Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty lương thực Tiền Giang

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty lương thực Tiền Giang

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam gia nhập tồ chức thương mại thế giới (WTO), là giai đoạn quan trọngvới những cơ hội to lớn và thách thức nặng nề đối với các doanh nghiệp Việt Nam Để

có thể vượt qua những khó khăn, thách thức và phát triển bền vững trong hội nhập kinh

tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi mô hình tăng trưởng, nâng cao sức

đề kháng trước nền kinh tế Một trong những phương pháp hiệu quả nhất là tăng tỷtrọng các nhân tố năng suất tổng hơp như chất lượng nguồn nhân lực, áp dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý,…có thể nóinguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp vì quảntrị nguồn nhân lực khoa học sẽ giúp ích cho sự đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự phát triển và gia tăng hiệu quả sản xuất kinhdoanh Doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ cóđược động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường Bởi vì con người bao giờcũng là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp Chính vì vậy đứng trước thách thức củathế kỷ mới, Công ty Lương thực Tiền Giang cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn củanguồn nhân lực đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội và sự tồn tại, phát triển củacông ty, phải nhận thức và đưa việc quản lý nhân sự lên tầm cao chiến lược Làm thếnào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ công nhân viên luôn là yêu cầucấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp, xuất phát từ những nguyên nhân đó tôi

đã chọn đề tài: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lương thực Tiền Giang” để làm Khóa luận tốt nghiệp.

2 Tình hình nghiên cứu:

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí quan trọng về mặt kinh tế và về mặt xãhội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, Công tyLương thực Tiền Giang đã nhiều lần tiến hành cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhânlực cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quảhoạt động của Công ty Trong thời gian qua, Công ty xây dựng cho mình những mụctiêu cụ thể như: Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các cơ cấu tổ chức và các đơn vị thànhviên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng

ngày càng tốt hơn Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của côngtác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty Vì vậy,xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợpvới đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết, để đáp ứng được chiến lược kinhdoanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành.

Nhận thức được tầm quan trọng trên, đề tài: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lương thực Tiền Giang” sẽ đánh giá lại và đưa ra các giải pháp cho công tác

hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Lương thực Tiền Giang

- Đồng thời đưa ra một số giải nhằm giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhânlực, tăng lợi thế cạnh tranh cho Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích, đối chiếubằng cách tiếp cận số liệu, thông tin thực tế thu thập tại Công ty

- Bước 1: Tìm hiểu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và những vấn đề có liênquan quản trị nguồn nhân lực

- Bước 2: Thu thập tất cả những thông tin và số liệu về nguồn nhân lực tại Công tythông qua Phòng tổ chức hành chánh

- Bước 3: Phân tích đánh giá những thông tin và số liệu thu thập được nhằm đánhgiá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Bước 4: Đề xuất các giải pháp đối với công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công

ty Lương thực Tiền Giang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm:

1.1.1.1 Nguồn nhân lực là gì?

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào

sự phát triển năng lực chuyên môn của công nhân viên và ngược lại Muốn có năng lựclao động thì con người phải có một cơ thể khỏe mạnh do đó doanh nghiệp nên chú ýđến sức khỏe của người lao động Nguồn nhân lực là một nguồn có ý thức, có quanniệm giá trị, nếu doanh nghiệp biết động viên nhân viên đúng cách thì họ sẽ có thái độlàm việc tích cực nghiêm túc và làm công việc hết mình Mỗi người đều trưởng thànhtrong một môi trường nhất định nên trong họ đều mang theo những tập quán sinh hoạt,tâm lý, phẩm chất riêng trong quá trình trưởng thành Nếu doanh nghiệp không cóchính sách để dẫn dắt mọi người bằng những biện pháp thích hợp thì khó có thể xâydựng được một nền văn hóa doanh nghiệp có lợi cho sự thành công trong kinh doanh Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:

- Con người là nhân tố tạo ra giá trị gia tăng tức là tạo ra lợi nhuận cho doanhnghiệp

- Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp cànglớn, mà muốn tạo ra giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả nguồnnhân lực

Nguồn nhân lực mang tính chiến lược, là nguồn lực có tri thức, có kỹ năng, ngàycàng trở thành nguồn lực quan trọng nhất và có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanhhiện đại

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động về chứcnăng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đượckết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên

- Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi loại hình và quy mô tổ chức cho dùdoanh nghiệp đó có hay không có bộ phận nhân sự

- Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mongmuốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt

đến mục tiêu vì vậy kỹ năng quản trị về nhân sự luôn cần thiết đối với bất kỳ cấp quảntrị trong doanh nghiệp.

