5 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG Phạm Thị Hồng Huyên HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÍ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI BAN QUẢN LÍ DỰ ÁN TẬP ĐOÀN VINGROUP LUẬN VĂN THẠC SỸ Ngành Quản lý xây dựng C[.]
Trang 1Phạm Thị Hồng Huyên
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÍ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI BAN QUẢN LÍ DỰ ÁN TẬP ĐOÀN
VINGROUPLUẬN VĂN THẠC SỸ
Ngành Quản lý xây dựng
Chuyên ngành Quản lí dự án Xây dựng
Hà Nội - 2015
Trang 2Phạm Thị Hồng Huyên
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI BAN QUẢN LÍ DỰ ÁN TẬP
ĐOÀN VINGROUP
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Ngành Quản lý xây dựng Chuyên ngành Quản lý dự án Xây dựng
Mã số: 60.58.03.02-2
CB hướng dẫn: TS Trần Văn Tâm
Trang 4của Ban quản lí dự án Tập đoàn Vingroup” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và kết quả chưa từngđược công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào
Hà Nội, ngày 26 tháng 11 năm 2015TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phạm Thị Hồng Huyên
Trang 5học Xây dựng, Khoa Kinh tế và Quản lý Xây dựng, Bộ môn Kinh tế xây dựng, KhoaĐào tạo Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả hoàn thành bản luận vănnày Đặc biệt, tác giả xin trân trọng cảm ơn TS Trần Văn Tâm đã tận tình giúp đỡ vàđịnh hướng trong quá trình thực hiện đến khi hoàn thành luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong Hội đồng khoa học của KhoaKinh tế và Quản lý Xây dựng, Trường Đại học Xây dựng đã có những góp ý quý giátrong việc hoàn chỉnh nội dung bản luận văn này
Cuối cùng tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn các Phòng, Ban liên quan của Banquản lí dự án Tập đoàn Vingroup, Thư viện trường Đại học Xây dựng đã quan tâmgiúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong việc thu thập thông tin, tàiliệu trong quá trình thực hiện luận văn
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 26 tháng 11 năm 2015TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phạm Thị Hồng Huyên
Trang 6MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3
1.1 Dự án đầu tư xây dựng và các giai đoạn của dự án đầu tư xây dựng 3
1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư xây dựng 3
1.1.2 Phân loại dự án đầu tư xây dựng 4
1.1.3 Yêu cầu đối với dự án đầu tư xây dựng 5
1.1.4 Trình tự thực hiện dự án đầu tư xây dựng 5
1.1.4.1 Giai đoạn chuẩn bị dự án 6
1.1.4.2.Giai đoạn thực hiện dự án 6
1.1.4.3.Giai đoạn kết thúc dự án 7
1.2 Quản lý dự án đầu tư xây dựng 7
1.2.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư xây dựng 7
1.2.2 Nội dung quản lý dự án 9
1.2.2.1 Theo chức năng quản trị 9
1.2.2.2 Theo nội dung quản lý dự án đầu tư xây dựng 12
1.2.3 Một số mô hình về QLDA 16
1.2.3.1 Mô hình CĐT trực tiếp quản lý dự án 16
1.2.3.2 Mô hình thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án 17
1.2.3.3 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 20
1.2.3.4 Mô hình chìa khoá trao tay 20
1.2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác QLDA đầu tư xây dựng 20
1.2.4.1 Đáp ứng được mục tiêu của dự án 20
1.2.4.2 Hiệu quả trong việc quản lý và sử dụng vốn đầu tư 23
Trang 71.2.5.1 Môi trường của dự án: 24
1.2.5.2 Quy mô và tính chất của dự án: 25
1.2.5.3 Năng lực quản lý dự án của chủ đầu tư: 25
1.2.5.4 Hệ thống pháp luật và chính sách về QLDA XDCT 26
1.2.5.5 Năng lực vốn, thủ tục giải ngân của chủ đầu tư 26
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẬP ĐOÀN VINGROUP 27
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup 27
2.2 Tình hình đầu tư xây dựng trong những năm gần đây của Tập đoàn 31
2.3 Chức năng và nhiệm vụ của BQLDA tập đoàn Vingroup 32
2.4 Nghiên cứu thực trạng công tác Quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án Tập đoàn Vingroup 34
2.4.1 Theo quy trình kế hoạch của Tập đoàn 34
2.4.1.1 Lập kế hoạch 34
2.4.1.2 Tổ chức 35
2.4.1.3 Lãnh đạo 40
2.4.1.4 Kiểm soát 42
2.4.2 Theo Quản lý nội dung quản lý dự án đầu tư xây dựng 45
2.5 Phân tích đánh giá công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng Tập đoàn Vingroup 49
2.5.1 Những mặt được 49
2.5.2 Những mặt hạn chế, tồn tại 54
2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại 55
Trang 83.1.1 Định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư dự án xây dựng 58
3.1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ 59
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án Tập đoàn Vingroup 59
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện về cơ cấu tổ chức 59
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về chi phí đầu tư xây dựng 60
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về chất lượng xây dựng, thời gian thực hiện 61
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện về thực hiện hợp đồng 61
KẾT LUẬN 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
Trang 9Trong những năm qua Ban quản lý dự án của tập đoàn đã thực hiện rất nhiều dự
án, đảm bảo dự án khai trương đúng tiến độ, tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫncòn một số hạn chế, thiếu sót cần khắc phục Việc nâng cao năng lực quản lý đầu tưxây dựng của Ban quản lý dự án tập đoàn Vingroup là rất cần thiết, vì vậy em chọn đề
tài luận văn thạc sỹ là: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án tập đoàn Vingroup”.
3 Mục đích của đề tài
Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án tậpđoàn Vingroup
4 Mục tiêu của đề tài
Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình.Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự ántập đoàn Vingroup
Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án tậpđoàn Vingroup
5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Ban
quản lý dự án tập đoàn Vingroup từ năm 2011 đến năm 2014
Trang 106 Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài dựa trên những lý luận về quản lý dự án kết hợp vớiphương pháp nghiên cứu định tính và định lượng; phương pháp thống kê số liệu thực tế
và các phương pháp kỹ thuật cụ thể như phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp cácvấn đề
7 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Cơ sở khoa học của đề tài: hệ thống lý luận về công tác quản lý dự án đầu tư xâydựng công trình và các văn bản pháp luật về quản lý xây dựng có liên quan
Cơ sở thực tiễn của đề tài: thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựngcông trình tại Ban quản lý dự án tập đoàn Vingroup trong giai đoạn năm 2011-2014
8 Dàn bài của luận văn gồm các chương mục sau
Ngoài mở đầu, kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung củaLuận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Ban
quản lý dự án tập đoàn Vingroup
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công
trình tại Ban quản lý dự án tập đoàn Vingroup
Trang 11CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY
DỰNG1.1 Dự án đầu tư xây dựng và các giai đoạn của dự án đầu tư xây dựng.
