định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến tại công ty tnhh mtv viễn thông quốc tế fpt (2013 – 2014)

- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển - Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp năm 2013 - 2014.. Giúp phòng kinh doanh dịch vụ dữ

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thời đại công nghệ thông tin phát triển vượt bậc giúp cho việc trao đổi buôn bán, kinh doanh được diễn ra giữa tất cả các quốc gia với nhau trên thế giới một cách nhanh chóng và khoảng cách địa lý không còn là vấn đề quan trọng nhất Hiện nay tất cả các thông tin dữ liệu giao dịch với nhau đa phần thông qua internet giúp cho chúng ta có thể nắm bắt thông tin một cách dễ dàng, nhanh chóng

và chính xác Tất cả các thông tin dữ liệu được trao đổi hàng ngày trên internet có lưu lượng khổng lồ và chúng vô cùng quan trọng cần được lưu trữ an toàn, bảo mật

Để xây dựng được một hệ thống lưu trữ dữ liệu trên internet thì mất rất nhiều chi phí, cần có trang thiết bị và trình độ kỹ thuật cao Vì thế hiện nay trên thế giới hình thành loại hình dịch vụ cho thuê nơi lưu trữ dữ liệu trên internet nhằm đảm bảo cho tất cả các dữ liệu thông tin không bị mất, hoạt động liên tục, tính bảo mật cao

và tốc độ truyền gửi đi nhanh Ngoài ra dịch vụ lưu trữ còn giúp cho các cá nhân, tổ chức, các doanh nghiệp lớn nhỏ có thể lưu trữ các thông tin dữ liệu và gửi đến tất cả mọi người về các thông tin đó như là một cách quảng bá tốt nhất và nhanh nhất cho thương hiệu của mình thông qua các hình thức như là website doanh nghiệp, website bán hàng, blog, mạng xã hội …

Do đó các dịch vụ lưu trữ trên internet như dữ liệu, thông tin và sự truyền gửi thông tin đi là rất quan trọng không thể thiếu trong thời đại hiện nay và loại hình dịch vụ này ngày càng phát triển vượt bậc

Với sự phát triển mạnh mẽ và tiềm năng như thế thì sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ ngày càng quyết liệt Để đứng vững trên thị trường hiện nay thì các nhà cung cấp dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến cần đề ra cho mình một định hướng chiến lược kinh doanh riêng ngắn và dài hạn mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài

2 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Khóa luận tốt nghiệp này trước hết là hệ thống hóa lại các kiến thức đã học Sau đó áp dụng để phân tích và đánh giá tình hình kinh doanh của Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến trong thời gian qua

Đưa ra được định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến năm 2013 - 2014

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa một số lý luận về định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh của Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến từ năm 2009 đến năm 2011 và trong thời gian tới

- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển

- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp năm 2013 - 2014

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn như internet, tài liệu nội bộ

- Sử dụng các phương pháp đánh giá, phân tích tổng hợp và một số tài liệu từ Công ty

để so sánh và đưa ra một số định hướng trong việc xây dựng chiến lược năm 2013 -

2014

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phân tích môi trường kinh doanh tại Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến thuộc Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT từ năm 2009 đến năm 2011 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh cho năm 2013 - 2014

6 ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Giúp bản thân tác giả có cơ hội khảo sát thực tế, củng cố lại kiến thức đã học

từ đó rút ra kinh nghiệm cho bản thân

Giúp phòng kinh doanh dịch vụ dữ liệu trực tuyến thuộc Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT có những định hướng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh năm 2013-2014 từ đó tăng doanh số bán hàng, lợi nhuận cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh

7 KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN

Khóa luận này gồm 03 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT và phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến

- Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến tại Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT năm 2013-2014

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Định hướng chiến lược kinh doanh là gì?

Định hướng chiến lược kinh doanh là nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào

- Định hướng công ty sẽ hướng tới

- Vị thế công ty sẽ đạt được

- Các năng lực cần lập kế hoạch để phát triển

Định hướng chiến lược biểu lộ khát vọng của nhà quản trị về tổ chức và bức tranh toàn cảnh về:

- Công ty sẽ trở thành công ty như thế nào?

- Công ty hướng tới đâu?

- Công ty cố gắng tạo ra điều gì?

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức Như vậy, chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện

Năm 1996, Trong bài phát biểu những quan niệm mới của mình về “Chiến lược là gì ” M.E Porter cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có thể có giá trị và độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa

các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác nhau)

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là

chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt

động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch định hướng phát triển doanh nghiệp dài hạn trên căn bản là xác định mục tiêu bao quát toàn diện, phù hợp với năng lực và triển vọng phát triển Xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự phối hợp đồng

bộ và có tính khả thi, làm cơ sở để huy động , phân phối các nguồn lực kinh doanh hợp lý và liên tục, đề ra các quyết định quản lý doanh nghiệp đúng đắn, đúng hướng

và kịp thời, nhằm đạt mục đính khai thác các khả năng cốt lõi để giành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, hoàn thành các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách chủ động

Theo Robert Glũck – 1980 : “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất, toàn diện được thiết kế đảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cơ bản”

Theo John C.Q Quinn – 1980: “Chiến lược kinh doanh là kế hoạch phối hợp các chính sách và chuỗi hành vi liên hoàn gắn kết nhau toàn diện để đạt đến các mục tiêu trọng yếu của tổ chức”

Theo Jay Barney – 1997 : “Chiến lược kinh doanh là khuôn mẫu về sự phân phối nguồn lực để đảm bảo cho một doanh nghiệp duy trì hoặc cải thiện thành tích… Một chiến lược thành công sẽ vô hiệu hoá các nguy cơ đe doạ và khai thác tốt các cơ hội, đồng thời phát huy các điểm mạnh và ngăn ngừa được các điểm yếu của doanh nghiệp”

1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả

Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập

và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác Điều này cũng hàm ý

cả trách nhiệm giải trình của bạn khi bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Chiến lược chi phí thấp nhất giúp công ty tạo ra các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất vượt đối thủ cạnh tranh Sản phẩm của công ty có thể bán với gia thấp hơn đối thủ, chất lượng không giảm nhiều, nhưng vẫn giữ được mức lợi nhuận, hoặc công ty có thể bán bằng với giá đối thủ nhưng lợi nhuận sẽ tăng cao Nếu có

sự lủng đoạn về giá khi ngành kinh doanh ở giai đoạn trưởng thành thì công ty có giá thấp hơn sẽ chịu sự cạnh tranh tốt hơn Chiến lược chi phí thấp giúp công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

1.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm được Do

tăng doanh thu và lợi nhuận Giá sản phẩm cao sẽ được khách hàng dễ dàng tiếp nhận vì chất lượng và tính năng của sản phẩm

1.1.2.3 Chiến lược kinh doanh tập trung

Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu một phân khúc thị trường nào đó dựa vào điều kiện địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm Công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào việc công ty chọn chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm

1.1.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, khoa học công nghệ phát triển vượt bậc, các công ty đều áp dụng các chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược kinh doanh tập trung … Những công ty không có sự nhạy bén nắm bắt thời cơ thì không thể cạnh tranh nổi với các công ty khác Chiến lược phản ứng nhanh là dựa vào điều kiện môi trường, khách hàng mà công ty phải nhạy bén tạo ra các sản phẩm, hoàn thiện các sản phẩm hoặc ra những quyết định chiến lược một cách nhanh chóng, công ty phải năng động theo những thay đổi của thị trường thì các nhà cạnh tranh khác không thể theo kịp

Lợi thế cạnh tranh có thể phản ứng nhanh các khía cạnh sau:

- Phát triển sản phẩm mới

- Cá nhân hoá các sản phẩm

- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặc hàng

- Điều chỉnh các hoạt động marketing

- Quan tâm đến những nhu cầu của khách hàng

1.1.3 Vai trò và lợi ích của chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với các điều kiện cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp các công ty nắm bắt các cơ hội thị trường và tạo được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của công ty với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp công ty xem xét

và định hướng phải đi theo hướng nào

Môi trường kinh doanh biến đổi luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, chiến lược kinh doanh giúp công ty tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp các công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ diễn biến của thị trường Nó cũng giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của công ty trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

1.1.3.2 Đảm bảo doanh nghiệp phân bổ và sử dụng vốn hợp lý

Lập ra chiến lược kinh doanh giúp người quản trị nhìn nhận đánh giá nguồn lực của công ty, từ cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, nguồn vốn Dựa vào các điều kiện của công ty mà các nhà quản trị có thể đánh giá nhận xét được tình hình nội bộ

và có hướng phân phối cũng như hình thành các chiến lược ngắn, dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với điểu kiện môi trường cạnh tranh Tránh những rủi ro về thất thoát nguồn vốn, phân bổ nguồn vốn, sức người, sức của không phù hợp dẫn đến tình trạng kinh doanh kém hiệu quả Giúp công ty có thể điều phối và kiểm tra nguồn vốn một cách chặt chẽ, vận dụng nguồn vốn đúng đắng mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất

1.1.3.3 Tăng khả năng tiên lược và giải quyết các vấn đề kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp phân tích, đánh giá được các môi trường kinh doanh của công ty, từ những thu thập phân tích, đánh giá đó giúp công ty có thể tiên đoán được tình hình thị trường hiện tại và tương lai để có một hướng đi và cách giải quyết tốt nhất, Công ty cũng có thể nhìn thấy những rủi ro và những thuận lợi trong tương lai mà đề ra những chiến lược tận dụng hết những thuận lợi và tránh những

1.1.3.4 Doanh nghiệp trở nên chủ động và sáng tạo hơn trong sản xuất kinh doanh

Khi đã lập ra được chiến lược kinh doanh thì giúp doanh nghiệp thực hiện một cách chủ động hơn với những mục tiêu đã đề ra Doanh nghiệp đã có những hướng

đi cụ thể và những cách giải quyết cụ thể làm cho doanh nghiệp có thể hoàn thành mục tiêu một cách nhanh chóng Doanh nghiệp có thể lường trước những rủi ro mà

đề phòng không bị luống cuốn, Doanh nghiệp có đủ tỉnh táo có hướng giải quyết khi thị trường gặp khó khăn, có thể tận dụng những rủi ro đó làm cơ hội cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thời gian đầu tư nghiên cứu những hướng đi tốt nhất trong tương lai

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh

Bao gồm các yếu tố và lực lượng tồn tại khách quan bên ngoài, nhưng có tác dụng chi phối hoạt động và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1.2 Bản chất môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh tồn tại khách quan nên doanh nghiệp không thể chi phối sự phát triển của nó Môi trường kinh doanh biến động không ngừng và doanh nghiệp có thể theo dõi và dự đoán được Trong quá trình phát triển môi trường kinh doanh mang lại cho doanh nghiệp cả nguy cơ lẫn cơ hội

1.2.1.3 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị - pháp luật, … Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng và phụ thuộc vào nó nhưng cũng có thể kiểm soát được nó Sự thay đổi môi trường vĩ mô có thể thay đổi môi trường cạnh tranh

và môi trường nội bộ của doanh nghiệp

a Yếu tố kinh tế

Bao gồm các yếu tố: Lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,

hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần xác định các yếu tố kinh tế

có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

b Yếu tố xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

c Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoán sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,…Tác động của chúng đối với các quyển sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

d Yếu tố kỹ thuật

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ mang lại

1.2.1.4 Môi trường vi mô

Bao gồm môi trường ngành và môi trường các đối thủ cạnh tranh Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành Khi áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại áp lực cạnh tranh càng yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao

Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều điện bên trong của mình để quyết định chọn một

vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng canh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

a Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí ổn định, dịch vụ tốt và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoạc thủ thuật giành lợi thế trong ngành

Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng, …

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục tiêu đích và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và

- Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được tín nhiệm của khách hàng đó là tài sản có giá trị của doanh nghiệp

Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: Dịch vụ, thiết bị, lao động, tài chính Các doanh nghiệp thường bị nhà cung cấp gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc chọn lựa nhà cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ

Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể

cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà có thể gặp trong tương lai Mặc dù, không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành cho mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới và các chiến lược mới của mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích phân môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tình hình tài chính, văn hoá, tổ chức và lãnh đạo của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là nói tới sự so sánh các mặt, các hoạt động của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác Việc phân tích môi trường bên trong và phát triển chiến lược là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh , khắc phục hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và tránh né các đe doạ của môi trường Vì vậy phân tích môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài

sẽ tạo ra những chiến lược cho sự phát triển cho doanh nghiệp

1.2.2.1 Các yếu tố về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

vì chính có người thu nhập dữ liệu, hoạch định mục tiêu và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng công nhân ở mức độ tối

đa và tối thiểu, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo

1.2.2.2 Các yếu tố nghiên cứu phát triển

Xã hội luôn phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phát triển, một doanh nghiệp

có thể giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, đổi mới sản phẩm và cung cấp dịch vụ mới

1.3 Định hướng xây dựng chiến lược

1.3.1 Sứ mệnh và đặc điểm sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh doanh nghiệp là tuyên bố của doanh nghiệp về những nhiệm vụ chủ yếu, mục đích tồn tại, triết lý phát triển có tính ổn định lâu dài Thực chất bản tuyên

bố về sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng là : công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì ? Phạm vi của

sứ mệnh thường liên quan đến nội dung của sản phẩm, thị trường, khách hàng, công

nghệ và triết lý doanh nghiệp đang theo đuổi

1.3.2 Nhiệm vụ chiến lược cho sản phẩm của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của chiến lược cho sản phẩm của doanh nghiệp là những định hướng chiến lược mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi lâu dài Có ý nghĩa định hướng cho các mục đích, định hướng cho việc đưa ra các quyết định chiến lược và phân phối tài nguyên Thúc đẩy sự cải thiện thành tích của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu

1.3.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh

Để có định hướng chiến lược kinh doanh hiệu quả như mong muốn, khi xây

- Tăng cường các thế mạnh của doanh nghiệp giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Tính đến xây dựng được vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn đến mức tối đa

- Cần phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt được mục tiêu đó, ngoài ra những mục tiêu cần đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện mục tiêu

- Phải có chiến lược dự phòng để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối với doanh nghiệp thì sẽ có ngay chiến lược thay thế tương ứng với một số tình huống Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần biết kết hợp thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh doanh

Khi định hướng xây dựng chiến lược cần phải chú ý đến một số vấn đề sau đây :

Căn cứ vào khách hàng: kinh doanh của doanh nghiệp là cần thiết vào khách hàng, vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế hiện nay nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm người có sự phân hoá tạo nên thị trường đa dạng về hàng hoá và dịch vụ Vì thế doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt thị trường riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, dịch vụ cho phù hợp với những nhóm khách hàng từ đó xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai, nhóm người nào

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Những năm trở lại đây tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt trội Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết, để nắm rõ thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh

khác Tự xây dựng thống kê phân tích các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh từ đó tìm lợi thế cho mình

1.4 Thực hiện chiến lược

1.4.1 Tổng hợp chiến lược

Thiết lập danh mục các chiến lược đã hoạch định trước đó phân tích các mối liên hệ giữa các chiến lược được chọn để xác định thứ tự ưu tiên triển khai thực hiện Tuỳ theo từng điều kiện hiện tại mà áp dụng các chiến lược một cách phù hợp Thăm dò các ý kiến của các thành viên liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên chính xác để tránh áp dụng sai chiến lược không hoàn thành mục tiêu đã đề ra

1.4.2 Cụ thể hóa mục tiêu thành kế hoạch hành động xử lý mâu thuẫn

Phân bổ từng mục tiêu, từng phần chiến lược thành các chỉ tiêu kế hoạch theo các mốc thời gian hàng tháng, quý, năm và áp dụng các chương trình cụ thể cho các cấp độ quản lý cụ thể, tuỳ mỗi phòng ban mà có nhiệm vụ và chức năng cụ thể để thực hiện mục tiêu Tuỳ vào các điều kiện của từng bộ phận mà có những phương hướng thực hiện nhiệm vụ của mình một cách nhanh nhất và mang lại hiệu quả cao nhất Với sự phân bố rõ ràng giúp nhà quản trị dễ dàng theo dõi, kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược Trong quá trình thực hiện chiến lược khi có sai sót thì dễ dàng phát hiện và điều chỉnh tránh tình trạng thực hiện sai dẫn đến không hoàn thành mục tiêu

1.4.3 Phân phối tài nguyên

Dựa vào chiến lược đã đề ra nhà quản trị phân phối nguồn tài nguyên phù hợp Tuỳ theo nhiệm vụ của các bộ phận mà phân phối nguồn tài nguyên hợp lý, tránh bị thất thoát nguồn tài nguyên khi phân bố quá nhiều sẽ mất nhiều chi phí còn khi phân phối nguồn tài nguyên không đủ sẽ làm các bộ phận không hoàn thành mục tiêu đề

ra Ngoài nguồn tài nguyên nội bộ doanh nghiệp thì doanh nghiệp còn sử dụng nguồn lực thuê ngoài, nguồn lực thuê ngoài phải được sử dụng một cách hợp lý và phải khai thác một cách tối đa để mang lại hiệu quả cao nhất

Việc phân phối nguồn lực phải có lịch trình cụ thể để đảm bảo việc phân phối

chưa cần làm hoang phí và thất thoát nguồn lực, phân phối nguồn lực quá trễ làm trễ

kế hoạch không hoàn thành đúng hạn

1.4.4 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải có nguồn nhân lực ổn định và

có chất lượng để đảm bảo được mục tiêu đề ra Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ linh hoạt để thu hút phát triển duy trì tốt nguồn nhân lực Phải thường xuyên tuyển dụng những người có năng lực để đảm bảo tình hình nhân sự doanh nghiệp và phát triển rộng hơn Hình thành cách lớp tập huấn, đào tạo thường xuyên để nâng cao trình độ của các cấp, cấp quản lý thì cập nhật thường xuyên các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và có trình độ để quản lý, chỉ đạo cấp dưới tránh đi lạc hướng Các cấp thấp cần được đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ và không ngừng nâng cao trình độ công nghệ

1.4.5 Xử lý các sai sót

Trước và trong quá trình thực hiện chiến lược thì phải thành lập ban kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện chiến lược một cách liên tục để xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong quá trình phân bố kế hoạch, phân phối nguồn tài nguyên Đặc biệt, cần xử lý các tác động do sức ì trong tổ chức hoặc tình trạng chống đối tổ chức, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược một cách thống nhất đồng bộ để hoàn thành mục tiêu nhanh chóng mang lại kết quả cao nhất

1.5 Kiểm soát và đánh giá chiến lược

1.5.1 Xác định mục tiêu kiểm tra

Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá Có ba nội dung cơ bản cần kiểm tra đánh giá:

- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định

- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược

- Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức/ đánh giá thành tích

1.5.2 Đề ra tiêu chuẩn đánh giá

Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá mỗi khía cạnh thành tích Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thì việc kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được Theo Richarch Rumelt,

để đánh giá chiến lược cần dựa vào các tiêu chí: nhất quán, phù hợp, khả thi và

thuận lợi

1.5.3 Đo lường kết quả thực hiện

Để đo lường kết quả thực tế đạt được doanh nghiệp phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra Việc so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đã đề ra giúp việc nâng cao chất lượng của khâu xác định mục tiêu và là cơ sở cho việc đề ra các chỉ tiêu, các tiêu chuẩn cho giai đoạn phát triển tiếp theo

1.5.4 Phân tích đánh giá kết quả

Tiến hành kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược là làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được lại sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra Cần lưu ý

là các sai lệch tốt cũng như sai lệch xấu đều cần phải khảo sát, nhưng có khi có sai lệch thì không có nghĩa là kết quả đạt được sai lệch so với dự kiến ban đầu, nhưng vẫn có thể chấp nhận được

1.5.5 Tiến hành điều chỉnh

Kiểm tra, đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp có những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại kết quả tốt đẹp, có giá trị bền vững, lâu dài Chính vì vậy cần kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược để có biện pháp khắc phục kịp thời Bên cạnh đó, cũng chính nhờ quá trình kiểm tra, đánh giá sẽ giúp đôn đốc, nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức, luôn nhớ nhiệm vụ của mình, trên cơ sở đó tập trung sức lực để thực hiện thành công chiến lược đã được định hướng

Từ những phân tích và đánh giá để đưa ra các các định hướng cho phù hợp sau

đó đánh giá, kiểm soát các định hướng

Để nắm rõ hơn tác giả sẽ phân tích và tìm hiểu Phòng kinh doanh dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến tại Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT qua chương 2 của bài này

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV VIỄN THÔNG QUỐC TẾ FPT VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ

DỮ LIỆU TRỰC TUYẾN

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển về Công ty FPT

2.1.1.1 Sơ lược về tập đoàn FPT

Thành lập từ ngày 13/9/1988, FPT là tập đoàn Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu Việt Nam với các mảng kinh doanh cốt lõi là viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ công nghệ thông tin FPT là doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam theo xếp hạng của VNR500 từ năm 2007 đến nay FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng

Sơ đồ 2.1 :Sơ đồ tổ chức tập đoàn FPT

Chiến lược “Vì công dân điện tử”

FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch

vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT

Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống

Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là những Công dân điện tử (E-citizen) Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử

2.1.1.2 Sơ lược về Công ty CP Viễn Thông FPT

Công ty Viễn thông FPT (gọi tắt là FPT Telecom) được thành lập năm 1997

và là công ty thành viên của Công ty Cổ phần FPT

Công ty FPT Telecom là một trong 4 nhà cung cấp đường truyền Internet đầu tiên tại Việt Nam

FPT Telecom là nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến, gồm: Internet băng thông rộng, Internet cáp quang, dịch vụ truyền hình trực tuyến

Đến nay, FPT Telecom đã được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép VoIP, ICP (Internet Content Provider), ISP (Internet Service Provider), OSP( Online Service Provider), IXP ( Internet Exchange Provider), giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, giấy phép thử nghiệm Wimax di động, giấy phép thử

Hiện FPT Telecom đã có hạ tầng tại 36 tỉnh, thành phố sau:

Miền Nam: TP HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên Giang, An Giang, Đà Lạt (Lâm Đồng), Tiền Giang, Cà Mau, Vĩnh Long, Đồng Tháp, Tây Ninh, Bến Tre

Miền Trung: Đà Nẵng, Nha Trang (Khánh Hòa), Vinh (Nghệ An), Buôn Mê Thuột (Đăk Lăk), Bình Thuận, Thừa Thiên - Huế, Thanh Hóa, Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, Quảng Nam

Miền Bắc: Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Thái Nguyên, Nam Định, Quảng Ninh, Bắc Giang, Thái Bình, Vĩnh Phúc, Phú Thọ

Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang không ngừng đầu tư và tích hợp ngày càng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet Hợp tác đầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những hướng đi mà FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu

Tên tiếng Anh: FPT Telecom JSC

Chủ tịch Hội đồng quản trị: Trương Đình Anh

Tổng Giám đốc: Chu Thị Thanh Hà

Nhân sự: 5,329 (tính đến thời điểm 31/12/2011)

Vốn điều lệ: 831,067,620,000 VNĐ

Vốn sở hữu của FPT: 340,278,050,000 VNĐ (40,94%)

Địa chỉ website công ty:http://www.fpt.vn

Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ tổ chức FPT Telecom

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự FPT Telecom 2.1.1.3 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT

a Lịch sử hình thành

Công ty FPT Telecom International thuộc FPT Telecom, thành lập ngày 22/5/2008 Được thừa hưởng bề dày kinh nghiệm và cơ sở hạ tầng của FPT Telecom - một trong những Nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông hàng đầu Việt Nam, FPT Telecom International đã hoạt động độc lập từ đầu năm 2008 và hiện là nhà cung cấp được đối tác trong và ngoài nước đánh giá có chất lượng dịch vụ, phục vụ tốt nhất lĩnh vực kênh thuê riêng và lưu trữ dữ liệu trực tuyến

b Tình hình phát triển

FPT Telecom International có lợi thế sở hữu 4 Trung tâm dữ liệu (Data Center) chuẩn quốc tế Tier-3 với tổng diện tích lên tới hàng nghìn m2 phục vụ cho khách hàng thuê máy chủ, hosting ; Băng thông kết nối trong nước với các ISP khác đạt 150 Gbps; Kết nối quốc tế (cả cáp đất liền và cáp quang biển) với tổng dung lượng kết nối lên trên 100Gbps với nhiều hướng kết nối đến Mỹ, châu Âu và châu Á (Trung Quốc, Hàn Quốc, Hồng Kông, Nhật Bản, Singapore, Thailand, Campuchia, Lào)

Phạm vi kinh doanh trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam; Hàng chục đối tác quốc tế: PCCW, T-System, NTT, Singtel, Korea Telecom, China Telecom,… FPT Telecom Internation hội đủ điều kiện mang lại cho khách hàng tại Việt Nam cơ hội

sử dụng các gói giải pháp kết nối toàn cầu với chất lượng cao và ổn định nhất Các loại hình dịch vụ đang cung cấp: Kênh thuê riêng kết nối Internet (Leased line Internet); Kênh thuê riêng Truyền số liệu Trong nước (nội hạt, nội tỉnh, liên tỉnh); Kênh thuê riêng Truyền số liệu Quốc tế (IPLC, MPLS); Dịch vụ Quản lý (Managed Services); Các dịch vụ tại Data Center: Thuê máy chủ, trung tâm dự phòng, thuê chỗ đặt máy chủ, hosting…; Tên miền; Chữ ký số; Điện thoại VoIP Doanh nghiệp, đầu số 1800/1900…

Tổng số nhân sự: 200, HCM là 115 và Hà Nội là: 85 (tính đến 31/12/2011) Địa chỉ website công ty:http://www.fti.fpt.vn

dữ liệu, cho thuê máy chủ (hosting) Lập trình máy vi tính Sản xuất phần mềm (không gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi mạ điện tử tại trụ sở)

Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác ( chi tiết: Cho thuê linh kiện, thiết bị vi tính, viễn thông)

 Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh ( chi tiết: bán buôn linh kiện thiết bị vi tính viễn thông)

 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông

 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy tính

2.1.3 Bộ máy tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức công ty FPT Telecom International

Nguồn: phòng hành chính nhân sự FTI 2.1.3.2 Chức năng quản lý các bộ phận của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Các bộ phận và chức năng

PHẬN

CHỨC NĂNG CÁC BỘ PHẬN

PHỤ TRÁCH CÁC BỘ PHẬN

giám đốc

Xác định mục tiêu, chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn Điều hành quản lý hoạt động Công ty, thực hiện các nghị quyết, quyết định của Chủ tịch Công ty

- Tổng Giám Đốc:

Phạm Duy Phúc

- Phó Tổng Giám Đốc: Hoàng Thanh Phương, Tô Nam Phương

2 Ban giám đốc

Điều hành hoạt động

và thực hiện các kế hoạch do ban TGĐ đề

- Giám đốc TES : Nguyễn Quốc Khánh

- Phó giám đốc: Lê Hồng Sơn

- Phó Phòng Hà Nội: Trần Văn Cường

và quốc tế; các dịch vụ gia tăng trên mạng thoại

- Trưởng Phòng:

Phạm Văn Tuyên

- Phó Phòng HCM: Nguyễn Hải Phong; Ngô Thanh Vũ

-Quản lý chất lượng phục vụ

lý sự cố đối với các dịch vụ

-Nghiên cứu và phát triển những chương trình, sản phẩm mới theo định hướng chiến lược phát triển của công ty

Tiếng Phúc ; Bùi Huy Long

- Trưởng Phòng Hà Nội: Bùi Phương Đông

bộ các nghiệp vụ kế toán và báo cáo tài chính của Công ty

-Đảm bảo điều tiết chi phí, đảm bảo kế hoạch kính doanh của công

ty

- Kế Toán Trưởng HCM: Đào Hoàng Phương Thảo

- Kế Toán trưởng Hà Nội: Nguyễn Việt Dũng

11 Phòng Tổng

hợp

Quản lý, tổ chức thực hiện các hoạt động về hành chính, nhân sự, quản lý chất lượng, hỗ trợ phòng ban trong các chiến lược, phát triển dịch vụ

- Trưởng VPĐD tại Cần Thơ: Nguyễn Văn Vũ

- Trưởng VPĐD tại Hải Phòng: Nguyễn Văn Dương

Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự FTI

2.1.3.3 Tổ chức nhân sự

Số lượng nhân sự chính thức của toàn Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc

Tế FPT (tính đến ngày 29/2/20102) là 268 trong đó HCM: 152 nhân viên và Hà Nội

là 116 nhân viên

Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự FTI

Các nhân viên Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT có trình độ trên đại Học trong đó tỷ lệ trên đại học chiếm 1.5% và đại học là 85.8%, tỷ lệ cao đẳng chiếm 7.5%, trung cấp chiếm 3%, trình độ PTTH chiếm ít nhất 2.2% Đa phần các nhân viên đều tốt nghiệp các Đại học Kinh tế, Khoa học Tự Nhiên và Bách khoa,…

Toàn bộ nhân viên của Công ty TNHH MTV Viễn Thông Quốc Tế FPT là những con người trẻ, năng động, sáng tạo đã và đang cống hiến hết sức mình cho công ty Những nhân viên đã cùng công ty vượt qua những khó khăn từ những ngày đầu mới thành lập nay đã trưởng thành và nắm giữ những vị trí quan trọng Với đội ngũ lãnh đạo, cán bộ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, sẵn sàng đương đầu với thách thức, sẵn sàng chinh phục các đỉnh cao FTI luôn có nhiều cơ hội, vị trí hấp dẫn dành cho các nhân viên mới gia nhập

Bảng 2.3 : Cấp bậc và nhiệm vụ của cán bộ nhân viên

7.1 -7.3 Lãnh đạo

Có khả năng xây dựng & thực hiện chiến lược, chính sách, kế hoạch kinh doanh của công ty ở diện rộng

6.1- 6.3 Quản lý cao cấp Có khả năng triển khai chiến lược, chính sách

và kế hoạch Công ty

5.1 – 5.3 Quản lý / Chuyên

gia cao cấp

Có khả năng thực hiện nhiều công việc phức tạp Khả năng làm việc độc lập cao và quản lý giám sát các dự án quy mô lớn, quan trọng

4.1- 4.3 Quản lý / Chuyên

gia

Có khả năng thực hiện nhiều công việc phức tạp Khả năng làm việc độc lập cao và có thể giám sát các chuyên gia dưới quyền

3.1 – 3.3 Quản trị viên /

Chuyên viên

Có kỹ năng để thực hiện nhiều công việc Khả năng làm việc độc lập và giám sát nhân viên khác

Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự FTI

Công thức lương dành cho các nhân viên theo cấp bậc:

Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự FTI

Cán bộ nhân viên chính thức sẽ nhận được quyền lợi:

 Công ty đóng BHXH & BHYT

 Công ty sẽ được mua BH FPT Care

 Trợ giá mua hàng/ sử dụng dịch vụ của Cty

 Các hoạt động phát triển bản thân và chăm lo gia đình như: hoạt động công đoàn, tổng hội, hội phụ nữ,…

Qui định chung về làm việc

 Tuần 5 ngày, ngày 8 tiếng (8h-12h; 13h30 đến 5h30)

 Nhân viên phải có trách nhiệm quản lý tài sản được công ty giao cho: bàn ghế, máy tính, điện thoại, thẻ nhân viên…

 Nhân viên về cuối cùng phải tắt đèn, đóng cửa ( cửa trước & sau)

 Thẻ từ phải giữ gìn cẩn thận, khi mất phải báo ngay cho hành chính, phải đóng phạt 100.000

 Lương sẽ được chuyển vào ngày 15 hàng tháng

 Nghỉ phép phải làm “phiếu xin nghỉ phép”, trưởng phòng ký duyệt gửi lại nhân sự

2.1.3.4 Chế độ nghỉ dành cho cán bộ, nhân viên

a Chế độ nghỉ ngày lễ

- Tết Dương lịch: 01 ngày

- Tết Âm lịch: 04 ngày

- Ngày Giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày

- Ngày Chiến thắng (30/04) : 01 ngày

- Ngày Quốc tế Lao động: 01 ngày

- Ngày Quốc khánh: 01 ngày

b Chế độ nghỉ phép

Cán bộ, nhân viên ký Hợp đồng lao động có 12 tháng làm việc tại công ty thì được nghỉ hàng năm, hưởng nguyên lương với tổng thời gian là 12 ngày/năm.Nếu thời gian làm việc dưới 12 tháng thì thời gian nghỉ hằng năm được tính theo tỷ lệ tương ứng.Số ngày phép tăng theo thâm niên, cứ 5 năm tăng thêm 1 ngày

c Chế độ nghỉ mát

Hàng năm CBNV được hưởng chế độ nghỉ mát tập thể theo quy định của công ty

d Nghỉ chế độ, nghỉ việc riêng, nghỉ không lương

Cán bộ nhân viên được nghỉ chế độ, nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng lương trong các trường hợp sau:

 Kết hôn: 03 ngày

 Con kết hôn: 01 ngày

 Bố mẹ, vợ/chồng, con chết: 03 ngày

Mọi trường hợp nghỉ không tuân thủ đúng quy định của Công ty thì được coi

là nghỉ không lý do và vi phạm luật Lao động

e Quy trình tuyển dụng nhân viên

Hiện tại FTI cũng như trong tập đoàn áp dụng ba hình thức tuyển dụng

tuyển dụng thông thường: Là hình thức tuyển dụng được thực hiện phổ biến nhất nhằm thực hiện các đợt tuyển dụng đại trà hoặc tuyển các vị trí thông thường của FPT Ứng cử viên có thể gởi hồ sơ trực tiếp hoặc qua mail tuyendung.fti@fpt.net Sau đó trải qua các bước làm bài kiểm tra và phỏng vấn trực tiếp

Tuyển dụng nội bộ: Là hình thức tuyển dụng nhân viên giữa các công ty thành viên FPT Các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị trí khác phù hợp hơn sau khi được sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận Nhân viên khi tuyển dụng thông qua kênh này có thể không phải thực hiện bài thi tuyển như các ứng viên khác mà chỉ cần làm bài thi chuyên môn hoặc phỏng vấn

Cầu hiền là hình thức tuyển dụng đặc biệt dành cho các ứng viên có nhiều kinh nghiệm và thành tích trong lĩnh vực chuyên môn hoặc quản lý Ứng viên sẽ không cần làm bài tuyển đầu vào mà sẽ được đánh giá qua hình thức phỏng vấn Ngoài ra, các ứng viên được tuyển dụng theo hình thức cầu hiền cũng sẽ được hưởng các chế độ đãi ngộ đặc biệt của FPT

Sau thời gian thử việc 3 tháng, trưởng phòng sẽ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên để ký hợp đồng trở thành nhân viên chính thức

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

2.1.4.1 Phòng máy chủ

Diện tích : 3300 m2 Chịu trọng tải: 2.000 kg/m2

Độ cao trần: 4.2 m Không gian mở rộng: 2 phòng

Hình 2.1: Phòng máy chủ

2.1.4.2 Thiết kế cơ sở hạ tầng

Hình 2.2: Thiết kế cơ sở hạ tầng

Nguồn cung cấp Tier IV Được cung cấp điện bởi 2 nhà

máy điện độc lập

Số lượng nguồn cung cấp Tier IV 02 nhà máy điện:Hiệp Phước

và EVN

Dự trữ nhiên liệu cho máy phát

10000 lit (có thể cung cấp cho máy phát điện chạy trong 12h liên tục)

Hệ thống điều hòa

Hệ thống cấp nước cho máy lạnh Tier III 02 đường cấp nước

2.1.4.3 Bộ lưu điện

Được cung cấp điện từ nguồn

Công suất điện 1000 KW

Phòng ngừa sự thay đổi cường độ

Cung cấp nguồn điện cho Máy chủ và các thiết bị khi các nguồn điện chính bị mất

2.1.4.6 Hệ thống phòng cháy chữa cháy

Hệ thống cảm biến phát hiện khói sớm

VESDA

Sử dụng khí ga FM 200 chữa cháy

Hình 2.6: Hệ thống phòng cháy chữa cháy

2.1.4.7 Trung tâm điều khiển và quản lý bảo mật

Hệ thống quạt thông gió

Hệ thống làm lạnh Nguồn cung cấp điện Pre-Action Sprinkler System

Hệ thống chữa cháy FM 200

Pre-Action Sprinkler System

Hình 2.7: Trung tâm điều khiển và quản lý bảo mật

2.1.4.8 Hệ thống chống sét và parabol viễn thông

Hệ thống chống sét

Hệ thống tiếp đất Phòng chống sự tăng đột ngột cường độ dòng điện

Các dịch vụ giải trí đa phương tiện Cung cấp dịch vụ IPTV, truyền hình theo yêu cầu

Sử dụng cho phát thanh truyền hình và truyền

dữ liệu

2.1.4.9 Hệ thống bảo mật, an ninh nhiều lớp

Các dịch vụ giải trí đa phương tiện Cung cấp dịch vụ IPTV, truyền hình theo yêu cầu

Sử dụng cho phát thanh truyền hình và truyền dữ liệu

Hình 2.9: Hệ thống bảo mật và an ninh nhiều lớp

2.1.4.10 Các tiện nghi khác

Thiết kế đặc biệt cho trung tâm dữ liệu, tận dụng tối đa nguồn sáng tự nhiên

Sử dụng đèn cảm biến ánh sáng để tiết kiệm điện năng

04 Phòng họp với 12 chỗ ngồi mỗi phòng Trang bị thiết bị Hội thảo Video trực tuyến

Trang bị Máy chiếu và màn hỉnh cảm ứng