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

- Mục tiêu xã hội: đề cao giá trị và vị thế người lao động, chú trọng giải quyếtmối quan hệ hài hòa giữa tổ chức với người lao động

- Mục tiêu doanh nghiệp: quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp cho các phòng bantrong tổ chức hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời khai tháckhả năng tìm tàng của nhân viên

- Mục tiêu nhân viên: đáp ứng ngày càng cao cho nhu cầu của nhân viên về kinh

tế, vật chất, tinh thần; đồng thời giúp nhân viên tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

- Vai trò chính sách: nhằm thiết lập hoặc tham gia thiết lập chính sách cho tổchức hay doanh nghiệp

- Vai trò dịch vụ: nhằm chăm sóc cho khách hàng và nội bộ doanh nghiệp

- Vai trò tư vấn: tư vấn những chính sách, những thủ tục cho doanh nghiệp hoặccách quản lý nhân viên mang lại hiệu quả cho các phòng ban hay người lãnh đạo trongdoanh nghiệp

- Vai trò kiểm tra, đánh giá: kiểm tra, đánh giá các chính sách và nhân viên trongdoanh nghiệp

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của

họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra

sự trao đổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo racủa cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người Nhằm duy trì, bảo vệ

và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con người

Quản trị nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trongbất cứ một tổ chức nào, việc quản lý là quan trọng nhất nó có thể ở sự kết quả của côngviệc cũng như hiệu quả của công việc Giữ vai trò quan trọng trong những hoạt động

của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giải pháp thích hợp đối vớinhững tình huống trong quản lý cũng như kinh doanh.

1.2 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhânviên Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lựctheo ba nhóm chức năng chủ yếu sao đây:

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng.

Mô hình này thể hiện ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại,không phải là quan hệ chỉ huy Trong ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực có quan

hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềngkhép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với những phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực là tạo cho doanh nghiệp luôn chủ động vềnhân sự, có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm,

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Đào tạo và phát

triển nguồn nhân

lực

tránh được những rủi ro khi sử dụng lao động, giúp các nhà quản trị xác định rõ ràngphương hướng hoạt động của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2: Qui trình hoạch định nguồn nhân lực.

Lập kế hoạch chiến lược nhân lực như dự báo về các nhân tố kỹ thuật, kinh tế, thịtrường, kế hoạch doanh nghiệp, kế hoạch đầu tư,… Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nàocũng có thể ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hưởng đếnnhu cầu về nguồn lực Dự báo về cung, cầu nguồn nhân lực: yêu cầu về nhân sự thườngniên như số lượng, kỹ năng, cơ cấu ngành nghề Nếu cung lớn hơn cầu thì cho nhânviên nghỉ hưu hoặc thôi việc; nếu cung nhỏ hơn cầu thì cho tăng ca hoặc tuyển dụngnhân viên mới; nếu cung bằng cầu thì ngưng tuyển dụng Đồng thời cũng cần xác địnhxem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ hay không Nhiều doanh nghiệp ưutiên tuyển nguồn nội bộ vì việc tuyển từ nguồn bên ngoài sẽ gây tốn kém, ngoài ra cònđộng viên thúc đẩy nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

1.2.1.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc vàcác phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích

Tăng ca, tuyển dụng

Quyết định

hành động

công việc cung cấp cho nhà quản trị tương quan của công việc đó với công việc khác,kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.

Sơ đồ 1.3: Qui trình thực hiện phân tích công việc.

Bước 1: Để thực hiện phân tích công việc thì doanh nghiệp cần phải kiểm tra tổngthể về cơ cấu tổ chức của mình như thế nào Kiểm tra, đánh giá sự phù hợp của mỗicông việc xem có bị chồng chéo lên nhau không từ đó xác định được mục đích củaphân tích công việc

Bước 2: Xác định hình thức thu thập thông tin là dựa vào mục đích phân tíchcông việc mà chọn hình thức thu thập thông tin định lượng, định tính hay kết hợp giữahình thức định lượng và định tính để phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 3: Chọn danh mục các công việc để phân tích, được xác định tùy thuộc vàomục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp trong kinh doanh thườngthì chọn những công việc điển hình nhất để phân tích

Bước 4: Thu thập thông tin có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mụcđích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, quy trình

