Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại minh cường trên thị trường miền bắc

Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với mục đích mang lại lợ

TÓM LƯỢC

Ngày nay các doanh nghiệp phải đương đầu với nhưng áp lực ngày càng tăng của cạnh tranh trên thị trường Các công ty luôn hoạt đông trong một môi trường kinh doanh chứa đựng những yếu tố động: Những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, sự biến đổi về môi trường kinh tế-văn hóa quốc tế, sự biến động của lực lượng khách hàng và sự biến đổi của những đối thủ cạnh tranh Trong bối cảnh như hiện nay thì Marketing càng có vị thế Bởi đây là thời điểm rất quan trọng của mỗi công ty, nó thể hiện sự đứng vững của công ty đó, đồng thời giúp công ty quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của mỗi công ty mà Marketing làm thị trường Chính vì vậy, thực tế đã cho thấy Marketing là công cụ cực kì quan trọng, nó giúp công ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế, duy trì và phát triển công ty

Trong các công cụ của maketing, kênh phân phối một công cụ có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của nên không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước Để có hệ thống kênh phân phối đạt hiệu quả cao thì công ty cần đầu tư nghiêm túc cho hoạt đông nghiên cứu và phát triển chính sách phân phối

Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp

Nhận thức được vấn đề đó khóa luận tập trung nghiên cứu: “ Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

LỜI CẢM ƠN

Sau hơn ba tháng thực tập và nghiên cứu làm khóa luận, em đã hoàn thành xong bài luận văn tốt nghiệp với đề tài “Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty

Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc”

Đầu tiên là lời biết ơn sâu sắc tới gia đình và bạn bè em đã luôn bên cạnh, ủng hộ

em về mọi mặt và giúp em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp và khóa học đạt kết quả tốt

Để hoàn thành khóa luận này em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường đã nhận em vào thực tập Em xin cảm

ơn các anh chị nhân viên trong công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em tiến hành điều tra, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đề tài

Em cũng xin cảm ơn các thầy cô Khoa Marketing, trong suốt bốn năm học các thầy

cô đã cho em nhiều kiến thức đại cương và kiến thức chuyên ngành cần thiết và bổ ích, giúp em nhìn nhậnvấn đề nghiên cứu trong bài khóa luận của mình một cách khoa học hơn

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thạc sỹ Nguyễn Thị Nhàn – Giáo viên bộ môn Nguyên lý Marketing khoa Marketing trường Đại học thương mại đã trực tiếp hướng dẫn em làm khóa luận Trong hơn ba tháng qua, em đã nhận được

sự hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của cô để hoàn thành bài khóa luận này Kết quả nghiên cứu trong bài khóa luận không chỉ của riêng em mà là kết quả nghiên cứu của cả hai cô trò

Do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa luận ắt hẳn còn nhiều thiếu sót và hạn chế Rất mong được sự góp ý và chỉ dẫn của thầy cô Em kính chúc thầy cô sức khỏe dồi dào, thành công trong sự nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, các quyết định (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc vào các ràng buộc từ: 9Đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Sản phẩm có những đặc điểm riêng biệt như thế nào? Ở mỗi giai đoạn phát triển sản phẩm đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau .9Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế: 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BH 3.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua

BH 3.3 Bảng tỷ trọng và mức bao phủ thị trường từng kênh trong hệ thống phân phối

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống

BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc

BH 3.2 Mô hình tổ chức cấu trúc kênh Marketing của công ty

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NPP/ĐL: Nhà phân phối/đại lý

VMS: Hệ thống Marketing dọc

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI

MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC.

1.1 Tính cấp thiết của đề tài:

1.1.1 Lý do khách quan:

Hiện nay, ngày càng nhiều công ty quan tâm đến phân phối Đặc biệt các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép thường xuyên phải tập trung nghiên cứu để phát triển và thực hiện chính sách phân phối của mình một cách có hiệu quả Bởi trong ba năm vừa qua, nhờ có các chính sách bảo hộ bằng hàng rào thuế quan và phi thuế quan của chính phủ nên thị trường thép vẫn đứng vững trước sự biến động của nền kinh tế thế giới

Ngày càng có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh thép ra đời, nhu cầu của người tiêu dùng ngày một tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt Công ty nào cũng muốn chiếm được thị phần trên thị trường, do đó, các công ty đều phải phát triển và thực hiện chính sách phân phối của mình hiệu quả với hi vọng sản phẩm của công ty đến tay khách hàng như mong đợi

1.1.2 Lý do chủ quan:

Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường, qua khảo sát và điều tra phỏng vấn em thấy thực tế chính sách phân phối của công ty tại miền Bắc còn tồn tại nhiều bất cập, hạn chế cần giải quyết: Chính sách đặt hàng và giao hàng của công ty còn chưa thỏa mãn hết yêu cầu của các NPP/ĐL; Việc phát triển hệ thống kênh bán lẻ tại các tỉnh lân cận Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn; Mối quan

hệ giữa công ty và các thành viên còn rất lỏng lẻo rời rạc, khả năng kiểm soát sự hoạt động các thành viên kênh phân phối của công ty còn thấp, mâu thuẫn kênh tại thị trường

Hà Nội thường xuyên xảy ra

Vì vậy, việc hoàn thiện, phát triển chính sách phân phối cho công ty là rất cần thiết

và cần được tiến hành nhanh, kịp thời Chính vì vậy em đã quyết định lựa chọn đề tài:

”Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc” làm đề tài khóa luận của em

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:

Đề tài đặt trọng tâm vào vấn đề nghiên cứu việc phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

Nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau:

- Nghiên cứu hệ thống lý luận về chính sách phân phối

- Thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp liên quan đến các chính sách phân phối của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường Phân tích và xử lý các dữ liệu thu thập được Từ đó đánh giá thực trạng chính sách phân phối, tìm ra những hạn chế nguyên nhân tồn tại của việc xây dựng và thực hiện chính sách phân phối của công ty

- Nghiên cứu đề xuất giải pháp khắc phục, hoàn thiện, phát triển chính sách phân phối của công ty Đồng thời đưa ra những định hướng của công ty và thị trường trong những năm tới cùng với những kiến nghị, đề xuất với công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường và nhằm hoàn thiện tốt nhất mục tiêu đề ra

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước:

1.3.1 Trong nước:

Theo thống kê các luận văn và luận án, nghiên cứu khoa học trên thư viện trường Đại học Thương mại thì có khoảng hơn chục luận văn nghiên cứu về đề tài ”Chính sách phân phối” lưu hành từ 2004 đến nay Bao gồm một số đề tài sau:

1 Hoàn thiện chính sách phân phối mặt hàng thực phẩm tại công ty thực phẩm miền Bắc LVTN 2004 SVTH: Phạm Thị Hường GVHD: TS Phan Thị Thu Hoài

2 Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm rượu tại công ty TNHH Việt Năng LVTN 2005 SVTH: Nguyễn Quang Tuấn GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa

3 Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa của công ty Pepsico (Chi nhánh Hà Nội) LVTN 2007 SVTH:Nguyễn Văn Luyện GVHD: Lục Thu Hường

4 Phát triển chính sách phân phối sữa Meadjohnson dành cho trẻ em của chi nhánh công ty TNHH pp trên thị trường miền Bắc LVTN 2009 SVTH: Ngô Thị Trang GVHD: Nguyễn Hoàng Giang

5 Phát triển chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Vincorp trên thị trường miền Bắc LVTN 2010 SVTH: Nguyễn Thị Thanh Tâm GVHD: GS.TS Nguyễn Bách Khoa.

1.3.2 Nước ngoài:

Chính sách phân phối là một trong những biến số Marketing hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của một công ty Một số tác giả nước ngoài viết

về chính sách phân phối: Philip Kotler, Jeffrey Gitomer, Jack Trout, Steve Rivkin

Theo em tìm hiểu tại công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường cho đến nay chưa có một công trình nghiên cứu nào về chính sách phân phối do sinh viên thực tập nghiên cứu Như vậy, với đề tài lần đầu tiên tiến hành nghiên cứu, em sẽ nghiên cứu trên cả góc độ lý thuyết và thực tiễn: Nghiên cứu lý thuyết cụ thể về chính sách phân phối, đồng thời tiến hành thực hiện một cuộc nghiên cứu Marketing, với các dữ liệu thứ cấp, sơ cấp tự tập hợp xử lý, từ đó đưa ra các giải pháp hữu ích và có tính khả thi cao

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu:

1.4.1 Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:

1.4.2 Phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách phân phối sản phẩm thép của công

ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc:

1.4.3 Đưa ra kết luận và các giải pháp phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc:

1.5 Phạm vi nghiên cứu:

1.5.1 Không gian nghiên cứu:

Công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp – thương mại Minh Cường hoạt động và phân phối rộng khắp, có trụ sở và kinh doanh trên thị trường miền Bắc và miền Trung, ở đề tài này

em xin giới hạn phạm vi nghiên cứu chính sách phân phối của công ty trên thị trường miền Bắc

1.5.2 Thời gian nghiên cứu:

Nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách phân phối của công ty trong những năm 2009 - 2011 và đề xuất chính sách phân phối của công ty đến năm 2012 – 2014.

1.5.3 Đối tượng nghiên cứu:

Trong phạm vi đề tài em xin tập trung nghiên cứu khách hàng của công ty là khách hàng tổ chức: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các đại lý thép xây dựng, các công ty xây dựng trên thị trường miền Bắc

1.6 Phương pháp nghiên cứu:

1.6.1 Phương pháp luận:

Em sẽ sử dụng phương pháp lịch sử và logic: Phương pháp biện chứng: Thực tiễn hóa vấn đề lý luận: Tư duy kinh tế hiệu quả tối đa: Nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh, thực trạng thực hiện chính sách phân phối của công ty trong ba năm trở lại đây Qua đó tìm ra ưu nhược điểm, mặt làm tốt và mặt còn tồn tại và nguyên nhân trong chính sách phân phối của công ty dựa trên cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong công ty sản xuất kinh doanh của Philip Kotler

1.6.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp: Quá trình thực tập tại công ty

 Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Thông tin dữ liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập trên một số tờ báo kinh tế uy tín trong nước và nước ngoài: Tạp chí marketing Việt Nam, báo Sài Gòn tiếp thị, .; trên internet qua một số website nổi tiếng: baoxaydung.vn, baothuongmai.com.vn, satthep.net vv

 Dữ liệu thứ cấp bên trong: Các nguồn bên trong tổ chức: Phòng tài chính – kế toán; phòng kinh doanh; phòng tổ chức; phòng thiết kế kỹ thuật

Quan sát thường xuyên trong thời gian thực tập tại công ty ở các bộ phận kinh doanh của công ty về việc thực hiện những chính sách công ty đã xây dựng, nhằm hợp lý hóa các câu trả lời phỏng vấn và các thông tin cần thiết

 Điều tra khách hàng:

- Em sẽ điều tra bằng bảng câu hỏi (Phụ lục 1)

Mục tiêu nghiên cứu: Nhằm tìm hiểu hoạt động phân phối của công ty, tìm hiểu chính sách chăm sóc khách hàng và thành viên kênh của công ty, chính sách giao hàng, vận chuyển hàng hóa, đồng thời đánh giá thái độ của của khách hàng và thành viên kênh

về chính sách phân phối của công ty trong thời gian qua như thế nào

Thời gian phát ra phiếu: 4/4/2012 thu về 6/4/2012

Mẫu nghiên cứu: Điều tra lấy mẫu ngẫu nhiên Phát ra 8 - 10 phiếu cho 1 số NPP và

KH trên địa bàn miền bắc

- EM sẽ phỏng vấn chuyên gia (Phụ lục 2):

Mẫu phỏng vấn: Anh Dương Văn Thắng (Trưởng phòng kinh doanh), chị Nguyễn Phương Mai (Trưởng phòng tài chính – kế toán), và anh Trần Ngọc Anh (Trưởng phòng quản lý trang thiết bị)

Thời gian phỏng vấn: Từ 8h30’ đến 11h ngày 4 – 4 – 2012

Địa điểm: Tại văn phòng của công ty

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: Việc phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê, tổng hợp thông thường, phần mềm exel để lập bảng, biểu rồi so sánh để thấy sự thay đổi

 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp:

 Phỏng vấn chuyên gia: Tổng hợp các câu trả lời và ý kiến của ba người được phong vấn về những nội dung yêu cầu, từ đó phân tích và đưa ra nhận xét cụ thể

 Bảng câu hỏi: Em sẽ sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu là thống kê mô tả thông qua sử dụng phần mềm SPSS để phân tích, xử lý các dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi điều tra; phương pháp tổng hợp và phân tích tương quan để tìm ra mối liên hệ giữa các dữ liệu, qua đó tìm ra vấn đề

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:

Chương 1 : Tổng quan về phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty

Cổ phần cơ khí – xây lắp thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.

Chương 2 : Tóm lược một số vấn đề về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh.

Chương 3 : Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

Chương 4 : Các kết luận và đề xuất phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH.

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối, chính sách phân phối, phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:

2.1.1 Khái niệm phân phối, kênh phân phối:

2.1.1.1 Khái niệm phân phối:

Phân phối là các quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận khai thác nhu cầu thị trường, để đưa hàng hóa từ nơi sản suất đến khách hàng tiêu dùng hợp lý và nhanh nhất nhằm đạt được lợi nhuận tối đa

2.1.1.2 Khái niệm kênh phân phối:

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa

từ nơi sản xuất đến nói tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện mục đích thương mại

Theo quan điểm của trung gian thương mại: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng

2.1.2 Khái niệm, vai trò, của chính sách phân phối:

2.1.2.1 Khái niệm:

Chính sách phân phối vận động hàng hóa là một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc, biện pháp và quy tắc hoạt động được doanh nghiệp chấp nhận, tôn trọng và thực hiện đối với việc lựa chọn kênh phân phối và phân công nhiệm vụ Marketing giữa các chủ thể khác nhau tham gia vào kênh phân phối

(Theo www.quantrichienluoc.vn)

2.1.2.2 Vai trò của chính sách phân phối sản phẩm:

Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối hợp lý, giúp cho quá trình kinh doanh được an toàn, đồng thời tăng cường khả năng liên kết giữa các chủ thể tham gia, giảm sự cạnh tranh trên thị trường

Chính sách phân phối là công cụ tích cực, có hiệu quả trong việc điều chỉnh, và quản

lý thị trường, tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu hàng hóa

2.2 Phân định nội dung của chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh:

2.2.1 Xác định mục tiêu của chính sách phân phối.

2.2.1.1 Khối lượng hàng cần tiêu thụ :

Chính sách phân phối hàng hóa là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho người tiêu dùng, một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì việc tiêu thụ hàng hóa được đặt lên hàng đầu Vì khối lượng hàng hóa được tiêu thụ phản ánh qua chỉ tiêu doanh

số và mức lợi nhuận Mà mục tiêu lâu dài và then chốt đối với các doanh nghiệp là mức lợi nhuận cao, do vậy theo đuổi mục tiêu khối lượng hàng hóa tiêu thụ là cần thiết

2.2.1.2 Lợi nhuận san sẻ cho các trung gian phân phối :

Các nhà trung gian phân phối là bộ phận góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp, khi lợi ích của các trung gian được thỏa đáng thì họ sẽ toàn tâm toàn lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần quan trọng trong việc giữ gìn thị phần cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, góp phần giữ vững và phát triển thị trường cho doanh nghiệp

2.2.1.3 Mục tiêu chiếm giữ thị phần :

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn có được một thị trường ổn định và luôn hướng tới các thị trường mới để đảm bảo việc khối lượng hàng hóa được tiêu thụ Khi có thị trường thì việc sản xuất và cung ứng hàng hóa trên thị trường diễn ra trôi chảy và ổn định, dẫn đến doanh thu ổn định và lợi nhuận san sẻ cho các trung gian cũng sẽ ổn định

2.2.2 Chính sách tổ chức kênh phân phối :

2.2.2.1 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh:

 Xác định những mục tiêu của kênh :

Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng

chi phí của kênh Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vị bao phủ thị trường

 Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế:

Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh

Những đặc điểm riêng của công ty như: Quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm

vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty

 Đặc điểm của các trung gian phân phối:

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ

 Các quy định và ràng buộc của pháp luật:

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy

2.2.2.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể:

Về nguyên lý, trạng thái kênh bắt nguồn từ kênh truyền thống được hình thành ngẫu nhiên từ các nhà thương mại để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ

BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống

Hệ thống kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc lập, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống

Tuy nhiên, khi vận hành kênh nảy sinh sự xung đột và cạnh tranh Chính điều này đã dẫn đến sự ra đời của hệ thống Marketing dọc (VMS) bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất

BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc.

VMS có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ VMS là một mạng lưới kế hoạch hóa tập chung và quản lý nghiệp

vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối

đa ảnh hưởng của thị trường

Người sản

xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Khách hàng

VMS

quản lý

VMS Hợp đồng

VMS kiểu tổ chức hợp tác

VMS phân phối đặc quyềnChuỗi tình

nguyện

- VMS được quản lý: Sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh.

2.2.2.3 Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh:

 Các loại hình trung gian:

 Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công

ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng

 Phân phối rộng rãi : Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Trong trường hợp này doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt Phương thức phân phối này thích hợp với những hàng hóa dịch vụ thông thường

 Phân phối độc quyền : Là phương thức phân phối ngược với phân phối rộng rãi Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm cho một trung gian thương mại duy nhất

 Phân phối chọn lọc : Là hình thức trung gian giữa phân phối độc quyền và phân phối rộng rãi Trong trường hợp này số người trung gian được huy động nhiều hơn một nhưng ít hơn tổng số người đồng ý bán hàng Doanh nghiệp sẽ chọn lọc một số trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:

 Chính sách giá cả: Người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu

mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ

 Điều kiện bán hàng: Là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất như : Khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá

 Địa bàn giao quyền: Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất

sẽ trao quyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không

 Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

2.2.2.4 Đánh giá quyết định chọn thiết lập kênh:

Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát Đại lý tiêu thụ là doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lý

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình

Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một mức

độ nào đó trong một thời kì nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn

người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn

Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công

ty

2.2.3 Chính sách quản trị kênh marketing phân phối :

2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh :

Là việc lựa chọn và thu hút trung gian thương mại tham gia vào hệ thống kênh phân phối, việc lựa chọn phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp bán

Điều kiện tín dụng và tài chính ; sức mạnh bán hàng ; dòng sản phẩm ; danh tiếng ; chiếm lĩnh thị trường ; hoạt động bán, quy mô ; khả năng quản lý ; quan điểm thái độ… là những tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh

2.2.3.2 Chính sách khuyến khích, đánh giá thành viên kênh :

 Chính sách khuyến khích thành viên kênh :

Một kênh phân phối hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì các thành viên kênh phải hợp tác với nhau Người quản lý kênh phải biết cách điều hành tiếp cận và hiểu rõ các thành viên kênh, khuyến khích họ bằng các biện pháp và chính sách cụ thể Có ba phương pháp phổ biến mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích thành viên kênh là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối

Một số chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho thành viên kênh : Trợ cấp quảng cáo hợp tác ; chi phí cho sản phẩm trưng bày trong các cửa hiệu gồm mởi rộng gái trưng bày, hàng mẫu, vị trí trưng bày… ; cử người kiểm tra hệ thống hàng hóa, vận chuyển

hàng trong kho thiết lập chương trình xúc tiến hoàn chỉnh ; hệ thống lại đơn hàng tự động ; thưởng phạt đảm bảo doanh số…

 Chính sách đánh giá thành viên kênh :

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như: Mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết

Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá: Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh

2.2.3.3 Chính sách phân phối vật chất :

Phân phối hàng hóa vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa đến nơi tiêu dùng ở thị trường mục tiêu nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận cao nhất

Mục tiêu của phân phối vật chất là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu

Các quyết định về phân phối vật chất : Xử lý đơn hàng ; quyết định về lưu kho tồn kho chuẩn ; quyết định kho bãi dự trữ ; quyết định về vận tải

2.2.3.4 Chính sách giải quyết xung đột cạnh tranh giữa các thành viên kênh :

Những bất đồng làm nảy sinh những xung đột kênh : Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở mức độ phân phối trong kênh Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên của các cấp phân phối khác nhau trong kênh

Các xung đột dẫn đến làm giảm hiệu quả kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng có nhiều trường hợp xung đột kênh làm kênh hiệu quả hơn Để kênh hoạt động hiệu quả, giảm xung đột kênh cần phải xác định rõ vai trò của từng thành viên kênh và giải quyết tốt nhất những xung đột khi nó xảy ra

2.3.4 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối :

2.3.4.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm :

Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về số lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình hình đó Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trường qua các năm

2.3.4.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch :

Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm: Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp ; Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra Phương pháp dùng để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng

2.3.4.3 Vòng quay tổng vốn :

Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lưu động

2.3.4.4 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận :

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản phải nộp ngân sách

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận Đây là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ

2.3.4.5 Thị phần :

Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh

số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng đầu.

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ

TRƯỜNG MIỀN BẮC.

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường:

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường

Tên viết tắt: Minh Cuong MCT.JSC

Trụ sở chính công ty: Km 10, Quốc lộ 3 Cầu Đôi, Uy Nỗ, Đông Anh, Hà Nội

Công ty cổ phần Cơ khí – Xây lắp – Thương mại Minh Cường tiền thân là công ty TNHH Minh Cường, được thành lập ngày 28/8/1997 theo giấy phép thành lập số 3191 GP/TLDN do Ủy ban thành phố Hà Nối cấp, đăng ký kinh doanh số 053183 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 4/9/1997 víi nhiÖm vô chÝnh lµ s¶n xuÊt thÐp vµ kinh doanh c¸c s¶n phÈm thÐp c¸c lo¹i, đổi tên theo giấy đăng kí kinh doanh số 0103013573

do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 24/8/2006, đăng ký thay đổi lần 2 ngày 26/8/2008

- Gia công, chế tạo các thiết bị nâng hạ, thiết bị áp lực

- Tư vấn thiết kế các sản phẩm cơ khí và máy móc thiết bị công nghiệp

- Kinh doanh nhà hàng khách sạn, dịch vụ giao thông vận tải

3.1.2.2 Nhiệm vụ:

- Công ty hoàn thành tốt những mục tiêu và kế hoạch đã đề ra trong định hướng phát triển của mình.

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật hiện hành

- Thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng luật lao động, tuân thủ đúng những chính sách của nhà nước về người lao động như việc trích lập các khoản bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội , kinh phí công đoàn

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy:

Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty được tổ chức theo Phụ lục 3a

Phòng kinh doanh của công ty bao gồm mười người, thực hiện các chức năng marketing:

- Khai thác thị trường tiêu thụ sản phẩm một cách tối đa; Trực tiếp đối ngoại, tiếp cận khách để trao đổi, giao dịch nhằm ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh cho Công ty

- Trực tiếp xâm nhập thị trường để quảng cáo các mặt hàng của Công ty sản xuất cũng những vấn đề cần có cho Công ty với thị trường

- Xây dựng các quy mô, tiêu chuẩn, phát huy cải tiến kỹ thuật chất lượng, mẫu mã sản phẩm của Công ty

Những năm gần đây, phòng kinh doanh của công ty đã hoạt động tương đối tốt và đạt được những thành công nhất định Giúp ban giám đốc đưa ra các quyết định về Marketing tương đối chính xác, góp phần tạo dựng hình ảnh tốt về sản phẩm của công ty trong lòng công chúng Qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ba năm vừa qua:

Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua, doanh thu của công ty ba năm trở lại đây có xu hướng năm sau tăng hơn so với năm trước Năm 2009, ngành thép từ tháng 3/2009 đã dần dần được khôi phục, sản xuất và tiêu thụ thép đã chuyển biến rõ rệt Năm 2010, cùng với việc nền kinh tế hồi phục thì việc buôn bán, kinh doanh của các DN trên thị trường nói chung và công ty nói riêng đều thuận lợi hơn

BH 3.1 Bảng kết quả kinh doanh của công ty trong ba năm qua:

( Nguồn phòng tài chính kế toán )

Năm 2011 ban lãnh đạo công ty đã phải đưa ra các quyết định giảm năng suất sản xuất để tránh tồn đọng hàng trong kho, đồng thời xúc tiến khâu tìm kiếm khách hàng mới, duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ Sang năm 2012, cùng với nỗ lực của nhà nước với các chính sách kinh tế và nỗ lực phấn đấu của công ty, hi vọng kết quả kinh doanh của công ty sẽ như mong đợi

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng yếu tố môi trường đến chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.

3.2.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô:

3.2.1.1 Nhân tố kinh tế:

Từ năm 1990 đến 2010 kinh tế miền Bắc có sự tăng trưởng rõ rệt khoảng 11%/năm, gấp 1,4 lần mức tăng chung của cả nước

Tốc độ tăng trưởng của ngành thép ổn định khoảng 15%/năm trong thời gian dài sắp tới, cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP 7.49% năm Việt Nam Tốc độ tăng trưởng ngành cao tạo ra cơ hội về việc tiêu thụ được nhiều sản phẩm Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với

sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

Chỉ số lạm phát năm 2010 của Việt Nam là 11,75%, năm 2011 đã tăng vọt lên mức 18,58% Đặc biệt ở thị trường miền Bắc mà trong đó nổi cộm là Hà Nội thì chỉ số lạm phát ở mức đáng báo động Lạm phát tăng cao làm sức mua và phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm thép sẽ giảm.

Từ 8/5/2012, lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa là 15% một năm Lãi suất ngân hàng tăng cao thì các công trình xây dựng cơ bản bị giảm, giảm các công trình nhà tiền chế, đóng , đây là một sức cản lớn cho việc tiêu thụ sản phẩm thép của công ty 3.3.1.2 Nhân tố nhân khẩu học:

Theo số liệu năm 2009, miền Bắc Việt Nam là vùng có đông dân cư nhất (19.577.944 người) trong cả nước, dân cư tập trung đông đúc tại miền Bắc đồng nghĩa với nhu cầu xây dựng nhà ở tăng cao Do đó, tạo ra cơ hội cho công ty có thể bán được nhiều sản phẩm trong tương lai

Dân cư phân bố không đồng đều, tập trung nhiều ở thành thị và thưa thớt ở vùng núi, do đó đặt ra thách thức cho công ty là cần phân phối hàng hóa hợp lý để đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm thép của công ty ở từng địa phương khác nhau

3.3.1.3 Nhân tố chính trị - pháp luật:

Từ 1/4/2009 Chính phủ đã tăng thuế nhập khẩu phôi thép từ 5% lên 8%, tăng thuế nhập khẩu thép xây dựng thành phẩm từ 12% lên 15%; Cho vay lãi suất ưu đãi các công trình đầu tư trong ngành thép và đặc biệt triển khai nhiều dự sán xây dựng tạo cầu cho ngành thép Tạo ra cho công ty Minh Cường có được lợi thế cạnh tranh trên sân nhà.Theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2014 trở đi, Việt Nam phải thực hiện cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu thép xuống còn 0% -5% Mở cửa thị trường tạo cơ hội cho công ty: Giao lưu, chuyển giao công nghệ với các công ty nước ngoài để phát triển công nghệ của mình Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài

công ty cần có các chỉ tiêu khối lượng tiêu thụ hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm cụ thể trong năm tránh tình trạng ứ đọng hàng hóa

3.3.1.5 Nhân tố công nghệ:

Năng lực luyện thép tăng gần bốn lần, năng lực cán thép tăng chín lần so với 10 năm trước đây Trình độ công nghệ chung của toàn ngành đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến so với khu vực, có mức độ tự động hóa tương đối cao

Trình độ công nghệ, trang thiết bị có thể chia ra 4 mức sau: Loại tương đối hiện đại: Các dây chuyền cán liên tục; Loại trung bình: Các dây chuyền cán bán liên tục Loại lạc hậu: Các dây chuyền cán thủ công mini; Loại rất lạc hậu: Các dây chuyền cán mini có công suất nhỏ (<20000T/n)

Công nghệ sản xuất thép phát triển tạo cơ hội cho công ty Minh Cường tiếp cận được với các công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất sản xuất lao động, nâng cao nâng lực cạnh tranh Điều đó cũng đòi hỏi công ty phải thường xuyên cập nhật công nghệ để theo kịp với đối thủ cạnh tranh, tránh tình trạng lạc hậu về công nghệ

3.3.1.6 Nhân tố văn hóa – xã hội:

Tư tưởng an cư thì mới lập nghiệp, muốn xây dựng một ngôi nhà thật kiên cố, vững chãi, có thể ở từ đời ông bà sang đời con cháu được thể hiện rõ ở miền Bắc qua nếp sống”

Ăn chắc mặc bền” của người dân Với quan niệm này của người dân thì công ty Minh Cường có cơ hội tiêu thụ một số lượng lớn sản phẩm thép mỗi năm Tuy nhiên, thách thức đặt ra là yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm tương đối cao Vì vậy, công ty cần nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng

3.2.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô:

3.2.2.1 Môi trường nội bộ:

Công ty Minh Cường có gần 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép; có hệ thống máy móc dây chuyện hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản hay Hàn Quốc; có đội ngũ kĩ sư, kỹ thuật viên tốt nghiệp các trường đại học có uy tín, có tinh thần sáng tạo, vận dụng được lý thuyết vào thực tiễn

Bên cạnh đó, tiềm lực tài chính của công ty khá mạnh mẽ và có xu hướng tăng theo các năm, với tổng tài sản năm 2009 là 171.863.409.929 đồng , năm 2010 có tổng tài sản là 213.470.604.296 đồng

3.2.2.2 Môi trường ngành:

 Nhà cung ứng: Nguyên vật liệu sản xuất và sản phẩm thép công ty Minh Cường nhập từ các nhà cung cấp lớn, uy tín từ Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nga, Hàn Quốc, Anh

 Đối thủ cạnh tranh: Được sự bảo hộ của nhà nước nên rào cản thoát ra khỏi ngành cao, nên nhiều doanh nghiệp tuy hiệu quả sản xuất thấp nhưng vẫn tồn tại Là ngành mới đồng thời sự phân tán cao nên sẽ xảy ra tình trạng cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong ngành Các đối thủ cạnh tranh có đội ngũ marketing dày dạn kinh nghiệm, mạng lưới phân phối rộng lớn và linh hoạt

 Trung gian marketing: Trung gian marketing bao gồm các đại lý, các chi nhánh tiêu thụ, các công ty thương mại Các trung gian marketing có chức năng nhiệm vụ đưa sản phẩm của công ty tới tay khách hàng

 Khách hàng: Khách hàng của công ty phân tán lớn, đồng thời sản phẩm thép là sản phẩm đóng vai trò thiết yếu nên khách hàng buộc phải mua khi có nhu cầu Do đó các đại lý phân phối dễ dàng tăng giá bán trong trường hợp khan hiếm thép và giá nguyên liệu thế giới tăng

có các quyết định kịp thời

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.

3.3.1 Thực trạng xác định mục tiêu của chính sách phân phối:

3.3.1.1 Thực trạng mục tiêu khối lượng hàng hóa cần tiêu thụ:

Mục tiêu sản phẩm tiêu thụ dựa trên cơ sở khối lượng tiêu thụ trong thời gian trước

đó, theo mức độ mở rộng thị trường, theo nhu cầu của khách hàng

Mục tiêu cụ thể của công ty:

- Năm 2010 mục tiêu khối lượng tiêu thụ là 50.000 tấn thép và kết quả cuối năm

2009 khối lượng tiêu thụ đạt được là 51.745 tấn

- Mục tiêu khối lượng tiêu thụ cho năm 2011 của công ty là 52.000 tấn và kết quả khối lượng tiêu thụ năm 2011 là 52.534 tấn

- Năm 2012, mục tiêu của công ty là mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong đó khối lượng hàng hóa cần tiêu thụ sẽ tăng lên khoảng 55.000 tấn

Thực tế, khi phỏng vấn anh Dương Văn Thắng về mục tiêu khối lượng hàng hóa của công ty, anh cho biết: Công ty đã đặt ra các mức khối lượng hàng hóa cần tiêu thụ còn chưa đúng với năng lực của công ty; Các mục tiêu chưa được chia nhỏ theo các mốc thời gian cụ thể để có thể đánh giá chính xác nhất

3.3.1.2 Thực trạng lợi nhuận cần san sẻ cho trung gian:

Công ty Minh Cường đã có những chính sách hợp lý trong phân phối lợi nhuận cho trung gian, hầu hết các trung gian đều thỏa mãn chính sách hiện tại của công ty, họ luôn

nỗ lực làm việc để đạt doanh số nhằm đạt lợi nhuận và thu hút khách hàng từ công ty.3.3.1.3 Thực trạng mục tiêu chiếm giữ thị phần:

Mục tiêu của công ty là giữ vững thị phần trên thị trường hiện tại luôn luôn hướng tới mở rộng thị trường mới Song, hiện tại trên thị trường luôn có những rủi ro và cạnh tranh khốc liệt, song song mở rộng thị trường thì giữ vững thị phần là yếu tố quan trọng

để duy trì hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững cho công ty

3.3.2 Thực trạng chính sách tổ chức kênh phân phối:

3.3.2.1 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh:

Để thực hiện được mục tiêu trong thời gian tới là mở rộng hệ thống phân phối trên phạm vi toàn miền Bắc và cả nước thì công ty đã xác định mục tiêu của kênh phân phối của công ty là:

- Mức dịch vụ khách hàng: Nghiệp vụ xử lý đơn hàng phải chính xác, kịp thời; Hoạt động lưu kho vừa đảm bảo chi phí vừa đáp ứng được nhu cầu của hệ thống phân phối; Vận chuyển hàng hóa cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm trong đơn hàng.

- Mức độ hoạt động của các trung gian: Các trung gian hoạt động năng động, nhiệt tình trên phạm vi thị trường của mình

- Phạm vi bao phủ thị trường: Kênh phân phối của công ty phải đạt được phạm vi bao phủ thị trường rộng trên toàn miền Bắc và hướng tới thị trường cả nước

Sản phẩm của công ty Minh Cường là thép cuộn và thép cây, là sản phẩm thiết yếu cho ngành xây dựng nên các chu kì không rõ như sản phẩm hàng hóa dịch vụ phục vụ tiêu dùng của người dân Vì vậy, hệ thống kênh phân phối của công ty không cần quá rộng rãi

mà nên chọn lọc

 Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế:

Tại Hà Nội là thị trường lớn và kinh tế phát triển nên công ty sử dụng kênh trực tiếp nhiều Tại các tỉnh lẻ có thị trường hẹp và kinh tế phát triển chậm hơn thì công ty sửa dụng phân phối đặc quyền

Công ty Minh Cường có gần 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, do đó công ty tạo được uy tín cho các trung gian Tuy nhiên, quy mô và khả năng tài chính của công ty chưa đủ để mở rộng mạng lưới phân phối xuống miền Trung

và miền Nam

3.3.2.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể:

Công ty đang áp dụng hình thức tổ chức kênh phân phối hợp đồng dọc (VMS hợp đồng) Công ty đã thiết lập kênh VMS hợp đồng với các đại lý, nhà phân phối Đối với từng khu vực thị trường, công ty tiến hanhg ký kết các hợp đồng với các đại lý Trong hợp đồng nêu rõ các điều khoản cũng như các yêu cầu trách nhiệm giữa hai bên, và kèm theo

là những chính sách hỗ trợ cho các đại lý bán hàng

BH 3.2 Mô hình tổ chức cấu trúc kênh marketing của công ty:

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Theo như anh Thắng trả lời: Trong thành phố Hà Nội công ty sử dụng đa kênh: Bao gồm cả kênh trực tiếp, kênh cấp một, kênh cấp hai Việc phân phối và điều hành kênh trực tiếp được thực hiện bởi công ty, chi nhánh tiêu thụ của công ty tại miền Bắc tới khách hàng Kênh trực tiếp, công ty bán hàng thông qua các công trình dự thầu Người tiêu dùng cuối cùng ở đây là người chủ sở hữu của các công trình

Bên cạnh đó, công ty còn sử dụng kênh một cấp: Công ty/chi nhánh tiêu thụ của công ty tại miền Bắc – Công ty thương mại và các đại lý nhỏ - khách hàng Tại mỗi khu vực thị trường nhỏ công ty còn lựa chọn NPP làm đại diện cho sản phẩm của mình Với chính sách lựa chọn kênh phân phối này công ty cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh tại các đại lý này

Với các tỉnh lẻ công ty sử dụng hình thức phân phối duy nhất là sử dụng duy nhất một đại lý đại diện cho công ty phân phối hàng hóa Các đại lý này có nhiệm vụ phân phối và quản lý hệ thống bán hàng trong tỉnh đó, nhưng dưới sự kiểm soát của công ty về mọi mặt

Tỷ trọng từng kênh trong hệ thống phân phối được thể hiện qua bảng sau:

BH 3.3 Tỷ trọng từng kênh trong hệ thống phân phối

Đại lý tại Miền Bắc & Miền Trung

Công ty Thương Mại & các đại lý nhỏ

Chi nhánh tiêu thụ của Cty tại Miền Bắc

Loại kênh Mức bao phủ thị trường Tỷ trọng trong hệ thống

phân phối

3.3.2.3 Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh:

 Lực lượng bán hàng của công ty:

Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực Hiện tại, trên thị trường miền Bắc có khoảng hơn 50 lực lượng bán hàng trực tiếp

 Đại lý, cửa hàng sản xuất:

Hiện nay trên thị trường Hà Nội có tới hơn 30 đại lý đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau được thuê để bán hàng của công ty

 Những người phân phối tư liệu sản xuất:

Tại mỗi tỉnh trên miền Bắc công ty đều có một đại lý độc quyền kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường đó Công ty dành nhiều ưu đãi và hỗ trợ khuyến mại cho họ

Tại thị trường Hà Nội, công ty sử dụng phương thức phân phối chọn lọc: Công ty đã phân phối hàng hóa qua hệ thống các đại lý Các đại lý này được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối Hiện tại công ty có đến 30 đại lý bao phủ khắp thành phố Hà Nội Thông qua hệ thống đại lý này, công ty đưa sản phẩm đến tay khách hàng hiệu quả hơn

Tại thị trường các tỉnh lẻ, công ty sử dụng phương thức phân phối đặc quyền: Việc phân phối sản phẩm thép của công ty tại mỗi tỉnh này thông qua một đại diện duy nhất

Do thị trường các tỉnh còn nhiều hạn chế về phương tiện, vốn…nên công ty mới chỉ sử dụng phương thức phân phối đặc quyền

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:

- Chính sách giá cả: Tất cả các đại lý của công ty đều phải bán với mức giá mà công

ty quy định, không được bán phá giá hoặc cố tình tăng giá sản phẩm Mỗi tháng công ty gửi bảng báo cáo giá và tỉ lệ chiết khấu cho các đại lý dao động trong khoảng 10% - 25%

- Điều kiện bán hàng: Công ty chiết khấu 10% cho những NPP/ĐL thanh toán sớm trước hạn Khi hàng hóa có khuyết tật thì công ty sẽ có giảm giá cho NPP/ĐL

- Địa bàn giao quyền: Công ty phân định rõ từng khu vực thị trường cho các trung gian nhằm tránh tình trạng tranh nhau một khu vực thị trường

3.3.2.4 Đánh giá quyết định chọn thiết lập kênh;

Để đảm bảo tiêu chuẩn kiểm soát, công ty đã lựa chọn phương thức phân phối đặc quyền tại các tỉnh lẻ trên miền Bắc Theo đó, công ty có các chính sách giá cả, các ràng buộc với NPP/ĐL để có thể kiểm soát tốt nhất các NPP/ĐL này

Công ty áp dụng phương thức phân phối lựa chọn tại thị trường Hà Nội vốn nhiều tiềm năng nhưng cũng ẩn chứa nhiều khó khăn thử thách Các NPP/ĐL tại thị trường này

có cam kết với nhau ở mức độ cao nhưng trong khoảng thời gian không dài để có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing theo kịp với sự thay đổi của thị trường

Công ty sử dụng cả phương thức phân phối lựa chọn và đặc quyền để có thể đáp ứng tiêu chuẩn kinh tế ở mức cao nhất Chi phí thông qua NPP/ĐL ít nhưng mà lại nhanh, nhưng đem lại hiệu quả cao

3.3.3 Thực trạng chính sách quản trị kênh marketing phân phối:

3.3.3.1 Thực trạng chính sách lựa chọn thành viên kênh:

Hiện tại công ty đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh bao gồm một số tiêu chuẩn chính như sau:

- Tài chính: Thành viên được tuyển chọn phải có khả năng tài chính lớn vì kinh doanh thép yêu cầu vốn lớn Tài chính sẽ quyết định tới chỉ tiêu đặt hàng của công ty, chỉ tiêu tồn kho, đối với từng loại hình kênh mà quy định mức tài chính tối thiểu mà họ cần

có, đảm bảo được tốt nhất hoạt động kinh doanh trong thời gian quy định

- Uy tín: Với sản phẩm thép là sản phẩm liên quan đến uy tín công ty và chất lượng công trình xây dựng mà gián tiếp là liên quan đến mạng sống con người thì tiêu chuẩn mà công ty lựa chọn NPP/ĐL là phải có uy tín và đảm bảo uy tín.

- Sức mạnh bán hàng: Nhà phân phối mức đại lý thì yêu cầu phải đặt hàng trong tháng ít nhất 2 lần, mỗi tháng ít nhất phải tiêu thụ được 300.000.000 tiền hàng

- Quy mô hoạt động: Yêu cầu đối với đại lý phải có kho dự trữ, và điều kiện cơ bản

về bảo quản, vận chuyển thép

Song thực tế qua điều tra NPP/ĐL cho thấy NPP/ĐL đánh giá mức độ quan trọng của tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh như sau: 40% NPP/ĐL cho rằng uy tín là vấn đề quan trọng nhất khi lựa chọn thành viên kênh; khả năng chiếm lĩnh thị trường được đánh giá là quan trọng thứ hai với 20% NPP/ĐL

Qua cuộc phỏng vấn anh Dương Văn Thắng thì cho biết sắp tới công ty sẽ tuyển chọn thành viên mới trên cơ sở các chỉ tiêu quan trọng: Hệ thống phân phối mạnh, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có uy tín trên khu vực thị trường đó, có khả năng tài chính

và có mức bao phủ thị trường

Như vậy, uy tín và khả năng chiếm lĩnh thị trường là hai tiêu chuẩn được công ty và NPP/ĐL đánh giá là quan trọng nhất khi tuyển chọn thành viên kênh

3.3.3.2 Thực trạng chính sách khuyến khích, đánh giá thành viên kênh:

 Thực trạng chính sách khuyến khích thành viên kênh: Qua cuộc phỏng vấn trưởng phòng kinh doanh được biết, hiÖn t¹i, các biện pháp hỗ trợ các thành viên kênh mà công

ty thực hiện không nhiều mà chỉ tập trung vào một số vấn đề sau:

Mức chiết khấu bình quân 5% trên tổng khối lượng hàng hoá bán ra, có sự ưu tiên đối với các thành viên làm tốt công việc

Đối với các trung gian mới thành lập và những trung gian đã quan hệ lâu với công

ty, thực hiện các công việc tốt muốn mở rộng kinh doanh nhưng thiếu vốn, công ty sẵn sàng hỗ trợ các khoản vay với lãi suất thấp