưu chính Viettel Hà Nội )

Các lĩnh vực kinh doanh của công ty:

Các dịch vụ bưu chính, chuyển phát; chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện, hàng hóa trong nước và quốc tế

Dịch vụ phát hành báo chí, Dịch vụ văn phòng phẩm, Dịch vụ viễn thông Đại lý dịch vụ vé máy bay của Vietnam Airlines, Bảo Hiểm MIC

Dịch vụ vận tải, kho vận

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Bưu chính Viettel Hà Nội hiện có gần 2000 cản bộ công nhân viên được phân chia theo 3 cấp độ quản lý cụ thể như sau:

+ Cấp độ quản lý 1: Ban Giám đốc Công ty

+ Cấp độ quản lý 2: Các phòng ban chức năng trực thuộc Công ty

+ Cấp độ quản lý 3: Các bưu cục cấp 2 là đơn vị sản xuất trực tiếp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC

P Tài

chính P Kinh doanh

P Kế hoạch tổng

P Nghiệp

vụ kiểm Ban tổng giám đốc

Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Bưu chính Viettel Hà Nội:

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung ứng dịch vụ chuyển phát và logistisc hàng

đầu tại Việt Nam, trên quan điểm mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa hướng tới sự phát triển bền vững

Sứ mệnh: Sáng tạo vì con người

“ Triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội; chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng ngôi nhà chung VIETTEL.”

Giá trị cốt lõi của Bưu chính Viettel Hà Nội:

(1) “Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý;”

(2) “Trưởng thành qua những thách thức và thất bại;”

(3) “Thích ứng nhanh là sức mạnh của cạnh tranh;”

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh

Năm 2011 khi mới thành lập: doanh thu đạt: 121,8 tỷ đồng, thu nhập bình quân đạt 7,9 triệu đồng/tháng Sau 05 năm hoạt động doanh thu đến hết 2015 đạt: 438,4 tỷ đồng, thu nhập bình quân đạt: 12,1 triệu đồng/tháng Tốc độ tăng trưởng bình quân năm đạt 52%

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015

(đơn vị: triệu đồng)

Nội dung

Doanh thu

Doanh thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng Tổng doanh thu 163,042 256,615 57% 438,409 71%

(Nguồn: Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội )

Hình 2.2 Doanh thu của Bưu chính Viettel Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015

Sở dĩ có được các kết quả đó là do những nguyên nhân sau:

- Ban lãnh đạo Công ty không ngừng tìm tòi cải tiến cách làm mới làm cho hiệu quả kinh doanh không ngừng được nâng cao

- Chính sách giá của Công ty ngày càng linh hoạt, đội ngũ cán bộ Công nhân viên làm việc năng động, chuyên nghiệp

- Thương hiệu Viettel ngày càng gần gũi với người dân Việt Nam…

Về cơ cấu theo dịch vụ:

Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội chia doanh thu theo 5 nhóm dịch vụ

chính Tỷ trọng doanh thu cụ thể như sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu dịch vụ của Bưu chính Viettel Hà Nội

( Nguồn: Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội )

Hình 2.3 Tỷ trọng doanh thu của Bưu chính Viettel Hà Nội năm 2015

Về chỉ tiêu lợi nhuận, năng suất lao động:

Bảng 2.4 Chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất lao động giai đoạn 2013 - 2015

( Nguồn: Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội )

Nhận xét: Qua bảng ta thấy: lợi nhuận, năng suất lao động và thu nhập bình

quân của người lao động liên tục tăng dần qua các năm.Trong thời gian qua công ty rất quan tâm tới việc thực hiện chính sách nhằm nâng cao chất lượng đời sống cho cán bộ công nhân viên của công ty cả về vật chất lẫn tinh thần Điều đó cũng cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động của công ty đạt hiệu quả

2.2 Thực trạng động lực của đội ngũ nhân viên kinh doanh

2.2.1 Đặc điểm đội ngũ NVKD

2.2.1.1 Về số lượng, cơ cấu

Bảng 2.5 Cơ cấu NVKD của công ty giai đoạn 2014 - 2016

Cao đẳng

Đại học trở lên

Nhận xét:

Thứ nhất: Tổng số NVKD tính đến hết 2016 là 495 người trên tổng quân số

1473 lao động toàn công ty chiếm tỷ lệ 33.6%

Thứ hai, qua bảng số liệu trên ta thấy số NVKD có trình độ cao (đại học trở lên)

chiếm xấp xỉ 83% tổng số lao động Điều này đảm bảo cho tính khoa học, kĩ thuật cao trong quản lý và hoạt động kinh doanh, đảm bảo sức sáng tạo và tính nghiêm túc trong công việc, phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty

Thứ ba, lao động nam chiếm khoảng 61% tổng số NVKD của toàn công ty

Đây là tỉ lệ thường thấy ở các công ty Bưu chính, lao động trong ngành đòi hỏi kĩ thuật và có thể đi công tác xa nhà, giành nhiều thời gian cho công việc

Thứ tư, số lượng NVKD tăng đột biến trong năm 2016 do chính sách của

công ty thay đổi, năm 2016 số lượng bưu cục của công ty tăng gần 100% từ 79 bưu cục lên 150 bưu cục kéo theo gia tăng số lượng nhân sự

2.2.1.2 Kết quả công việc của NVKD

Về công việc của NVKD trên bảng mô tả công việc thể hiện công việc được giao: 90% công việc liên quan đến tìm kiếm và phát triển khách hàng “mới” sử dụng các dịch vụ của công ty Đánh giá kết quả công việc của NVKD tại Bưu chính Viettel

Hà Nội cũng dựa trên số lượng khách hàng mới và doanh thu khách hàng mới do đội ngũ NVKD phát triển được

Ta thấy số lượng khách hàng mới do đối tượng NVKD phát triển được tăng dần theo thời gian Điều này cho thấy kết quả làm việc của NVKD đang hiệu quả Ngoài ra tốc độ tăng trưởng khách hàng mới cao hơn tốc độ tăng trưởng nhân sự( 147% so với 121%) cho thấy đội ngũ NVKD ngày càng có trình độ và hiệu quả làm việc cao hơn

Về doanh thu khách hàng mới

Bảng 2.7 Doanh thu khách hàng mới giai đoạn 2013 – 2015

Tỷ trọng khách hàng mới trong doanh thu 10% 11% 19%

(Nguồn: Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội )

Đánh giá 3 năm gần nhất tỷ trọng doanh thu khách hàng mới do đội ngũ NVKD ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu và là động lực chính cho sự phát triển của công ty Nếu như năm 2013, 2014 doanh thu khách hàng mới bình quân do 1 NVKD không tăng thì năm 2015 do sự thay đổi chiển lược của công ty cùng với cơ hội thị trường do thị trường thương mại điện tử của Việt Nam tăng đột biến dẫn đến khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ phát hàng thu tiền tăng Doanh thu khách hàng mới theo đó tăng lên 300%, doanh thu bình quân NVKD tăng 250% Điều này cho thấy sự nhanh nhạy của ban lãnh đạo công ty trước cơ hội thị trường cũng như chính sách tạo động lực của Công ty đang hoạt động có hiệu quả Kết quả làm việc của NVKD theo

đó cũng tăng lên đảm bảo cho nhu cầu tăng trưởng, phát triển của công ty

2.2.2 Thực trạng tạo động lực cho NVKD tại Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội

2.2.2.1 Bản chất công việc

Sản phẩm mà công ty cung cấp là các dịch vụ bưu chính như: chuyển phát nhanh truyền thống, hậu cần thương mại điện tử, kinh doanh dịch vụ viễn thông, kinh

doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính Trong đó dịch vụ CPN là dịch vụ

chủ yếu của công ty

Là công ty cung cấp dịch vụ với đặc thù là sản phẩm vô hình Bưu chính Viettel

Hà Nội hiểu rất rõ vai trò của đối tượng NVKD trong chuỗi cung ứng sản phẩm của công ty Đây là đối tượng tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, truyền đạt thông điệp về giá trị của dịch vụ và gây dựng niềm tin về chất lượng dịch vụ đối với khách hàng từ

đó đem lại doanh thu cho Công ty Chính vì thế ngay từ khi bắt đầu làm việc tất cả đối tượng NVKD đều được công ty hướng dẫn đào tạo rất rõ về công việc đang làm, hiểu được bản chất nganh nghề, sản phẩm do mình cung cấp Trong bản mô tả công việc đối với chức danh NVKD cũng thể hiện rõ những công việc cần phải làm theo ngày, tháng, năm, những kỹ năng cần thiết cần phải có để đáp ứng công việc Chính vì sự rõ ràng trong công việc đã ảnh hưởng tốt đến kết quả làm việc của hầu hết các NVKD Họ hiểu

rõ công việc mình đang làm, những kỹ năng cần thiết phải vận dụng từ đó có thể hoàn toàn chủ động trong công việc góp phần vào sự tăng trưởng của Công ty

2.2.2.2 Điều kiện làm việc

Với đặc thù của ngành bưu chính công việc thường kéo dài từ 7h sáng đến 21h đêm, Bưu chính Viettel Hà Nội xác định đầu tư lớn vào điều kiện làm việc như đầu tư công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất, sửa chữa cải tạo văn phòng làm việc, bưu cục khang trang sạch sẽ để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất

Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng 100% các bưu cục đã được đầu tư điều hòa, cây nước nóng lạnh để đảm bảo điều kiện làm việc thoải mái nhất Công ty ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh với mục tiêu rút ngắn tối đa thời gian làm việc của người lao động Theo thống kê từ năm

2013 đến 2016 với sự hỗ trợ của công nghệ thời gian về buổi tối của người lao động tại công ty đã rút ngắn đước 90 phút từ 22h xuống còn 20h30 Năm 2017 công ty sẽ đầu tư mạnh vào phương tiện vận tải, hệ thống dây chuyền chia chọn tự động với

mục tiêu đưa thời gian hoàn thành công việc về trước 20h

Ngoài ra để đảm bảo cho người lao động có thể đi làm được thuận tiện công

ty bố trí xe bus đưa đón người lao động đi làm tại những điểm xa (Hòa Lạc, khu công nghiệp Quang Minh…) Hàng năm đều tổ chức cho người lao động đăng ký địa điểm làm việc gần nhà và thực hiện điều chuyển để đảm bảo lợi ích tối đa cho người lao động

2.2.2.3 Tiền lương và phúc lợi

Theo quyết định của Ban Giám đốc công ty, việc trả lương được thực hiện trên các nguyên tắc sau:

- Tiền lương trả cho người lao động theo nguyên tắc phân phối theo lao

động, làm công việc gì hưởng lương theo công việc đó, khi thay đổi công việc thì tiền lương, thu nhập cũng điều chỉnh phù hợp với chức danh đảm nhận

- Thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức

độ phức tạp, tính trách nhiệm và thâm niên công tác của mỗi cá nhân, dựa trên các căn cứ chính sau:

+ Trình độ chuyên môn, năng lực và khả năng của người lao động

+ Tính phức tạp, phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng và điều kiện làm việc của từng chức danh công tác trong đơn vị

+ Khối lượng và chất lượng công việc được giao tại chức danh đảm nhiệm + Ngày công thực tế của người lao động

+ Thâm niên công tác của mỗi cá nhân

- Không sử dụng Quỹ lương vào mục đích khác ngoài việc trả lương

- Tốc độ tăng tiền lương phải thấp hơn tốc độ tăng năng suất lao động

Trả lương được tiến hành đều đặn vào ngày 20 hàng tháng, tiến hành trả hai lần, không xảy ra trường hợp trả chậm hoặc nợ người lao động Do vậy tạo được lòng tin của người lao động

Đối với đối tượng NVKD tiền lương được chi trả dựa trên doanh thu khách hàng mới do NVKD đem lại Khác với các doanh nghiệp trong nganh đối với mỗi khách hàng mới NVKD được hưởng lương trên phần doanh thu trong thời gian 6

tháng (các đơn vị khác là 2 tháng) Điều này kích thích NVKD chăm sóc tốt các khách hàng do mình làm ra tạo doanh thu ổn định và bền vững cho công ty Ngoài ra Công ty không áp dụng trần lương đối với NVKD (không có lương tối đa) dẫn đến kích thích NVKD luôn nỗ lực mang lại khách hàng mới để có thu nhập cao nhất

Đối với NVKD mới, công ty có chính sách hỗ trợ lương tối thiểu trong 2 tháng làm việc đầu tiên Phần lương này đảm bảo đủ chi phí tối thiểu để NVKD có thể trang trải được cuộc sống trong thời gian làm quen với công việc, tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức

Thực tế lương bình quân NVKD toàn công ty năm 2015 đạt trên 17 triệu đồng/ tháng, cao gấp 2 lần bình quân ngành Nhìn chung với mức thu nhập như hiện nay thì hầu hết người lao động trong công ty có thể đảm bảo được mức sống cho bản thân cũng như gia đình mình và còn có thể có phần nào để tích lũy Khi cuộc sống của

họ được đảm bảo thì họ sẽ cảm thấy yên tâm, gắn bó với công ty và sẽ làm việc hăng say, tích cực hơn Hay nói cách khác, khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho người lao động, nó sẽ tạo động lực làm việc cho họ