giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần truyền thông đại phúc an

Mặc khác con người là sức mạnh là công cụ đắc lực hỗ trợ cho Doanh nghiệp đi đến đích thành công và làm thế nào để có thể làm tốt công tác quản trị nhân sự để đi đến đích thành công đó l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG

ĐẠI PHÚC AN

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Sinh viên thực hiện : Nguyễn Đình Tuyển

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những số liệu và báo cáo được thực hiện tại công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An, không sao chép từ bất kì nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

TP.Hồ Chí Minh, Ngày14 Tháng 7 Năm 2013 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đình Tuyển

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô tại trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ nói chung và các Thầy Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong những năm học tại trường vừa qua.Đặc biệt em Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, người Thầy đã tận tình hướng dẫn

em trong suốt thời gian làm khóa luận tốt nghiệp này

Đồng thời Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban Lãnh Đạo của Công ty Cổ Phần Truyền Thông Đại Phúc An cùng toàn thể các anh chị trong các phòng ban của công

ty đã tạo điều kiện để em có thể làm việc tiếp xúc với thực tế trong thời gian thực tập tại công ty Vì vậy, mà em mới có thể hoàn thành tốt đề tài này

Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp giảng dạy của mình, Kính Chúc công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An Ngày càng phát triển vững mạnh và đạt được nhiều thành tích tốt trong công việc kinh doanh

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 Tháng 7 Năm 2013 Sinh viên thực hiên,

Nguyễn Đình Tuyển

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.Hồ Chí Minh, Ngày Tháng Năm 2013

M ỤC LỤC

Lời mở đầu 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu của KLTN 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự 3

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 3

1.1.2 Những nguyên tắc trong quản tri nhân sự 3

1.1.3 Đặc điểm vai trò chức năng và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự 4

1.1.3.1 Đặc điểm 4

1.1.3.2 Vai trò .5

1.1.3.3 Chức năng 5

1.1.3.4 Nhiêm vụ 6

1.2 Nội dung của quản trị nhân sự 6

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự 6

1.2.1.1 khái niệm hoạch định nhân sự 6

1.2.1.2Vai trò của hoạch định nguồn nhân sự 6

1.2.1.3 Quy trình Hoạch định 7

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân sự 8

1.2.2.1 Khái niệm 8

1.2.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự 8

1.2.2.2.1 Đối với tổ chức 8

1.2.2.2.2 Đối với xã hội 8

1.2.2.3 Quy trình tuyển dụng 9

1.2.3 Công tác bố trí và đào tạo nhân sự 10

1.2.3.1 Công tác bố trí nhân sự 10

1.2.3.1.1 Khái niệm 10

1.2.3.1.3 Nguyên tắc bố trí 11

1.2.3.2 Công tác đào tạo nhân sự 11

1.2.3.2.1 Khái niệm 11

1.2.3.2.2 Quy trình đào tạo 11

1.2.4 Công tác của hoạt động đánh giá và đãi ngộ 12

1.2.4.1 Đánh giá nhân sự 12

1.2.4.1.1 Khái niệm đánh giá nhân sự 12

1.2.4.1.2 Mục đích 12

1.2.4.1.3 Quy trình đánh giá 13

1.2.4.2 Công tác đãi ngộ 15

1.3 các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp 16

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài .16

1.3.2 Các nhân tố bên trong .17

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN TRUYỀN THÔNG ĐẠI PHÚC AN .19

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Truyền Thông Đại Phúc An 19

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An 19

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty Đại Phước An 19

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 20

2.1.2.1 Chức năng 20

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động 20

2.1.3 Ngành kinh doanh chính của công ty Đại Phúc An 21

2.1.4 Tổ Chức bộ máy nhân sự tại công ty Đại Phúc An 21

2.1.4.1 Đội Ngũ nhân viên 21

2.1.4.2 Cơ cấu quản lý của công ty 21

2.1.4.3 Chức năng của từng bộ phận 22

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty 23

2.5.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 24

2.5.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 25

2.5.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 26

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 27

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Truyền Thông Đại

Phúc An 29

2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân sự 29

2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 30

2.2.3 Công tác bố trí và đào tạo nhân sự 41

2.2.3.1 Công tác bố trí nhân sự 41

2.2.3.2 Công tác đào tạo nhân sự 45

2.2.4 Công tác đánh giá và đãi ngộ 47

2.2.4.1 Công tác đánh giá nhân sự 47

2.2.4.2 Công tác đãi ngộ nhân sự 51

2.2.4.2.1 Chế độ phụ cấp 51

2.2.4.2.2 Chính sách thưởng 52

2.2.4.2.3 Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: 53

2.2.4.2.4 Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội: 53

2.2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An .53

2.2.5.1 Những điểm mạnh trong công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An .53

2.2.5.1.1 Trong công tác hoạch định nhân sự 53

2.2.5.1.2 Trong công tác tuyển dụng nhân sự 53

2.2.5.1.3 Trong công tác bố trí và đào tạo nhân sự 54

2.2.5.2 Những mặt còn hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An 54

2.2.5.2.1 Trong công tác tuyển dụng nhân sự 54

2.2.5.1.2 Trong công tác đánh giá và đãi ngộ 55

2.2.5.1.3 Trong công tác bố trí và đào tạo nhân sự 55

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty tại công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An 57

3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty 57

3.1.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty 57

3.1.1.1 Cơ sở của giải pháp 57

3.1.1.2 Nội dung của giải pháp 57

3.1.1.3 Kết quả dự kiến của giải pháp 58

3.1.2 Hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự 58

3.1.2.2 Nội dung của giải pháp 58

3.1.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp 61

3.1.3 Giải pháp xây dựng chiến lượt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .61

3.1.3.1 Cơ sở của giải pháp 61

3.1.3.2 Nội dung của giải pháp 61

3.1.3.3 Kết quả dự kiến của giải pháp 63

3.1.4 Hoàn thiện và nâng cao các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên 63

3.1.4.1 Cơ sở thực hiện 63

3.1.4.2 Nội dung giải pháp 63

3.1.4.3 Kết quả dự kiến của giải pháp 65

3.1.5 Chuẩn xác trong công tác đánh giá năng lực của nhân viên 65

3.1.5.1 Cơ sở giải pháp 65

3.1.5.2 Nội dung giải pháp 65

3.1.5.3 Kết quả dự kiến của giải pháp 66

3.1.6 Sử dụng Phần mềm Quản trị nhân sự AMIS.VN 67

3.1.6.1 Cơ sở thực hiện 67

3.1.6.2 Nội dung của giải pháp 67

3.1.6.3 Kết quả mong muốn 69

3.2 Kiến nghị đối với công ty và nhà nước 71

3.2.1 Kiến nghị đối với công ty 71

3.2.2 Kiến nghị đối với nhà nước 71

K ết Luận 72

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮC

Danh mục các bảng

Bảng 2 1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 2010 đến 2012 24

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2010 đến 2012 25

Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2010 đến năm 2012 26

Bảng 2 4: Báo Cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Đại Phúc An từ 2010 đến 2012 27

Bảng 2 5: Số lượng nhân sự còn lại của công ty sau khi chuyển nhượng cuối năm 2011 .32

Bảng 2 6: Thông báo tuyển dụng của công ty Đại Phúc An 35

Bảng 2 7: Số lượng hồ sơ nộp vào từng vị trí tháng 3/2012 37

Bảng 2 8: Số lượng hồ sơ còn lại sau khi kiểm tra tháng 3/2012 38

Bảng 2 9: Số lượng hồ sơ phỏng vấn vòng cuối cùng 3/2012 39

Bảng 2 10: Công tác bố trí nhân sự của công ty từ năm 2010 đến 2012 43

Bảng 2 11: Tình hình đào tạo nhân viên 2010- 2012 46

Bảng 2 12: Tổng kết kết quả đạt được qua các khóa học từ năm 2010 đến 2012 47

Bảng 2 13: Mẫu đánh giá nhân viên của công ty Đại Phúc An 47

Bảng 2 14: Đánh giá nhân viên qua các năm từ 2010 đến quý năm 2012 50

Bảng 2 15: Mức phụ cấp hỗ trợ đối với các nhân viên tại công ty năm 2012 51

Danh mục các sơ đồ

Sơ đồ 1 1: Quy trình hoạch định nhân sự 7

Sơ đồ 1 2: Quy trình đào tạo nhân sự 12

Sơ đồ 1 3: Quy trình đánh giá nhân sự 13

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức của công ty 22

Sơ đồ 2 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty Đại Phúc An 30

Sơ đồ 2 3: Đánh giá độ hài lòng về mức phụ cấp của công ty Đại Phúc An năm 2012 .51

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi gia nhập WTO đến nay, nền kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng, thu nhập của người dân không ngừng gia tăng Chính phủ áp dụng các chính sách khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, nhờ vậy mà nền kinh tế Việt Nam đã trở nên tích cực hơn, đồng thời kéo theo rất nhiều công ty, doanh nghiệp, các thương hiệu nước ngoài không ngừng xâm nhập vào thị trường Việt Nam Trước đây các doanh nghiệp của Việt Nam chỉ có cạnh tranh với nhau, nhưng từ khi

có các đối thủ nước ngoài gia nhập vào thị trường thì các doanh nghiệp Việt Nam không đơn thuần chỉ là cạnh tranh với các Doanh nghiệp Việt Nam với nhau mà còn phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài khác đang gia nhập vào thị trường Việt Nam đồng thời cũng sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài khi các doanh nghiệp Việt Nam muốn mở rộng thị trường ra các nước bên ngoài khác Mà muốn cạnh tranh tốt với các doanh nghiệp đó thì mỗi Doanh nghiệp Việt Nam cần phải tận dụng và phát huy tốt tất cả những tài sản nhân lực và cả vật lực mình hiện có Đặc biệt

là nguồn nhân lực, mà cụ thể là cần phải quản trị tốt nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nói một cách đơn giản nhất chính là quản trị “con người” Ta biết rằng tổ chức là một tập hợp gồm rất nhiều cá nhân, gồm nhiều tính cách, thói quen, năng lực đa dạng, khác nhau Mặc khác con người là sức mạnh là công cụ đắc lực hỗ trợ cho Doanh nghiệp đi đến đích thành công và làm thế nào để có thể làm tốt công tác quản trị nhân sự để đi đến đích thành công đó là một công việc không hề dễ dàng

Để có thể biết một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, có thành công hay không chúng ta cứ nhìn trực tiếp vào những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình

và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy, có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Xuất phát từ thực tế trên với vốn kiến thức hiện có cũng như qua một thời gian thực tập tại phòng nhân sự công ty Cổ Phần Truyền thông Đại Phúc An nên em quyết định

chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản đồng thời nghiên cứu thực trạng của công ty Đại Phúc An, tìm ra những ưu điểm cũng như khuyết điểm để từ đó đề ra một số biện pháp nhằm cải thiện và hoàn chỉnh hệ thống nhân sự của công ty Giúp cho công ty có một đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, phát huy hết khả năng của mình nhằm giúp cho công ty ngày càng phát triển hơn

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nhân sự tại công ty Đại Phúc An, nghiên cứu cách quản lý nhân viên, chế độ khen thưởng, công tác tuyển dụng, chế độ phúc lợi, công việc hoạch định cũng như công tác đào tạo tại công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong báo cáo này là phương pháp thống kê phân tích những số liệu của công ty từ các bảng báo cáo tình hình nhân sự hàng năm của công ty, các báo cáo từ các hoạt động tuyển dụng hay đào tạo của công ty đồng thời thông qua phương pháp quan sát trực tiếp nhân sự tại công ty

6 Kết cấu của Khóa Luận Tốt Nghiệp

Bố cục khóa luận tốt nghiệp của em gồm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự

 Chương 2: Giới thiệu chung về công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc

An

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Lý lu ận chung về quản trị nhân sự

1.1.1 Khái ni ệm về quản trị nhân sự

a Khái ni ệm quản trị

Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất

Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là người đầu tiên điều khiển công việc của tổ chức

b Khái ni ệm quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự hay quản lý con người trong một tổ chức là cả một quá trình xây dựng và thực hiện các hành động - những cái tác động đến nhân viên để khơi gợi

và sử dụng có hiệu quả trình độ, khả năng của cá nhân nhằm mọi cách giúp tổ chức thành công, đạt được mục đích đề ra tuy nhiên phải chắc chắn rằng lợi ích của mọi nhân viên phải được đảm bảo và hài hòa với lợi ích của tổ chức

1.1.2 Nh ững nguyên tắc trong quản tri nhân sự

Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cũng có bốn nguyên tắc cơ bản được tóm gọn thành 4C là Communication (thông tin), Clarification (sự rõ ràng), Commitment (sự cam kết) và Credibility (sự tín nhiệm)

Một là Communication (thông tin)

Trước tiên, dù cho đóng vai trò tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên

ở lĩnh vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như cách thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả trong tổ chức

Hai là Sự rõ ràng (Clarification)

Là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng Các giám đốc phụ trách tuyển dụng có thể nêu những ý kiến trái ngược nhau về các tiêu chuẩn mà một ứng viên cần có cho một

vị trí nào đó Do đó, để đi đến thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với nhau trước khi tuyển dụng

Sự rõ ràng là một nguyên tắc hàng đầu trước khi phỏng vấn nhằm nâng cao hiệu quả của việc này và giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên

Ba là Nguyên tắc cam kết (Commitment)

Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong các vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên đối với doanh nghiệp Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nhân sự sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc

Cuối cùng là tín nhiệm (Credibility)

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường bị các bộ phận khác trong doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” để đối phó với thắc mắc của nhân viên mà không chịu khó giải thích cụ thể Để giữ gìn tín nhiệm của mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan cho nhân viên

1.1.3 Đặc điểm vai trò chức năng và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân

sự

1.1.3.1 Đặc điểm

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.1.3.2 Vai trò

Vai trò của quản trị nhân sự thay đổi qua nhiều thời kì khác nhau nhằm đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của từng thời kỳ khác nhau Trong thập niên 1990 vai trò của quản trị nhân sự chỉ giới hạn trong lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương cho nhân viên Ngày nay vai trò của quản trị nhân sự đã phản ánh đúng triết lý quản trị con người trong các công ty và đặt con người vào trong trọng tâm của quản lý sản xuất kinh doanh của mình

- Quản trị nguồn nhân sự là quản lý tài sản lớn nhất của công ty đó là con người Không có nguồn lực tốt công ty sẽ không thể thực hiện chiến lượt một cách hiệu quả và không đạt các mục tiêu đặt ra

- Quản trị chiến lượt sẽ đóng một vai trò chiến lượt trong chiến lượt phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp

- Phong cách quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí của doanh nghiệp, đến tâm lý của nhân viên

- Quản trị nguồn nhân sự có liên quan đến tất cả các ngành khác trong công ty 1.1.3.3 Ch ức năng

Quản trị nguồn nhân sự hiện đại bao gồm một số chức năng sau:

Một là chức năng thu hút nhân lực nhằm đảm bảo nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để có thể tuyển đúng nhân lực cho công việc

Hai là chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cần thiết Chức năng này

có một số hoạt đông như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng nghề cho nhân

viên, bồi dưỡng năng cao trình độ nghiệp vụ

Ba là chức năng duy trì nguồn nhân sự, nhằm kích thích duy trì các mối quan

hệ lao động, các kích thích bao gồm: xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương

1.1.3.4 Nhiêm v ụ

Quản trị nguồn nhân sự bao gồm nhiều nhiệm vụ, tuy nhiên chủ yếu tập trung vào bốn nhiệm vụ sau:

Một là nhiệm vụ chính sách bao gồm thiết lập hay tham gia thiết lập các chính

sách nguồn nhân sự như tham gia thiết lập nội quy, quy chế, quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự

Hai là nhiệm vụ dịch vụ bao gồm việc thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phân khác trong doanh nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như: hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, mô tả công việc

Ba là nhiệm vụ tư vấn chính là đề suất các giải pháp , giúp các bộ phận khác trong doanh nghiệp khắc phục và giảm thiểu khó khăn liên quan về nhân sự

Bốn là nhiệm vụ kiểm tra bao gồm việc kiểm tra việc thực hiện các chính sách

về nhân sự trong công ty như giờ công lao động, ngày lao động, tiền lương, tiền thưởng, đồng thời đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không

1.2 N ội dung của quản trị nhân sự

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự

1.2.1.1 Khái ni ệm hoạch định nhân sự

Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho các doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.1.2Vai trò c ủa hoạch định nguồn nhân sự

Để việc hoạch định nguồn nhân sự của công ty được thành công thì cần thực hiện

tốt một số vai trò sau:

M ột là điều phối đội ngũ nhân lực của công ty để thực hiện tốt các công việc

Hai là có kế hoạch nhân sự hợp lý cho sự phát triển của tổ chức

Ba là phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của nguồn nhân lực với mục tiêu của

tổ chức

B ốn là tăng năng suất của tổ chức

Năm là giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng

tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức

1.2.1.3 Quy trình Ho ạch định

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước trong sơ đồ 1.1 bên dưới Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có

sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1 1: Quy trình hoạch định nhân sự

(Ngu ồn: Phòng Hành chánh nhân sự)

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Lập kế hoạch cụ thể

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân sự

1.2.2.1 Khái ni ệm

Tuyển dụng nguồn nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mản nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Nói cách khác tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản

là tìm kiếm nhân sự và thu hút nhân sự

1.2.2.2 Vai trò c ủa tuyển dụng nhân sự

1.2.2.2.1 Đối với tổ chức

Tuyển dụng nhân sự là một công việc quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Ngoài

ra nó còn có vai trò hết sức to lớn đối với tổ chức như:

Thứ nhất là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất

kinh doanh

Th ứ hai là giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh tốt nhất

Th ứ ba là nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thứ tư là giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực khác của doanh nghiệp

Cuối cùng là tạo tiền đề cho các công tác bố trí sử dụng đào tạo và phát triển nhân

lực

1.2.2.2.2 Đối với xã hội

Ngoài đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức còn đóng vai trò hết sức quan trọng đối

với xã hội như:

Một là hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tối đa nguồn lực

Ba là nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội

1.2.2.3 Quy trình tuy ển dụng

Bao gồm một số bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền

bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các công ty cần phải nghiên cứu các văn bản quy phạm của pháp luật liên quan đến việc tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển, số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng …

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Thông qua các kênh như thu hút nguồn nhân viên

nội bộ và bên ngoài

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút,

được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém

rõ hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và

phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng

để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt, như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn được sử dụng tìm hiểu, đánh giá ứng viên

về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm

những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo

các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn,

hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan

trọng, nhưng bước quan trong nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc: sắp đặt công việc cho các nhân viên được tuyển dụng

để khai thác một cách tốt nhất tiềm lực của nhân viên

1.2.3 Công tác bố trí và đào tạo nhân sự

Bố trí nhân sự hợp lý nhằm đạt được mục tiêu:

Th ứ nhất: Bố trí nhân sự phải đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng nhu cầu hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp

Th ứ hai: Bố trí nhân sự phải đảm bảo đúng người đúng việc

Thứ ba: Bố trí nhân sự phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo, và

linh hoạt trong sử dụng lao động

Thứ hai: Bố trí nhân sự phải làm theo logic hiệu suất: đảm bảo nguyên tắc làm

đúng việc trước khi làm việc đúng, đảm bảo tính chuyên môn hóa và thống nhất trên từng nghiệp vụ

Thứ ba: Bố trí nhân sự phải làm theo logic tâm lý xã hội: Đưa ra nhiều công việc

phức tạp để tạo tính thách thức, khuyến khích, khích lệ nhu cầu thành đạt, tạo niềm vui trong công việc

Thứ tư: Bố trí nhân sự phải lấy sở trường làm chính: Bố trí nhân sự chỉ cần chuyên

sâu chứ không cần ham nhiều

Thứ năm: Dân chủ tập trung trong bố trí nhân sự: cần phải chú trọng ý kiến tập thể

người lao đông, lắng nghe ý kiến của họ Tuy nhiên cần phát huy tinh thần của nhà

quản trị, tránh tình trạng “theo đuôi quần chúng”, trốn tránh trách nhiệm

1.2.3.2 Công tác đào tạo nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều chọn cho mình một quy trình riêng, nhưng vẫn bao gồm

một số nội dung ở sơ đồ 1.2 sau:

Sơ đồ 1 2: Quy trình đào tạo nhân sự

(Nguồn: Phòng Hành chánh- nhân sự)

1.2.4 Công tác c ủa hoạt động đánh giá và đãi ngộ

1.2.4.1 Đánh giá nhân sự

1.2.4.1.1 Khái ni ệm đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là một hệ thống xét duyệt mang tính chính thức được sử dụng để xem xét và đánh giá mức độ hoàn thành các công việc được giao của một cá nhân hay một nhóm lao động theo định kỳ

1.2.4.1.2 M ục đích

Hoạt động đánh giá nhân sự nhằm mục đích sau:

M ột là giúp cho nhân viên sửa chữa những sai lầm trong quá trình thực hiện công

việc

Hai là có tác dụng kích thích động viên nhân viên

Bước 2:

Lập kế hoạch đào tạo

Bước 3:

Thực hiện đào tạo

Bước 4:

Đánh giá đào tạo

Bước 1:

Xác định nhu cầu đào tạo

Ba là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …

Bốn là phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty

Năm là tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.4.1.3 Quy trình đánh giá

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng rất nhiều quy trình đánh giá khác nhau Nhưng nhìn chung vẫn bao gồm một số nội dung như sơ đồ 1.3 bên dưới

Sơ đồ 1 3: Quy trình đánh giá nhân sự

Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau

Bước 2: Chuẩn bị đánh giá bao gồm một số nội dung sau:

1 Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp

2 Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên

3 Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước

4 Xem lại quy trình đánh giá công việc chung

Xác định tiêu chí đánh giá Chuẩn bị đánh giá Tiến hành đánh giá Phỏng vấn đánh giá Hoàn tất đánh giá

5 Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá

Bước 3: Tiến hành đánh giá: Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm một số công

việc cụ thể như sau:

Đầu tiên là quan sát nhân viên thực hiện công việc

Tiếp đến là kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành

Kế tiếp là xem lại sổ giao việc

Ngoài ra là nói chuyện trực tiếp với nhân viên

Cuối cùng là xem lại các biên bản ghi lỗi của NV

Bước 4: Phỏng vấn đánh giá: Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty…

Bước 5: Hoàntất đánh giá

Hoàn tất đánh giá bao gồm một sô công việc sau:

Thứ nhất: Khen ngợi lại các thành tích của NV Hãy hỏi điều gì làm cho họ đạt được

thành tích như vậy?

Thứ hai: Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là gì?

Thứ ba: Sau cùng hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào?

Thứ tư: Thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ

Thứ năm: Bản chất của quá trình đánh giá không phải là việc nhân viên có đồng ý hay

không

1.2.4.2 Công tác đãi ngộ

Lương: hiện nay có rất nhiều khái niệm về “Lương” như:

Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật,

mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”

Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Còn ở Việt Nam: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Nhìn chung, qua các khái niệm trên ta cũng có thể thấy được bản chất của tiền lương

là giá trị sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động

Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán

triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

Các phúc lợi trả cho người lao động: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

Có 2 dạng phúc lợi:

Một là phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải

trả theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm

xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Hai là phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức kinh tế đưa ra tùy

thuộc vào khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo Bao gồm một

số loại như là phúc lợi bảo hiểm( bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao đông), phúc lợi bảo đảm ( bảo đảm hưu trí, bảo đảm thu nhập),

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân t ố bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

Một là Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Hai là Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn

tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

Ba là Môi trường văn hóa xã hội: Cũng ảnh hưởng nhất định đến quản trị

nhân sự tại doanh nghiệp Các quan niệm về đạo đức các chuẩn mực về xã hội, các quan niệm về lối sống thẩm mĩ, các tập quán, học vấn….cũng làm cho việc chọn nghề cũng khó khăn hơn, nhất là đối với một số người có trình độ văn hóa tương đối khá Mức sống tăng lên làm cho sự thay đổi chế độ làm việc và nghỉ ngơi, mặt khác xu hướng bình đẳng trong lao đông đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia vào sản xuất ngày càng tăng

Bốn là Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không

chỉ phải cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình

độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn

đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề mà doanh nghiệp cần phải quan tâm

Năm là Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của

mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Sáu là Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu

là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.3.2 Các nhân t ố bên trong

Nhân tố bên trong ảnh hướng tới quá trình quản trị nguồn nhân sự bao gồm:

Th ứ nhất là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc

môi trường bên trong của DN, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Thứ hai là chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh

hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

Thứ ba là bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các

giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

2.1 Gi ới thiệu về công ty cổ phần Truyền Thông Đại Phúc An

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An

2.1.1.1 Gi ới thiệu về công ty Đại Phúc An

- Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG ĐẠI PHÚC AN

- Tên giao dịch : DP A MEDIA CORPORATION

- Điện thoại : 08.5 172 172 Fax : 08.5 172 432

- Địa chỉ email : info@dpamedia.com.vn

- Địa chỉ website : http://www.dpamedia.com.vn

và Công ty Alpha tại Việt nam vào 29/12/2005

Từ khi thành lập, công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Truyền Hình Cáp cho thương hiệu HTVC/HTV Đến cuối năm 2006 công ty đã cung cấp thành công dịch vụ truy nhập Internet trên mạng lưới truyền hình cáp Số lượng khách hàng tín nhiệm dịch vụ do công ty cung cấp ngày càng tăng qua các năm

Năm 2009 công ty Đại Phúc An mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực Thương mại, sản phẩm kinh doanh của công ty là đèn trang trí Cao Cấp được nhập khẩu từ Châu Âu Để phục vụ lĩnh vực kinh doanh này Công ty mở chi nhánh (sau này là trụ

sở chính) tại số 121 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 12, Phú Nhuận để tiện cho Khách Hàng giao dịch

Năm 2010 Công ty Đại Phúc An tham gia mở rộng thị trường tại TP Cần Thơ qua việc hợp tác và đầu tư vào công ty TOÀN PHÁT – chuyên kinh doanh các sản phẩm đèn trang trí và chiếu sáng – nhằm mở rộng thị trường ra các tỉnh miền Tây

Cũng trong năm 2010, công ty mở thêm 02 cửa hàng kinh doanh Đèn trang trí các loại tại khu Him Lam Quận 7 và đường Thành Thái Quận 10 với mong muốn mở rộng thị trường kinh doanh tại địa bàn TP.HCM

Cuối năm 2012, công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang Nhập khẩu và Phân phối các mặt hàng Gia dụng, đồ dùng nhà bếp, đồ chơi các loại, đồ dùng trang trí và đặc biệt là nhập khẩu độc quyền sản phẩm NẾN THƠM từ Ba Lan Tất cả các SP của công ty có xuất xứ từ Châu Âu hoặc đạt các tiêu chuẩn lưu hành tại thị trường Châu

Âu Đồng thời công ty mở showroom tại 1127 Phan Văn Trị, Phuờng 10, Gò Vấp và tại A3 KCD CODESCO, Lê Thị Riêng, Phường Thới An, Quận 12 để phục vụ cho lĩnh vực kinh doanh mới mẻ và đầy tiềm năng này

Chiến lược kinh doanh năm 2013 của công ty tập trung vào mở rộng thị trường, phát triển hệ thống phân phối và khách hàng trong lĩnh vực Phân phối Các Sản phẩm có chất lượng cao nhập khẩu từ Châu Âu

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động

2.1.2.1 Ch ức năng

Công ty có chức năng hoạt động kinh doanh chính là cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, internet phục vụ nhu cầu của người dân đồng thời Công ty còn bán một số mặt hàng đèn trang trí Gần đây công ty nhập khẩu một số sản phẩm từ châu Âu đặc biệt là Nến Thơm để mở rộng kinh doanh

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động

Công ty đăng ký kinh doanh ở hai lĩnh vực chính là ngành truyền thông và ngành hàng gia dụng

- Về ngành truyền thông thì công ty chủ yếu kinh doanh truyền hình cáp HCTV/HTV, quảng cáo thương mại, xây dựng lắp đặt bảo trì công trình công cộng, viễn thông và truyền hình cáp

- Về ngành tiêu dùng thì công ty chuyên kinh doanh về đèn trang trí với một số sản phẩm nhập khẩu từ Châu Âu

2.1.3 Ngành kinh doanh chính c ủa công ty Đại Phúc An

Từ khi thành lập đến nay công ty đã kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhiều ngành khác nhau như truyền hình cáp HTVC/HTV (sữa chữa bảo hành bảo trì cáp), kinh doanh các đèn trang trí cũng như các mặt hàng nhập khẩu từ Châu Âu khác.Tuy nhiên do sự khó khăn của nền kinh tế hiện nay nên công ty quyết định tập trung chủ yếu vào nến thơm và một số sản phẩm nhập khẩu từ Châu Âu

2.1.4 T ổ Chức bộ máy nhân sự tại công ty Đại Phúc An

Công ty cổ phần truyền thông Đại Phúc An chỉ là đơn vị hoạt động với quy mô vừa và nhỏ Do đó, cơ cấu nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định

sự tồn tại và hiệu quả kinh doanh của Công ty Nhận thức được điều đó, Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng sắp xếp hợp lý cũng như là việc tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

2.1.4.1 Đội Ngũ nhân viên

+ Giám đốc : 01 người + Bộ phận kỹ thuật : 04 người

+ Bộ phận kế toán : 03 người + Bộ phận HCNS : 03 người + Bộ phận kinh doanh : 10 người + Bộ phận quản lý cửa hàng : 02 người

2.1.4.2 Cơ cấu quản lý của công ty

Cũng giống như các doanh nghiệp khác Đại Phúc An cũng có cơ cấu quản lý thuộc về riêng mình Bên dưới là cơ cấu quản trị của Đại phúc An hiện nay

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức của công ty

( Nguồn : Phòng hành chánh- nhân sự )

2.1.4.3 Ch ức năng của từng bộ phận

 Hội đồng quản trị: Được coi là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty Đồng thời,

cơ quan này còn quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển của Công ty

 Giám đốc: (Giám đốc là Ông Trịnh Đặng Khánh Toàn) Là người đại diện tập

thể cán bộ công nhân viên quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng

chế độ chính sách pháp luật và theo định hướng

 Phòng Kinh doanh: ( Trưởng phòng kinh doanh 1 là Anh Nguyễn Công Hoan,

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

BP.KỸ

THUẬT

BP HC NHÂN SỰ

BP KẾ TOÁN

BP KINH DOANH

này là hoạch định các chiến lược kinh doanh cho các mục tiêu của từng thời kỳ, tìm hiểu nhu cầu, thu thập thông tin về các đối tượng khách hàng để đưa ra các chính sách giá cả cũng như các chương trình quảng cáo, khuyến mãi phù hợp Ngoài ra, bộ phận kinh doanh còn thực hiện việc giải đáp, hướng dẫn, tư vấn cho khách hàng

 Phòng Kế toán: (Kế toán trưởng là Chị Trần thị Diễm Thúy) Bộ phận này chịu

trách nhiệm lập báo cáo về tình hình tài chính, thu thập, phân tích và xử lý số liệu, phản ánh toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty theo các thời kỳ, cung cấp những thông tin các phần hànhkế toán kịp thời, chính xác khi yêu cầu Đồng thời còn lập các báo cáo về thuế và cập nhật thông tin về các chuẩn mực kế toán hay những qui định mới của Bộ Tài Chính

 Phòng Kỹ thuật: (Trưởng phòng kỹ thuật là Anh Nguyễn Quang Danh) Bộ

phận này có trách nhiệm đảm bảo các máy móc của công ty làm việc tốt nhất, xử lý những sự cố bất ngờ của máy móc Đồng thời hỗ trợ nhân viên sử dụng một số công

cụ cũng như phần mềm mới

 Phòng Quản lý hành chánh nhân sự: (Trưởng phòng Hành chánh nhân sự là

Chị Nguyễn Thị Diễm Chi) Bộ phận này phụ trách về công tác liên quan đến hành

chánh, các chế độ lương, thưởng, thăng cấp, định mức sử dụng lao động, các chế độ, quy định khác của Công ty…

 Quản lý cửa hàng & kho: (Cửa hàng trưởng là chị Nguyễn Thị Tuyết Nhung)

Bộ phận nay chuyên phụ trách các vấn đề của showroom như việc bán hàng, chưng bày hàng, mượn mẫu, xem xét số lượng sản phẩm còn tồn bao nhiêu, sắp xếp & quản

lý các sản phẩm…

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty

Công ty đã ý thức được việc thành công hay thất bại của công ty là một phần phần do yếu tố nhân sự quyết định, vì vậy Đại Phúc An rất chú trọng đến tuyển dụng,

bố trí lao động đúng nghành nghề, đúng vị trí Hằng năm, công ty luôn có theo giỏi nhân sự về cơ cấu lao động, trình độ lao động, …

2.5.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

B ảng 2 1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 2010 đến 2012

Trình độ Số người

(Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

 Trình độ sau ĐH năm 2010 là 0 người nhưng sang năm 2012 tăng lên 2 người

 Trình độ đại học & cao đẳng năm 2010 là 25 người nhưng sang năm

2012 là 15 người Mặc dù số lượng giảm đến 10 người nhưng tỉ trọng nó vẫn tăng, năm 2010 là 33% nhưng quý I năm 2013 là 62.5%

 Trình độ trung cấp giảm từ 12 người năm 2010 xuống còn 3 người năm

 Thứ nhất tình hình kinh tế bị ảnh hưởng của lạm phát cho nên việc kinh doanh của công ty cũng gặp một số khó khăn nhất định

 Thứ hai do công ty chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh nên có một số thay đổi nhất định về tình hình nhân sự để tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác.Năm 2010 và 2011 công ty vẫn kinh doanh 2 lĩnh vực chính đó là mạng truyền hình cáp HCTV/HTV và đèn trang trí Do hai mảng này không cần đòi hỏi cao về trình độ cho nên phần lớn lao động của công ty tập trung chủ yếu vào lao động phổ thông

Từ năm 2012 trở đi thì công ty đã chuyển sang kinh doanh một số mặt hàng nhập khầu từ Châu Âu như một số đồ dùng bằng nhựa cũng như nến thơm

2.5.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2010 đến 2012

Chỉ tiêu Số người

(Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

và đam mê sẽ tạo cho bầu không khí tích cực cho công ty cũng như phấn đấu để đạt được thành tích tốt Tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng đặt ra một số thách thức cho công

ty như nhân viên trẻ thì kinh nghiệm còn yếu, đam mê cái mới,… đòi hỏi công ty phải

có những biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Mặc dù số lượng nhân viên trong công ty có thay đổi qua các năm nhưng lực lượng lao động trẻ vẫn chiếm chủ yếu Cụ thể độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi năm 2010 là

39 người chiếm 52% tỷ trọng của toàn công ty, năm 2011 là 30 người chiếm 50% tỷ trọng toàn công ty, năm 2012 là 13 người chiếm 54.2% tỷ trọng toàn công ty Đây là một lực lượng trẻ đầy nhiệt huyết của công ty Độ tuổi từ 41 đến 50 có số lượng không nhiều trong công ty, tuy nhiên bộ phận này kinh nghiệm dày dặn và là thành phần quan trọng trong việc hướng dẫn các thành viên trẻ tuổi của công ty trong công việc cũng như xử lý những tình huống bất ngờ trong công việc mà những người trẻ tuổi thường non kém

2.5.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2 3: Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2010 đến năm 2012

Chỉ tiêu Số người

(Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

Số người (Người)

Tỉ trọng (%)

(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)

Do đặc thù công việc nên số lượng nam giới trong công ty là chủ yếu Năm

2010 và năm 2011 công ty vẫn còn kinh doanh và lắp đạt truyền hình cáp HCTV nên cần nhân lực chủ yếu là nam Yêu cầu đi ngoài thị trường tương đối nhiều nên lực lượng nam thì phù hợp Tuy nhiên không thế thiếu phái nữ cho những vị trí quan trọng như là tiếp xúc khách hàng, thu ngân, giải đáp thắc mắc… Cũng bởi vì những vị trí đó cần tính cẩn thận cũng như sự khéo léo trong giao tiếp mà điều đó thường hay thiếu ở nam giới Cụ thể:

 Năm 2010 số lượng nhân viên nam chiếm tỷ trọng 73,3% còn nhân viên

nữ là 26,7%

 Năm 2011 số lượng nhân viên nam là 78,3% tăng 5% so với năm 2010 còn nhân viên nữ là 21,7% Khi bắt đầu chuyển sang kinh doanh đồ dùng bằng nhựa nhập từ Châu Âu cũng như Nến Thơm thì cũng không

có sự thay đổi nhiều về tỷ lệ giới tính

 Năm 2012 Nam giới chiếm 70,8% còn Nữ giới chiếm 29,2% tỷ trọng toàn công ty

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

B ảng 2 4: Báo Cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Đại Phúc An từ

hàng và cung cấp dịch vụ 9.548.273.154 7,.651.374.864 1.404.768.900 Lợi nhuận gộp về bán

hàng và cung cấp dịch vụ 7.094.127.569 5.689.524.192 1.123.815.120 Doanh thu về hoạt động

tài chính 82.809.179 56.783.763 15,000.000 Chi phí quản lý doanh

nghiệp 4.426.985.497 3.676.918.668 359.200.000 Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh 2.031.436.658 1.103.087.453 626.715.120 Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế 2.032.028.067 1.103.874.515 627.145.380 Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp 1.524.021.050 827.905.886 470.359.035

( Nguồn: Phòng hành chánh- nhân sự )

Từ bảng số liệu trên ta thấy được từ năm 2010 cho đến năm 2012 tình hình phát

triển của công ty không được khả quan, doanh thu và lợi nhuận của công ty Đại Phúc

An giảm liên tục Cụ thể như sau:

 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010 là 9.548.730.154 đồng Năm 2011 là 7.651.374.864 tương đương với tốc độ tăng trưởng giảm 19,8% so với năm 2010 Năm 2012 là 1.404.768.900 đồng tương đương với tốc độ tăng trưởng giảm 85,2 % so với năm 2010

 Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2010 là 4.426.985.497 đồng, năm

2011 là 3.676.918.668 đồng tương đương với tốc độ tăng trưởng giảm

16,9% so với năm 2010, năm 2012 là 359.200.000 đồng tương ứng với tốc độ tăng trưởng giảm 91,8%

 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2010 là 1.524.021.050 đồng, năm 2011 là 827.905.886 tương ứng với tốc độ tăng trưởng giảm

45,7%, năm 2012 là 470.359.035 đồng tương ứng tốc độ phát triển là 69,1%

Ba năm qua ( từ 2010- 2012) doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty giảm liên tục, nguyên nhân chính là do một số chính sách của hội đồng quản trị đã ra quyết định chuyển đổi sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau cũng như các sản phẩm khác nhau Ngoài ra, cũng như nhiều doanh nghiệp khác trên thị trường hiện nay, công

ty cũng chịu ảnh hưởng của tình hình lạm phát kinh tế trên thế giới nói chung cũng như Việt Nam nói riêng

Qua một số thông tin trên chúng ta đã phần nào nắm bắt sơ lược về công ty Đại Phúc An, về lĩnh vực hoạt động của công ty cũng như các sản phẩm mà công ty sẽ

kinh doanh, đồng thời cũng hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty, các phòng ban cũng như chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban đó

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Truyền Thông Đại Phúc An

2.2.1 Công tác ho ạch định nguồn nhân sự

Hoạch định nhân sự là một công việc vô cùng cần thiết và không thể thiếu ở bất

cứ doanh nghiệp nào và ở Đại Phúc An cũng không ngoại lệ Hoạch định nhân sự ở công ty này rất được coi trọng, nhờ có việc hoạch định mà doanh nghiệp có thể tuyển dụng nguồn nhân sự cho phù hợp với từng thời điểm nhất định

Năm 2010 Công ty đặt kế hoạch mở rộng mạng lưới kinh doanh đèn trang trí

cụ thể là tại thị trường Cần Thơ và 2 cửa hàng tại khu Him Lam Quận 7 và đường Thành Thái Quận 10 nên dự định cần 73 nhân viên trong đó:

+ Ban Giám đốc : 03 người + Bộ phận tin học (IT) : 04 người

+ Bộ phận kế toán : 08 người + Bộ phận kỹ thuật : 16 người + Bộ phận kinh doanh : 11 người + Bộ phận bảo vệ và tạp vụ : 03 người + Bộ phận thu phí : 18 người + Bộ phận HCNS : 10 người

Năm 2011 công ty đi vào hoạt động tương đối ổn định, mặc khác do tình hình kinh tế cũng bắt đầu khó khăn nên công ty quyết định cắt giảm nhân lực vì vậy công

ty trong giai đoạn này chỉ cần khoảng 65 người trong đó:

+ Ban Giám đốc : 03 người + Bộ phận tin học (IT) : 04 người

+ Bộ phận kế toán : 08 người + Bộ phận kỹ thuật : 15 người + Bộ phận kinh doanh: 10 người + Bộ phận bảo vệ và tạp vụ : 03 người + Bộ phận thu phí : 14 người + Bộ phận HCNS : 08 người

Năm 2012 do sự ảnh hưởng của sự lạm phát trên thế giới nói chung cũng như taị Việt Nam nói riêng, mặt khác do một số chính sách từ hội đồng quản trị cùng với

sự chuyển đổi mặt hàng kinh doanh của công ty từ kinh doanh truyền hình cáp HCTV/HTV đèn trang trí sang các sản phẩm bằng nhựa có chất lượng cao từ Châu Âu

và sản phẩm Nến Thơm nên công ty Đại Phúc An dự tính chỉ cần khoảng 22 nhân viên trong đó :

+ Giám đốc : 01 người + Bộ phận kỹ thuật : 03người

+ Bộ phận kế toán : 03 người + Bộ phận HCNS : 02 người