Kiểm tra tổng thể tổ chức và sự phù hợp của

công việc

Xác định hình thức thông tinPhân tích công việcChọn công việc để phân tích

Thu thập thông tin

Xây dựng bản mô tả công việc

Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc

sơ đồ công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có) bằng các phương pháp thu thậpkhác nhau như quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi hoặc sổ nhật ký để thu thập thông tin.Bước 5: Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ và cácmối quan hệ trong việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu kiểm tra giám sát và cáctiêu chuẩn đạt được khi thực hiện công việc Tùy thuộc vào quy mô trình độ và cáchthức tổ chức của doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc mà xây dựng bản mô

tả công việc khác nhau, tuy nhiên bản mô tả công việc thường có nội dung chủ yếu nhưnhận diện công việc, tóm tắt công việc, chức năng và nhiệm vụ công việc, quyền ngườithực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong thực hiện công việc, điều kiệnthực hiện công việc

Bước 6: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu năng lực cánhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh giađình, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng khác

1.2.1.3 Tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từnhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí màdoanh nghiệp cần tuyển Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng thành công tức

là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc vào đúng thời điểm cần thiết.Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trườngcủa họ sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng khôngđược thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tớidoanh nghiệp và ứng viên

Sơ đồ 1.4: Trình tự quá trình tuyển dụng.

Chuẩn bị tuyển dụngThông báo tuyển dụng

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch

Kiểm tra sức khỏeĐánh giá ứng viên và ra quyết địnhThu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêuchuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyểndụng như sau:

- Quảng cáo trên các website, báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên Thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dungcông việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng vànội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc sẽ ghi vào sổ xin việc Ứng viên phải nộp cho doanh nghiệpnhững hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các

thông tin chủ yếu về các ứng viên và có thể loại bớt được một số ứng viên không đápứng tiêu chuẩn đề ra để không cần làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng

do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn

đề Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất Các bàikiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức cơ bản,khả năng thực hành Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên vềnhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng,

…Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp việc đánh giá đượcthực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cáchđạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng Nhậnnhững ứng viên có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiệncông việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lýcho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo

là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trongquyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng,trách nhiệm công việc, thời gian thử việc,…

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

1.2.2.1 Ý nghĩa:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nângcao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên Ngoài ra nó còn bao gồm nội dunggiáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì trong

thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mớikhông ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị nhữngkiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là mộtnhiệm vụ.

1.2.2.2 Các hình thức đào tạo và phát triển:

1.2.2.2.1 Đào tạo nhân sự:

Trong quá trình đào tạo mỗi nhân viên sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thểhoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi củamôi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được ápdụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiệnmột công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình

độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thểlàm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng

nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đượctính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê

những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, nhữngcách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắnhướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phươngpháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ,năng lực, năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,

hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cáchgián tiếp

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cơ sở đến quản trị viên cấp cao Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng caonăng lực thực hành của nhà quản trị

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người

đào tạo là cho nhân viên tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho nhân viênhiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cáchthức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phươngpháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian

bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giảiquyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức vàgiám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai,…

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.2.3 Qui trình đào tạo:

Sơ đồ 1.5: Qui trình đào tạo nhân sự.

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Trước khi tổ chức lớp đào tạo doanh nghiệp cần lưu ý vì doanh nghiệp không cóthời gian hay kinh phí vô tận cho việc tổ chức chương trình đào tạo, do đó trước khi bắttay vào đào tạo cần xác định rõ các vấn đề như phân tích nội bộ doanh nghiệp về chiphí đào tạo, thực hiện mục tiêu đào tạo ở mức độ như thế nào, số lượng ứng viên, tìmhiểu đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc đồng thờiđưa ra điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ trong doanh nghiệp, xem xét nhân viên nàođạt yêu cầu, chưa đạt yêu cầu và nhân viên nào cần đào tạo thêm để nâng cao trình độ.Bước 2: Thực hiện chương trình đào tạo:

Trong quá trình đào tạo người hướng dẫn nên tuân theo các nguyên tắc như tạothái độ tích cực, nêu lên những hứa hẹn mà khóa học sẽ đem tới cho mỗi thành viênsau khóa học, phát hiện các kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả đàotạo lên mức cao nhất

Bước 3: Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đápứng mục tiêu đưa ra không, hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướngmong muốn không và những thay đổi về hiệu quả đó có thể kết luận là do chương trìnhđào tạo mang lại không

Có hai cách đánh giá kết quả đào tạo:

Thực hiện chương trình đào

tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

- Định lượng: đánh giá gián tiếp thông qua các chỉ tiêu hoạt động của doanh

nghiệp và hiệu quả sử dụng lao động hay thông qua việc so sánh phân tích tổng hợp chiphí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại để xác định kết quả đào tạo Các chỉ tiêu đánhgiá kết quả:

+ Theo tổng giá trị hiện thời: NPV = giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng dokết quả đào tạo – giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

IRR = r1 + (r2 – r1) [ ]

2 1

1

NPV NPV

NPV

+

r1: lãi suất chiết khấu ứng với NPV1

r2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2

NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu cao r2

- Định tính: đánh giá hiệu quả đào tạo theo bốn mức độ.