1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư xây dựng.
Dự án đầu tư (DAĐT) theo nghĩa chung nhất là một lĩnh vực hoạt động đặc thù,một nhiệm vụ cần phải thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một
kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới
Theo khoản 8 điều 3 Luật Đầu Tư thì: “ Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốntrung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảngthời gian xác định.”
Đối với DAĐT, ngoài các đặc điểm chung của dự án như đã nêu trên còn có nhữngđặc điểm riêng, đó là tính dài hạn và tính rủi ro cao Một DAĐT thường có thời giantồn tại dài nhiều năm, bao gồm thời gian tạo dựng nên đối tượng đầu tư và thời giankhai thác đối tượng đầu tư (thời gian vận hành DAĐT) Do đó, DAĐT thường đượchình thành và triển khai thực hiện trong những điều kiên rủi ro bởi tính dài hạn củahoạt động đầu tư
Dự án đầu tư xây dựng công trình là những dự án đầu tư phải thông qua hoạt độngxây dựng mới thực hiện được mục đích đầu tư
Theo khoản 17 điều 3 Luật Xây Dựng thì: “Dự án Đầu tư xây dựng công trình làtập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cảitạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượngcông trình hoặc sản phẩm dịch vụ trong một thời hạn nhất định Dự án đầu tư xây dựngcông trình bao gổm phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở”
Về phương diên lý luận, DAĐT xây dựng công trình (XDCT) được hiểu là cácDAĐT mà đối tượng đầu tư là công trình xây dựng, nghĩa là dự án có liên quan tới hoạtđộng xây dựng cơ bản (XDCB) như xây dựng nhà cửa, đường sá, cầu cống, Không
Trang 12phải tất cả các DAĐT đều có liên quan tới hoạt động xây dựng cơ bản Vì thế, đối vớinhững DAĐT không liên quan tới hoạt động xây dựng cơ bản không gọi là DAĐT xâydựng.
DAĐT XDCT bao gồm dự án xây dựng mới công trình, dự án cải tạo nâng cấp mởrộng các công trình đã đầu tư xây dựng
1.1.2 Phân loại dự án đầu tư xây dựng.
a) DAĐTXD được phân loại theo quy mô, tính chất, loại công trình chính của dự ángồm: dự án quan trọng quốc gia, dự án nhóm A, dự án nhóm B, dự án nhóm C theo cáctiêu chí qui định của pháp luật về đầu tư công
b) DAĐTXD chỉ cần yêu cầu lập Báo cáo kinh tế - kỹ thuật đầu tư xây dựng gồm : Công trình xây dựng sử dụng cho mục đích tôn giáo;
Công trình xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp có tổng mức đầu tư dưới 15 tỷ(không bao gồm tiền sử dụng đất)
c) Theo nguồn vốn sử dụng
Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước;
Dự án sử dụng vốn nhà nước ngoài ngân sách ;
Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp nhà nước;
Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều nguồnvốn
c) Dự án ĐTXD gồm một hoặc nhiều công trình với loại, cấp công trình xây dựng khácnhau
- Loại công trình được phân theo công năng sử dụng, gồm: Công trình dân dụng; côngnghiệp; giao thông; nông nghiệp và phát triển nông thôn; hạ tầng kỹ thuật; quốc phòng,
an ninh
- Cấp công trình xây dựng được xác định theo từng loại công trình, căn cứ vào quy mô,loại kết cấu, tầm quan trọng, thời hạn sử dụng, vật liệu sử dụng và yêu cầu kỹ thuật xây
Trang 13dựng công trình Cấp công trình gồm cấp đặc biệt, cấp I đến cấp IV và các cấp kháctheo qui định của Chính phủ
1.1.3 Yêu cầu đối với dự án đầu tư xây dựng.
Dự án đầu tư xây dựng không phân biệt các loại nguồn vốn sử dụng phải đápứng các yêu cầu sau:
- Phù hợp với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội, quy hoạch pháttriển ngành, quy hoạch xây dựng, quy hoạch và kế hoạch sử dụng đất tại địa phươngnơi có dự án đầu tư xây dựng
- Có phương án công nghệ và phương án thiết kế xây dựng phù hợp
- Bảo đảm chất lượng, an toàn trong xây dựng, vận hành, khai thác, sử dụngcông trình, phòng, chống cháy, nổ và bảo vệ môi trường, ứng phó với biến đổi khí hậu
- Bảo đảm cấp đủ vốn đúng tiến độ của dự án, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh
tế - xã hội của dự án
- Tuân thủ quy định khác của pháp luật có liên quan
1.1.4 Trình tự thực hiện dự án đầu tư xây dựng
Trình tự đầu tư đối với dự án là thứ tự các công việc của dự án được sắp xếp và thực hiện theo một trình tự nhất định nhằm đảm bảo cho việc thực hiện thuận lợi và hiệu quả thực hiện là cao nhất
Trình tự thực hiện dự án đầu tư xây dựng gồm có 03 giai đoạn gồm chuẩn bị dự
án, thực hiện dự án và kết thúc xây dựng đưa công trình của dự án vào khai thác sử dụng, trừ trường hợp xây dựng nhà ở riêng lẻ[6]
Căn cứ điều kiện cụ thể của dự án, người quyết định đầu tư quyết định việc thựchiện tuần tự hoặc kết hợp, xen kẽ các công việc trong giai đoạn thực hiện dự án và kết thúc xây dựng đưa công trình vào khai thác sử dụng
Trình tự ĐTXD được thể hiện theo Hình 01 :
Trang 14Hình 01 : Trình tự đầu tư xây dựng
1.1.4.1 Giai đoạn chuẩn bị dự án
Bao gồm công việc từ khi hình thành chủ trương đầu tư sau đó qua các bướclập, thẩm định phê duyệt dự án và quyết định đầu tư, bao gồm các công việc sau:
- Hình thành chủ trương ĐT (lập, phê duyệt chủ trương đầu tư)
- Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (Nếu có)
- Lập báo cáo nghiên cứu khả thi của dự án ( điều tra, khảo sát, thu thập sốliệu )
- Thẩm định báo cáo nghiên cứu của dự án( bao gồm thuyết minh và thiết kế cơsở)
Trường hợp công trình được áp dụng lập báo cáo kinh tế kỹ thuật thì công tác lập báocáo kinh tế kỹ thuật cũng được lập ở bước này
- Phê duyệt dự án và quyết định đầu tư
1.1.4.2.Giai đoạn thực hiện dự án
Giai đoạn thực hiện dự án là toàn bộ các công việc từ khi có quyết định đầu tưcho đến khi hoàn thành các công trình, hạng mục công trình trong dự án
Giai đoạn này bao gồm:
- Hoàn thiện thủ tục giao đất hoặc thuê đất để xây dựng công trình
- Đền bù giải phóng mặt bằng
- Khảo sát xây dựng phục vụ thiết kế xây dựng
- Lập thiết kế các loại (tùy thuộc công trình áp dụng thiết kế một bước hay côngtrình áp dụng thiết kế nhiều bước)
Giai đoạn chuẩn
bị dự án Giai đoạn thựchiện dự án
Giai đoạn kếtthúc xây dựngđưa công trìnhcủa dự án vàokhai thác sửdụng
Trang 15- Thẩm tra, thẩm định thiết kế và dự toán
- Phê duyệt thiết kế và dự toán
- Lựa chọn nhà thầu thi công xây dựng
- Thi công xây dựng công trình
- Công tác nghiệm thu, thanh toán các hợp đồng trong thi công xây dựng
- Nghiệm thu bàn giao đưa công trình vào sử dụng
1.1.4.3.Giai đoạn kết thúc dự án
Giai đoạn này gồm các công việc chủ yếu sau:
- Kết thúc xây dựng
- Quyết toán hợp đồng xây dựng
- Quyết toán dự án hoàn thành
- Bảo hành công trình xây dựng
Việc chia làm 3 giai đoạn như trên chỉ là sự tương đối về mặt thời gian và côngviệc, không nhất thiết phải theo tuần tự này Có những việc bắt buộc phải thực hiệntheo tuần tự nhưng cũng có những việc của một số dự án có thể làm gối đầu hoặc làmsong song để rút ngắn thời gian thực hiện Căn cứ điều kiện cụ thể của dự án, ngườiquyết định đầu tư quyết định việc thực hiện tuần tự hoặc kết hợp, xen kẽ các công việctrong giai đoạn thực hiện dự án và kết thúc xây dựng đưa công trình vào khai thác sửdụng
1.2 Quản lý dự án đầu tư xây dựng.
1.2.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư xây dựng.
Từ những năm 50 của thế kỷ trước trở lại đây, cùng với sự phát triển như vũ bãocủa khoa học kỹ thuật và kinh tế xã hội, các nước đều cố gắng nâng cao sức mạnh tổnghợp của bản thân nhằm theo kịp cuộc cạnh tranh toàn cầu hóa Chính trong tiến trìnhnày, các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn không ngừng xây dựng những dự án công trình
có quy mô lớn, kỹ thuật cao, chất lượng tốt Dự án đã trở thành phần cơ bản trong cuộcsống xã hội Cùng với xu thế mở rộng quy mô dự án và sự không ngừng nâng cao về
Trang 16trình độ khoa học công nghệ, các nhà đầu tư dự án cũng yêu cầu ngày càng cao đối vớichất lượng dự án Vì thế, quản lý dự án (QLDA) trở thành yếu tố quan trọng quyết định
sự tổn tại của dự án
Hiện nay có nhiều cách diễn đạt khác nhau của các tác giả khác nhau về kháiniệm QLDA như:
Theo tác giả Garold D.Oberlender trong“ Project Management For Engineering
and Construction”thì : “Quản lý dự án là nghệ thuật và khoa học phối hợp con người,
thiết bị, vật tư, tiền bạc, cùng với tiến độ để hoàn thành một dự án cụ thể đứng thời hạntrong vòng chi phí đã được duyệt”
“Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguổn lực và giámsát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đứng thời hạn,trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật vàchất lượng sản phẩm dịch vụ bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép”
“Quản lý dự án là việc điều phối và tổ chức các bên khác nhau tham gia vào một
dự án nhằm hoàn thành dự án đó theo những hạn chế" được áp đặt bởi chất lượng, thờigian và chi phí”
“Quản lý dự án là sự vận dụng lý luận, phương pháp, quan điểm có tính hệthống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công việc liên quan tới dự án dưới sựràng buộc về nguổn lực có hạn”
“Quản lý dự án là việc ứng dụng các kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và các
kỹ thuật vào các hoạt động dự án để đáp ứng các yêu cầu dự án”
Một cách chung nhất có thể hiểu: QLDA là sự vận dụng lý luận, phương pháp,quan điểm có tính hệ thống để tiến hành quản lý có hiệu quả toàn bộ công việc liênquan tới dự án dưới sự ràng buộc về nguổn lực Để thực hiện mục tiêu dự án, các nhàđầu tư phải lên kế hoạch tổ chức, chỉ đạo, phối hợp, điều hành, khống chế" và đánh giátoàn bộ quá trình từ lức bắt đầu đến lức kết thức dự án QLDA được thực hiện trong tất
cả các giai đoạn khác nhau của chu trình dự án
Trang 17Trên quan điểm quản trị học, quản lý DAĐT có thể được định nghĩa như sau:Quản lý dự án là sự tác động của chủ đầu tư (CĐT) và các chủ thể có liên quankhác đến quá trình lập DAĐT và thực hiện DAĐT bằng ủy nhiệm hoặc ký kết hợpđổng với các đơn vị thực hiện thông qua sử dụng các công cụ và kỹ thuật quản lý và
mô hình tổ chức mềm dẻo, linh hoạt để dự án được thực hiện trong những ràng buộc vềchi phí, thời gian và các nguổn lực
Có thể xem QLDA bao gổm các công việc sau:
- Định ra mục tiêu của dự án
- Xác định các nguổn lực cần huy động (nguyên liêu, nhân lực, thông tin, )
- Đánh giá các rủi ro có thể xảy ra, đề xuất các biên pháp theo dõi và hành
động
- Động viên nhân lực tham gia và phối kết hợp các hoạt động của họ
- Theo dõi dự án, thông báo cho ban chỉ đạo dự án thông tin về tiến trình thựchiện dự án và tất cả những gì có thể dẫn tới sự thay đổi mục tiêu hoặc chươngtrình dự án
Như vậy, QLDA không thể chỉ đơn thuần là thực hiện một khối lượng công việc
đã được vạch sẵn, mà nhiều khi chính lại là việc hình thành nên khối lượng công việc
đó Điều này có nghĩa là không thể quan niệm đơn giản QLDA chỉ là theo dõi thựchiện dự án
1.2.2 Nội dung quản lý dự án.
1.2.2.1 Theo chức năng quản trị.
a) Lập kế hoạch.
Các nhà quản lý phải quyết định cái gì cần phải làm: bao gồm việc đặt ra mục tiêu
và hình thành các công cụ để đạt mục tiêu đề ra trong giới hạn về nguồn lực và phùhợp với môi trường hoạt động
Nhiệm vụ của lập kế hoạch bao gồm:
Trang 18- Hình thành ý định và mục tiêu.
- Xác định những hướng chính của quá trình QLDA
- Kế hoạch và tiến độ
- Chương trình thực hiện
Vai trò của người Chủ nhiệm dự án với chức năng lập kế hoạch:
- Lập kế hoạch các công việc cần làm
- Thiết lập mục tiêu dự án và những yêu cầu thực hiện;
- Phối hợp cùng các chuyên gia để lập kế hoạch và ước tính chi phí
- Xác định những sự kiện quan trọng của dự án;
- Dự trù những tình huống bất ngờ;
- Tránh thay đổi kế hoạch trừ trường hợp cần thiết;
- Chuẩn bị hợp đồng đúng quy định giữa các bên;
- Truyền đạt lại kế hoạch dự án, xác định trách nhiệm mỗi cá nhân, thời gian và chi phíthực hiện;
- Thực hiện theo kế hoạch
- Xác định nhiệm vụ cho nguời thực hiện
- Xây dựng cơ cấu (cấu trúc) và chuyển giao quyền lực
- Thu hút con người và phương tiện thực hiện
Vai trò của người Chủ nhiệm dự án với chức năng tổ chức:
- Tổ chức thực hiện dự án theo công việc yêu cầu
Trang 19- Phân chia (Break down) dự án thành những công việc cụ thể có thể đo lường được.
- Thiết lập một sơ đồ tổ chức cho mỗi dự án, trong đó cần chỉ ra ai, làm gì
- Xác định quyền và trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia dự án
c) Lãnh đạo.
Nhà quản lý hướng dẫn và khuyến khích đội ngũ nhân viên hăng say công việc để đạtmục tiêu đề ra
Vai trò của người Chủ nhiệm dự án với chức năng lãnh đạo:
- Xác định rõ ràng các công việc cần thực hiện và lựa chọn người thực hiện
- Thực hiện buổi họp giới thiệu mục tiêu của dự án cho các thành viên của dự án từ lúcbắt đầu dự án
- Giải thích rõ ràng với các thành viên về công việc của họ
- Làm cho các thành viên hiểu rõ và đồng ý với yêu cầu của dự án về chất lượng, kinhphí, và thời gian thực hiện
d) Kiểm soát
Xây dựng hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và xử lý số liệu về chi phí, về tiến độ
và các tiêu chuẩn khác Kết quả đánh giá có thể dẫn đế sự cần thiết thực hiện các hoạtđộng điều chỉnh về các kế hoạc, các hoạt động, các tiêu chuẩn khi có những sự thayđổi
Chức năng kiểm soát bao gồm:
- Thu thập thông tin, số liệu;
- So sánh và đánh giá so với kế hoạch ban đầu
- Điều chỉnh;
- Thu thập kinh nghiệm cho dự án tiếp theo
Vai trò của người Chủ nhiệm dự án với chức năng kiểm soát:
Trang 20- Thường xuyên ghi nhận và theo dõi quá trình thực hiện các công việc trong thực tế vàtheo kế hoạch.
- Duy trì một biểu đồ bảng tính để so sánh chi phí và thời gian thực hiện công việctrong thực tế và theo kế hoạch
- Ghi nhận lại các cuộc họp, các cuộc nói chuyện bằng điện thoại, và các cuộc trao đổithỏa thuận hợp đồng
- Đảm bảo là mọi người được thông tin đầy đủ về tình hình thực hiện dự án
1.2.2.2 Theo nội dung quản lý dự án đầu tư xây dựng.
Theo khoản 1, điều 66- Luật Xây dựng số 55 ban hành ngày , nội dung quản lý dự ánđầu tư xây dựng gồm quản lý về phạm vi, kế hoạch công việc; khối lượng công việc;chất lượng xây dựng; tiến độ thực hiện; chi phí đầu tư xây dựng; an toàn trong thi côngcông xây dựng; bảo vệ môi trường trong xây dựng; lựa chọn nhà thầu và hợp đồng xâydựng; quản lý rủi ro; quản lý hệ thống thông tin công trình và các nội dung cần thiếtkhác
a)Quản lý về phạm vi, kế hoạch công việc.
Tài liệu PMBOK định nghĩa phạm vi là “tổng thể các sản phẩm, dịch vụ, kết quả đạtđược một dự án đem lại” Phạm vi của một dự án bao gồm: “các công việc cần phảithực hiện để có thể mang lại một sản phẩm, dịch vụ, kết quả với các đặc điểm, côngnăng xác định”
PMBOK đề xuất quản lý phạm vi qua các quá trình: thu thập yêu cầu, xác định phạm
vi, xây dựng cơ cấu phân chia công việc, thẩm tra và chấp nhận phạm vi, kiểm soátphạm vi
Để quản lý phạm vi trong một dự án, trước tiên cần xác định nội dung phạm vi của dự
án, từ đó xây dựng một hệ phạm vi cơ sở làm căn cứ để theo dõi việc thực hiện các nộidung của phạm vi, thẩm tra và kiểm soát các kết quả phạm vi được thực hiện theo tiếntrình dự án
Trang 21b)Quản lý về khối lượng công việc.
Về nguyên tắc việc thi công xây dựng phải được thực hiện theo khối lượng thiết kế đãđược xác định hoặc chấp thuận của các bên Tư vấn giám sát có trách nhiệm giúp chủđầu tư tính toán khối lượng đã thi công và được nghiệm thu theo thiết kế được duyệtlàm căn cứ để nghiệm thu, thanh toán cho nhà thầu theo hợp đồng Khi có khối lượngphát sinh ngoài thiết kế, dự toán được duyệt thì chủ đầu tư và nhà thầu thi công phảixem xét xử lý tùy theo hình thức hợp đồng theo quy định và tùy theo nguồn vốn củahợp đồng Khối lượng phát sinh được chủ đầu tư hoặc người quyết định đầu tư chấpthuận, phê duyệt (trường hợp vượt tổng mức đầu tư bao gồm cả dự phòng đối với các
dự án sử dụng vốn nhà nước) là cơ sở để thanh toán và quyết toán vốn đầu tư của dựán
c)Quản lý về chất lượng xây dựng.
Chất lượng là mức độ một tập hợp các đặc tính vốn có của kết quả giúp nó thỏa mãncác yêu cầu đặt ra cho nó
Quản lý chất lượng dự án bao gồm các quá trình và hành động của tổ chức thực hiện
dự án để xác định các chính sách, mục tiêu và trách nhiệm chất lượng để dự án thỏamãn các nhu cầu là lý do để dự án được thực hiện
Quy trình quản lý chất lượng:
- Lập kế hoạch: thiết lập các mục tiêu và quá trình cần thiết để đạt được các kết quảyêu cầu
- Thực hiện: thực hiện kế hoạch, vận hành các quá trình để sản xuất ra kết quả
- Kiểm tra: nghiên cứu kết quả đã thu được ở bước “thực hiện” và so sánh với kết quả
kỳ vọng để xác định các sai lệch
- Hành động: Thực hiện các hành động điều chỉnh nếu có sự sai lệch đáng kể giữa kếhoạch và kết quả thu được Phân tích các sai lệch để xác định nguyên nhân gây ra
Trang 22chúng Nghiên cứu để quyết định xem có nên áp dụng các thay đổi bao gồm các cảitiến cho quá trình hoặc sản phẩm hay không
d) Quản lý về tiến độ thực hiện.
Quản lý tiến độ là việc:
- Xác định trạng thái hiện tại của tiến độ dự án: đúng, nhanh, chậm
- Xác định ảnh hưởng của các nhân tố có thể gây thay đổi đến tiến độ
- Xác định rằng tiến độ của dự án đã thay đổi
- Quản lý các thay đổi khi chúng xuất hiện
e) Quản lý về chi phí đầu tư xây dựng.
PMBOK định nghĩa về quản lý chi phí dự án: “bao gồm các quá trình dự toánchi phí, thiết lập ngân sách và kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo dự án được hoàn thànhtrong phạm vi ngân sách được duyệt”
Dự toán chi phí là quá trình dự tính nguồn lực bằng tiền cần thiết để hoàn thànhcác công việc của dự án Các nguồn lực cần thiết bao gồm: nhân công, vật tư, thiết bị,dịch vụ, các công cụ dụng cụ và các khoản dự phòng
Thiết lập ngân sách là quá trình tổng hợp các chi phí dự toán của mỗi hoạt độnghoặc gói công việc để xây dựng một hệ chi phí cơ sở được chấp nhận Chi phí cho từngcông việc được tổng hợp thành chi phí cho gói công việc, sau đó các chi phí cho cácgói công việc lại được tổng hợp lên cấp cao hơn cho đến khi ta có chi phí cho cả dự án.Các ngân sách của dự án là lượng vốn bằng tiền cần thiết của dự án được chấp nhận đểthực hiện dự án và làm nền tảng để đo lường việc chi tiêu thực tế trong dự án
Kiếm soát chi phí là quá trình theo dõi trạng thái của dự án để cập nhật ngân quỹ
dự án và quản lý các thay đổi đối với hệ chi phí cơ sở Việc c
Trang 23h) Quản lý rủi ro.
- Rủi ro là một hiện tượng khách quan, xảy ra trong quá trình tiến hành các hoạtđộng khi có sự tác động ngẫu nhiên từ các biến cố của môi trường hoặc do những hành
xử của con người Rủi ro phát sinh khi có yếu tố tác động tới một hoạt động cụ thể, làmthay đổi hoặc gây tổn thất và sai lệch kết quả dự tính ban đầu của hoạt động đó Căn cứvào đặc điểm tính chất các dự án đầu tư xây dựng có thể phân loại rủi ro theo phạm vitác động, theo quá trình thực hiện dự án hoặc theo môi trường tương tác Do vậy nhữngrủi ro đã nhận dạng sẽ được xem xét, phân loại trong suốt quá trình đầu tư từ khâuchuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư tới vận hành khai thác dự án
- Việc quản lý rủi ro bao gồm 3 bước: nhận dạng rủi ro – trong đó các rủi ro cóthể xảy ra cho dự án được xác định, phân tích rủi ro – để đánh giá tác hại của từng rủi
ro đối với dự án, đối phó rủi ro – xác định các bước hay hành động để đối phó rủi ronếu chúng xảy ra
- Phương pháp đo lường, đánh giá rủi ro ảnh hưởng tới kết quả của một hoạtđộng của dự án được sử dụng thường bao gồm: phương pháp định tính và phương phápđịnh lượng
+ Phương pháp định tính thường được áp dụng trong những trường hợp có cơ sở
dữ liệu thống kê quá khứ và ý kiến tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tếtrong lĩnh vực
+ Phương pháp định lượng được tiến hành nhằm phân tích các biến cố có thểgây rủi ro đối với các bộ phận chính có ảnh hưởng tới kết quả của các hoạt động Kếtquả của các hoạt động được hình thành từ các bộ phận Theo nguyên lý này tiến hànhđánh giá, đo lường rủi ro của mọi hoạt động được xem xét từ các yếu tố tác động tớitừng bộ phận và các bộ phận tác động tới kết quả của một hoạt động cụ thể Vì vậynguyên lý của phương pháp định lượng là xác định được quy luật phân bố xác suất cácgiá trị rủi ro có thể xảy ra với mỗi bộ phận do tác động từ các biến cố gây ra Trên cơ
Trang 24sở đó sử dụng các phương pháp toán phân tích khác nhau để lo lường, đánh giá rủi roxảy ra đối với kết quả của mọi hoạt động trong dự án
1.2.3 Một số mô hình về QLDA.
1.2.3.1 Mô hình CĐT trực tiếp quản lý dự án.
Là hình thức CĐT có đủ năng lực hoạt động và năng lực hành nghề QLDA trựctiếp quản lý toàn bộ các công việc của dự án CĐT trực tiếp quản lý có thể thành lậphoặc không thành lập BQLDA để thực hiện quản lý Trường hợp không thành lậpBQLDA thì CĐT phải có quyết định giao việc cho các cá nhân tham gia QLDA xâydựng
Mối quan hệ giữa CĐT , nhà thầu thiết kế, nhà thầu xây dựng được thể hiện nhưsau:
Sơ đồ 2.1 Mô hình CĐT tự quản lý dự án
Tuy mỗi chủ thể có những vai trò khác nhau, nhưng họ đều có chung một mụctiêu quản lý phần công việc của mình về chi phí, chất lượng và thời gian
Trường hợp CĐT trực tiếp QLDA thì CĐT thành lập BQLDA để giúp CĐT làmđầu mối quản lý dự án Việc giao nhiệm vụ và ủy quyền cho BQLDA phải được thểhiện trong quyết định thành lập ban quản lý dự án BQLDA phải có năng lực tổ chứcthực hiện nhiệm vụ QLDA theo yêu cầu của CĐT BQLDA có thể thuê tư vấn quản lý,giám sát một số phần việc mà BQLDA không có đủ điều kiện, năng lực để thực hiệnnhưng phải có sự đồng ý của CĐT
Nhà thầu xây dựngNhà thầu thiết kếChủ đầu tư
321
23
1
Trang 25Sơ đồ 2.2 Hình thức chủ đầu tư tự quản lý dự án
Tù gi¸m s¸t hoÆc thuª t vÊn gi¸m s¸t
Nhµ thÇu thi c«ng x©y dùng
Đối với dự án có quy mô nhỏ, đơn giản có tổng mức đầu tư dưới 7 tỷ đồng thìCĐT co thể không thành lập BQLDA mà sử dụng bộ máy chuyên môn của mình đểquản lý, điều hành dự án hoặc thuê người có chuyên môn, kinh nghiệm để giúp mìnhquản lý thực hiện dự án
BQLDA có thể được giao quản lý nhiều dự án nhưng phải được ngườiquyết định đầu tư chấp nhận và phải đảm bảo nguyên tắc: từng dự án không bị giánđoạn, được quyết toán và quản lý theo đúng quy định
1.2.3.2 Mô hình thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án.
Là hình thức CĐT không đủ điều kiện về năng lực QLDA mà phải thuê tổ chức
tư vấn QLDA theo hợp đồng
CĐT và tổ chức tư vấn QLDA theo hợp đồng phải thực hiện đầy đủ nhiệm vụ,quyền hạn của mình theo quy định của pháp luật
Trang 26Sơ đồ 2.3 Mô hình thuê tư vấn quản lý dự án
Trong trường hợp này, tổ chức tư vấn đó phải có đủ điều kiện năng lực phù hợpvới quy mô, tính chất của dự án Trách nhiệm, quyền hạn của tổ chức tư vấn QLDAđược thực hiện theo hợp đồng thỏa thuận giữa hai bên Tư vấn QLDA được thuê tổchức, cá nhân tham gia quản lý nhưng phải được CĐT chấp thuận và phù hợp với hợpđồng đã ký với CĐT
Khi áp dụng hình thức thuê tư vấn quản lý dự án, CĐT vẫn phải sử dụng các đơn
vị chuyên môn thuộc bộ máy của mình hoặc chỉ định đầu mối để kiểm tra, theo dõiviệc thực hiện hợp đồng của tư vấn quản lý dự án
Sơ đồ 2.4 Hình thức CĐT thuê tư vấn quản lý dự án
Nhµ thÇu thi c«ng x©y dùng
Tư vấn quản lý dự án theo hợp đồng
4
Nhà thầu thiết kếChủ đầu tư
321
23
1
Trang 27Mức độ tham gia trực tiếp của CĐT, của tư vấn thiết kế và của nhà thầu xâydựng vào giai đoạn dự án, thiết kế, thi công của mỗi nước có thể khác nhau tuỳ thuộcvào yêu cầu quản lý của mỗi nước (xem sơ đồ 2.3.2)
Cả hai hình thức nói trên có những ưu điểm và những nhược điểm nhất định.Phân tích tính ưu việt và những hạn chế khi áp dụng những hình thức này được tóm tắt
ở bảng 2.3.2 dưới đây.
Bảng 1.1 Phân tích tính ưu việt và hạn chế khi áp dụng các
hình thức quản lý đầu tư
CĐT trực tiếp quản lý
- Công việc và vướng mắc trong QLDA
được giải quyết trực tiếp nên giải quyết
nhanh và kịp thời
- Tiết kiệm được chi phí quản lý dự án
- Tính chuyên nghiệp trong quản lýkhông cao
- Thiếu kinh nghiệm và các trang thiết bịcần thiết
- Vai trò giám sát xã hội trong QLDA ítđược mở rộng
Thuê tư vấn quản lý dự án
- Tính chuyên nghiệp trong quản lý cao
- Kinh nghiệm QLDA được tích luỹ,
trang thiết bị quản lý đầy đủ đồng bộ
- Trách nhiệm pháp lý và vai trò giám
sát xã hội trong quản lý được mở rộng
và nâng cao
- Chất lượng quản lý phụ thuộc vào chấtlượng chọn nhà tư vấn quản lý và chấtlượng thực hiện hợp đồng
- Chi phí QLDA nhiều
Trang 281.2.3.3 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án.
Chủ đầu tư giao cho ban quản lý điều hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điềuhành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên môn để điều hành dự án Chủ đầu tư không
đủ điều kiện trực tiếp quản lý thực hiện dự án thì phải thuê tổ chức chuyên môn hoặcgiao cho ban quản lý chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành dự án; chủ đầu tư phảitrình người có thẩm quyền quyết định đầu tư phê duyệt tổ chức điều hành dự án Chủnhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực và có đăng ký về tư vấn đầu tư vàxây dựng.
1.2.3.4 Mô hình chìa khoá trao tay.
Nhà quản lý không chỉ là đại diện toàn quyền của chủ đầu tư - chủ dự án mà còn là "chủ" của dự án Hình thức chìa khoá trao tay được áp dụng khi chủ đầu tư được phép tổchức đấu thầu để chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế,mua sắm vật tư, thiết bị, xây lắp cho đến khi bàn giao công trình đưa vào khai thác, sửdụng Tổng thầu thực hiện dự án có thể giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế hoặc mộtphần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ
1.2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác QLDA đầu tư xây dựng.
1.2.4.1 Đáp ứng được mục tiêu của dự án.
Các mục tiêu cơ bản của QLDA xây dựng là hoàn thành công trình đảm bảo chất lượng
kỹ thuật, phạm vi ngân sách được duyệt và thời hạn cho phép
Các chủ thể cơ bản của một dự án xây dựng là CĐT ; Nhà thầu xây dựng công trình;Nhà tư vấn và nhà nước Cùng với sự phát triển của kinh tế, xã hội sự chú ý đến các vaitrò của các chủ thể tham gia vào một dự án xây dựng tăng lên và các yêu cầu đối vớimột dự án xây dựng cũng tăng lên Có thể mô tả sự phát triển này bằng các đa giácmục tiêu và chủ thể tham gia như sau:
Trang 29Sơ đồ 2.5 Mục tiờu dự ỏn là Chất lượng, Thời gian, Giỏ thành
Hỡnh 2.6 Mục tiờu dự ỏn là Chất lượng, Thời gian, Giỏ thành, An toàn lao động
Chất l ợ ng t hờ i g ian
l ao độ ng
Nhà n ớ cChủ đầu t Thiết kếNhà thâu XD
Trang 30Sơ đồ 2.7 Mục tiờu dự ỏn là Chất lượng, Thời gian, Giỏ thành,Mụi trường, An
T vấn thẩm định
T vấn giám sát Nhà thâu XD
Sơ đồ 8 Mục tiờu dự ỏn là Chất lượng - Thời gian - Giỏ thành - Mụi trường - An toàn lao động - Rủi ro.
Nhà n ớ c Chủ đầu t Thiết kế
T vấn thẩm định
T vấn giám sát Nhà thâu XD
Trang 31Các mục tiêu của dự án không chi gói gọn trong ba tiêu chí cơ bản về chất lượng, thờigian và chí phí mà chủ thể tham gia vào dự án xây dựng công trình còn phải đạt đượccác mục tiêu khác về an ninh, an toàn lao động và vệ sinh môi trường.
1.2.4.2 Hiệu quả trong việc quản lý và sử dụng vốn đầu tư.
Nếu quản lý dự án yếu kém, vốn đầu tư có thể thất thoát trong tất cả các giai đoạncủa dự án từ khâu chuẩn bị dự án, thẩm định và phê duyệt dự án đến khâu đầu tư vàxây dựng Tình trạng dự án được lập sơ sài, số liệu nghiên cứu không chính xác hoặc
đã lạc hậu, việc thẩm định và phê duyệt dự án chỉ quan tâm tới tổng mức đầu tư, khôngquan tâm chưa đúng mức tới hiệu quả của dự án nên nhiều dự án khi hoàn thành khôngphát huy tác dụng hoặc hiệu quả thấp, gây lãng phí rất lớn
Nhiều dự án không làm đúng thiết kế, CĐT móc nối với bên thi công, thỏa thuậnkhai tăng khối lượng, tăng khối lượng phát sinh để rút tiền và vật tư từ công trình.Ngoài ra, do năng lực quản lý và điều hành kém của CĐT , các ban quản lý dự án, các
tổ chức tư vấn cũng là nguyên nhân gây lãng phí, thất thoát vốn đầu tư
Lựa chọn nhà thầu trúng thầu có năng lực thi công yếu; Những điều chỉnh về cơchế, chính sách như nhân công, bù giá vật tư…còn chưa kịp thời; Nhà thầu tư vấn lậpthiết kế - dự toán còn chưa phù hợp với thực tế thi công dẫn tới phát sinh khối lượng,điều chỉnh thiết kế trong quá trình nhà thầu thi công Những nguyên nhân này đã làmảnh hưởng rất lớn tới tiến độ thi công các công trình, dự án chậm phát huy hiệu quả.Thất thoát, lãng phí trong đầu tư XDCB là một trong những vấn đề rất được dưluận xã hội quan tâm, gây ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng, tuổi thọ của công trình
Vì vậy tiêu chí chống thất thoát, lãnh phí trong đầu tư là tiêu chí quan trọng để đánh giáhiệu quả hoạt động của ban quan lý dự án
1.2.4.3 Tính hiệu lực trong việc thực thi các văn bản pháp luật.
Trước hết dự án phải được xem xét có phù hợp với quy hoạch phát triển kinh tế
-xã hội, quy hoạch phát triển ngành và quy hoạch xây dựng hay không
Trang 32Dự án có đảm bảo các quy định về an toàn trong xây dựng, vận hành, khai thác,
sử dụng công trình, an toàn phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường
Dự án phải mang lại lợi ích cho xã hội, cộng đồng dân cư như các quyết định đãphê duyệt
1.2.4.4 Tính kinh tế trong hoạt động quản lý các dự án.
Đó là những chi phí tối thiểu về ngân sách, thời gian, lực lượng tham gia vànhững chi phí khác có liên quan đến hoạt động quản lý dự án Tất các các chi phí phải
ở mức thấp nhất hoặc ở mức phù hợp để đảm bảo cho hoạt động QLDA phát huy tácdụng ở mức cao nhất Tính kinh tế trong hoạt động QLDA đòi hỏi phải tính trướcnhững chi phí cho hoạt động quản lý và lựa chọn phương án ít tốn kém nhất
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng.
1.2.5.1 Môi trường của dự án:
Ảnh hưởng của môi trường dự án đến chất lượng QLDA gồm các tác động vềchính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, tự nhiên, đến các hoạt động QLDA Những tácđộng này có thể ảnh hưởng tốt hoặc xấu đến các hoạt động QLDA làm cho chất lượngcủa dự án bị ảnh hưởng Chẳng hạn, DAĐT XDCT chịu sự ràng buộc của các quy địnhpháp luật về đầu tư, pháp luật về xây dựng và các quy định của pháp luật có liên quankhác bắt buộc CĐT dự án phải tuân thủ như: các quy định về thủ tục đăng ký, thẩm tra
dự án để cấp Giấy chứng nhận đầu tư; các quy định về lập, thẩm định, phê duyệt vàquyết định đầu tư dự án; các quy định về quản lý chất lượng công trình xây dựng (quản
lý chất lượng khảo sát, thiết kế, chất lượng thi công XDCT); các quy định về giấy phépxây dựng; Dự án sẽ có thể đảm bảo thời gian thực hiện dự kiến, đảm bảo mức chi phí
dự kiến nếu việc giải quyết các thủ tục pháp luật được thực hiện đứng quy định Tuynhiên, thực tế đã chỉ ra, việc tiến hành các thủ tục pháp lý liên quan đến dự án theo quyđịnh pháp luật thường không đảm bảo đứng quy định đã ảnh hưởng làm kéo dài thờigian thực hiện dự án và làm tăng chi phí so với dự kiến
Trang 331.2.5.2 Quy mô và tính chất của dự án:
Quy mô của dự án được hiểu là độ lớn hoặc độ phức tạp của dự án Dự án cànglớn hoặc dự án phức tạp sẽ đòi hỏi việc quản lý phải phức tạp hơn các dự án quy mônhỏ hoặc các dự án thông thường Đối với các dự án quy mô lớn, số lượng công việcphải thực hiện thường rất lớn, đòi hỏi quy mô và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lýlớn hơn rất nhiều, việc quản lý và điều hành dự án của CĐT cũng khó khăn hơn nhiều,trong quá trình QLDA CĐT thường phải giải quyết rất nhiều mối quan hệ và xử lý rấtnhiều tình huống nảy sinh so với dự án quy mô nhỏ, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến khảnăng đảm bảo chất lượng, thời gian và chi phí của các công việc hoàn thành
Tính chất của dự án cũng ảnh hưởng đến chất lượng QLDA Dự án có tính chấtkhác nhau sẽ có sự thay đổi khác nhau nhất định trong QLDA Chẳng hạn, dự án sửdụng các nguồn vốn khác nhau thường khác nhau về khả năng giải ngân các nguồn vốnđầu tư làm ảnh hưởng ở mức độ khác nhau tới sự đảm bảo vốn theo tiến độ dự kiến, từ
đó ảnh hưởng tới việc đảm bảo tiến độ thực hiện dự án; dự án được triển khai xây dựng
ở những địa điểm có điều kiện địa hình, thời tiết, khí hậu khác nhau cũng ảnh hưởngkhác nhau tới khả năng huy động nguồn nhân lực thực hiện dự án, khả năng cung cấpvật liệu xây dựng và thiết bị thi công của nhà thầu xây dựng, có thể làm chậm tiến độthời gian thực hiện dự án do không lựa chọn được nhà thầu đứng kế hoạch;
1.2.5.3 Năng lực quản lý dự án của chủ đầu tư:
Năng lực QLDA của CĐT chính là khả năng, trình độ và đạo đức của các thànhviên tham gia Ban QLDA (gọi chung là nhà quản lý)
Nhà quản lý có trình độ quản lý, trình độ chuyên môn giỏi và có đạo đức tốt sẽquản lý tốt hơn những nhà quản lý có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý hay đạođức kém Ý thức chấp hành pháp luật trong QLDA thể hiện đạo đức của nhà quản lý.Chấp hành tốt pháp luật của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến chất lượng, thờigian và chi phí của các công việc được thực hiện của dự án Ngược lại, sự vi phạmpháp luật vô tình hay hữu ý của các nhà QLDA đều ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng
Trang 34đạt được của dự án cũng như làm giảm chất lượng QLDA Vì thế, có thể nói năng lựcQLDA của CĐT có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của dự án và chất lượngQLDA.
1.2.5.4 Hệ thống pháp luật và chính sách về QLDA XDCT
Hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước : Mức độ hoàn thiện của hệthống pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng quản lý Các quy định pháp luậtđầy đủ, cụ thể, rõ ràng thì việc quản lý sẽ có hiệu quả và thống nhất
1.2.5.5 Năng lực vốn, thủ tục giải ngân của chủ đầu tư
Thủ tục giải ngân các nguồn vốn đầu tư thường phức tạp Điều này ảnh hưởngtrực tiếp tới việc đảm bảo nguồn vốn đầu tư cho DAĐT theo tiến độ và do đó làm kéodài thời gian thực hiện dự án
Trong quản lý các DAĐT XDCT các hành vi tiêu cực như tham ô, hối lộ, lãngphí vốn rất dễ nảy sinh làm ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng công trình
Trang 35CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TẬP ĐOÀN VINGROUP2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Vingroup.
Tên Tập đoàn:
- Tên tiếng Việt: Tập đoàn Vingroup – Công ty Cổ phần
- Tên tiếng Anh: Vingroup Joint Stock Company
- Tên viết tắt: Vingroup JSC
Địa chỉ: Số 7, đường Bằng Lăng 1, Khu đô thị sinh thái Vinhomes Riverside, phường
Việt Hưng, quận Long Biên, Hà Nội
Tập đoàn Vingroup – Công ty Cổ phần (gọi tắt là tập đoàn Vingroup) tiền thân
là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bời những người ViệtNam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm Sau những thành công trênnước bạn, năm 2000, Technocom – Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọngđược góp phần xây dựng đất nước
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trungđầu tư vào các lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) cao cấp với hai thương hiệuchiến lược là Vinpearl và Vincom Bằng những nỗ lực không ngừng, 10 năm sau,Vincom đã trở thành thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS cao cấp với hàng loạt các tổhợp TTTM - Văn phòng – Căn hộ cao cấp tại các vị trí đắc địa và những khu đô thịphức hợp lớn, hiện đại, dẫn đầu cho xu thế đô thị thông minh – sinh thái hạng sang tại
Trang 36Việt Nam Bên cạnh đó, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịchvới các chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sângolf… đẳng cấp quốc tế 5* và 5*+.
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chínhthức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP
Nỗ lực và miệt mài từ những bước đi đầu tiến, Vingroup đã làm nên những điều kỳdiệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu ViệtNam được xây dựng bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng của những người con Việt.Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, Vingroup tập trung phát triển vớicác nhóm thương hiệu chiến lược gồm: Vincom (Bất động sản thương mại, dịch vụ caocấp); Vinpearl (Dịch vụ Du lịch – giải trí; Bất động sản Du lịch); Vincharm (Dịch vụchăm sóc sức khỏe – Sắc đẹp); Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao); Vinschool (Hệthống trường liên cấp chất lượng cao) và Vinhomes (Hệ thống căn hộ và Biệt thự dịch
vụ cao cấp)
Ở bất kỳ lĩnh vực nào, khi tham gia, Vingroup đều chứng tỏ vai trò người tiênphong và dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng với việc đem đến cho thị trườngnhững sản phẩm – dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế Tính đến tháng 9/2012, với việc sởhữu và giữ quyền chi phối tại nhiều dự án BĐS và dịch vụ cao cấp, đồng thời là doanhnghiệp BĐS có mức vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam (gần 2,5 tỷUSD), Vingroup đang được đánh giá là một trong những tập đoàn có sự phát triển năngđộng và bền vững nhất Việt Nam với nhiều tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầmkhu vực và thế giới
Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn: