Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH một thành viên môi trường đô thị thành phố hồ chí minh đến năm 2020 nguyễn văn sơn

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñị

H U

1

NGUYỄN VĂN SƠN , TS.TRƯƠNG QUANG DŨNG

Khoa Quản trị kinh doanh, đại học Kỹ thuật Công nghệ TP Hồ Chắ Minh

TÓM TẮT

Luận văn tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và chiến lược trong doanh nghiệp, ựồng thời xác ựịnh rõ mối quan hệ về các chắnh sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Luận văn ựã phân tắch thực trạng môi trường bên trong tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên môi trường ựô thị TP Hồ Chắ Minh (CITENCO) ựể thấy ựược quy trình, các nguồn lực và năng lực chắnh Từ ựó rút ra những ựiểm mạnh cần phát huy, ựiểm yếu của CITENCO Luận văn cũng tiến hành phân tắch và dự báo các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng ựến hoạt ựộng của CITENCO ựể rút ra những cơ hội cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức cần né tránh

Trên cơ sở ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội và thách thức, luận văn ựã phân tắch SWOT ựể hình thành và xây dựng chiến lược kinh doanh cho CITENCO ựến năm 2020, từ ựó ựề ra 5 nhóm chắnh sách phát triển nguồn nhân lực đó là: Phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ựủ ựáp ứng kế hoạch phát triển; Nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây dựng chế ựộ và ựiều kiện làm việc ựảm bảo sức khỏe cho nhân viên; Nâng cao thái ựộ làm việc của nhân viên

ABSTRACT

The thesis focused study on the problems of theory on the basis of human resource development and business strategy, and determine the relationship of the human resource development policies with business strategy in the enterprise Thesis analyzed the internal factors to see the process, the key resources and capabilities Since then draw the strength needed to promote and weaknesses for CITENCO Thesis also analyzes and forecasts the external factors affecting the management of CITENCO drawn to the need to take advantage of opportunities and risks, challenges need to avoid

Based on the strengths, weaknesses, opportunities and challenges, the thesis used the SWOT analysis to form bussiness strategy and develop 5 groups policies for the development of human resources to achieve the objective of development and business strategy of CITENCO That is: To develop the number and structure sufficient to meet the human resource development plan; Upgrading of technical expertise; improve career skills, building regulations and working conditions to ensure the health employees; Advanced work attitude of employees

H U

2

1.500 lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có

chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính

dài hạn Vì vậy tác giả chọn vấn ñề “Phát triển

nguồn nhân lực cho CITENCO ñến năm 2020”

làm ñề tài luận văn thạc sỹ

Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài là ñề xuất chiến

lược và những chính sách phát triển nguồn nhân

lực cho CITENCO ñền năm 2020 một cách tổng

quát ñáp ứng mục tiêu và chiến lược phát triển

chung của CITENCO

2 NỘI DUNG

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

nguồn nhân lực

2.1.1 Lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ñược xem xét trên giác ñộ số

lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực

ñược biểu hiện thông qua quy mô, tốc ñộ tăng

trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực Về chất lượng,

nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa,

sức khỏe, trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ

năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của

người lao ñộng

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách

và thực hiện các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho

con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ

chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn

nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ

và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành

tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng …

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự

biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân

lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh

cung cấp dây chuyền công nghệ hóa chất xử lý chất thải trong nước cũng như ngoài nước với chất lượng và công nghệ tiên tiến nhất Tuy nhiên các công nghệ tiên tiến trên thế giới thường có giá cao

và chưa khẳng ñịnh ñược sự phù hợp với tính chất

và thành phần rác thải tại Việt Nam

Về ñối thủ tiềm năng, hiện nay trên thế giới, tại các nước công nghiệp phát triển công nghệ xử lý rác phát triển rất mạnh Nếu các công ty xử lý chất thải nước ngoài ñầu tư vào Việt Nam, với nguồn vốn mạnh và công nghệ cao sẽ là một ñe dọa rất lớn cho hoạt ñộng kinh doanh của CITENCO

Qua phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài cho thấy tổng thể môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội hơn mối ñe dọa Các cơ hội và mối ñe dọa ñáng chú ý như sau:

- Các cơ hội: dân số ñông và tăng nhanh, kinh tế tăng trưởng cao, sự phát triển của công nghiệp, chính quyền quan tâm ñến bảo vệ môi trường, nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng

- Các ñe dọa: lạm phát tăng cao; Mức cạnh tranh ở lĩnh vực xử lý rác ñô thị khá cao; ðối thủ cạnh tranh có công nghệ và khá năng ñộng; Yêu cầu về kinh phí ñầu tư công nghệ hiện ñại rất cao

2.3 Hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CITENCO ñến năm 2020

2.3.1 Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

Qua ma trận SWOT, có 03 chiến lược chính ñể xem xét lựa chọn là: 1) Chiến lược chi phí thấp; 2) Chiến lược khác biệt hóa ; 3) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñể khắc phục ñiểm yếu, ñáp ứng yêu cầu phát triển cũng như chiến lược chi phí

H U

3

Nội dung của phát triển nguồn nhân lực: Phát triển

số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ñủ ñáp ứng kế

hoạch phát triển; Nâng cao trình ñộ chuyên môn

kỹ thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây

dựng chế ñộ và ñiều kiện làm việc ñảm bảo sức

khỏe cho nhân viên; Nâng cao thái ñộ làm việc

của nhân viên

2.1.2 Lý luận về chiến lược

Chiến lược là những ñịnh hướng một cách bài bản

cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng

tới tương lai, ở ñó tổ chức phải giành ñược lợi thế

cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực

trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa

mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và ñáp ứng

mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ

chức

Chiến lược trong các Doanh nghiệp lớn có thể bao

gồm 03 cấp: (1) Chiến lược cấp công ty - xác ñịnh

những ñịnh hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm

hoàn thành nhiệm vụ, ñạt ñược các mục tiêu tăng

trưởng Nó ñề cập ñến việc lựa chọn và phân bổ

nguồn lực cho các lĩnh vực vực, ñơn vị kinh

doanh (2) Chiến lược cấp kinh doanh – ðề cập

ñến cách thức mà doanh nghiệp kinh doanh và

cạnh tranh trong một ngành kinh doanh hay một

chủng loại sản phẩm cũ thể Theo M Porter có 3

loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược

dẫn ñầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược

khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập

trung (focus) (3) Chiến lược cấp chức năng – Là

những chính sách, giải pháp về các chức năng

trong doanh nghiệp ñể thực hiện chiến lược cấp

kinh doanh và cấp công ty Các chiến lược chức

năng bao gồm: chiến lược marketing, R&D, sản

xuất, nguồn nhân lực, ñầu tư tài chính

2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

doanh mà công ty có thể thực hiện ñồng thời là: Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa Bên cạnh ñó, Công ty phải thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñể khắc phục ñiểm yếu ñáp ứng yêu cầu phát triển cũng như chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

2.3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân nhằm ñảm bảo cho nhân lực có số lượng, cơ cấu với chất lượng phù hợp với mục tiêu của Công ty và chiến lược kinh doanh là khác biệt hóa và chi phí thấp ðể thực hiện mục tiêu này, trên cơ sở phát huy ñiểm mạnh, khắc phục các ñiểm yếu ñể tận dụng cơ hội

và hạn chế hoặc né tránh các nguy cơ, thách thức, CITENCO cần thực hiện 5 chính sách phát triển nguồn nhân lực cho ñến năm 2020 sau:

Chính sách 1: Phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

ðể ñảm bảo kế hoạch, số lao ñộng cần có ñến năm

2015 là 2.065 người (146 lao ñộng gián tiếp và 1.919 lao ñộng trực tiếp), ñến năm 2020 là 2.656 người (156 lao ñộng gián tiếp và 2.500 lao ñộng trực tiếp) Như vậy giai ñoạn từ nay ñến năm 2015 cần bổ sung 412 người (7 lao ñộng gián tiếp và 395 lao ñộng trực tiếp), giai ñoạn 2016-2020 cần bổ sung 519 người (10 lao ñộng gián tiếp và 581 lao

là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện ựể

phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện

chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến

lược chức năng, phối hợp với các chiến lược chức

năng khác ựể triển khai chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp Các mô hình thể hiện sự tắch hợp

giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với

chiến lược kinh doanh:

- Mô hình tổng hợp: ựưa ra bốn phương án xây

dựng chắnh sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân

sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ

thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc

Mô hình tổ chức: Nó tập trung vào các mối quan

hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh

nghiệp và năm hoạt ựộng nhân sự ựược hình thành

từ năm từ tiếng Anh: ỖPhilosophyỖ (quan ựiểm),

ỖPoliciesỖ (chắnh sách), ỖProgramsỖ (chương

trình), ỖPracticesỖ (hoạt ựộng) và ỖProcessỖ (quy

trình)

- Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ: Chiến

lược cạnh tranh ựược chia thành ba loại: chiến

lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá

thành và chiến lược sáng tạo Theo ựó ựã xây

dựng một mô hình trong ựó có ựề cập ựến loại

chắnh sách nhân sự nào thì phù hợp ựể khuyến

khắch hành vi cần thiết nhằm ựạt ựược mục tiêu ựề

ra trong các chiến lược cạnh tranh

2.2 Phân tắch môi trường hoạt ựộng của

CITENCO

2.2.1 Giới thiệu về CITENCO

5 người, khối chức năng có 100% trình ựộ cao

ựẳng trở lên về môi trường và xử lý chất thải hoặc

ngành chuyên môn liên quan

- đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật môi trường, công nghệ xử lý chất thải, ựo lường và kiểm soát chất lượng vệ sinh môi trường đặc biệt bổ sung các kỹ thuật xử lý chất thải nguy hại ựể phát triển dịch vụ vận chuyển xử lý chất thải nguy hại, chất thải công nghiệp

- đào tạo kỹ thuật lắp ựặt, vận hành, bảo dưỡng hệ thống xử lý chất thải cho nhân viên kỹ thuật ựể tận dụng nguồn lực nội bộ thay vì mua ngoài

- Bồi dưỡng nghiệp vụ chăm sóc, phát triển khách hàng cho nhân viên kinh doanh

- đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng như nhân viên kinh doanh, nhân viên thu gom vận chuyển

- Tập huấn kiến thức về an toàn lao ựộng cho toàn

bộ nhân viên

- Nâng cao trình ựộ của nhân viên lập kế hoạch nhằm dự báo chắnh xác nhu cầu của khách hàng Bên cạnh ựó, Công ty cần chú ý công tác tuyển dụng nhằm tìm kiếm những nhân viên có tắnh chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu công việc

Chắnh sách 3: Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Thứ nhất, ựối với nhân viên trực tiếp sản xuất, Công ty cần tổ chức ựào tạo nội bộ trong công ty nhằm tăng hiệu quả và tiết kiệm chi phắ Ngoài ra, thực hiện luân chuyển các công việc khác nhau trong cùng một mảng công việc chắnh ựể giúp nhân viên học hỏi lẫn nhau

Thứ hai, ựối với cán bộ Phòng đầu tư xây dựng cơ

H U

5

là Sở Vệ sinh đô thành Sài Gòn ựược hình thành

từ trước năm 1975 trực thuộc Tòa đô Chánh Sài

Gòn Năm 1975 Sở Vệ sinh ựược tiếp quản và ựi

vào lao ựộng, Ủy ban Quân quản thành phố ban

hành quyết ựịnh thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan

quản lý hành chánh sự nghiệp Trong quá trình

phát triển, CITENCO ựã nhiều lần thay ựổi tên và

cơ chế quản lý phù hợp sự phát triển của ựất nước

CITENCO có chức năng hoạt ựộng công ắch các

dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường ựô thị và

hoạt ựộng kinh doanh khác

Hiện nay CITENCO tổ chức theo mô hình trực

tuyến chức năng đứng ựầu là Ban giám ựốc Trực

thuộc Ban giám ựốc có 6 phòng chức năng (kế

hoạch tổng hợp, tổ chức hành chắnh, kiểm tra chất

lượng, ựầu tư xây dựng cơ bản, tài chắnh ) và 5

ựơn vị trực thuộc (Xắ nghiệp vận chuyển số 1, số

2, số 3, Xắ nghiệp dịch vụ môi trường, Xắ nghiệp

xử lý chất thải)

CITENCO cung cấp 03 dịch vụ chủ yếu là dịch vụ

vệ sinh môi trường, dịch vụ phục vụ tang lễ và các

dịch vụ khác như sản xuất ựiện từ rác, kinh doanh

ựiện; san lấp xà bần, ựất cặnẦ Trong ựó, dịch vụ

vệ sinh môi trường là dịch vụ chủ yếu của Công

ty

2.2.2 đánh giá môi trường bên trong

CITENCO có số lượng lao ựộng khá ựông ựảo với

1.663 người Trong ựó ựa số lao ựộng ở Công ty

có trình ựộ thấp, ngoài 02 cán bộ có trình ựộ thạc

sỹ, 140 nhân viên có trình ựộ ựại học, 103 nhân

viên có trình ựộ cao ựẳng-trung cấp, còn lại 1.418

nhân viên có trình ựộ dưới trung cấp

nâng công suất kịp ựưa vào khai thác vào năm

2016

Thứ ba, Công ty cần tạo ra một ựội ngũ nhân viên kinh doanh vừa am hiểu chuyên môn ựể tư vấn cho khách hàng, vừa thành thạo kỹ năng giao tiếp, thương lượng, ựàm phán với khách hàng ựể có thể thuyết phục ựược nhiều khách hàng sử dụng dịch

vụ

Thứ tư, nâng cao trình ựộ của cán bộ phòng Tổ chức hành chắnh ựể tăng hiệu quả trong công tác

ựiều ựộng nhân lực, phân công lao ựộng, bố trắ sử

dụng lao ựộng ựúng người ựúng việc ựể phát huy

sở trường và tinh thần sáng tạo của nhân viên Thứ năm, nâng cao năng lực quản lý của lãnh ựạo Công ty, bao gồm cán bộ cấp trưởng phó phòng trở lên nhằm ựiều hành hiệu quả mọi hoạt ựộng của Công ty Trong ựó việc rà soát và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có là một vấn ựề quan trọng nhằm tiết kiệm chi phắ

Chắnh sách 4: Xây dựng chế ựộ và ựiều kiện làm việc ựảm bảo sức khỏe cho nhân viên

- Chú ý quan tâm ựến ựiều kiện làm việc cũng như các thiết bị phòng chống ựộc hại, phương tiện bảo

hộ lao ựộng khi làm việc của nhân viên

- Trang bị hệ thống xử lý khắ thải hoặc tận thu khắ thải từ rác ựể sản xuất ựiện ựể ựảm bảo sức khỏe cho nhân viên và người dân xung quanh

- Chú ý mức hệ số ựộc hại ựể nhân viên có thể bồi dưỡng, phục hồi sức khỏe

- Phát ựộng phong trào thể dục thể thao ựể nhân viên rèn luyện sức khỏe và cũng là ựể giải trắ sau những giờ lao ựộng mệt nhọc

H U

6

Hồ Chí Minh Nguồn vốn của Công ty tăng trưởng

5-7% mỗi năm, từ 873 tỷ năm 2008 lên 980 tỷ vào

năm 2010 Bên cạnh ñó tốc ñộ tăng doanh thu cao

hơn nhiều so với tốc ñộ tăng vốn, năm 2009 tăng

31% so với 2008, năm 2010 tăng 13% so với năm

2009, thể hiện sự phát triển mạnh các dịch vụ có

thu của Công ty

Về năng lực sản xuất, Công ty có năng lực sản

xuất với quy trình khép kín từ thu gom ñến xử lý

rác, mạng lưới rộng khắp, phương tiện và thiết bị

ñầy ñủ, hiện ñại Vì vậy, hàng năm Công ty ñã xử

lý một lượng chất thải lớn, ñáp ứng nhu cầu của

thị trường TP HCM Tuy nhiên nhu cầu này ngày

một tăng với tốc ñộ cao, vì vậy cần phải ñầu tư,

liên tục cải tiến ñể ñáp ứng yêu cầu của khách

hàng Mặt khác, công ty cũng chưa chú trọng dịch

vụ vận chuyển chất thải công nghiệp cho các

doanh nghiệp sản xuất ở các khu công nghiệp, ñây

là một lĩnh vực có thể ñẩy mạnh khai thác

Về chất lượng dịch vụ, với 02 hướng dịch vụ lớn

là vận chuyển xử lý chất thải và dịch vụ tang lễ,

CITENCO ñều cung cấp dịch vụ chất lượng cao

và uy tín nhiều năm Chất lượng ñược xem là yếu

tố hàng ñầu với sự theo dõi chặt chẽ của 02 phòng

Kỹ thuật vật tư và Giám sát chất lượng

Về tiếp thị bán hàng, CITENCO chưa chủ ñộng

tìm kiếm khách hàng mới, chưa tổ chức bộ phận

kinh doanh riêng, do vậy chưa có sự thăm dò ý

kiến khách hàng cũng như các chính sách chăm

sóc khách hàng Về quảng cáo tiếp thị, CITENCO

có thực hiện quảng bá dịch vụ qua trang web

nhưng chưa quảng báthực sự rộng rãi các dịch vụ

- Lập tổ “Quản lý an toàn – sức khỏe – môi trường”

ñể xây dựng kế hoạch, kiểm soát quy trình hoạt ñộng, tuyên truyền huấn luyện kiến thức về sức

khỏe môi trường

Chính sách 5: Nâng cao thái ñộ làm việc của nhân viên

Về ñánh giá kết quả thực hiện, cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, chuẩn mực ñể làm cơ sở cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

Về tiền lương, tiền thưởng, trước hết chế ñộ lương thưởng phải ñảm bảo tính công bằng , khuyến khích sự gắn bó của nhân viên ñối với Công ty,

ñồng thời cũng phải xét ñến trình ñộ của nhân viên

Về chính sách ñộng viên, các nhà quản lý của Công

ty cần phát huy sự thân thiện ñối với nhân viên,

ñồng thời quan tâm và tôn trọng nhân viên

3 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

1) Hệ thống cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và chiến lược trong doanh nghiệp, ñồng thời xác ñịnh rõ mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

2) Phân tích môi trường CITENCO ñể rút ra ñược

6 ñiểm mạnh Công ty cần phát huy và 5 ñiểm yếu cần cải thiện, ñồng thời nhận dạng ñược 7 cơ hội

mà Công ty cần tận dụng và 5 nguy cơ, thách thức

mà Công ty cần né tránh

3) Phân tích SWOT và sử dụng ma trận QSPM Từ

ñó thấy rằng CITENCO có thể ñồng thời thực hiện

cả 2 chiến lược cạnh tranh là chi phí thấp và khác biệt hóa

H U

7

thấy CITENCO có nhiều ựiểm hơn ựiểm yếu Các

ựiểm mạnh và ựiểm yếu ựáng chú ý như sau:

- điểm mạnh: ựội ngũ lao ựộng mạnh, có khả

năng huy ựộng vốn, mạng lưới thu gom và vận

chuyển chất thải rộng khắp thành phố, máy móc

thiết bị hiện ựại công suất cao, chất lượng dịch vụ

có uy tắn, chú trọng ựầu tư phát triển công nghệ

hiện ựại

- Các ựiểm yếu: ựội ngũ nhân viên chưa có trình

ựộ cao ựể tiếp thu công nghệ mới, công tác quảng

bá tiếp thị chưa mạnh

2.2.3 đánh giá môi trường bên ngoài

Về môi trường nhân khẩu học, TP.HCM với dân

cư ựông ựúc và có xu hướng ngày càng tăng

mạnh, các khu dân cư, khu ựô thị mới xuất hiện

ngày càng nhiều đồng thời người dân có trình ựộ

ngày càng cao, nhận thức ngày càng cao về bảo vệ

môi trường, tác hại của chất thải công nghiệp, có

nhu cầu ựược sống trong một môi trường xanh Ờ

sạch Ờ ựẹp Vì vậy nhu cầu về vệ sinh môi trường

và làm ựẹp cảnh quan có xu hướng ngày càng gia

tăng.

Về môi trường kinh tế, sau một thời gian tăng

trưởng cao, kinh tế Việt nam bắt ựầu tăng trưởng

chậm lại nhưng TP Hồ Chắ Minh vẫn có mức

tăng trưởng cao (trên 10%/năm), có số lượng cơ

sở công nghiệp (nhà máy) lớn nhất Việt Nam

(10.000-12.000) với tốc ựộ tăng trưởng công

nghiệp khoảng 12-14% năm đây là tiền ựề ựể

phát triển tất cả các ngành kinh tế, trong ựó có

ngành môi trường ựô thị

Về môi trường chắnh trị - pháp luật, phát luật của

lược kinh doanh của CITENCO đó là: Phát triển

số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ựủ ựáp ứng kế hoạch phát triển; Nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật; Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; Xây dựng chế ựộ và ựiều kiện làm việc ựảm bảo sức khỏe cho nhân viên; Nâng cao thái ựộ làm việc của nhân viên

4 KẾT LUẬN

Việc hoạch ựịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho CITENCO là hết sức cần thiết Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn ựã hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phân tắch môi trường hoạt ựộng của CITENCO và ựề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp ựáp ứng mục tiêu chung và chiến lược kinh doanh của CITENCO

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Brian Tracy, (2007), ỘBắ quyết tuyển dụng và ựãi ngộ người tàiỢ, NXB tổng hợp TP.HCM

2 CITENCO (2009), ỘBáo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

2008 và phương hướng công tác năm 2009Ợ, số 672/BC-MTđT ngày 09/02/2009

3 CITENCO (2010), ỘBáo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và

phương hướng công tác năm 2010Ợ, số 701/BC-MTđT ngày 11/02/2010

4 CITENCO, ỘBáo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010

H U

8

chuẩn quốc gia về môi trường, quy ñịnh về chất

thải nguy hại, … Mặt khác, Ủy ban nhân dân TP

HCM rất quan tâm ñến việc cải thiện cảnh quan

ñô thị

Về môi trường công nghệ, công nghệ xử lý nước

thải trên thế giới ngày càng phát triển như công

nghệ DEWATS, xử lý nước thải bằng công nghệ

lọc màng MBR, công nghệ BIOGAS biến lượng

vi khuẩn gây hại trong phân và chất thải chăn nuôi

bị phân hủy thành khí gas và nước

Khách hàng của CITENCO cũng ngày càng gia

tăng với ñối tượng là các cơ quan, bệnh viện, chợ

ñầu mối, siêu thị, trường học, khu dân cư, khu ñô

thị, khu công nghiệp, … cho nhóm dịch vụ vệ sinh

môi trường và các khách hàng lẻ cho dịch vụ mai

táng

Về ñối thủ cạnh tranh, trên ñịa bàn TP HCM

ngoài CITENCO, hiện có 6 công ty khác ñầu tư

vào lĩnh vực xử lý rác ñô thị: Công ty TNHH xử

lý chất thải rắn Việt Nam (VWS), Công ty CP

Vietstar, Công ty Tâm Sinh Nghĩa, Công ty Thành

Công, Công ty Keppel Seghers Engineering, Công

ty CP Năng lượng Môi trường Các công ty này

linh hoạt, năng ñộng nhưng quy mô còn nhỏ,

chiếm thị phần không ñáng kể

5 Cục Thống kê TP.HCM,

http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn

6. ðoàn Gia Dũng, “Bàn về sự tích hợp chiến

lược nhân sự với chiến lược công ty”

7. Fred R.David, (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB thống kê

8 Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Borby

G.Bizzell (2000), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB thống kê

9. Nguyễn Hữu Dũng, (2003), “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam”, NXB Lao

13. Randall S Schuler, Susan E Jackson, (1999),

Strategic Human Resource Management,

Blackwell Publishers Ltd.

H U

LỜI CAM đOAN

Tôi là Nguyễn Văn Sơn Tôi xin cam ựoan công trình nghiên cứu

ỘGiải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân lực Cho Công ty TNHH Một Thành Viên Môi Trường đô Thị TP Hồ Chắ Minh ựến năm 2020Ợ là

công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa ựược ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

TP Hồ Chắ Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012

TÁC GIẢ

NGUYỄN VĂN SƠN

1.1.1 Một số khái niệm liên quan ñến phát triển nguồn nhân lực 5 1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân

1.3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ðỘNG CỦA CÔNG TY

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI

H U

2.3.1 Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 51

Chương 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MÔI

3.1.1 Phân tích SWOT ñể hình thành chiến lược kinh doanh 62

IFE: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor

Evaluation) ISO: Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Organization for

Standardization) KCN: Khu công nghiệp

KCX: Khu chế xuất

QSPM : Ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix) SWOT: Ma trận kết hợp ñiểm mạnh và ñiểm yếu với cơ hội và mối ñe

dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats) TCVN: Tiêu chuẩn Việt nam

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M Poter

H U

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter 15 Hình 1.3: Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược 17

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty

H U

MỞ ðẦU

1 Sự cần thiết của ñề tài

Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng của quốc gia nói chung và của doanh nghiệp hay tổ chức nói riêng ðại hội X của ðảng cộng sản Việt nam ñã khẳng ñịnh “nguồn lực con người – yếu tố cơ bản ñể phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết ñịnh sự phát triển ñất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện ñại hóa” Trong phạm vi doanh nghiệp, nhân lực vừa

là một nguồn lực nhưng cũng lại là một năng quan trọng Bở vì năng lực của doanh nghiệp ñược hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người… trong ñó con người sẽ quản

lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại nên yếu tố con người là ñiều kiện ñủ ñể quyết ñịnh sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên môi trường ñô thị Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) là một doanh nghiệp sử dụng nhiều lao ñộng nhưng cho ñến nay vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính bao quát và dài hạn nên việc hoạch ñịnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu chung cũng như các chiến kinh doanh của Công ty là hết sức cần thiết Chính vì vậy tác giả chọn ñề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn thạc sỹ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của ñề tài này là ñề xuất chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM một cách tổng quát, sâu, rộng ñể ñáp ứng mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty ðể thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các câu hỏi nghiên cứ ñược ñặt ra là:

2) Thực trạng các năng lực và nguồn lực, ñặc biệt là nguồn nhân lực trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM hiện nay như thế nào? Công ty có những mạnh và ñiểm yếu gì?

3) Môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM như thế nào? ðâu là những cơ hội

và ñâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường ñem lại?

4) Chiến lược kinh doanh nào Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM nên lựa chọn và chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty?

Từ mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu trên ñây, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau ñây:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai, ñánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty

TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM, ñặc biệt là các yếu tố

về phát triển nguồn nhân lực của Công ty Từ ñó rút ra ñược những ñiểm mạnh Công ty cần phát huy và những ñiểm yếu cần cải thiện

Thứ ba, ñánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Công

ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP HCM Từ ñó nhận dạng những cơ hội Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty cần né tránh

Thứ tư, hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển

nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch, chính sách) ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty

H U

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực Còn phạm vi nghiên cứu của ñề tài ñược giới hạn về không gian là trong Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM Các chính sách và kế hoạch ñề ra ñược giới hạn về thời gian là ñến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính làm chủ ñạo, kết hợp với phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng

Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính trước hết ñược sử dụng ñể hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các lý thuyết có liên quan Tiếp theo phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược thực hiện ñể phân tích môi trường hoạt ñộng của Công

ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM qua các phương pháp phân tích, sao sánh và mô tả tính chất của môi trường Cuối cùng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính còn ñược sử dụng ñề mô tả chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực Dữ liệu sử dụng ñể phân tích trong phương pháp nghiên cứu này là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong ñó

dữ liệu thứ cấp là chủ yếu Nguồn dữ liệu sơ cấp ñược thu thập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước ñây, các tài liệu, báo cáo của TP Hồ Chí Minh và Công ty TNHH một thành viên môi trường ñô thị TP.HCM Dữ liệu sơ cấp ñược thu thập chủ yếu qua quan sát thực tế

Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiên cứu ñịnh tính thông qua việc phân tích các dữ liệu ñịnh tính ñể lượng hóa chúng thành những dữ liệu ñịnh lượng Phương pháp chủ yếu ñược sử dụng ñể thiết lập ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong, ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn ñược tổ chức thành 3 chương sau ñây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.1 LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Theo từ điển thuật ngữ trong lĩnh vực lao động của Liên Xơ, nguồn nhân lực là tồn bộ những người lao động dưới dạng tích cực đang tham gia lao động

và tiềm tàng Như vậy nguồn nhân lực bao gồm tất cả đang tham gia làm việc và

sẽ tham gia làm việc trong tương lai

Cụ thể hơn, Stivastava M.P trong quyển “Human resource planing: Aproach needs assessments and priorities in manpower planing” (NXB Manak New Delhi 1997) cho rằng, nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn quan trọng, cĩ khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai, làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được nhờ vào quá trình lao động sản xuất

Ở Việt Nam, theo Trần Kim Dung (1999), nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cĩ vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên

cĩ các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cĩ tiềm năng phát triển, cĩ khả năng hình thành các nhĩm hội, các tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi của họ,

cĩ thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cĩ thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh

Cùng quan điểm như trên, tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) trong cơng trình “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” (NXB Lao động Xã hội) đã luận giải bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người cĩ thể khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực là số lượng và chất

Như vậy, các cách hiểu trên ñều thống nhất rằng nguồn nhân lực nói lên khả năng lao ñộng của xã hội hoặc một tổ chức, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực, trí lực, nhân cách ñược huy ñộng trong quá trình sản xuất Tuy nhiên tác giả ủng hộ quan ñiểm của Nguyễn Hữu Dũng (2003) khi cho rằng nguồn nhân lực ñược xem xét trên giác ñộ số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện thông qua chỉ tiêu như quy mô, tốc ñộ tăng trưởng và cơ cấu nguồn nhân lực

Về chất lượng, nguồn nhân lực ñược xem xét về trình ñộ văn hóa, sức khỏe, trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm và thái ñộ, phẩm chất của người lao ñộng

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể mạnh nếu tuyển dụng những người lao ñộng có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu Tuy nhiên cho dù ñã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao ñộng không hợp lý cũng làm cho họ trở nên thụ ñộng, thiếu sáng tạo dẫn ñến hiệu quả công việc không cao, thậm chí cảm thấy bất mãn và rời bỏ doanh nghiệp Vì vậy cần thiết phải quản trị nguồn nhân lực, tức là tạo ñiều kiện cần thiết cho người lao ñộng ñảm bảo về mặt thể lực và phát huy tối ña mặt trí lực nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức

Theo Trần Kim Dung (1999), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các

triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt ñộng nhằm làm cho con người ñóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích thiết

kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, ñào tạo và phát triển, ñánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao ñộng … Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học nhằm làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng ñạt ñến mục tiêu

1.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Trên thế giới có nhiều quan ñiểm về phát triển nguồn nhân lực, nhưng nhìn chung ñều khá thống nhất với nhau:

- Theo quan ñiểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao ñộng, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia tăng trình ñộ lành nghề, mà bên cạnh sự phát triển năng lực còn phải làm cho con người có ñược việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

- Theo Swanson (1997), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phát triển và thúc ñẩy sự tinh thông của con người qua việc phát triển tổ chức, ñào tạo và phát triển nhân sự nhằm cải thiện năng suất

- Theo McLean (2000), phát triển nguồn nhân lực là quá trình nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sự hài lòng cần cho một ñội nhóm hoặc cá nhân hoặc mang lại lợi ích cho một tổ chức, cộng ñồng, quốc gia…

ðứng trên quan ñiểm xem con người là nguồn vốn, Yoshihara Kunio cho rằng phát triển nguồn nhân lực là các hoạt ñộng ñầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ñất nước, ñồng thời ñảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân Tác giả ủng hộ quan ñiểm này vì ñây là khái niệm toàn diện nhất Theo ñó, phát triển nguồn nhân lực

là quá trình tạo ra sự biến ñổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là phát triển bản thân người lao ñộng trong nguồn nhân lực ñó Phát triển nguồn nhân lực có

1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Như các phân tích ở trên, nguồn nhân lực như một nguồn lực ñặc biệt của doanh nghiệp, là nhân tố quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp Trong ñiều kiện xã hội ñang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu ñang giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nguồn nhân lực ñảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Doanh nghiệp cần ñội ngũ nhân viên có năng lực

ñể bám sát nhu cầu thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh

Nghiên cứu các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, vai trò của yếu tố con người ñược ñề cập là một trong những nhân tố quyết ñịnh sản xuất Nhà kinh tế người Mỹ N.Gregory Mankiw ñã xây dựng mô hình kinh tế Solow ñể giải thích quy mô và sự cải thiện hiệu quả của lao ñộng ñối với tăng trưởng Trong mô hình này lực lượng lao ñộng ñược xem như 1 trong 2 nhân tố của quá trình sản xuất ra sản phẩm xã hội Trong thuyết về tăng trưởng kinh tế của mình, Mankiw cũng ñã ñề cập ñến một loại tư bản mới: vốn nhân lực, theo ông “Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao ñộng tiếp thu ñược thông qua quá trình giáo dục, ñào tạo từ thời niên thiếu cho ñến khi trưởng thành, cũng như trong quá trình lao ñộng” Vì vậy, một tổ chức ñược ñánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức ñó

Nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản của doanh nghiệp, nhưng là ñó

là tài sản có tính cạnh tranh cao, luôn có xu hướng dịch chuyển trong cơ chế thị trường Tài sản này có thể từ bỏ doanh nghiệp, thậm chí có thể bị “ñánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp Việc thay ñổi nhân sự sẽ làm doanh nghiệp tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc khi

Theo cuộc ñiều tra mới nhất của Navigos Group, giữ chân người tài ñược nhận ñịnh là thách thức lớn nhất ñối với doanh nghiệp trong năm 2010 Mức lương và thưởng cao, tốn kém không hẳn là cách hiệu quả ñể nhân viên tài năng không thôi việc Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân

sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp ñã cần rất nhiều ñiều kiện Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào, hãnh diện của nhân lực khi ñược làm việc trong doanh nghiệp ñó Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực thực sự của nhân sự ñể bố trí và ñãi ngộ Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng, có chiến lược ñào tạo về kỹ năng, cần phải chủ ñộng tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao ñộng cảm thấy ñược tôn trọng, ñược tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh của doanh nghiệp và có cơ hội ñể phát triển

Do ñó, phát triển nguồn nhân lực phải ñược xem là một chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng vấn ñề này mà chỉ mới dừng lại ở cấp ñộ ñơn giản nhất là thực hiện công tác tiền lương, bảo hiểm, chế ñộ theo quy ñịnh của pháp luật Nhiều doanh nghiệp lớn Việt Nam ñã bỏ qua việc hoạch ñịnh phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà chỉ thụ ñộng trong công tác quy hoạch cán bộ, chỉ tuyển người khi cần Một số doanh nghiệp, ñặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước, tuy có xây dựng chiến lược nhân sự nhưng việc thực hiện chỉ mang tính hình thức Trên thực

tế, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn ñể sử dụng chi phí ñó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn

Thứ nhất, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy

rõ mục ñích và hướng ñi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ ñó xác ñịnh quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với ñịnh hướng phát triển của doanh nghiệp

Thứ hai là chiến lược phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp

duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên

Thứ ba, chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát

triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lự

1.1.3.1 ðảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp

Sự gia tăng số lượng con người trong nguồn nhân lực phải phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp,

từ yêu cầu công việc, yêu câu nâng cao hiệu quả sử dụng của nguồn lực, quy trình công nghệ mà doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp, thể hiện ở số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp Sự phát triển quá nhiều hay quá ít, tạo ra sự dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu ñều là sự phát triển bất hợp lý, gây trở ngại cho việc sử dụng nguồn nhân lực Khi có quy mô và cơ cấu lao ñộng phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao ñộng, vừa kích thích ñược tính tích cực lao ñộng của người lao ñộng ðiều này cũng có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, ñiều kiện kinh doanh thay ñổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay ñổi tương ứng

1.1.3.2 Phát triển trình ñộ chuyên môn kỹ thuật

Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức ñặc thù cần thiết ñể ñảm ñương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt ñộng khác Trình ñộ chuyên môn kỹ thuật

1.1.3.3 Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, ñộng tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào ñó Sự rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình ñộ kỹ năng nghề nghiệp Phát triển trình ñộ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bởi lẽ, cho dù ñạt ñược một trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao ñộng không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao ñộng sản xuất của mình trong thực tiễn

1.1.3.4 Nâng cao ñộng lực của người lao ñộng

ðộng lực là cái có tác dụng chi phối, thúc ñẩy con người suy nghĩ và hành ñộng, ñó chính là sức mạnh bên trong thúc ñẩy con người hoạt ñộng, chỉ ñạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu ðộng cơ

có ảnh hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực ðể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt ñạo ñức, tác phong của người lao ñộng, ñòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng ñội ngũ lao ñộng của mình ñạt ñược những phẩm chất tâm

lý xã hội cơ bản như: Có tác phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng ñộng trong công việc; Có khả năng thích nghi cao Người lao ñộng cần có ñộng cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ ñó ñem hết sức lực và trí tuệ ra ñể hoàn thành công việc

1.1.3.5 Nâng cao sức khỏe cho người lao ñộng

Người lao ñộng cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần ñể có sức chịu ñựng dẻo dai ñáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài ñồng thời luôn

có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao ñộ năng lực sáng tạo Do vậy, ñể nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu

H U

chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt ñộng của mình Từ ñó làm

cơ sở cho việc tuyển chọn lao ñộng và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao ñộng trong doanh nghiệp

1.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa ñể chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì ñối phương có thể làm ñược, cái gì ñối phương không thể làm ñược Từ ñó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra ñời, theo quan ñiểm truyền thống chiến lược là việc xác ñịnh những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức ñể từ ñó ñưa ra các chương trình hành ñộng cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó” Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ ñược thực hiện”

Tác giả ủng hộ quan ñiểm của Michael E Porter (1996) khi cho rằng

“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa ñược làm (what not to do), bản chất của chiến lược là xây dựng ñược lợi thế cạnh tranh (competitive advantages)

Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những ñịnh hướng một cách bài bản cho những bước ñi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở ñó tổ chức phải giành ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và ñáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan ñến tổ chức Các ñịnh hướng này giúp công ty ñịnh hình ñược con ñường ñi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực ñó một cách tối ưu

H U

1.2.2 Các loại chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp ñơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai ñoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác ñịnh nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược Ba cấp chiến lược cơ bản này không ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền ñề cho chiến lược cấp dưới, ñồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và ñạt hiệu quả (Hình 1.1)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược

1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh những ñịnh hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, ñạt ñược các mục tiêu tăng trưởng Trong doanh nghiệp, nó thường trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoạt ñộng trong những lĩnh vực kinh doanh nào? Doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh ñó như thế nào? Theo ñó trong tương lai doanh nghiệp

có thể phát triển dựa trên các hoạt ñộng kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt ñộng kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau:

Chiến lược Công ty

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập: Chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với nguồn cung ứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau

- Chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ ñang kinh doanh Bao gồm ña dạng hóa ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu

tư, thu hoạch, giải thể

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành ñồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh)

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm ñịnh hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty ðể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác ñịnh rõ lợi thế của từng ngành so với ñối thủ cạnh tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

H U

Lợi thế cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ

riêng có, ñộc ñáo Chi phí thấp

dựa vào chi phí thấp

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter

Theo M Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược

dẫn ñầu nhờ phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung (focus) (Hình 1.2) Các chiến lược này ñược hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược này ñược gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành ñều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch

vụ Theo M Porter có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản ñó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự ñộc ñáo, khác biệt mà ñối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn ñối thủ cạnh tranh Còn về phạm vi cạnh tranh, tùy theo năng lực doanh nghiệp có thể cạnh tranh ở phạm vi rộng (toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp (ở một hoặc một vài phân phúc thị trường cụ thể) Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo ñuổi một loại chiến lược cạnh tranh hoặc ñồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược dẫn ñầu nhờ phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và

sử dụng chi phí thấp ñể ñịnh giá dưới mức giá của các ñối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số ñông khách hàng nhạy cảm với giá cả ñể gia tăng lợi nhuận

- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên

- Chiến lược tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phắ thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình

Theo vị trắ, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh tranh cho các ựơn vị kinh doanh dẫn ựầu thị trường, thách thức thị trường và theo sau thị trường

- Chiến lược dành cho các ựơn vị kinh doanh dẫn ựầu thị trường bao gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiến lược mở rộng thị phần

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối

ựa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực ựịa

lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khắch sử dụng sản phẩm nhiều hơn,Ầ

Chiến lược bảo vệ thị phần là chiến lược giành cho các ựơn vị dẫn ựầu

thị trường ựể bảo vệ vị trắ dẫn ựầu của mình đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trắ bằng cách luôn rà soát ựể có những chiến lược bảo vệ vị trắ của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh ựốn các hoạt ựộng ựể giữ ựược chi phắ thấp, dịch vụ hoàn hảo,Ầ nhằm giữ chân khách hàng; ựa dạng hóa sản phẩm ựể tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay ựổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,Ầ

Chiến lược mở rộng thị phần là chiến lược giành cho các ựơn vị dẫn

ựầu thị trường Họ luôn có lợi thế ựể mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các ựơn vị ựối thủ nhỏ, tấn công các ựối thủ cạnh tranh yếu

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các ựơn vị kinh doanh thách thức thị trường thường ựược sử dụng cho các ựơn vị ựứng sau ựơn vị dẫn ựầu thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công ựơn vị dẫn ựầu và các ựơn vị khác ựể

H U

gia tăng thị phần, ñể thực hiện cần phải xác ñịnh rõ mục tiêu, ñối thủ cạnh tranh

và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công ñường vòng

- Các chiến lược dành cho các ñơn vị theo sau thị trường là chiến lược giành cho các ñơn vị yếu không ñủ sức ñể ñương ñầu với các ñơn vị mạnh, do

ñó tìm cách tránh né ñi theo sau các ñơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các ñơn vị mạnh;

mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức

là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp ñều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân

sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược ñể hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược ñầu tư, chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời ñoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và cấp công ty

Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp ñể thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu ñầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược (Hình 1.3)

Hình 1.3: Ba giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược Kiểm tra

chiến lược

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.3.1 Sứ mạng, mục tiêu

Sứ mạng ñược hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục ñích của

doanh nghiệp, thông ñiệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn ñạt những ñiều quan trọng, những ñóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những ñiều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự ñánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng ñồng, mối quan tâm với nhân viên

Mục tiêu ñược phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn Nó

xác ñịnh những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn ñạt ñược sau một thời gian nhất ñịnh Mục tiêu tổng quát thường ñề cập ñến trạng thái hay cột mốc Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao ñộng,

vị trí dẫn ñầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội…

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Xác ñịnh mục tiêu Phân tích môi trường

bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Hình thành các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

H U

1.2.3.2 Phân tích mơi trường

Phân tích mơi trường khơng chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược

mà cịn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược Phân tích mơi trường khơng chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến quản trị chiến lược mà cịn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên ngồi đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của mơi trường bên trong Người ta chia mơi trường của tổ chức thành mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong

a) Phân tích mơi trường bên ngồi

Các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, cĩ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố cĩ tác động tích cực và tiêu cực Cĩ thể nĩi, phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Mơi trường các yếu tố bên ngồi cĩ thể phân ra thành hai loại là mơi trường vĩ mơ

và mơi trường vi mơ

- Mơi trường vĩ mơ hay cịn gọi là mơi trường tổng quát là các yếu tố

mơi trường chung, nĩ ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc gia Các yếu tố mơi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhâu khẩu học, chính trị - pháp luật, văn hĩa xã hội, cơng nghệ, điều kiện tự nhiên…

- Mơi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự

ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá

hố đối tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế cĩ thể tạo ra

cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

- Mơi trường nhân khẩu học bao gồm các yếu tố như quy mơ dân số và tỷ

lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mơ gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ

- Môi trường chính trị, pháp luật bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ

thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp Sự ổn ñịnh về chính trị, nhất quán về quan ñiểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà ñầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế ðể ñưa ra ñược những quyết ñịnh hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay ñổi của môi trường trong từng giai ñoạn phát triển

- Môi trường văn hóa, xã hội bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,

nhánh văn hóa, tình hình xã hội… Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc ñến hoạt ñộng quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy

cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay ñổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa ñi một ngành kinh doanh

- Môi trường khoa học – công nghệ là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực

tiếp ñến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có ñiều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không ñổi mới công nghệ kịp thời

Môi trường vi mô là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng

trực tiếp ñến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cộng ñồng dân cư xung quanh doanh nghiệp Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô hình 5 lực cạnh tranh ñể phân tích Theo M Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ hiện tại trong

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter

- ðối thủ hiện hữu là những người ñang trực tiếp cạnh tranh với doanh

nghiệp Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, ñể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình ñể chiếm vị thế giữa các ñối thủ cạnh tranh, do ñó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ hiện tại

- Khách hàng là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp Họ quyết ñịnh ñến sự thành bại của doanh nghiệp Khách hàng luôn ñòi hỏi doanh nghiệp phải ñáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp ñể sao cho nhận ñược sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do ñó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

- Nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ ñầu vào cho

CÁC ðỔI THỦ HIỆN HỮU

Tranh ñua giữa các ñối thủ cạnh tranh hiện hữu

CÁC ðỐI THỦ TIỀM ẨN

NHỮNG

NHÀ

CUNG CẤP

Thế mặc cả của người mua

Mối ñe dọa của sản phẩm thay thế

Mối ñe dọa của người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của

NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

- ðối thủ cạnh tranh tiềm năng là những người có khả năng gia nhập

thị trường trong tương lai Họ sẽ ñem lại những công suất mới cho ngành và tăng cung trên thị trường Vì vậy các ñối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lực cạnh ñối với doanh nghiệp

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay ñổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng ñến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

b) Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích ñiểm mạnh và ñiểm yếu của doanh nghiệp ðây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, ñiều chỉnh ñược Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

- Nguồn nhân lực ñược phản ánh qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu

nguồn, chất lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách ñào tạo, thu hút nguồn nhân lực…

- Nguồn lực tài chính ñược phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ

cấu tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả năng huy ñộng nguồn vốn…

- Năng lực sản xuất ñược phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công

nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tố ñầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất, sự ña dạng hóa dịch vụ…

H U

- Công tác tiếp thị và bán hàng ựược phản ánh qua các yếu tố như khả

năng nghiên cứu phát triển thị trường, chắnh sách giá, hệ thống kênh phân phối, chắnh sách xúc tiến, dịch vụ hậu mãiẦ

1.2.3.3 Hình thành chiến lược

để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tắch môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng Việc thu thập các thông tin cần thiết thường ựược tóm tắt và ựịnh lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các ma trận này ựược kết hợp với nhau ựể ựưa ra các phương

án chiến lược Trong giai ựoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE tùy theo thông tin ựược thu thập Trong nghiên cứu này tác giả chọn ma trận SWOT ựể kết hợp

Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là ma trận nhằm ựánh giá

các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng ựến hoạt ựộng của Công ty, thường là cơ hội và các yếu tố ựe dọa ựến Công ty Ma trận EFE ựược xây dựng theo các bước sau ựây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết ựịnh ựối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này thường ựược nhận diện trong quá trình phân tắch các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ựó ựối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho ựiểm từ 1 ựến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt ựến doanh nghiệp thì

5 là trạng thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng không tốt ựến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất

Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là ma trận nhằm ựánh giá

các yếu tố bên trong có ảnh hưởng ựến hoạt ựộng của Công ty, thường là những mặt mạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong Ma trận IFE ựược xây dựng theo các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những ựiểm mạnh và và ựiểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp Các yếu tố này thường ựược nhận diện trong quá trình phân tắch các yếu tố từ môi trường bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố ựó ựối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: đánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng cách cho ựiểm từ 1 ựến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các ựối thủ trong ngành kinh doanh; 1- yếu nhất so với các ựối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Xác ựịnh ựiểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trạng thái ở bước 3

Bước 5: Cộng tất cả các số ựiểm quan trọng ựể xác ựịnh tổng số ựiểm quan trọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp

Nếu tổng số ựiểm là 5 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ là mạnh nhất Ngược lại nếu tổng số ựiểm là 1 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ ựều là nhất Còn tổng số ựiểm bằng 3 thì doanh nghiệp ở mức trung bình

liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các ñiểm mạnh và các ñiểm yếu theo thứ

tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những chiến lược phù hợp Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT ñể tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp Ma trận SWOT ñược xây dựng qua các bước sau ñây:

- Liệt kê các cơ hội và mối ñe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

- Liệt kê các ñiểm mạnh, ñiểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

- Kết hợp ñiểm mạnh, ñiểm yếu với cơ hội, ñe dọa ñể ñưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng ñiểm mạnh ñể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài; ST - Sử dụng ñiểm mạnh ñể ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài; WO: Khắc phục các ñiểm yếu ñể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài; WT: Biết ñiểm yếu né tránh các nguy

cơ từ môi trường bên ngoài

Trên cơ sở các chiến lược SO, ST, WO, WT tổng hợp thành chiến lược tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác ñiểm mạnh, cải thiện ñiểm yếu ñể tận dụng các cơ hội và né tranh các mối ñe dọa

1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái ñánh giá mức ñộ hấp dẫn của chúng ñể sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất ñược lựa chọn phát triển ðể thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng

ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Ma trận này sử dụng thông tin ñể ñánh giá khách quan các chiến lược ñả ñược hình thành ñể chọn ra những chiến lược phù hợp nhất Ma trận QSPM ñược xây dựng qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối ñe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các ñiểm yếu, ñiểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 4: Xác ñịnh số ñộ hấp dẫn của từng yếu tố ñối với mỗi chiến lược

Số ñộ hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách nhân số ñiểm trạng thái (bước 2) với số ñộ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố

Bước 6: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách cộng các số ñiểm hấp dẫn của từng yếu tố Tổng số ñiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

1.3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực chất là một chiến lược chức năng trong doanh nghiệp Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ñề cập ñến cách thức và các chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện ñể phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty (Hình 1.6)

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến công ty và kinh doanh

Chiến lược Công ty

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực