Tạo động lực làm việc ts nguyễn văn nghiến

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tác giả luận v[.]

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Thị Nữ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tác giả đã nhận được rấtnhiều sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình và sự động viên sâu sắc của nhiều cá nhân vàtập thể

Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo TS Nguyễn Văn Nghiến, người thầy trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình

nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tác giả xin được chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, Viện sau Đại học, Ban Chủ nhiệm Viện Kinh tế và quản lý, cùng các thầy côgiáo trong Viện Kinh tế đã động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả về mọi mặttrong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường Vinacomin, các đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường -Vinacomin và các bạn đồng nghiệp, các bạn học cùng lớp đã giúp tác giả hoàn thànhluận văn này

-Xin được chân thành cảm ơn những người thân, bạn bè đã chia sẻ, động viêntác giả những khó khăn, giúp đỡ tác giả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 12

1.1 Các khái niệm cơ bản 12

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 13

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 13

1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 16

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 17

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 19

1.3 Nội dung hoạt động tạo động lực lao động 20

1.3.1 Hoạt động tạo động lực vật chất 20

1.3.2 Nội dung hoạt động tạo động lực tinh thần 24

1.4 Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp27 1.4.1 Nhóm nhân tố trong công việc của người lao động 27

1.4.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động 28

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 29

1.4.4 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 31

1.5 Sự cần thiết của hoạt động tạo động lực lao động 31

1.6 Các tiêu chí đánh giá hoạt động tạo động lực 32

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG - VINACOMIN 34

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của trường 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 38

2.1.4 Các ngành nghề đào tạo và cơ sở vật chất 44

2.2 Phân Tích thực trạng hoạt động tạo động lực Lao động tại Công ty cổ phần Tin

học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 46

2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 46

2.2.2 Phân Tích hoạt động tạo động lực vật chất 49

2.2.3 Phân tích hoạt động tạo động lực tinh thần 53

2.3 Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 66

2.3.1 Phân tích nhóm nhân tố bên trong công việc của người Lao động 66

2.3.2 Phân tích nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người Lao động 69

2.3.3 Phân tích nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 73

2.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài 74

2.4 Đánh giá các tiêu chí tạo động lực tại công ty điện lực Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 75

Tóm tắt chương 2 78

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2019 80

3.1 Mục tiêu của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin trong thời gian tới 80

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực Lao động tại Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin 81

3.2.1 Giải pháp về tiền lương 81

3.2.2 Giải pháp đãi ngộ tiền thưởng 82

3.2.3 Giải pháp khen thưởng và thăng tiến trong công việc 83

3.2.4 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc 84

3.2.5 Giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi 86

3.2.6 Hoàn thiện định mức Lao động 88

3.2.7 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 89

3.2.8 Kết hợp công tác tạo động lực về vật chất và tinh thần 89

Tóm tắt chương 3 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BGD&ĐT - Bộ Giáo dục và Đào tạo

BLĐTB&XH - Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội

HS-SV - Học sinh, sinh viên

TCCN - Trung cấp chuyên nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các danh hiệu thi đua

Bảng 2.1: Thông tin chung về Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường Vinacomin

-Bảng 2.2: Danh sách cán bộ lãnh đạo của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môitrường - Vinacomin

Bảng 2.3: Ngành nghề đào tạo và quy mô tuyển sinh của Công ty cổ phần Tin họcCông nghệ Môi trường - Vinacomin

Bảng 2.4: Cơ sở hạ tầng của Trường năm 2016

Bảng 2.5 Cơ cấu cán bộ, , nhân viên toàn trường năm 2014 - 2016

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ nhân viên trong Trường được thăng tiến (2014 – 2016)Bảng 2.7: Bảng 2.7 Đánh giá của người Lao động về công tác khen thưởng

Bảng 2.8: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2014 đến 2016

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn 2014 - 2016

Bảng 2.10: Công tác bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin giai đoạn 2014 – 2016

Bảng 2.11: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môitrường - Vinacomin

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, khi vai trò của nguồn nhân lực đang ngày càng được thừa nhận nhưmột yếu tố quan trọng bên cạnh nguồn vốn và kỹ thuật công nghệ cho mọi sự tăngtrưởng thì một trong những yêu cầu để hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và trên toànthế giới là phải có được một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng được những yêu cầucủa trình độ phát triển chung của thời đại

Khi tham gia vào các quá trình phát triển kinh tế - xã hội, con người đóng vaitrò chủ động, là chủ thể sáng tạo và chi phối toàn bộ quá trình đó, hướng nó tới mụctiêu nhất định Vì vậy, nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã

có và sẽ có, mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ nănglàm việc, thái độ và phong cách làm việc tất cả các yếu tố đó ngày nay đều thuộc vềchất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, khi đã có nguồn nhân lực chất lượng, thì giữchân người lao động, làm người lao động tình nguyện phát huy hết khả năng cốnghiến cho doanh nghiệp cũng là một tiêu chí rất quan trọng Cũng giống như các nguồnlực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùngquan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiềuhơn trong các doanh nghiệp hiện nay Doanh nghiệp là một tập thể người lao động màtrong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho doanh nghiệp ngàycàng phát triển và có vị thế trên thị trường Ngược lại, người lao động sẽ nhận đượcnhững phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ doanh nghiệp mang lại Như vậy,xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng cólợi

Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin là một doanhnghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực đào tạo trong thời gian gần đây đã thu đượcmột số kết quả đáng khích lệ về doanh thu, lợi nhuận và thị trường Để có đượcnhững thành công như ngày hôm nay không thể không nói đến vai trò của yếu tố nhân

sự tại Trường, đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động Nhận thức được

tầm quan trọng của yếu tố tạo động lực cho người lao động đối với quá trình pháttriển của Công ty, cũng như để tìm hiểu sâu hơn về công tác này tại đơn vị giai đoạn

2014 – 2016, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải phápnâng cao động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy và nhân viên tại Công ty cổ phầnTin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích sự hài lòng đối với công việc của người lao động để đềxuất các giải pháp làm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người Lao động Nhữngmục tiêu cụ thể của luận văn được xác định như sau:

Làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động (khái niệm, các nhân

tố ảnh hưởng, ảnh hưởng của công tác tạo động lực tới người lao động và tổ chức, môhình đánh giá, vv)

Phân tích công tác tạo động lực hiện tại của Trường tới công việc của ngườiLao động, đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng với công việccủa nhân viên

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, năng suất,chất lượng hiệu quả của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường -Vinacomin

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đếncông tác tạo động lực của cán bộ giảng dạy và nhân viên tạ Công ty cổ phần Tin họcCông nghệ Môi trường - Vinacomin

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là điều tra người laođộng làm việc tại Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng nhưng chủ yếu làcác phương pháp định lượng Đối với dữ liệu thứ cấp các phương pháp phân tích,tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng Với dữ liệu sơ cấp qua điều tra bằng bảng hỏi từngười lao động sẽ được phân tích thông qua các phương pháp thống kê đa biến như:dung phần mềm Excel, phương pháp thống kê mô tả, dùng các chỉ tiêu số tương đối,

số tuyệt đối và số bình quân để đánh giá sự biến động, phương pháp so sánh, đốichiếu.

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổphần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổphần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản

Bản chất của động lực lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh:

Thứ nhất, động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.Các công việc có thể khác nhau trong những tổ chức khác nhau sẽ tạo ra các môitrường làm việc khác nhau Người lao động từ đó mà có động lực làm việc một cáchhiệu quả hơn, năng suất lao động cao hơn

Thứ hai, động lực lao động không phải đặc điểm mang tính cá nhân Động lựclao động ở đây đó là tạo động lực cho cả một tập thể làm việc có hiệu quả, từ tập thểhiệu quả mà cả các cá nhân đều muốn cống hiến hết mình cho tập thể đoàn kết cùngnhau xây dựng một kết quả cao trong công việc

Thứ ba, động lực lao động là một trong những nhân tố quan trọng dẫn tới tăngnăng suất lao động, hiệu quả công việc Nếu tạo được động lực làm việc cho ngườilao động thì họ sẽ làm việc hết sức mình để có thể cống hiến sức của họ cho tổ chức.Thứ tư, người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc.Những người lao động dù thế nào đi chăng nữa thì họ vẫn cố gắng hoàn thành côngviệc mà họ đã được giao, vì đây là yêu cầu tối thiểu trong công việc Chỉ khi họ có

động lực để làm việc thì công việc mới có hiệu quả cao hơn mong đợi của các nhàquản lý.

*Động lực vật chất: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn trên

cơ sở khuyến khích lợi ích vật chất thông qua tiền lương, áp dụng các hình thức trảlương sản phẩm thưởng, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng, phụ cấp, …

*Động lực tinh thần: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn trên

cơ sở khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua biểu dương khen thưởng, tôn vinh, tổchức các phong trào thi đua, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh, đoàn kếttrong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, …

*Hoạt động tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực trong công việc Hoạt động này là trách nhiệm và mục tiêu của các nhà quản

lý doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ phát huy khảnăng, tiềm năng của bản thân, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệuquả công tác

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyếtthứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết của Maslow về phát triển và tạo độnglực cá nhân được xuất bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích Theo ông thì conngười có năm loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được xắp xếp theo thứ bậc

Hình 1 1: Học thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2003), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà

Nội, tr.18)

- Các nhu cầu sinh lý: Các nhu cầu này nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứbậc Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi haynhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc,một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta và anh ta cần đượctrả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình Anh ta phải được ăntrưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệtmỏi hay sự đơn điệu của công việc

- Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, conngười bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh tamuốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong mộtnơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệsức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại sao nhiều người khôngmuốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu Hơn thế nữa,người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộcsống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chínhđáng

- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗingười đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ vớinhững người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trườnghọc, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽrất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng, làm phong phú hơnvốn xã hội của người lao động và tập thể sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệuquả làm việc

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đácủa công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác

xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hìnhthức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty Nhữnghoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân

viên của các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồngthời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một

số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát củacông ty vào mỗi buổi sáng

- Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừanhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơilàm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi

do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư

ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng vềtầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giảithưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng đểchứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khảnăng của cá nhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nângcao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới.Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao,bao gồm cả các giám đốc

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt làtrong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mànhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Mặt khác, thuyết nhu cầucủa Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trongmỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp Với một nhânviên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lươnghợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên”công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinhnghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạtđược vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng có không ít nhân viên tuycòn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trícông tác quan trọng trong công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm

vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có

cơ hội nâng cao trình độ (TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực,Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr.78).

1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) vàsau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra củanhững người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngườikhác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suấtnày là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khitồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của nhữngngười khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cảmối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầuvào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh vớinhững đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọingười nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so vớinhững người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở chođộng lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng vàthỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đốicũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,

họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suấtcao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.

Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thếnào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánhđầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thếnào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ cótính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của

cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết côngbằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quantrọng trong lĩnh vực động lực lao động (GT: Hành vi tổ chức, PGSTS Bùi Anh Tuấn)

1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt độngcủa B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vihiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận đượctrong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây Có ba loại hành vi tăng cường

mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cườngtích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đãlàm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay nhữnglời khen ngợi

- Bằng hình phạt, nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đãmắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thểbiết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như khôngbiết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị

nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo học thuyết này động lực là chức năng kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của ngườilao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành tích này

sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn Ông đưa ra công thức sau: M= E x V xI

Trong đó: M: Là động cơ thúc đẩy người lao động

E: Là kỳ vọng cá nhânV: Là giá trị của phần thưởng I: Là các công cụ tạo động lựcỨng dụng của học thuyết trong quản lý: “Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau vềhọc thuyết và nó không dễ để hiểu hay ứng dụng nó Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởngđến hành vi con người trong công việc Vấn đề có thể tăng lên về mức độ trong việcnhận thấy các biến tố ảnh hưởng đó cái quan trọng nhất trong mỗi tình huống cụ thể”(Phạm Vũ Luận, 2004, Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB ThốngKê) Thuyết kỳ vọng chỉ ứng dụng hành vi cái mà được điều khiển một cách tựnguyện của mỗi cá nhân Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích

bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề củatạo động lực và thực hiện công việc.

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tốtạo động lực lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài

và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Lý thuyết hai yếu tốCác yếu tố duy trì

(Phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy(Nội dung công việc)

Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợpthứ nhất là “yếu tố duy trì” Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngănngừa các “chứng bệnh”, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn.Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, các quan hệ con người vàđiều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lươngtương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiệnlàm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi nhữngngười công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trởnên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúngbao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, sựthăng tiến Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc vàcác yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tốthúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thíchthú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sátthấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và

hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc,nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu cácnhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phươngpháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việctạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham giamột cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ

Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãnnhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thườngđược sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó

Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ củangười công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phúcông việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằngcách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta

đã làm Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh

ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởngthành Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi côngviệc của anh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡtính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năngmới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi có yêu cầu, ngườicông nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp (TS Lê Thanh Hà (2009, Giáo TrìnhQuản Trị Nhân Lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr.78)

1.3 Nội dung hoạt động tạo động lực lao động

1.3.1 Hoạt động tạo động lực vật chất

Tạo động lực bằng vật chất dựa trên nguồn lực tài chính của cơ quan Tất cả cácbiện pháp tạo động lực làm việc của người lao động bằng phân phối lợi ích về mặt tàichính đều thuộc một trong các nội dung khuyến khích vật chất mà doanh nghiệp đó

áp dụng Tạo động lực vật chất thường thông qua các nội dung sau:

* Tiền lương: Là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công chongười lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí công tác,mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động Chính vìvậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả nhữngngười lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp Vì với người lao động, nó là mộtphần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu củacon người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần Còn với cácdoanh nghiệp, tổ chức: tiền lương được coi như một công cụ hữu hiệu giúp họ giữchân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể Với

sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình thức trảlương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2 hình thức trảlương chính là:

- Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho công nhân đượctính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thờigian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩnthực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó Có hai chế độ trả lương theothời gian là: trả công theo thời gian đơn giản và trả công theo thời gian có thưởng

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao độngdựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra

Ưu điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vàotrong phần tiền công mà họ nhận được Chính nhờ đặc điểm này mà năng suất laođộng trong doanh nghiệp được tăng cao Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không lưutâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc,thiết bị một cách hợp lý

Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúcđẩy người lao động làm việc tốt Tuy nhiên, để tiền lương thực sự phát huy được vaitrò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

- Hầu hết với tất cả người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ýnghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việccủa họ

- Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộcsống sinh hoạt hàng ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng.

- Mức lương người lao động được hưởng phải xứng đáng với công sức và cốnghiến mà người đó bỏ ra cho công ty

• Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải

đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tốithiểu Như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hănghái cho chính họ trong quá trình lao động

- Tiền lương phải chiếm phần lớn (khoảng từ 70% đến 80%) trong tổng số thunhập của người lao động Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng laođộng mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằngtrong phân phối sản phẩm xã hội

- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Có nghĩa

là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức laođộng cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các

cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảođược sự công bằng trong phân phối

* Tiền thưởng: là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạtthành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởngthường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kì vào cuốinăm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể

áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân, tập thể có nhữngthành tựu và cống hiến đáng kể

Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực chongười lao động Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng có tác dụng làm tăngthu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn Tiền thưởng

có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưuđãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thìthưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:

- Tiền thưởng phải có sức hấp dẫn đối với người lao động (thường chiếm từ20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động).

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phảicông bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạtđược thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấnkhởi, thỏa mãn với công việc

- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mứcthưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa

- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải cónhững tiêu chuẩn thưởng nhất định

- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng khôngnên quá dài

* Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc họđảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít antoàn, khó khăn hay không ổn định Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ bản bù đắpthêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty, gópphần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Trên thực tế, có rất nhiều hìnhthức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụcấp khu vực, phụ cấp lưu động…

* Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động thông qua phânphối lại kết quả hoạt động của doanh nghiệp dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Phúc lợi và dịch vụ giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người laođộng những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh.Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động Làmtăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mìnhđược quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chânđược nhân viên Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ:

- Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…

- Phúc lợi tự nguyện: có nhiều hình thức phong phú, nó tùy thuộc vào trình độcủa nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty Nguyên tắc chi trả phúc lợi:

- Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Vớingười lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về kinh tế.Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó đượcnhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động

- Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng

- Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽkhông thể nâng cao động lực cho người lao động được, gây ra tình trạng “tiền mất tậtmang của doanh nghiệp” do tính chất gián tiếp của nó

1.3.2 Nội dung hoạt động tạo động lực tinh thần

Bên cạnh những biện pháp tạo động lực cho người lao động bằng vật chất thìvấn đề tạo động lực cho người lao động về mặt tinh thần cũng là một yếu tố quantrọng Ngày nay, các biện pháp tinh thần có tác dụng rất quan trọng đến việc tạo rađộng lực làm việc cho người lao động Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà doanhnghiệp có thể có những biện pháp thích hợp áp dụng để tạo được hiệu quả cao nhất

1) Tổ chức thi đua, khen thưởng: Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự tham

gia tự nguyện của cá nhân, tập thể nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt nhất trongmọi lĩnh vực mà công ty đã đề ra

Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khíchbằng lợi ích vật chất, tinh thần đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong quá trìnhlao động và làm việc tại công ty Danh hiệu thi đua là hình thức ghi nhận, biểu dương,tôn vinh cá nhân, tập thể có thành tích trong phong trào thi đua

- Mục tiêu của thi đua: Nhằm tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khíchmọi cá nhân, tập thể phát huy hết năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao vì mục tiêu xây dựng và phát triển của tổ chức

- Nguyên tắc thi đua gồm:

+Tự nguyện, tự giác, công khai;

+Đoàn kết, hợp tác và cùng phát triển

- Nguyên tắc khen thưởng gồm:

+Chính xác, công khai, công bằng, kịp thời;

+Một hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tượng;

+Bảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng;

+Kết hợp chặt chẽ giữa động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vậtchất

- Hình thức tổ chức thi đua, gồm có: Thi đua thường xuyên: Là hình thức thi đuacăn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được giao của cá nhân, tập thể để tổ chức phát động,nhằm thực hiện tốt nhất công việc hằng ngày, hằng tháng, hằng qúy, hằng năm của cánhân và tập thể; Thi đua theo đợt: Là hình thức thi đua do cơ quan phát động theo chủ

đề, chủ điểm, hàng tuần, hằng tháng, hằng quý để thực hiện tốt nhiệm vụ của cả năm.Nhằm thúc đẩy công việc trở nên hiệu quả hơn, đồng thời làm khích lệ tinh thần củangười lao động Không những vậy làm doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp tốthơn Tuy nhiên cần phải thúc đẩy cao hơn về danh hiệu cá nhân để đánh giá cá nhâncủa một tổ chức cao hơn

* Các danh hiệu thi đua hiện đang được áp dụng tại các công ty hiện nay

Bảng 1 1: Các danh hiệu thi đua

Danh hiệu thi đua cá nhân, gồm: Danh hiệu thi đua tập thể, gồm:

Lao động tiên tiến Tập thể lao động tiên tiến

Chiến sỹ thi đua cơ sở Tập thể lao động xuất sắc

Chiến sỹ thi đua cấp Bộ Cờ thi đua cấp Bộ

Chiến sỹ thi đua toàn quốc Cờ thi đua của Chính phủ

(Nguồn: TS Nguyễn Thanh Hội, 2004, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB thống kê,

Hà Nội, tr.89)

2) Hoạt động thăng tiến trong công việc gồm các hoạt động sau

a) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và

sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Đào tạo đượcthiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với cơ quan tổ chức và

cả với người lao động Nó giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõhơn về công việc, nắm vững hơn nghề nhiệp của mình, từ đó thực hiện nhiệm vụ củamình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng củamình với công việc trong tương lai Nó còn giúp người lao động tạo ra được sự gắn

bó giữa người lao động và doanh nghiệp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,công việc, năng suất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b) Quy hoạch:

Quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp đểtạo nguồn cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấpnhằm bảo đảm thực hiện nhiệm vụ chính trị trong thời gian nhất định Qua đó lựachọn những cán bộ thực sự có đức, có tài để đưa vào nguồn kế cận, dự bị; từng bướcthử thách, giao nhiệm vụ và đưa đi đào tạo để cán bộ rèn luyện ở trường lớp và trongthực tiễn

c) Thuyên chuyển, đề bạt:

“Thuyên chuyển người lao động là việc chuyển người lao động từ công việc nàysang công việc khác, từ địa dư này sang địa dư khác nhằm mục đích tạo ra một độingũ nhân viên và cán bộ quản lý đa dạng, có khả năng đảm đương nhiều chức danhtrong doanh nghiệp Đồng thời cũng để doanh nghiệp cắt giảm chi phí ở những bộphận mà công việc kinh doanh bị suy giảm hoặc để lấp các vị trí còn trống vì các lý

do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng Việc thuyênchuyển đúng người, đúng việc sẽ mang lại giá trị tinh thần rất lớn cho nhân viên

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiềnlương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hộiphát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm mục đích biên chế người lao động vào vị trí việclàm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn, nhằmđáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, và cũng để đáp ứngnhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Để đạt được hiệu quả cao và có tácdụng tích cực thì doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích được

sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán tuân thủ theođúng quy định của doanh nghiệp

3) Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ xã hội lành mạnh từ môi trường làm việc

Xây dựng bầu không khí tập thể: Bầu không khí tập thể biểu thị mối quan hệgiữa người với người trong tập thể Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâuthuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn Khi các nhu cầu vậtchất đáp ứng được nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏinhững nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp Nếungười lao động có thể làm việc với bầu không khí tập thể, cạnh tranh lành mạnh thì

họ sẽ làm việc hăng say, tích cực hơn Vì vậy, người quản trị cần phải đưa ra các biệnpháp hợp lý để tạo ra và duy trì bầu không khí làm việc thoải mái, điều hòa tốt mọimối quan hệ giữa các nhân viên thì mới kích thích được họ làm việc mạnh mẽ

1.4 Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Động lực của người lao động không tự nhiên mà có, mà nó là kết quả của sự tácđộng đồng thời của nhiều yếu tố như môi trường làm việc, từ bản thân người laođộng, … có thể chia thành một số các nhóm nhân tố cơ bản:

1.4.1 Nhóm nhân tố trong công việc của người lao động

Bên cạnh những nhân tố bên trong chính bản thân người lao động thì nhóm nhân

tố bên ngoài đặc biệt là nhóm nhân tố thuộc về công việc cũng có ảnh hưởng khôngnhỏ thậm chí có thể ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Conngười có lúc cần phải được tác động từ bên ngoài mới có thể tạo ra động lực Một sốnhân tố thuộc về tổ chức tác động đến động lực của người lao động là:

1) Tính hấp dẫn của công việc: tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối

với công việc của người lao động Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người

đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng,đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là

sự kiểm soát đối công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, nhữngphần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạođộng lực cho người lao động trong quá trình làm việc

2) Khả năng thăng tiến: thăng tiến là một quá trình người lao động được chuyển lên

một vị trí cao hơn vị trí hiện tại mình đang làm, việc này thường đi kèm với việc lợiích vật chất của người lao động cũng sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng

được thăng hoa Như vậy, thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người laođộng vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhưquyền lực của người lao động Hay nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi

và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

3) Quan hệ trong công việc: đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong

quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhântrong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liênquan đến sự thuận tiện cá nhân giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật như: điều kiện làm việc,vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp…

và những người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoàidoanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thựchiện công việc của công nhân Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy ngườilao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùngmột tổ chức đó để được làm việc trong môi trường đoàn kết, thoải mái để họ có hếtkhả năng phát huy công việc của mình được giao

1.4.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố cơ bản tác động trực tiếp tới động lực lao động, nó xuấtphát từ bản thân người lao động Đây là động lực cơ bản để kích thích người lao độnglàm việc Nhóm này bao gồm các nhân tố sau:

1) Đặc điểm tính cách của người lao động Tính cách con người là sự kết hợp cácthuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ,hành vi của con người đối với xã hội nói chung Như vậy tổ chức chỉ có thể tác độngbằng hình thức giáo dục, rèn luyện đối với người lao động để họ thêm phần hoànthiện nhân cách, khai thác được những tiềm năng còn ẩn chứa

2) Năng lực của người lao động: Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của

sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người, được thực hiện vàtrưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quantrọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Lựa chọn công việc phù hợp

với năng lực của người lao động là một quyết định hết sức tinh tế khiến họ có thể pháthuy hết khả năng của mình.

3) Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: Mộtngười lao động yêu nghề, yêu công việc và cảm thấy công việc đó là phù hợp vớinăng lực cá nhân của mình thì người lao động đó sẽ cảm thấy có động lực để làmviệc Và nếu người lao động cảm thấy mình làm việc trong tổ chức với công việc đó

là xứng đáng thì cũng tạo ra được động lực để người đó làm việc tốt hơn, hiệu quảcao hơn

4) Nhận thức của người lao động về giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân được hiểu là trình

độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay trong xã hội Tùy theo quan điểm giá trịkhác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động

ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng sẽthay đổi dù ít hay nhiều

5) Nhu cầu cá nhân của người lao động: con người rất phức tạp Từng người từng giaiđoạn khác nhau mà con người có những nhu cầu khác nhau Khi một nhu cầu đượcthỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện, nhu cầu đó cao hơn và đòi hỏi khó hơn để đạtđược Nhu cầu của con người gồm có:

+Nhu cầu cho cuộc sống: nó bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.Nhu cầu vật chất giúp người lao động tồn tại và phát triển, còn nhu cầu tinh thần cósau bổ sung vào hệ thống nhu cầu của con người, làm cho cuộc sống của con ngườitốt hơn

+Nhu cầu học tập nhằm nâng cao học vấn, trình độ và ý thức: Xã hội luôn luônphát triển không ngừng, cái mới sinh ra thay thế cái cũ đã lỗi thời Để có thể theo kịp

sự tiến bộ của thời đại con người cần không ngưng học tập để nâng cao trình độ, họcvấn Khi đạt được trình độ mà công việc yêu cầu thì con người sẽ có động lực làmviệc tốt hơn

+ Nhu cầu thẩm mĩ và giao tiếp xã hội: nhu cầu thẩm mĩ làm cho con ngườiluôn hướng về cái đẹp, cải thiện và cuộc sống của con người Còn nhu cầu giao tiếpcon người có thêm thông tin trong cuộc sống

+ Nhu cầu công bằng xã hội: con người luôn tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu,đồng thời luôn đấu tranh để giành được sự công bằng.

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Nhóm này bao gồm một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động củangười lao động như:

1) Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi một tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và

chiến lược phát triển của riêng mình Có thể là mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dàihạn và muốn đạt đựợc mục tiêu đó, cần phải phát huy đến mức tối đa yếu tố conngười trong khi các nguồn lực khác là có hạn Quan trọng muốn hoàn thành chiếnlược phát triển của tổ chức thì cần có các chính sách quản trị nói chung và chính sáchtạo động lực lao động nói riêng để động viên, khích lệ người lao động tích cực làmviệc, nỗ lực phấn đấu hoàn thành mục tiêu đó

2) Sự hứng thú công việc mà cá nhân đảm nhận: Công việc chính là những nhiệm

vụ được thực hiện bởi một người lao động hay một nhóm người để hoàn thành mụctiêu của đơn vị, của tổ chức Sự hứng thú đối với công việc tạo cho người lao độnghăng say, trách nhiệm, sáng tạo trong quá trình làm việc

3) Kinh nghiệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo: Đây là yếu tố tác động trực tiếp

đến động lực tinh thần cho nhân viên Một nhà lãnh đạo giỏi có nhiều kinh nghiệm sẽnắm rõ đặc điểm, đặc tính tâm lý của nhân viên, từ đó sẽ có những chỉ đạo, điều hành,tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm việc do đó, công việc sẽ hiệu quả hơn

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các

nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác Nó có tác động sâu rộng tớimục tiêu của tổ chức Vì vậy các nhà lãnh đạo hãy tạo ra cho mình một phong cáchlàm việc chuyên nghiệp, hiện đại, văn minh và phải là tấm gương sáng cho cấp dưới,tuân thủ các quy định của cơ quan, công bằng trong công việc, …

4) Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động

lực lao động trong doanh nghiệp Nếu môi trường làm việc tốt sẽ giúp người lao độngvui vẻ, say mê khi làm việc để họ luôn suy nghĩ sáng tạo trong công việc Nếu ngượclại thì sẽ không kích thích được người lao động làm việc khiến họ không còn muốnlàm việc nữa và mất dần đi năng lực tiềm tàng của bản thân họ

5) Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực vừa là một khoa học

vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắmvững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sáchquản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhânlực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phươngpháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhucầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

6) Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát

triển trong phạm vi một tổ chức, và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổchức Một tổ chức có văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ tạo bầu không khí làm việc hiệuquả, các thành viên trong tổ chức sẽ thân thiện với nhau, đoàn kết hơn, qua đó nó làmtăng sự trung thành và trách nhiệm của mỗi cá nhân với tổ chức hơn

1.4.4 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Có thể là đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗidoanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực cónhững thế mạnh riêng, do đó nó tác động đến động lực của người lao động Ví dụ:như hiện nay, nhiều sinh viên ra trường muốn làm việc trong khu vực liên doanh hoặc

tư nhân vì họ trả lương cao, nhưng có nhiều sinh viên muốn tìm đến sự ổn định trongcông việc thì họ lại muốn có một công việc ổn định dù mức lương trả cho họ khôngxứng đáng với sức lao động của họ bỏ ra, hoặc họ muốn thi vào một tổ chức nhà nước

để đảm bảo cuộc sống ổn định

1.5 Sự cần thiết của hoạt động tạo động lực lao động

Động lực làm việc là yếu tố bên trong người lao động, có ảnh hưởng trực tiếpđến năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc Doanh nghiệp muốn đạtđược mục tiêu đề ra thì việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc củangười lao động là hết sức cần thiết Để làm được điều này, doanh nghiệp có thể sửdụng nhiều biện pháp, giải pháp khác nhau trong đó tạo động lực lao động là mộttrong những giải pháp quan trọng, mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người laođộng nó thể hiện ở:

1) Thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty:

Khi công ty thực hiện tốt các chính sách tạo động lực cho người lao động, ngườilao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng để nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả công tác Đồng thời, khi năng suất lao động và hiệu quảlàm việc cá nhân của người lao động được nâng cao, sẽ làm giảm thời gian, các chiphí quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, nó sẽ thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa công ty

2) Nâng cao đời sống người lao động:

Khi người lao động hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, thìngười lao động nhận được tiền lương, tiền thưởng hoặc các phụ cấp, phúc lợi caohơn, hoặc có cơ hội thăng tiến, phát triển, do đó đã góp phần nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần người lao động

3) Gắn bó người lao động lâu dài với doanh nghiệp:

Khi tạo động lực lao động tốt, người lao động được đảm bảo đời sống vật chất

và đời sống tinh thần, thì họ cũng sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ

đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâudài với tổ chức, không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ,nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quảthời gian làm việc

4) Xây dựng thương hiệu công ty:

Khi tạo động lực lao động tốt, sẽ kích thích người lao động tích cực trong côngviệc để đạt được những mức năng suất lao động cao hơn, có thể thực hiện những côngviệc phức tạp hơn Động lực này cũng thúc đẩy họ tích cực học tập, rèn luyện bảnthân, nâng cao kỹ năng, khả năng làm việc Điều này góp phần nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, giúp các tổ chức có thể đạt được những mục tiêu chiếnlược khi chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao

Khi mà chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng yêucầu thị trường, sẽ được khách hàng tin tưởng, sử dụng, chứng tỏ doanh nghiệp hoạtđộng ngày càng hiệu quả và phát triển Do đó, thương hiệu của doanh nghiệp được

khẳng định trên thị trường, và như vậy, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để phát triểnhơn.

1.6 Các tiêu chí đánh giá hoạt động tạo động lực.

Đánh giá hoạt động tạo động lực lao động là quá trình đánh giá của công ty về

sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách

đó Hiệu quả của công việc thường được tính bằng tỷ số giữa đầu ra và đầu vào,nhưng đối với công tác tạo động lực thì để đánh giá được là điều hết sức trừu tượng,khó có tính chính xác, chỉ mang tính chất định tính nên chỉ có thể đánh giá qua cáctiêu chí gián tiếp như:

- Hiệu quả công việc

- Tình hình chấp hành kỷ luật lao động

- Thái độ nhiệt tình làm việc của người lao động

- Mức độ hài lòng về thù lao lao động

- Một số tiêu chí khác

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC CÔNG NGHỆ MÔI

TRƯỜNG - VINACOMIN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

VinacominTên giao dịch quốc tế: Ha Noi College of Technology and Trading

Loại hình: Doanh nghiệp tư nhân

Ngành nghề kinh

doanh chính:

+ Đào tạo trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp;

+ Liên kết đào tạo với các trường đại học;

+ Xuất khẩu lao động và du học sinh;

+ Kết hợp với các doanh nghiệp tạo việc làm chosinh viên sau khi ra trường;

+ Đào tạo lái xe ô tô;

Biểu tượng Trường

Trụ sở chính: Xã Tân Lập, huyện Đan Phượng, Hà Nội

Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin có trụ sở tại xãTân Lập, huyện Đan Phượng, thành phố Hà Nội nằm ở khu vực đồng bằng sôngHồng - vùng kinh tế trọng điểm của khu vực phía Bắc Trong vùng kinh tế trọng điểmnày đang hình thành và phát triển các khu công nghiệp lớn, khu công nghệ cao, côngnghiệp xuất khẩu, công nghiệp điện tử, thông tin và các cơ sở đóng tàu, luyện kim,phân bón, hoá chất, các dịch vụ có hàm lượng tri thức cao, các trung tâm mạnh củavùng và cả nước về đào tạo, khoa học và công nghệ, thương mại, y tế, văn hoá và dulịch Trong những năm qua, tình hình giáo dục đào tạo ở khu vực này ngày càng pháttriển về mọi mặt, nhất là về quy mô, chất lượng giáo dục ở mọi cấp học, bậc học

Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin được thành lậptheo quyết định số 7273/QĐ-BGDĐT ngày 13 tháng 11 năm 2007 của Bộ trưởng BộGiáo dục và Đào tạo với tên gọi ban đầu là Trường Cao đẳng Bách nghệ Tây Hà; sau

đó do nhu cầu của xã hội Trường được đổi tên thành Công ty cổ phần Tin học Côngnghệ Môi trường - Vinacomin theo quyết định số 2168/QĐ-BGDĐT ngày 19 tháng 6năm 2013 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo

Kể từ khi thành lập, trường đã không ngừng phát triển nhằm đa dạng hoá và

mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng và uy tín của Công ty, cho đến nayCông ty  đã đào tạo được gần 20 nghìn sinh viên cho các ngành, nghề như: Kế toán,Quản trị kinh doanh, Tài chính ngân hàng, Điện - Điện tử, Công nghệ kỹ thuật xâydựng, Xây dựng cầu đường bộ, Công nghệ thông tin, Quản trị kinh doanh nhà hàng,khách sạn … và khối ngành chăm sóc sức khỏe: Dược sĩ, Điều dưỡng, Y sỹ đa khoacho xã hội

Email: tuyensinh@htt.edu.vn

Website: www htt.edu.vn

Địa chỉ:  Tân Lập – Đan Phượng – Hà Nội

Điện thoại: (024) 33664949 - Fax: (024) 33660247

Ngoài trụ sở chính, Công ty còn có một số văn phòng tuyển sinh phục vụ côngtác tuyển sinh và truyền thông cho Công ty:

- Văn phòng tuyển sinh Mai Dịch:

Địa chỉ: Số 02 Mai Dịch – Cầu Giấy – Hà Nội

- Văn phòng tuyển sinh Bách Khoa:

Địa chỉ: Số 62 Lê Thanh Nghị, P Bách Khoa, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội

- Văn phòng tuyển sinh Tây Sơn:

Địa chỉ: Số 167 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của trường

* Chức năng, nhiệm vụ:

- Tổ chức đào tạo cán bộ có trình độ Cao đẳng, Trung cấp và đào tạo liên

thông lên Cao đẳng chính quy của Trường, phục vụ yêu cầu quản lý và sản xuất kinhdoanh trong và ngoài ngành bao gồm các ngành chủ yếu: Kế toán, Quản trị kinhdoanh, Tài chính ngân hàng, Điện - Điện tử, Công nghệ kỹ thuật xây dựng, Xây dựngcầu đường bộ, Công nghệ thông tin, Quản trị kinh doanh nhà hàng, khách sạn, Dược

sĩ, Điều dưỡng, Y sỹ đa khoa

- Xây dựng chương trình đào tạo, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập đối

với các ngành nghề trường được phép đào tạo theo chương trình khung do Nhà nướcquy định

- Xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, bảo đảm đủ về số

lượng, cân đối về cơ cấu trình độ theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nước

- Tổ chức nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; thực hiện gắn đào tạo

với nghiên cứu khoa học và lao động sản xuất để nâng cao chất lượng đào tạo theoyêu cầu phát triển của ngành và sự phát triển kinh tế - xã hội

Thực hiện các hoạt động dịch vụ khoa học kỹ thuật, thực tập sản xuất

-kinh doanh phù hợp với ngành nghề đào tạo; tư vấn nghề nghiệp, giới thiệu việc làm,cho sinh viên, học sinh và các đơn vị có nhu cầu theo quy định của pháp luật

- Tổ chức các hoạt động thông tin bằng các hình thức in ấn, xuất bản các ấn

phẩm, tài liệu, giáo trình phục vụ công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học theo quyđịnh của pháp luật

- Liên kết với các Viện, trường Đại học, các đơn vị sản xuất kinh doanh trong

và ngoài nước nhằm đa dạng hoá các loại hình đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu ứngdụng khoa học kỹ thuật, khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ quản

lý, …

*Mục tiêu đào tạo của trường.

Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao nghiệp vụ về các lĩnh vực: kinh tế,thương mại, tài chính, kế toán, tin học ứng dụng, y dược… để góp phần xây dựng mộtđội ngũ trí thức, chuyên viên kỹ thuật và quản lý kinh tế có trình độ nghiệp vụ cao,

phẩm chất tốt nhằm đáp ứng hữu hiệu công cuộc phát triển kinh tế và khoa học, côngcuộc công nghiệp hóa và hiện đại hóa của đất nước.   

Với mục đích trên Công ty xây dựng những mục tiêu đào tạo cụ thể để sau khitốt nghiệp sinh viên phải đạt được: 

- Có kiến thức khoa học đại cương và kiến thức cơ sở ngành đủ để tiếp thukiến thức chuyên ngành được đào tạo

- Có kiến thức chuyên môn vững vàng và kỹ năng thực hành

- Có khả năng tự bồi dưỡng và nâng cao trình độ

- Có những kỹ năng quản lý cần thiết trong xử lý công việc để có thể thực thinhiệm vụ một cách độc lập, đáp ứng yêu cầu thiết yếu của doanh nghiệp

- Có kiến thức, kinh nghiệm thực tế nhằm nâng cao năng lực tự chủ, sáng tạo

và nhạy bén với thị trường

- Chuyển giao cho người học các tri thức, phương pháp học và nghiên cứutiên tiến về lãnh vực công nghệ và quản lý dựa trên kinh nghiệm thực tế và kết quảthực nghiệm của các Trường nổi tiếng của nước ngoài

- Có đủ kiến thức để học liên thông lên đại học cùng ngành ở các trườngtrong nước và khu vực

Mục tiêu đào tạo theo hướng công nghệ: Cung cấp khối kiến thức khoa học cơbản, kiến thức cơ sở ở mức độ vừa đủ để tiếp thu các kiến thức chuyên ngành và làmnền tảng cho việc học tập suốt đời của người học; chú trọng trang bị kỹ năng thựchành để sinh viên tốt nghiệp ra trường thích nghi ngay với thực tế sản xuất

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

Trong những năm gần đây, đội ngũ cán bộ công nhân viên của trường ngàycàng tăng theo từng năm Tổng số cán bộ, của trường (tính đến 30/06/2016): 213người Trong đó: Giảng viên: 153 và cán bộ CNV: 60 Đội ngũ cán bộ quản lý trườngđược thể hiện thông qua danh sách cán bộ lãnh đạo trường

Bảng 2.2: Danh sách cán bộ lãnh đạo của Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường - Vinacomin

sinh Ban lãnh đạo

Đoàn Xuân Viên 1949 Tiến sĩ Hiệu trưởng

Nguyễn Xuân Sang 1977 Tiến sĩ Phó Hiệu trưởng

Trần Hữu Thể 1951 Thạc sỹ Phó Hiệu trưởng

Đoàn Thị Thu Hương 1977 Tiến sĩ Phó Hiệu trưởng

Nguyễn Thị Bạch Tuyết 1952 PGS Phó Hiệu trưởng

Nguyễn Văn Phong 1949 Tiến sĩ Phó Hiệu trưởng

Các phòng chức năng

Vũ Văn Bóc 1962 Thạc sĩ Trưởng phòng Phòng Tổ chức -

Hành chínhTrần Hữu Thể 1959 Thạc sĩ Trưởng phòng Phòng Đào tạo

Nguyễn Xuân Lịch 1981 Thạc sĩ Trưởng phòng Phòng CTSV và

thanh tra giáo dụcNguyễn Thị Thu Hoài 1976 Thạc sĩ Trưởng phòng Phòng Tài chính –

Kế toánĐoàn Thị Thu Hương 1977 Tiến sĩ Trưởng phòng Tuyển sinh

Tổ chức bộ máy của Công ty được thành lập theo điều lệ trường cao đẳng tưthục do Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ban hành gồm:

- Ban lãnh đạo: có 01 hiệu trưởng và 06 phó hiệu trưởng

- Khối quản lý hành chính: 08 phòng ban bao gồm:

+ Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp+ Phòng Quản lý đào tạo

+ Phòng CTSV và thanh tra giáo dục+ Phòng Tài chính kế toán

+ Phòng tuyển sinh

+ Ban quản lý dự án+ Ban phát triển và đào tạo GDTX+ Thư viện

- Khối giảng dạy: 11 khoa bao gồm:

+ Khoa dược+ Khoa Y – Điều dưỡng+ Khoa du lịch, Khoa kinh tế+ Khoa Điện-ĐTVT

+ Khoa CNTT+ Khoa xây dựng và kiến trúc+ Khoa luật-dịch vụ pháp lý+ Khoa khoa học cơ bản+ Khoa đào tạo nghề+ Khoa giáo dục thể chất và QPAN

- Khối nghiên cứu, đào tạo, ứng dụng Khoa học – Công nghệ - Kỹ thuật baogồm:

+ Viện nghiên cứu phát triển Kinh tế - Xã hội và Công nghệ+ Trung tâm Tin học ngoại ngữ

+ Trung tâm hợp tác quốc tế+ Trung tâm Giới thiệu việc làm+ Trung tâm hàn công nghệ cao

+ Trung tâm đào tạo lái xe