xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh kohler việt nam

Xuất phát từ thực tế nói trên, các doanh nghiệp trong ngành nói chung và công ty KOHLER nói riêng cần phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, ph

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Thị Cẩm Hà Sinh viên thực hiện : Hoàng Thị Minh Nguyệt MSSV: 0954010317 Lớp: 09DQTC1

TP Hồ Chí Minh, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Thị Cẩm Hà Sinh viên thực hiện : Hoàng Thị Minh Nguyệt MSSV: 0954010317 Lớp: 09DQTC1

TP Hồ Chí Minh, 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và số liệu trong khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại công ty TNHH KOHLER Việt Nam không sao chép từ bất cứ nguồn nào khác Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước nhà trường về lời cam đoan này

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 7 năm 2013

Sinh viên thực hiện

HOÀNG THỊ MINH NGUYỆT

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến cô Th.S Trần Thị Cẩm Hà,

người đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận này

Đồng thời em cũng xin cảm ơn toàn thể Quý thầy cô của trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh- những người đã tham gia giảng dạy và trang bị

cho em thật nhiều kiến thức trong 4 năm học vừa qua

Xin chân thành cám ơn ban Giám đốc công ty TNHH KOHLER Việt Nam đã hỗ

trợ em trong quá trình thu thập thông tin Đặc biệt, em xin cảm ơn chị Lê Hồng Bích Hạnh đã tận tình hướng dẫn trong thời gian em thực tập tại công ty

Một lần nữa, em xin trân trọng cám ơn và chúc cho toàn thể Quý thầy cô Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh dồi dào sức khỏe Chúc hoạt động kinh doanh của công ty KOHLER ngày một phát triển hơn

Em xin chân thành cám ơn!

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………

MSSV : ………

Khoá : ………

1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

Đơn vị thực tập

`

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh 3

1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 4

1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Nghiên cứu môi trường 5

1.2.1.1Môi trường vĩ mô 5

1.2.1.2Môi trường vi mô 8

1.2.2 Phân tích nội bộ 10

1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13

1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 16

1.3.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung 16

1.3.2 Những chiến lược tăng trưởng kết hợp 16

1.3.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng 16

1.3.4 Những chiến lược suy giảm 17

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM 20

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH KOHLER Việt Nam 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 21

2.1.3 Chức năng của từng bộ phận 21

2.1.4 Sản phẩm, thị trường của công ty 22

2.1.5 Sơ lược tình hình kinh doanh trong thời gian qua 23

2.1.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty KOHLER Việt Nam 24

2.1.6.1Thuận lợi 24

2.1.6.2Khó khăn 25

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty KOHLER Việt Nam 25

2.2.1 Môi trường vĩ mô 25

2.2.1.1Các yếu tố chính trị- pháp luật 25

2.2.1.2Các yếu tố kinh tế 25

2.2.1.3Các yếu tố văn hóa- xã hội, địa lý- nhân khẩu 27

2.2.1.4Các yếu tố khoa học- công nghệ 28

2.2.2 Môi trường vi mô 28

2.2.2.1Môi trường ngành 28

2.2.2.2Đốithủ cạnh tranh 31

2.2.2.3Khách hàng 36

2.2.2.4Đối thủ tiềm ẩn 36

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường 36

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 39

2.3.1 Tình hình kinh doanh trong thời gian qua 39

2.3.2 Nguồn nhân lực 43

2.3.3 Nguồn lực tài chính 43

2.3.4 Hoạt động Marketing 43

2.3.4.1Phân khúc thị trường 43

2.3.4.2Chiến lược phân phối 44

2.3.4.3Chiến lược giá 45

2.3.4.4Chiến lược xúc tiến 45

2.3.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty KOHLER Việt Nam 46

2.3.6 Ma trận đánh giá nội bộ 46

KẾTLUẬN CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KOHER VIỆT NAM 48

3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty 48

3.1.1 Sứ mạng 48

3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 48

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược tại công ty KOHLER Việt Nam 49

3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT 49

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 52

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 60

3.3.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm 60

3.3.2 Nhóm giải pháp về thị trường 61

3.3.3 Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh 62

3.3.4 Nhóm giải pháp về dịch vụ bán hàng 63

3.3.5 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 64

3.4 Kiến nghị 65

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước 65

3.4.2 Kiến nghị với công ty 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Nội dung

1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

2 CPI Chỉ số giá tiêu dùng

3 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Facto

7 QSPM Ma trận đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

14 UNFPA Quỹ dân số Liên hợp quốc

15 WTO Tổ chức thương mại thế giới

6 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 26

7 Bảng 2.2 Doanh thu các thương hiệu từ năm 2008- 2012 32

8 Bảng 2.3 So sánh giá trong một dự án của KOHLER & TOTO 33

9 Bảng 2.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh của các đối thủ 35

10 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

1 Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH KOHLER

Việt Nam

21

2 Biểu đồ 2.1 Thị phần 5 thương hiệu đang được lựa chọn hàng

đầu tại Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Kinh tế năm 2013 đang gặp khó khăn, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những diễn biến phức tạp từ môi trường, nhiều doanh nghiệp đang ở bên bờ vực phá sản Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần đánh giá, xem xét lại sức cạnh tranh của mình để định hướng và xây dựng cho doanh nghiệp những chiến lược kinh doanh đúng đắn

Công ty KOHLER kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị vệ sinh cũng không nằm ngoài sự khó khăn đó, đặc biệt sự ảm đạm của ngành xây dựng và bất động sản kéo dài từ năm 2012 đã tạo không ít khó khăn cho KOHLER trong việc phát triển tại thị trường Việt Nam Tuy nhiên, những định hướng mới của bộ xây dựng trong giai đoạn 2013- 2015 về việc mở rộng cơ sở hạ tầng cho các đô thị nhằm nâng cao đời sống của người dân tạo điểm sáng cho ngành phát triển

Xuất phát từ thực tế nói trên, các doanh nghiệp trong ngành nói chung và công

ty KOHLER nói riêng cần phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp để đứng vững và mở rộng

quy mô hoạt động của mình Trên cơ sở đó tôi xin chọn đề tài “ Xây dựng chiến

lược kinh doanh tại công ty TNHH Kohler Việt Nam” để làm đề tài cho khoá luận

tốt nghiệp của mình mang ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích thực trạng kinh doanh tại công ty KOHLER thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty Trên cơ sở đó đánh giá các cơ hội, thách

thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và rút ra những nguyên nhân tồn tại các điểm yếu đó

Xây dựng các chiến lược kinh doanh tại công ty Kohler dựa trên bản sứ mạng, mục tiêu của công ty và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường bên trong và bên ngoài của công

ty TNHH KOHLER Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu:

- Các nghiên cứu giới hạn tại công ty KOHLER Việt Nam và trong ngành

- Thời gian nghiên cứu từ năm 2006 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng là:

- Phân tích số liệu

- Phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin

- Phương pháp chuyên gia

5 Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp

Lời mở đầu

Chương 1: Những lí luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng tại công ty TNHH KOHLER Việt Nam

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KOHLER Việt Nam

Kết luận

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược tạo ra khung hướng dẫn giúp các nhà quản trị tư duy để hành động

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu, chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đã đề ra, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh như thế nào

Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau

Theo Fred R.David : “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

Theo quan điểm của Michael E.Porter:

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế và có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

- Chiến lược là sự đánh đổi, lựa chọn trong cạnh tranh

- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội trong môi trường kinh doanh của mình và tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những nguy cơ tiềm ẩn, rủi ro sẽ xảy ra trong tương lai từ đó đưa ra các chính sách phù hợp chủ động đối phó trong mọi tình huống

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình, khai thác được các điểm mạnh và phân bổ chúng một các hợp lý để điểm mạnh ngày một phát huy

Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phối

hợp với nhau một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu chung

1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng điểm mạnh của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải triệt để khai thác lợi thế của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh để tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải luôn xây dựng cho mình một vùng an toàn trong các chiến lược bằng cách xây dựng các chiến lược dự phòng chủ động đối phó trong mọi tình huống xấu Doanh nghiệp phải xác định rõ phạm vi kinh doanh của mình, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực không mắc phải việc sử dụng dàn trải các nguồn lực Các mục tiêu khi đề ra cần phải phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Song song với các mục tiêu, cần phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho các mục tiêu ấy Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng chính xác bấy nhiêu Muốn dự đoán tốt doanh nghiệp cần có một nguồn thông tin đáng tin cậy và có phương pháp

tư duy đúng đắn

Phải biết kết hợp độ chính mùi và thời cơ Khi hoạch định chiến lược phải biết phân biệt đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược toàn cầu để khi triển khai

sẽ đạt được kết quả tốt

1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh

Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh

doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào

mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở thị trường nào…Nếu công ty đơn ngành thì có thể coi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,

nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực…nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Nghiên cứu môi trường

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích các yếu tố môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là

cơ hội và nguy cơ, làm cơ sở để nhà quản trị xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ đe dọa Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, các yếu

tố tự nhiên, xã hội, các yếu tố kỹ thuật và công nghệ…Mỗi một yếu tố môi trường

vĩ mô nói trên đều có ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có mối liên kết với các yếu tố khác

Môi trường chính trị- pháp luật

Các nhân tố chính trị- pháp luật tạo nền tảng cho môi trường kinh doanh, ảnh hưởng ngày càng lớn đến các doanh nghiệp Những quy định của cơ quan nhà nước

có thể tạo nên cơ hội hoặc rào cản cho các doah nghiệp Ví dụ: các chính sách mở cửa, hội nhập WTO tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường kinh doanh, hợp tác quốc tế nhưng cũng mang lại nguy cơ cạnh tranh khóc liệt Môi trường chính trị ổn định luôn là một điều kiện tốt để các doanh nghiệp phát triển Ngược lại nếu môi trường chính trị không ổn định sẽ không tạo được sự hấp dẫn với các nhà đầu tư, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mở rộng quy mô hoạt động

Môi trường kinh tế

Kinh tế quốc tế: Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu mở ra nhiều cơ hội kinh

doanh cho các quốc gia Các yếu tố kinh tế quốc tế như: khủng hoảng kinh tế thế giới, các quan điểm kinh tế- chính trị giữa các quốc gia… các yếu tố này ảnh hưởng sâu rộng và đôi khi có những tác động khôn lường cho nền kinh tế của một quốc gia Ví dụ: cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nền kinh tế của tất

cả các quốc gia, nhu cầu liên doanh, liên kết hợp tác mở rộng thị trường kinh doanh cũng giảm sút theo, nhưng nếu nền kinh tế toàn cầu thịnh vượng thì đó chính là cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh

Kinh tế trong nước: Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp

trong nước Các doanh nghiệp cần phải phân tích cụ thể các ảnh hưởng để nhận biết

cơ hội và mối đe dọa để có thể kịp thời phản ứng với những thay đổi đó Các nhân

tố sau đây cần phải được quan tâm nghiên cứu, dự báo kịp thời: các giai đoạn của chu kì kinh tế, tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, tài trợ, xu hướng phát triển của nền kinh tế, những xu hướng thu nhập quốc dân, mức độ thất nghiệp, những chính sách kiểm soát lương bổng

Môi trường văn hóa- xã hội

Những yếu tố văn hóa- xã hội là những cơ hội, hoặc có thể là những đe dọa tiềm tàng Phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng là những yếu tố

có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu nhu cầu của thị trường Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho doanh nghiệp đôi khi khó nhận

ra, nếu nắm bắt được những thay đổi này, doanh nghiệp sẽ tiên đoán được các tác động của chúng và vạch ra chiến lược hợp lý

Môi trường khoa học-công nghệ

Tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp đến chất lượng và giá bán của các sản phẩm Đó là hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh Cập nhật nhanh chống những công nghệ mới trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang kinh doanh để có thể nắm bắt kịp thời xu hướng của thị trường Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong ngành chịu sự ảnh hưởng lớn của khoa học- công nghệ, cần phải quan tâm đến chu kì đời sống kỹ thuật để hoạch định những chiến lược phù hợp, cân nhắc kỹ khi đầu tư vào một công nghệ nào đó

Sau khi đã phân tích từng yếu tố của môi trường, nhiệm vụ của các nhà quản trị là phân tích, xem xét các cơ hội và nguy cơ Trên cơ sở đó xác định mức độ ảnh hưởng của nó và đánh giá sự thích nghi của doanh nghiệp với những biến động của môi trường Theo Fred R.David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0,00 đến 1,00 (Mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định điểm số quan trọng

- Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4 cho thấy doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa được các nguy cơ Với tổng số điểm là 2,5 là trung bình Tổng số điểm là

1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE)

Mức quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.2.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là một điều rất quan trọng cho mỗi doanh nghiệp, từ đó có thể kịp thời đưa ra các chiến lược hiện tại và tương lai để đảm bảo

vị trí của mình.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn luôn ảnh hưởng đến thị phần cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý những nội dung sau:

- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về ngành

- Chiến lược hiện nay của đối thủ là gì ?

- Các tiềm năng trong tương lai của đối thủ

Nhà cung cấp

Họ là nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Sức ép mỗi doanh nghiệp có thể chịu từ phía nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp trên thị trường, giá cung cấp, chất lượng nguyên vật liệu… Muốn giảm sức ép đó doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhau, có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa về phía sau,

tự cung ứng nguyên vật liệu

Khách hàng

Khách hàng là một phần không thể thiếu của bất kì doanh nghiệp nào Mọi mục tiêu của doanh nghiệp đề ra đều hướng vào phục vụ nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải chịu những sức ép từ khách hàng: sự yêu cầu

chất lượng ngày càng cao, giá, mẫu mã đẹp, các chương trình khuyến …Mỗi doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng của mình Đây là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp hoạch định các kế hoạch marketing hiệu quả, các chiến lược mở rộng thị trường…

Sản phẩm thay thế

Nhu cầu thị trường ngày càng cao cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì sản phẩm thay thế ra đời là điều tất nhiên mà mọi doanh nghiệp cần phải quan tâm Để giảm sức ép với vấn đề này doanh nghiệp cần chủ động nắm bắt thị trường, chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào các chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc cho ra đời những sản phẩm mới để tăng giá trị cạnh tranh cho các dòng sản phẩm

Từ đó giúp nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn nhân lực

Nhân lực là một yếu tố đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, nó đánh giá năng lực của một doanh nghiệp Nguồn nhân lực cần được đánh giá ở hai đối tượng chính sau: cán bộ lãnh đạo cấp cao, các nhà thừa hành Khi đánh giá nguồn nhân lực cần xem xét và đánh giá các kỹ năng và đạo đức đức nghề nghiệp của mỗi nhân viên Đánh giá khả năng phát triển nguồn lực của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là cơ sở để xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực, các giải pháp về đào tạo

Nguồn lực tài chính

Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp còn tập trung ở nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh Khả năng tài chính của doanh nghiệp biểu hiện qua: nhu cầu về vốn, khả năng huy động vốn, hiệu quả của việc sử dụng và phân phối vốn

Hoạt động Marketing

Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp như:

+) Nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường từ đó hình thành nên các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh

+) Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Khi nhà quản trị hiểu rõ được hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ xác định cụ thể từng nhiệm vụ, những công việc cần thực hiện, phân chia chức năng thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc đó hiệu quả

Hoạt động nghiên cứu phát triển

Đây là một bộ phận rất quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Hoạt động nghiên cứu phát triển bao gồm các hoạt động như: cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất sản phẩm, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến

Để lượng hóa khi phân tích các yếu tố nội bộ người ta sử dụng ma trận các yếu

tố nội bộ (IFE) Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE được xây dựng theo các bước sau:

- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

- Đánh giá các mức độ quan trọng từ 0,00 đến 1,00 (kém quan trọng đến quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1 Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất

- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm cao nhất là 4 và nhỏ nhất là 1 ổng số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và điểm

số cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan

1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung đầu tiên và hết sức quan trọng trong xây dựng chiến lược nhằm có được những chiến lược phù hợp với tình hình của doanh nghiệp

Sứ mạng: Là bản tuyên ngôn có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Nó xác định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường, nhóm khách hàng, lĩnh vực kỹ thuật Ý tưởng về sứ mạng do ông Petrer Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu về công ty General Motor Và ông cho rằng việc đặt câu hỏi “ Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “ sứ mạng kinh doanh của chúng ta là gì ?” Bản sứ mạng rõ ràng là điều kiện hết sức quan trọng để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách hiệu quả

Mục tiêu: Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau

một thời gian nhất định Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và xuất phát từ bản sứ mạng của doanh nghiệp Mục tiêu phân loại theo thời gian có mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm có 3 giai đoạn Mỗi giai đoạn các nhà quản trị sử dụng những công cụ phân tích khác nhau

Giai đoạn nhập vào là giai đoạn nghiên cứu và thu thập thông tin từ môi

trường để hình thành nên các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn kết hợp là giai đoạn sử dụng các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội-

thách thức để xây dựng ma trận kết hợp SWOT

Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau:

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe dọa ảnh hưởng trực tiếp đến công ty

- Liệt kê các điểm mạnh bên trong trong công ty

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược SO

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa bên ngoài xây dựng chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài xây dựng chiến lược SO

Bảng 1.4 Ma trận kết hợp SWOT

SWOT Những cơ hội Những nguy cơ Những điểm mạnh Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh

để hạn chế nguy cơ Những điểm yếu Các chiến lược WO

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ hình thành nên 4 nhóm chiến lược Tuy nhiên, phân tích ma trận SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi các nhà quản trị phải phân tích và phán đoán tốt, vì không có sự kết hợp nào là tốt nhất Các nhóm chiến lược đó là:

Các chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội

bên ngoài

Các chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đang phải đối đầu với nhiều nguy cơ và những điểm yếu nội tại thì rõ ràng doanh nghiệp đó đang có nguy cơ phá sản rất lớn

Giai đoạn quyết định:

Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT để thực hiện Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và việc sử dụng các nguồn lực phải thực sự hiệu quả Ở giai đoạn này, người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích ma trận

hoạch định chiến lược QSPM Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ quá trình phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp Thông tin được lấy từ các

ma trận EFE, IFE, và các chiến lược được rút ra từ ma trận SWOT Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét, đánh giá Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước sau:

- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong lấy ra từ ma trận EFE

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài phù hợp với cách phân loại như trong phân tích EFE và IFE

- Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà doanh nghiệp xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn kết hợp

- Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố Số điểm hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là điểm hấp dẫn cao nhất

- Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn theo từng hàng

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay thế trong ma trận QSPM Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và

sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn

1.3.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung

Xâm nhập thị trường: Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có trong thị trường hiện tại bằng cách tăng cường hoạt động marketing

Phát triển thị trường: Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường mới Phát triển sản phẩm: tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm dịch vụ mới cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại

1.3.2 Những chiến lược tăng trưởng kết hợp

Sự hội nhập về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp

Hội nhập về phía sau: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các các nhà cung cấp

Kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

1.3.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

Đa dạng hóa đồng tâm: Đưa những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới công nghệ và kênh phân phối với sản phẩm hiện tại vào thị trường

Đa dạng hóa hàng ngang: Đưa những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan về công nghệ với sản phẩm hiện tại vào thị trường

Đa dạng hóa kết hợp: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên

hệ gì đến công nghệ, thị trường hiện tại

1.3.4 Những chiến lược suy giảm

Thu hẹp hoạt động: Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

Cắt giảm hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty

Công ty điện tử Hàn Quốc Samsung

Công ty điện tử điện tử Hàn Quốc Samsung là thương hiệu lớn phát triển nhanh nhất thế giới, với giá trị của thương hiệu vào năm 2004 lên đến 10,8 tỷ Samsung được đánh giá là một trong 25 thương hiệu hàng đầu thế giới và họ đang

ra sức tăng tốc để bắt kịp đối thủ của mình là Sony

Một trong những hướng đi giúp Samsung thành công đó là thâm nhập vào thị trường cao cấp Trong những năm qua, Samsung chú trọng đầu tư vào công nghệ và cho ra đời hàng loạt các sản phẩm công nghệ cao như màn hình siêu phẳng, đầu DVD siêu mỏng, Họ cũng đã thâm nhập thành công trong thị trường mới bằng việc cung cấp những dòng điện thoại thông minh cạnh tranh với các hãng lớn như Sony

và Apple… Điều này đã đem lại cho Sam sung một lợi thế cạnh tranh rất lớn, cùng một tỷ lệ lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, Samsung cũng đã chuyển vị thế từ một thương hiệu đi theo để tiến lên trở thành một thương hiệu dẫn dắt Mặc dù trước đây họ đã từng theo đuôi thị trường, nhưng sự đầu tư hết lòng với công nghệ kỹ thuật số đã đem lại cho họ một

vị thế dẫn đầu Thương hiệu này đã quảng bá thành công những sản phẩm kỹ thuật của mình thông qua những chiến dịch quảng cáo rộng rãi Samsung đã đầu tư phần

lớn công sức và tiền của vào việc quảng bá và quảng cáo cho sản phẩm Ngày nay,

họ liên tục tung ra những chiến dịch quảng cáo quốc tế nhằm tập trung nâng cao danh tiếng của thương hiệu, chứ không còn nhắm vào những dòng sản phẩm riêng biệt nữa

Thương hiệu này vẫn đang phát triển ngày một mạnh mẽ, xâm nhập vào nhiều thị trường kỹ thuật số khác nhau, đặc biệt là lĩnh vực điện thoại di động với hàng loạt kiểu dáng thời trang và thanh lịch, cùng những chức năng tiện ích tiên tiến nhất với mức giá phải chăng Samsung không chỉ chen chân và trụ vững trong thị trường cao cấp, mà còn có thể thích ứng và thống trị thị trường đại chúng và họ hoàn toàn xứng đáng là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới

Những bí quyết thành công

Xây dựng chiến lược thương hiệu Theo nhận xét của Jan Lindemann, Giám

đốc điều hành toàn cầu của hãng tư vấn InterBrand thì: “Samsung đã xây dựng thành công một thương hiệu với sự tập trung chính yếu vào chiến lược marketing, bao gồm: phát triển sản phẩm, chọn lựa kênh phân phối, marketing định hướng và chính sách đối ngoại cũng như đối nội”

Tính lãnh đạo thị trường: Với những nghiên cứu, cải tiến trong lĩnh vực kỹ

thuật cao gần đây, họ đã tạo dựng cho mình một hình ảnh mới – một đại sứ công

nghệ kỹ thuật số– và Samsung đã trở thành một thương hiệu định hướng phát triển

cho ngành công nghiệp kỹ thuật cao này

Công ty Eurowindow Việt Nam

Gia nhập thị trường Việt nam từ năm 2002, nắm bắt dược xu hướng của người dân là mong muốn sử dụng những sản phẩm tiên tiến, có chất lượng và thẩm mỹ nên EuroWindow đã mạnh dạn đầu tư vào Việt Nam

Là công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc tập đoàn T& M chuyên sản xuất các loại cửa sổ, cửa đi bằng chất liệu uPVC cao cấp Khi đầu tư vào Việt Nam Eurowindow đã nghiên cứu rất kĩ những chất liệu phù hợp với khí hậu nhiệt đới Việc không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm đã đưa Eurowindow lên hàng đầu trong quá trình xây dựng thương hiệu

Theo ông Nguyễn Cảnh Hồng, Tổng giám đốc công ty, để có được thành công

đó là nhờ sản phẩm có chất lượng tốt, nhân sự chuyên nghiệp và công tác quảng bá thương hiệu hiệu quả bên cạnh đó còn phải kể đến phong cách phục vụ hoàn hảo Ngoài việc không ngừng nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ tiên tiến vào sản phẩm Eurowindow còn tập trung vào yếu tố nhân lực để hoàn thiện hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng Khi sản phẩm đạt chất lượng cao, khách hàng được phục vụ với phong cách chuyên nghiệp thì giá cả không còn là yếu tố quyết định Khách hàng sẽ không ngần ngại mua mặc dù giá thành Eurowindow cao Eurowindow cũng đưa ra thị trường những dòng sản phẩm có tính năng tốt, giá cả phải chăng để đa dạng loại khách hàng của mình Với khẩu hiệu: “ Cửa sổ nhìn ra thế giới” giúp Eurowindow được công nhận là một thương hiệu quốc gia bền vững

Sự thành công của công ty trên thị trường Việt Nam là biết tận dụng, khai thác những điểm mạnh về thương hiệu, khả năng tài chính của tập đoàn và nắm được nhu cầu của người dân hiện nay từ đó xây dựng được những chiến lược đưa công ty phát triển đúng hướng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những lý luận chung về chiến lược kinh doanh bao gồm các khái niệm, ý nghĩa, vai trò và yêu cầu của chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và các chiến lược trong thường được áp dụng trong thực tiễn Bên cạnh đó, tác giả cũng đã giới thiệu những kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Samsung và Eurowindow Qua đó thấy rằng, mỗi công ty khi hoạt động trong bất cứ ngành nào đều phải xây dựng được chiến lược kinh doanh của mình Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng của lý luận và thực tiễn.Và chiến lược đó đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp Vì vậy, cơ sở lý luận được nêu ở Chương 1 là tiền đề để phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty KOHLER ở chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH KOHLER Việt Nam

Tháng 10 năm 2006, tập đoàn KOHLER gia nhập thị trường Việt Nam kinh doanh lĩnh vực chính là thiết bịvệ sinh KOHLER đặt văn phòng đại diện tại Tp Hồ Chí Minh và các showrooms tại Hà Nội - 2 trung tâm hoạt động kinh tế sôi động nhất tại Việt Nam, sau đó thâm nhập vào thị trường miền Trung với việc mở showrooms tại Đà Nẵng

Ngày 10/12/2012, chính thức thành lập công ty tại Việt Nam

Một số thông tin cơ bản:

Tên công ty: Công ty TNHH Kohler Việt Nam

Trụ sở chính: Phòng 205, Tầng 2, Tòa Nhà Gemadept 2Bis-4-6 Lê Thánh Tôn, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

Điện thoại: +84-8-38258120 Fax: +84-8-3825803

Website: www.kohlervn.com

Email: vietnam@kohler.com

Nhà phân phối độc quyền các sản phẩm của KOHLER tại Việt Nam là RITA

VÕ RITA VÕ chính thức phân phối ủy quyền thiết bị vệ sinh KOHLER từ năm

2006 Hiện nay, công ty có 5 showrooms được đặt tại các thành phố lớn RITA VÕ được đánh giá là một trong những công ty hàng đầu chuyên cung cấp sản phẩm xây dựng cao cấp tại thị trường Việt Nam

Hệ thống phân phối :

Công ty TNHH RITA VÕ (Trụ sở chính)

Địa chỉ: 327 Xa lộ Hà Nội, P An Phú, Quận 2, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

ĐT : +84-8-37442266/ +84-8-37444346

Fax : +84-8-37442288

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH KOHLER Việt Nam

Nguồn: Tài liệu nhân sự của công ty KOHLER Việt Nam

Tổng Giám Đốc: ông Hoàng Văn Quyền

Giám đốc chi nhánh: Trần Thùy Linh

Trưởng phòng Marketing: Nguyễn Mai Phương

Trưởng phòng kinh doanh: Lê Hồng Bích Hạnh

Kế toán trưởng: Nguyễn Minh Trí

Trưởng phòng kỹ thuật: Bùi Thế Lân

2.1.3 Chức năng của từng bộ phận

Tổng giám đốc: có nhiệm vụ quản lí và báo cáo tình hình kinh doanh ở cả hai

khu vực Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội cho tập đoàn với sự hỗ trợ của giám đốc chi

Tổng Giám Đốc

Kỹ thuật

Kế toán Kinh

doanh Marketing

Trợ lý TGĐ

Giám đốc chi nhánh

nhánh Hà Nội Chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty tại Việt Nam

Giám đốc chi nhánh Hà Nội: quản lý công việc kinh doanh và báo cáo kết

quả kinh doanh khu vực phía Bắc cho TGĐ

Phòng Marketing có những nhiệm vụ:

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của công ty

- Phối hợp với các phòng ban còn lại để phân bổ kế hoạch cho hợp lý và trình lên Tổng Giám Đốc

- Dự báo thường xuyên nhu cầu của thị trường trong nước và quốc tế

- Chịu trách nhiệm về hoạt động bán hàng, tiếp thị, các chương trình xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường Triển khai kế hoạch, chương trình marketing cho nhà phân phối để phối hợp cùng thực hiện

Phòng kinh doanh có nhiệm vụ:

- Quản lí công tác bán hàng, báo cáo doanh số qua từng tháng, từng quý, từng năm cho Tổng Giám Đốc

- Triển khai kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho Tổng Giám Đốc phê duyệt

Phòng kế toán có nhiệm vụ:

- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán trong công ty, chịu trách nhiệm về việc khai báo thuế và nộp thuế cho nhà nước

Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ:

- Chịu trách nhiệm hỗ trợ tư vấn kỹ thuật sản phẩm cho nhà phân phối

- Kết hợp với nhà phân phối bảo trì các sản phẩm

- Tư vấn các dự án cho chủ đầu tư như: nên chọn sản phẩm nào, thiết kế không gian ra sao

2.1.4 Sản phẩm, thị trường của công ty

Ngay từ những ngày đầu tham gia thị trường Việt Nam, công ty KOHLER kinh doanh các thiết bị, phụ kiện nhà tắm: vòi sen, bồn tắm, chậu rửa, bồn cầu các loại, vòi rửa…phục vụ cho nhu cầu cả nước.Tháng 3 năm 2013, KOHLER đưa sản

phẩm thiết bị nhà bếp thâm nhập thị trường Việt Nam và nhận được những kết quả rất khả quan từ phía khách hàng

KOHLER luôn tin tưởng vào quan niệm về phong cách sống tao nhã và luôn

nỗ lực để cam kết tất cả các sản phẩm và dịch vụ của KOHLER là hoàn hảo nhất, mang lại nét thẩm mỹ, tinh tế cho khách hàng

Có hai lí do để khách hàng chọn KOHLER:

Thứ nhất: đây là những sản phẩm công nghệ đỉnh cao

- Công nghệ hàng đầu như: bồn cầu thông minh, bồn tắm mát xa

- Công nghệ xả tiết kiệm nước Class Five sử dụng 4.8L nước cho 1 lần xả, tiết kiệm 20% lượng nước so với tiêu chuẩn công nghiệp

- Các sản phẩm bồn tắm, chậu rửa từ chất liệu Lihocast giống như đá thật, mang lại sự sang trọng, tinh tế…

Thứ hai: khách hàng sẽ hài lòng với hiệu suất hoạt động của những sản phẩm Với phương châm tiết kiệm năng lượng trong đời sống vì một thế giới xanh, các sản phẩm của KOHLER hoạt động với công suất tối ưu nhưng chỉ tiêu hao lượng nước rất ít mà vẫn đảm bảo tính vệ sinh, an toàn tuyệt đối

Được đánh giá là phân khúc thị trường rất cao cấp, những sản phẩm của KOHLER là lựa chọn hàng đầu cho các công trình mang tính toàn cầu, các khu biệt thự, chung cư cao cấp

2.1.5 Sơ lược tình hình kinh doanh trong thời gian qua

Trong thời gian qua, KOHLER đã không ngừng nổ lực để xây dựng hình ảnh

và khẳng định vị trí của mình trên thị trường Việt Nam Doanh số tăng đều đặn mỗi năm mặc dù tốc độ tăng trưởng chưa cao Những năm đầu gia nhập thị trường Việt Nam, KOHLER vẫn còn rất non trẻ và mới mẻ đối với khách hàng Tuy nhiên với những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, KOHLER đã cụ thể hóa thành những chiến lược trọng tâm, vạch ra những hướng đi đúng đắn Nhờ sự hợp tác với công ty RITA VÕ, KOHLER đã nhanh chống đưa các sản phẩm đến tay người tiêu dùng, cung cấp nhiều sản phẩm cao cấp, thẩm mỹ hơn để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

Trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng, khó khăn và nhiều rào cản gia nhập thị trường nhưng với chiến lược marketing hiệu quả, KOHLER vẫn gia tăng được doanh thu từ 2,45 triệu USD (2008) lên 5,03 triệu USD (2009) Điều đó cho thấy rằng đây vẫn là một thị trường tiềm năng, xứng đáng được đầu tư Hai dự án khách sạn REX và căn hộ chung cư cao cấp The EveRich II một lần nữa khẳng định chất lượng các sản phẩm của KOHLER Việt Nam, tạo tiền đề để KOHLER tiếp tục cung cấp sản phẩm của mình cho các dự án sau này

Từ năm 2010- 2012, tình hình kinh doanh khá khả quan, KOHLER mở thêm nhiều Showrooms lớn để mở rộng kênh bán lẻ sản phẩm Nhiều chương trình khuyến mãi tri ân khách hàng được thực hiện Tuy nhiên do sản phẩm được phân cấp ở mức cao nên thị trường phục vụ chưa được rộng khắp, chưa có nhà máy tại thị trường sở tại nên vẫn còn hạn chế trong việc gia tăng doanh thu, tăng thị phần cho thương hiệu Đến cuối năm 2012, doanh thu sản phẩm đạt 12,07 triệu USD Năm

2013, KOHLER đưa sản phẩm tủ, kệ bếp vào thị trường Việt Nam nhằm tăng tổng

doanh thu và thực hiện những mục tiêu dài hạn

2.1.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty KOHLER Việt Nam

2.1.6.1 Thuận lợi

- Các chính sách, quy định của nhà nước trong các Luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam rõ ràng, cụ thể hơn tạo điều kiện cho KOHLER thuận lợi trong việc tiếp tục đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh của mình tại thị trường tiềm năng này

- Nhịp độ phát triển kinh tế tại hai trung tâm TP Hồ Chí Minh và Hà Nội ngày càng trở nên sôi động là một cơ hội tốt để phát triển những dòng sản phẩm cao cấp

- Nhu cầu về sử dụng các sản phẩm cao cấp, khẳng định đẳng cấp sang trọng, tinh tế của người dân ngày càng tăng mạnh

- Trong dòng sản phẩm cao cấp tại Việt Nam, KOHLER được xem là thương hiệu dẫn đầu

- Nhà phân phối nhiều kinh nghiệm, uy tín RITA VÕ đã giúp KOHLER hoàn thành tốt các chiến lược bán lẻ của mình, đưa uy tín, chất lượng của sản phẩm KOHLER đến gần hơn với khách hàng tại thị trường Việt Nam

2.1.6.2 Khó khăn

Các sản phẩm của KOHLER được nhập trực tiếp từ hai nhà máy chính ở Trung Quốc và Thái Lan nên sản phẩm sẽ bị đánh thuế cao hơn, bên cạnh đó đây là những sản phẩm thuộc hàng siêu cao cấp nên việc tăng doanh thu, mở rộng thị trường phải cần có kế hoạch dài hạn cụ thể, rõ ràng và tính toán chi phí cho thật hợp

lý Bên cạnh đó, bất động sản đóng băng gây ảnh hưởng đến ngành thiết bị vệ sinh không nhỏ và KOHLER cũng nằm trong mối nguy hại đó

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty KOHLER Việt Nam

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố chính trị- pháp luật

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một điểm dừng chân an toàn cho các nhà đầu tư Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh

Môi trường pháp lý cho hoạt động đầu tư nước ngoài tại Việt Nam còn một số bất cập Tuy nhiên, Chính phủ và các cơ quan ban ngành đang tích cực hoàn thiện nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển Những qui định pháp lý về đầu

tư nước ngoài tại Việt Nam như Luật Đầu tư số 59/2005/QH11, Nghị định số

108/2006/NĐ-CP cũng được quy định cụ thể rõ ràng hơn, đó là một trong những

điều kiện thuận lợi cho công ty KOHLER đầu tư và mở rộng hoạt động của mình tại Việt Nam Mức thuế áp dụng hợp lý, hình thức nộp thuế đơn giản tạo điều kiện để

công ty thực hiện đúng nghĩa vụ của mình tại nước sở tại

khủng hoảng trầm trọng hơn nữa Kinh tế Trung Quốc đang dần ổn định Theo các chuyên gia kinh tế, châu Á sẽ là đầu tàu kinh tế của năm 2013 Vì vậy, đây là cơ hội cho các nước khu vực châu Á hội nhập và khẳng định vị trí của mình trên trường quốc tế

Nhìn chung, kinh tế Việt nam từ năm 2006 đến năm 2012 có tốc độ tăng trưởng giảm do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế vào năm 2008

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản

Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

GDP (%) 8,23 8,46 6,31 5,32 6,78 5,89 5,03 CPI (%) 6,60 12,63 19,89 6,52 11,75 18,13 9,21 Vốn FDI đăng ký

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ website www.gso.gov.vn

Từ năm 2007 đến giữa năm 2008, các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam đạt ở mức cao, GDP ở mức 8,46%, cao nhất so với 10 năm trước đó

Từ giữa năm 2008, tốc độ kinh tế chậm dần, mức bình quân 6,1% trong giai đoạn 2008-2011, sang năm 2009 rơi xuống 5,32% Nền kinh tế vừa mới mở cửa được một năm đã gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng, suy thoái tài chính toàn cầu, khiến những yếu kém và hạn chế trong nội tại bộc lộ rõ nét Dòng vốn FDI theo đó cũng giảm về lượng lẫn về chất

Năm 2012 là một năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, từ những khó khăn kinh tế vĩ mô đến khó khăn của doanh nghiệp và các hộ gia đình Tuy nhiên, năm

2012 cũng đã xuất hiện những chuyển biến tích cực hỗ trợ và thúc đẩy lại cơ cấu nền kinh tế, chuẩn bị thế và lực cho các giai đoạn phát triển tiếp theo, bền vững và hiệu quả hơn Tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây) Kinh ngạch xuất khẩu năm 2012 tăng khoảng 18,3% đạt 114,6 tỷ USD, song chủ yếu do thành tích xuất khẩu của khu vực có vốn FDI nên phần lớn doanh

nghiệp Việt Nam còn gặp khó khăn cho đầu ra của sản phẩm Lạm phát đã được kiềm chế, đưa CPI từ gần 20% xuống 9,21% Hàng loạt các chỉ số kinh tế vĩ mô năm 2012 ổn định theo hướng tích cực hơn hẳn so với những năm trước Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn do chính sách kinh tế vĩ mô thắt chặt và bản thân các doanh nghiệp đưa ra chiến lược không phù hợp

Cuối năm 2012, thị trường bất động sản đóng băng, ngành xây dựng trầm lắng khiến thị trường thiết bị nhà tắm, vệ sinh- sản phẩm gắn với công đoạn cuối cùng để hoàn thiện căn hộ cũng trở nên ế ẩm hơn bao giờ hết

Quý I năm 2013, kinh tế có một số chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 4,49%, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng sản phẩm của một số ngành mũi nhọn đều đạt thấp Thu hút đầu tư nước ngoài đạt 8,22 tỷ tăng 17% so

với năm 2012 Theo kết quả của hội thảo: “ Kinh tế Việt Nam 2013 và những thử thách” do Học Viện Tài Chính (Bộ Tài Chính) tổ chức ngày 24/4 tại Hà Nội

cho rằng: Muốn kinh tế Việt Nam khởi sắc vào năm này thì phải ra sức củng cố

niềm tin Theo TS Nguyễn Ngọc Tuyến, Viện trưởng Viện Kinh Tế Tài Chính:

“Trong giai đoạn khó khăn này, chính phủ cần ban hành nhiều giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất, kinh doanh và giải quyết nợ xấu thì mục tiêu tăng trưởng GDP năm nay nhất định sẽ đạt được”

Năm 2013 cũng có những điểm tích cực cho ngành thiết bị nhà tắm khi ngành nhà đất và bất động sản có những chuyển biến nhất định Bộ Xây Dựng đề ra những mục tiêu phấn đấu cho giai đoạn 2013- 2015 rất có ý nghĩa cho ngành xây dựng nói chung và cho ngành thiết bị nhà tắm nói riêng Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng về mặt hàng này đang dần thay đổi theo hướng sang trọng, tiện nghi hơn tạo

nhiều cơ hội cho ngành hàng này đi lên

2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa- xã hội, địa lý- nhân khẩu

Theo Ông Brucu Campbell, trưởng đại diện Qũy dân số Liên Hợp Quốc

(UNFPA) cho biết : “ Dân số Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với

nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử đất nước.” Trong thời kỳ vàng dân số tiếp tục

duy trì, thế hệ trẻ của Việt Nam có cơ hội đóng góp cho sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước

Dân số Việt Nam hơn 80 triệu người 70% dân số tập trunng ở các vùng nông thôn, nhu cầu của họ về điều kiện sống đơn giản 30% dân số còn lại tập trung ở các thành phố, nơi có điều kiện sống cao hơn, đối tượng này có thu nhập ở mức cao, nhu cầu của họ được cải thiện theo xu hướng “ăn ngon mặc đẹp” Đây là những đối tượng chính nằm trong phân khúc thị trường cao cấp và trung cấp mà KOHLER cần

hướng tới, một cơ hội lớn để KOHLER tận dụng phát triển hoạt động kinh doanh

2.2.1.4 Các yếu tố khoa học- công nghệ

Ngày nay, tiến bộ khoa học công nghệ dần trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế Nhiều ngành đã ứng dụng những thành tựu của khoa học công nghệ để phát triển.Ngành sản xuất thiết bị vệ sinh- nhà tắm cũng đang sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất để đưa đến khách hàng những sản phẩm chất lượng, hiện đại, thân thiện với môi trường, và có khả năng tiết kiệm năng lượng Hàng loạt các công nghệ được ứng dụng trong việc sản xuất thiết bị vệ sinh ra đời, trong đó nổi bật là công nghệ sử dụng chất liệu Lihocast giống như đá thật để sản xuất bồn tắm, công nghệ mạ vàng cho các vòi nước, công nghệ bồn tắm có mát-xa, công nghệ sử dụng bốn chế độ nước trên một vòi sen Flipside Bên cạnh đó còn có những công nghệ tiết kiệm lượng nước tối ưu như: công nghệ trộn khí vào nước áp dụng cho các sen tắm, công nghệ xả sử dụng 4.2L, 4.8L cho một lần xả… những công nghệ này manh đến sự thân thiện với môi trường

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Môi trường ngành

Tình hình phát triển của thị trường hiện nay

Hội nhập kinh tế mở ra nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam để tìm kiếm cơ hội kinh doanh, tổ chức các hoạt động triển lãm, quảng bá thương hiệu…Để tạo môi trường kinh doanh hoàn thiện, hấp dẫn nhiều dự án xây dựng các khách sạn 5 sao, khu nghĩ dưỡng, resort tại Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng mang đẳng cấp quốc tế được ráo riết đầu tư Chính điều này mở ra nhiều tiềm năng cho ngành xây dựng cũng như ngành thiết bị vệ sinh- nhà tắm phát triển

Bên cạnh đó, đời sống con người ngày càng nâng cao thì quan niệm về sự sang trọng của ngôi nhà không chỉ có phòng khách mà còn thể hiện qua nội thất của nhà