+ Phản ứng của người học: đánh giá mức phản ứng về sự nhàm chán hoặc thíchthú của nhân viên về chương trình đào tạo

+ Nội dung học được: đánh giá về kiến thức và kỹ năng của nhân viên sau khiđược đào tạo

+ Ứng dụng trong công việc: kết quả ứng dụng những kiến thức và kỹ năng họcđược của nhân viên vào trong thực tế công việc

+ Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua chương trình đào tạo doanhnghiệp đạt được lợi ích gì

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Gồm các chức năng nhỏ hơn là:

- Chức năng khuyến khích động viên nhân viên: chức năng này liên quan đến cácchính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanhnghiệp làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành tốt công việcvới chất lượng cao

- Chức năng quan hệ lao động: chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằmhoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp

đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiệnmôi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.

1.2.3.1 Mục đích đánh giá nhân viên:

- Đánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trongtương lai

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên: thông qua đánh giá công việctốt, không tốt, thiếu kỹ năng nào sẽ đào tạo cho nhân viên kỹ năng đó

- Đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng phát triển của nhân viên thông quaphát hiện nhân viên có những kỹ năng mới nhưng chưa có công việc cụ thể để thể hiện

- Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướngnghề nghiệp

- Làm cơ sở để xác định lương thưởng thông qua đánh giá nhân viên nào hoànthành công việc một cách tốt nhất, phụ thuộc vào doanh thu, doanh số bán, lợi nhuậncủa doanh nghiệp

- Nhận được phản hồi về phương pháp quản lý và chính sách của công ty từ nhânviên, khuyến khích nhân viên đóng góp cho tổ chức để doanh nghiệp phát hiện ranhững sai sót để khắc phục kịp thời

1.2.3.2 Qui trình đánh giá nhân viên:

- Xác định các chỉ tiêu cần đánh giá: căn cứ vào bản mô tả công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: tùy thuộc vào từng công việc mà cónhững đánh giá thích hợp

- Huấn luyện người thực hiện: để họ dánh giá công bằng và khách quan

- Thảo luận về nội dung, phạm vi đánh giá: phổ biến cho toàn thể nhân viên trongdoanh nghiệp, nếu cần thì nhắc lại lần nữa trước khi đánh giá

- Thực hiện đánh giá sơ bộ: đánh giá theo phạm vi, nội dung mình quan sát được

- Thảo luận kết quả đánh giá: quản lý cần cho nhân viên xem kết quả đánh giáxem nhân viên có hài lòng hay không, nếu không hài lòng thì chỉ ra chỗ đó

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: phải phù hợp và có tính khảthi để hỗ trợ nhân viên

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá nhân viên:

- Xếp hạng luân phiên: Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực

tiếp các cá nhân với nhau Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, dễ hiểu và dễ

sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánhgiá khác

- So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành, người đánh giá phải

xác định nhân viên nào trong mỗi cặp tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên đượcxác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựachọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc sosánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn

Công thức:

Trong đó n là số nhân viên

Ví dụ: Nhóm có 10 nhân viên thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45

- Bảng điểm: căn cứ vào thành tích nhân viên đạt được mà doanh nghiệp có

những điểm số khác nhau Sau đó, sẽ tổng kết vào cuối tháng và sẽ có mức khenthưởng, khiển trách tùy thuộc vào số lần thành công và thất bại của nhân viên

- Lưu giữ: doanh nghiệp lưu giữ số lần phạm sai lầm hoặc số lần thành công của

nhân viên để căn cứ đánh giá

- Quan sát hành vi: đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc

điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoànthành công việc là rất quan trọng, vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnhđên cách thức hoàn thành công việc

- Quản trị theo mục tiêu: phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh

giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên quản trị bằng mục tiêu(Management by Objectives – MBO) Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọngtâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vaitrò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay

tư vấn Đồng thời vai trò của nhân viên chuyển từ người thụ động sang vai trò ngườitham dự tích cực

Tính số cặp =

- Phân tích định lượng: đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra

các sản phẩm vật chất hoặc thông qua chỉ tiêu doanh số bán hàng trong một thời gian

và có thể đo lường được Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giásản lượng hoặc doanh số bán hàng có thể không phù hợp với nhiều công việc trong tổchức hoặc có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên

1.2.3.4 Đánh giá năng lực nhân viên:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trịnhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triểnnhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyênnhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cánhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánhgiá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lờinói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng caotinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác

Khi đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức qui trình đánh giá phải đơn giản, phổ biến công khai cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực

Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: không nói ra cụ thể nên họ không phấn đấu

- Lỗi thiên kiến: thiên về một ý kiến vấn đề nào đó của nhân viên, không đánh giátoàn bộ vấn đề

- Xu hướng thái quá: đánh giá toàn bộ nhân viên đều tốt hoặc đều không tốt, tạo

sự bất mãn cho những nhân viên phân đấu làm việc tốt trong tập thể vì họ nghĩ rằng cóphấn đấu hay không thì cũng như nhau

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá nhân viên làm việc một cách bìnhthường không ai tốt cũng không ai xấu

- Lỗi định kiến: chỉ nhìn nhận về một vấn đề, không đánh giá toàn bộ con ngườinhân viên

Nâng cao hiệu quả đánh giá:

- Làm cho nhân viên tin tính công bằng, khuyến khích nhân viên tích cực thamgia quá trình đánh giá Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí vềthành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí

- Định ký đánh giá thực hiện công tác đáng giá thực hiện công việc

- Quan tâm và hiểu biết công việc thực hiện của nhân viên

- Đánh giá năng lực dựa trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký

cá nhân

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực:

1.3.1 Nhân tố trực tiếp:

- Các nhân tố kinh tế: các nhân tố ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nguồn

nhân lực thông qua các chính sách phát triển kinh tế chung, các dự án nâng cao hiệuquả sử dụng nguồn nhân lực của Chính phủ Đây là những nhân tố ảnh hưởng rất quantrọng vì các chính sách phát triển về hạ tầng, xóa đói giảm nghèo, nâng cao đời sốngnhân dân trên địa bàn cũng như tạo cơ hội phát triển các doanh nghiệp Nhưng đồngthời cũng làm tăng áp lực cạnh tranh nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, làm thayđổi mặt bằng lương của xã hội, thay đổi cơ cấu nhu cầu làm việc của người lao động

- Thị trường lao động: khi chúng ta đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì vấn đề

thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn Thị trường lao động ở đây chính là dân sốnguồn lao động Dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhânlực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng choviệc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực Dân số tại địa phương là nguồncung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế

giới đang làm tăng áp lực cạnh trạnh giữa các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệpphải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, côngnghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

1.3.2 Nhân tố gián tiếp:

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là lĩnh

vực cạnh tranh gay gắt Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách nhằmtạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động Các lợi thế này có thể là uy tín haydanh tiếng của doanh nghiệp, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điềukiện lao động,…Đó cũng là đối tượng và mục tiêu của chính sách quản trị nguồn nhânlực trong một tổ chức.

- Khách hàng: là mục tiêu chung của các chiến lược của doanh nghiệp, theo Peter

Druker_chuyên gia tư vấn quản trị thì: “Mô hình quản lý mới không phải là làm đượcbao nhiêu mà khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là như thế nào?” Hướng

về khách hàng, luôn thỏa mãn khách hàng là trọng tâm trong công tác quản trị nguồnnhân lực tại các công ty

- Mục tiêu chiến lược quản trị của doanh nghiệp: là những cột móc, những mục

đích cụ thể trong khoảng thời gian nhất định do lãnh đạo đề ra và chi phối toàn bộ cáchoạt động khác của tổ chức Mục tiêu quyết định các thành viên trong tổ chức phải làm

gì để đáp ứng được yêu cầu chung

- Cơ cấu tổ chức công ty: quyết định số cấp bật trong tổ chức, xác định cấp ra

quyết định và cấp thi hành Quyết định hình thức của hệ thống phân phối tiền lương,thưởng, phúc lợi trong một doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC TIỀN GIANG.

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Lương thực Tiền Giang:

2.1.1 Lịch sử hình thành:

Công ty Lương Thực Tiền Giang (TIEN GIANG FOOD COMPANY TIGIFOOD) là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập từ năm 1984 và trở thành đầumối xuất khẩu gạo của Việt Nam từ năm 1989 Hiện nay là hội viên của Hiệp HộiLương Thực Việt Nam, là một trong 10 doanh nghiệp đứng đầu xuất khẩu gạo củaTổng công ty Lương Thực Miền Nam

-Trong quá trình hoạt động và phát triển đến nay, Công ty Lương Thực TiềnGiang được hình thành tổng hợp từ nhiều đơn vị khác nhau như: Công ty Kinh doanhLương thực, Xí nghiệp Xay xát Chế biến Lương thực, Công ty Vật tư Nông nghiệp

Tiền Giang, Công ty Lương thực TP Mỹ Tho, Công ty Lương thực Chợ gạo, Xínghiệp Cơ khí Xây lắp Lương thực Tiền Giang.

Ngày 02/10/1992, Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Tiền Giang ra Quyết định số785/QĐ.UB, thành lập doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Tiền Giang Vớichức năng là đầu mối kinh doanh, chế biến lương thực xuất khẩu và nội tiêu; nhậpkhẩu phân bón, thuốc trừ sâu, hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu sản xuất nôngnghiệp và phát triển nông thôn

 Tên giao dịch: TIGIFOOD (TIEN GIANG FOOD COMPANY)

- Giám đốc: Nguyễn Ngọc Nam

- Trụ sở chính: 256 Khu phố 2, Phường 10, TP Mỹ Tho, Tỉnh Tiền Giang

2.1.2 Các giai đoạn phát triển:

Giai đoạn 1986 – 1992: Trong thời gian đầu (1989-1993) do mới bước đầu làm

công tác xuất khẩu, do trình độ chuyên môn còn yếu, chưa có kinh nghiệm và chưa tìmđược khách hàng lớn, nên chứa đạt được mục tiêu xuất khẩu, tiêu thụ lúa, hàng hóa chonông dân và nhập khẩu vật tư máy móc phục vụ cho sản xuất đời sống

Giai đoạn 1993 đến nay: Sau những năm theo đuổi vào thích nghi với cơ chế thị

trường, sang năm 1994-1995 công tác xuất nhập khẩu được củng cố tạo được uy tíntrên thương trường, tạo được những bước phát triển nhảy vọt cho những năm tiếp theo.Năm 1996 Công ty Lương thực Tiền Giang là thành viên của Tổng công ty Lương thựcMiền Nam Được sự hỗ trợ của Tổng công ty, lãnh đạo các cấp và các ban ngành hưuquan trong Công ty đã có bước tiến lớn trong công tác kinh doanh nhất là xuất khẩu,

mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới như: Nga, Châu phi, Trungđông, Indonesia, Philippin, Cuba…Tìm được những khách hàng mới, những tập đoànchuyên doanh lúa gạo Cuối năm 1996, Công ty đã thành lập xí nghiệp sản xuất bao bìnhằm phụ vụ cho việc đóng gói gạo xuất khẩu và phân bón tại Việt Nam vừa tăng thêm

việc làm cho người lao động vừa thuận lợi cho viêc kinh doanh Năm 2009, Công ty đadạng hóa sản phẩm bằng việc khánh thành nước giải khát Suối xanh, chuyên sản xuấtnước tinh khiết đóng chai.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ:

2.1.3.1 Chức năng:

Tổ chức kinh doanh lương thực trong nước và xuất khẩu gạo, sản xuất bánh tráng,nhập khẩu máy móc, phân bón,vật tư nông nghiệp, sản xuất và kinh doanh nướckhoáng thiên nhiên, đá tinh khiết

2.1.3.2 Nhiệm vụ:

Tổ chức thu mua, vận chuyển, dự trữ, bảo quản, chế biến, xuất nhập khẩu lươngthực và các mặt hàng nông sản chủ yếu là gạo, vật tư, thiết bị, phụ tùng phục vụ sảnxuất nông nghiệp, sản xuất nước đóng chai, sử dụng có hiệu quả bảo toàn và phát triểnvốn, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh

và các nhiệm vụ khác của kế hoạch

Tuân thủ chặt chẽ qui định bảo vệ môi sinh, môi trường, xây dựng và thiết lập các

hệ thống xử lý nước thải tại các khu vực sản xuất

Mục tiêu chính của công ty là lợi nhuận bên cạnh đó còn phải thực hiện mục tiêucủa từng giai đoạn, từng thời điểm về cân đối lương thực, cân đối vật tư kỹ thuật phục

vụ sản xuất nông nghiệp trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

Tổng Công Ty Lương Thực Miền Nam chi phối về nguồn vốn, cơ cấu tổ chức

và giao cho đơn vị các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trên cơ sở cânđối nhiệm vụ nhà nước giao cho ngành và khả năng của đơn vị Ủy Ban Nhân Dân tỉnhTiền Giang chi phối về cơ cấu tổ chức cán bộ, Đảng và bảo trợ nguồn vốn vay Với cơ

cấu tổ chức của công ty theo kiểu chức năng trực tuyến, hệ thống thông tin nội bộ thiếtlập mang tính chính xác cao, nhanh chóng và tới đúng tay người nhận

 Tổ chức bộ máy:

- Tại văn phòng Công ty:

+ Ban Giám Đốc.

+ 04 Phòng nghiệp vụ: Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu; Phòng tài chính

kế toán; Phòng đầu tư kỹ thuật và Phòng tổ chức hành chánh

+ 01 Văn phòng đại diện tại TP.HCM.

- Các đơn vị, bộ phận trực thuộc:

+ 01 Cửa hàng kinh doanh lương thực - vật tư.

+ 01 trung tâm nông sản.

+ 06 Xí nghiệp xay xát và chế biến lương thực.

+ 01 Xí nghiệp bánh tráng xuất khẩu.

+ 01 Xí nghiệp nước giải khát Suối Xanh

+ 01 Kho xay xát, chế biến lương thực

2.1.4.2 Sơ đồ tổ chức:

2.1.5 Các hoạt động của Công ty:

XN LT BẾN NGHÉ

XN BÁNH TRÁNG XK

XN NGK SUỐI XANH KHO MỸ PHƯỚC TÂY GIÁM ĐỐC

(Phụ trách chung)

- Kinh doanh lương thực: đây là lĩnh vực hoạt động chính của công ty Ngoài

những hợp đồng đã được ký kết của công ty với nước ngoài, công ty còn đảm tráchviệc xuất khẩu gạo cho cả Tổng công ty Với số lượng gạo nhiều nên năng suất hoạtđộng của các phân xưởng sản xuất gia công không đáp ứng đủ nhu cầu Vì thế công typhải ký hợp đồng ủy thác thu mua hưởng hoa hồng cho các doanh nghiệp Nhà nước và

tư nhân trong và ngoài tỉnh để đảm trách về số lượng gạo đáp ứng nhu cầu

- Kinh doanh phân bón: Căn cứ theo kế hoạch kinh doanh hàng năm vào các thời

điểm đã định trước theo yêu cầu của Nhà nước, nhằm cân đối lượng phân bón và đảmbảo ổn định sản xuất, công ty tiến hành ký hợp đồng nhập khẩu, sao đó phân bổ về cáckho bán lẻ khắp địa bàn tỉnh hay thông qua các đại lý

- Dịch vụ vận tải hàng hóa: Đội xe vận tải của công ty được ra đời từ năm 1990,

nhiệm vụ chủ yếu là chuyên chở, điều phối lương thực trong và ngoài tỉnh Trongnhững năm gần đây, đội xe đã tham gia vận chuyển hàng hóa thuê ngoài và số xe đượccho thuê hoạt động lấy doanh thu Tuy nhiên hoạt động này chỉ thực hiện khi công việcnông nhàn

- Kinh doanh bao bì lương thực: Để phục vụ cho việc đóng gói bao bì các sản

phẩm Công ty đã sản xuất bao bì lương thực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh vàlàm phong phú thêm các mặt hàng kinh doanh của công ty Hiện nay công ty đang tậptrung đầu tư và mở rộng quy mô sản xuất để cung cấp nhu cầu trong và ngoài nước

2.2 Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của Công ty Lương thực Tiền Giang:

2.2.1 Khái quát về tình hình nguồn nhân lực:

Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực trong năm 2010.

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh) Nhận xét: Trong cơ cấu lao động của công ty ta thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ

trọng khá cao 86,69%.Về cơ cấu giới tính, lực lượng lao động nam chiếm tỷ trọng là69,86% cao hơn lao động nữ Vì đặc điểm của công ty là kinh doanh lương thực, thumua, xay xát lúa gạo đồng thời sản xuất bao bì phục vụ xuất khẩu gạo nên cần lựclượng tham gia sản xuất lớn Đối với cơ cấu độ tuổi lao động, độ tuổi dưới 30 tuổichiếm tỷ trọng khá cao 43,83%, đây là thuận lợi cho công ty vì lực lượng này còn trẻ,trình độ chuyên môn cao; từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất 44,42%, đây là lựclượng lao động đã có nhiều kinh nghiệm; trên 50 tuổi chiếm 11,74% tuy lực lượng nàychiếm tỷ lệ tương đối thấp nhưng vẫn là gánh nặng cho công ty vì trong tương laikhông xa công ty sẽ phải cần lực lượng lao động để thay thế lao động về hưu và tốnthời gian, chi phí cho đào tạo cho lao động mới

Bảng 2.2: Trình độ văn hóa của cán bộ công nhân viên năm 2009-2010.

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Chênh lệch (3)/(1)*100

Cơ cấu giới tính:

43,8344,4211,74

nhân viên trong công ty còn hạn chế, việc nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộcông nhân viên trong năm 2010 so với năm 2009 còn thấp Trình độ trên đại học năm

2010 so với 2009 tăng 3 người tương ứng 75% Trình độ đại học; cao dẳng, trung họcnăm 2010 giảm so với năm 2009 lần lượt là 4,15% và 7,69% Điều này cho thấy côngtác thu hút lao động giỏi, trình độ cao của công ty chưa được tốt Lực lượng lao độngphổ thông chiếm tỷ lệ cao và năm 2010 tăng so với năm 2009 là 34 người tương ứng13,7% vì do là công ty lương thực nên lao động phổ thông nhiều để đáp ứng nhữngcông việc nặng

2.2.2 Thu hút nguồn nhân lực:

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Để đáp ứng nhu cầu sản xuất và thuận lợi cho công tác tuyển dụng, hàng nămcông ty có lập kế hoạch về nhu cầu về nhân sự cho năm tới, lập kế hoạch cân đối laođộng để ưu tiên đều phối nội bộ và tổ chức tuyển dụng bên ngoài Công ty đã tổ chứcviệc theo dõi, thống kê dự kiến số lượng lao động nghỉ hưu, mãn hợp đồng và nghỉ việchàng năm Qua đó công ty xây dựng được kế hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện có vàcần có, kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân sự, cho thôi việc

- Đối với lao động gián tiếp: căn cứ vào kế hoạch sản xuất của công ty, xây dựng

định mức lao động cần có ở các phòng ban của công ty và xí nghiệp trực thuộc Xácđịnh số lao động cần bổ sung nhằm đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và đề ra

- Đối với lao động trực tiếp: thông qua định mức lao động của các quy trình sản

xuất, kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất, thông qua dự báo sự biến động lao động mà

có kế hoạch tuyển dụng nhằm thực hiện tốt tiến độ và khối lượng sản xuất được giao

Tuy nhiên công ty chưa lập được kế hoạch bố trí nhân sự chiến lược dài hạn vàchưa đề ra được các chính sách về tài nguyên nhân sự cho công ty Việc nhận định,đánh giá tình hình môi trường bên trong của công ty như nhu cầu về tay nghề, kỹ năng,những cương vị đang bỏ trống hoặc dự kiến thay thế, có bao nhiêu cương vị sẽ điềuđộng trong nội bộ và có bao nhiêu phải tuyển dụng bên ngoài Đồng thời sự phối hợpgiữa các chiến lược, chính sách kinh doanh của công ty với các chính sách phát triển,quản trị nguồn nhân lực chưa được tốt, chưa phân tích mối quan hệ giữa những thayđổi về khoa hoc kỹ thuật, đầu tư công nghệ với nhu cầu lao động phù hợp với quá trìnhkiểm soát nguồn nhân lực mà kế hoạch bố trí nhân sự chỉ được lập và xác định ở quy

mô ngắn hạn là một năm nên sẽ còn bị động Khi có biến cố về lao động do nghỉ việchoặc do chênh lệch về thu nhập thì công nhân viên có thể rời bỏ công ty đến nơi có thunhập cao hơn, dẫn đến việc tuyển dụng không kịp thời và không đảm chất lượng, cóthể ảnh hưởng đến toàn công ty Mặc khác, Công ty lương thực Tiền Giang là thànhviên của Tổng công ty lương thực Miền Nam nên nhiệm vụ sản xuất của công ty phụthuộc rất nhiều vào chính sách phát triển của Tổng công ty, điều này gây không ít khókhăn trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty

2.2.2.2 Phân tích công việc:

Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, bên cạnh việc dự báo thìcông ty đã xây dựng được bản mô tả công việc theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 Mỗicán bộ công nhân viên điều có bản mô tả công việc để mô tả vị trí, phạm vi công việc,tránh nhiệm và quyền hạn của mình Công ty đang triển khai xây dựng bản mô tả côngviệc: các yêu cầu công việc được mô tả một cách chi tiết hơn giúp nhân viên luôn sẵnsàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc và chủ động cải tiến liên tục, một người

có thể đảm nhiệm nhiều việc khác nhau và một việc có thể do nhiều người đảm nhiệm,nhờ vậy công việc không bị động khi nhân viên vắng mặt Bản mô tả công việc trongcông ty hiện nay chỉ nhằm mục đích phân công công việc cụ thể cho từng chức danh,tuyển dụng người cho phù hợp và trả lương một cách hợp lý giữa các tiêu chuẩn côngviệc cụ thể Tiêu chuẩn công ty áp dụng là tiêu chuẩn của công chức nhà nước

2.2.2.3 Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty.