Slide chuong 2 thiết kế tổ chức dự án và xây dựng đội nhóm dự án

Mô hình theo cấu trúc chức năng Functional Organization • Quản lý trong hệ thống phân cấp chức năng hiện có của tổ chức  Các mảng khác nhau của dự án được giao cho các đơn vị chức năng

TS Bùi Thu Hiền

Thiết kế cơ cấu

tổ chức dự án

Các mô hình tổ chức dự án Lựa chọn mô hình tổ chức dự án

Giám đốc dự án

Vị trí và trách nhiệm của giám đốc dự án

Tố chất cần thiết của giám đốc dự án

Xây dựng

nhóm dự án Nhóm dự án

Văn phòng QTDA/ Ban quản lý dự án

…Quản lý dự án chính là quản lý con người…

Tổ chức dự án

Tổ chức: gồm một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định, cùng phối hợp hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức

Không có tổ chức xấu hay tốt mà chỉ có tổ chức thích hợp hay không thích hợp

Trong tổ chức, mỗi thành viên phải xác định

rõ trách nhiệm

o Trách nhiệm = quyền hạn+bổn phận

Mô hình theo cấu trúc chức năng

(Functional Organization)

• Quản lý trong hệ thống phân cấp chức năng hiện có của tổ chức

 Các mảng khác nhau của dự án được giao cho các đơn

vị chức năng tương ứng chịu trách nhiệm hoàn thành

 Việc phối hợp được duy trì thông qua các kênh quản lý

bình thường

• Cấu trúc chức năng cũng thường được sử dụng khi:

 Một bộ phận chức năng đóng vai trò chủ đạo trong việc

hoàn thành dự án, hoặc

 Có vị trí chi phối trong sự thành công của dự án

Linh hoạt trong việc huy động và sử dụng nhân lực

Tính chuyên sâu cao

Thiếu sự tập trung, sự phối hợp

Tổ chức lỏng lẻo, môi trường bất ổn

Các hoạt động DA không nhận được sự ưu tiên cần thiết

Không có quyền lực tập trung

Mô hình quản trị dự án chuyên

• Mối liên kết giữa các tổ chức và các đội dự án :

công ty duy trì kiểm soát chặt chẽ thông qua kiểm soát tàichính

công ty cho phép tự do tối đa quản lý dự án để có thể thựchiện dự án

• Các công ty có hoạt động dự án là hoạt động chi phối (Projectized Organization) , như công ty xây dựng, công ty tư vấn, thì toàn bộ công ty được thiết kế để hỗ trợ các đội dự án

Mô hình quản trị dự án chuyên

trách (Dedicated Teams)

GIÁM ĐỐC

Tài

chính

Kỹ thuật

Sản xuất

Tài chính

Kỹ thuật

Sản xuất

Giám đốc

DA B

Mô hình dạng dự án chuyên trách

Mô hình dạng ma trận

• Hình thức kết hợp mô hình chức năng và chuyên trách dự án

• Trong một hệ thống ma trận, có hai chuỗi mệnh lệnh: theo đơn vị chức năng và theo

dự án

• Người tham gia dự án báo cáo đồng thời quản lý cả hai chức năng và dự án

Mô hình dạng ma trận

Trao quyền cho trưởng DA  thực hiện DA đúng y/cầu kỹ thuật, tiến độ, ngân sách

Tài năng chuyên môn được phân cho nhiều DA khác nhau

Kết thúc DA, các nhà chuyên môn lại trở về các phòng chức năng

Tổ chức theo yêu cầu khách hàng  phản ứng nhanh

Quyền & trách nhiệm phức tạp, có thể gây trùng chéo, mâu thuẫn, trái ngược nhau

Vi phạm chế độ hai thủ trưởng

2 nhân viên

1 nhân viên

3 nhân viên

Giám đốc sản xuất

1 nhân viên

2 nhân viên

2 nhân viên

Giám đốc Tài chính

• Ma trận yếu:

Giống với một cách tiếp cận chức năng với ngoại lệ

là có một người quản lý dự án chính thức được tráchnhiệm điều phối các hoạt động của dự án

Quản lý dự án về cơ bản hoạt động như một nhânviên trợ lý

Quản lý chức năng quản lý toàn bộ

• Ma trận cân bằng:

Quản lý dự án có trách nhiệm xác định những gì cầnphải được thực hiện

Nhà quản lý chức năng quan tâm xem làm thế nào

để thực hiện một công việc

Mô hình dạng ma trận

• Ma trận mạnh:

Quản lý dự án kiểm soát hầu hết các khía cạnh của

dự án và là người có tiếng nói cuối cùng về cácquyết định dự án lớn

Người quản lý chức năng sẽ tư vấn cho quản lý dự

án trên cơ sở nhu cầu

Một số trường hợp một bộ phận quản lý chức năng

có thể phục vụ như một "nhà thầu phụ" cho dự án

Mô hình dạng ma trận

 Cạnh tranh nội bộ vềnguồn lực

 Căng thẳng

 Chậm trễ khi ra quyếtđịnh

Mô hình dạng ma trận

Lựa chọn mô hình tổ chức thực hiện DA

Quy mô DA, nguồn lực DA?

Đặc điểm DA: địa điểm, thời gian thực hiện?

Công nghệ sử dụng?

Độ bất định của DA?

Khả năng, chuyên môn, kinh nghiệm?

Số lượng DA cùng thực hiện trong cùng thời kỳ?

CĂN CỨ LỰA CHỌN MÔ HÌNH TỔ CHỨC PHÙ HỢP

• Khi lựa chọn mô hình tổ chức của dự án, cần đứng dưới góc

độ DOANH NGHIỆP và DỰ ÁN

• Từ phía doanh nghiệp:

– Quản trị dự án có vai trò quan trọng như thế nào đối với sựthành công của doanh nghiệp?

– Sự sẵn có của nguồn lực?

CĂN CỨ LỰA CHỌN MÔ HÌNH TỔ CHỨC PHÙ HỢP

• Từ phía dự án: Hobbs và Menard (1993) đã nhận dạng 7 yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án:

– Quy mô dự án

– Tầm quan trọng chiến lược của dự án

– Tính mới và sự cần thiết của sự sáng tạo

– Sự cần thiết việc thống nhất (giữa các phòng ban tham gia)– Sự phức tạp của môi trường (các vấn đề ngoại cảnh)

– Hạn chế về ngân sách và thời gian

– Tính ổn định của các nguồn lực sự dụng trong dự án

Nhân tố ảnh hưởng Mô hình chức năng Mô hình dự án Mô hình ma trận

Tính thay đổi Thấp Cao Cao

Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp Mức độ phức tạp Thấp Cao Trung bình Thời gian thực hiện Ngắn Dài Trung bình Quy mô Nhỏ Lớn Trung bình Tầm quan trọng Thấp Cao Trung bình Đặc điểm khách hàng Phong phú, đa dạng Duy nhất Trung bình Tính phối hợp với các

Quy trình lựa chọn mô hình tổ chức thực hiện DA phù hợp

1 Xác định mục tiêu của dự án cũng như các kết quả chính mà

dự án phải thực hiện

2 Xác định những nhiệm vụ chính tương ứng với từng mục tiêu

và xác định đơn vị thực hiện trong DN

3 Sắp xếp những nhiệm vụ chính theo thứ tự ưu tiên và tách

thành những nhóm công việc nhỏ hơn

4 Xác định các đơn vị chức năng tham gia thực hiện các công

việc này và đơn vị hỗ trợ nhau

5 Liệt kê những đặc trưng hoặc giả định liên quan đến dự án

6 Sau khi cân nhắc tất cả các vấn đề trên, có thể đưa ra một mô

hình tổ chức thực hiện dự án phù hợp

… Giám đốc mất phần lớn thời gian quan hệ

với các nhân vật chính của dự án …

Giám đốc dự án

Khách hàng

Tư vấn

Các nhà thầu

Các nhà cung ứng

Tổ chức tài trợ

Cộng đồng

Tổ chức, dịch vụ

Cơ quan chính phủ

LĐ trực tiếp

Điều hành DA theo mục tiêu

Phối kết hợp các thành viên

Quản lý thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro

Đảm bảo hệ thống thông tin, báo cáo

Đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Quản trị sự thay

đổi

Trách nhiệm của giám đốc dự án

• Đảm bảo hoàn thành dự án đúng

mục tiêu với chất lượng đề ra trong phạm vi ngân sách và tiến độ

Lãnh đạo trong việc hoạch định, tổ chức và

kiểm soát hiệu quả công việc

Điều phối hoạt động của các nhóm thành viênkhác nhau

Không cố gắng tự gánh vác mọi việc

Giao nhiệm vụ cho nhóm dự án và có được sựcam kết từ phía họ

• Tổ chức thực hiện:

Tìm kiếm và khai thác nguồn lực

Quyết định nhiệm vụ nào cần được thực hiện trong nhóm và nhiệm vụ nào cần tham vấn nhà thầu hoặc nhà tư vấn

Phối hợp các bên liên quan sao cho hiệu quả

Phân định rõ vai trò và trách nhiệm của người tham gia dự án

Tạo môi trường làm việc mà trong đó cá nhân được khích lệ cao

Trách nhiệm của giám đốc dự án

• Kiểm soát và điều chỉnh:

Là một quá trình, bao gồm việc đo lường, đánh giá và sửa chữa

Theo sát tiến độ thực tế và so sánh với tiến độ

dự tính trong kế hoạch

Hành động kịp thời nếu quá trình thực hiện có

sự thay đổi về tiến độ hay chi phí

Trách nhiệm của giám đốc dự án

Động viên, khích lệ và duy trì sự gắn bó của nhóm dự án

Khuyến khích mọi người tự quản lý để hoàn thành nhiệm vụ

Cung cấp đủ thông tin và nguồn lực để hoàn thành các nhiệm vụ của dự án

Giám đốc dự án cần

Tố chất của giám đốc dự án

Kiến thức

Năng lực

Phẩm chất

Kiến thức

kỹ thuật chuyên ngành

Bề mặt kiến thức tổng hợp

Kiến thức quản lý Kiến thức quản lý

Kiến thức của giám đốc dự án

Năng lực của giám đốc dự án

Năng lực lãnh đạo

Năng lực ngoại giao

Khả năng thương lượng & giải quyết khó khăn

Lắng nghe

Khởi xướng

Làm gương

Huấn luyện

Linh hoạt, thích ứng

Đạo đức

xã hội

Ý chí, bình tĩnh, kiên định

Phẩm chất

tính cách

Cởi mở, hướng ngoại

So sánh giữa nhà QLDA và quản lý chức năng

Nhà quản trị chức năng Nhà quản trị dự án

Là chuyên gia giỏi

Giám sát kỹ thuật

chuyên sâu về lĩnh vực

Tổ chức, phối hợp mọi bộ phận, thành viên cùng hoàn thành DA Chịu trách nhiệm lựa

chọn công nghệ

Chịu trách nhiệm tổ chức, tuyển dụng, lập kế hoạch, hướng dẫn, quản lý dự án

… nhiều người làm những điều tôi nói …

– Nhóm dự án ghi nhận tài năng và chuyên môn của các cá nhân

– Việc phân chia nhiệm vụ cân bằng

– Nhóm dự án sử dụng năng lượng để giải quyết các vấn đề phát sinh

– Khuyến khích sự chia sẻ những ý kiến khác biệt trong nhóm

– Khuyến khích việc mạo hiểm và sáng tạo

– Các thành viên trong nhóm có nguyên tắc làm việc cao và khuyến khích các thành viên khác nhân thức và mục tiêu chung của dự án

– Các thành viên trong nhóm nhận thức được vai trò của nhóm và cho rằng đây là cơ sở để phát triển cá nhân và nghề nghiệp

2.3 Nhóm dự án

Quy trình xây dựng nhóm dự án

• Xác định những kỹ năng cần thiết của dự án

• Xác định nhân lực cần thiết cho dự án

• Thảo luận với thành viên dự án tiềm năng và thương lượng với

bộ phận chức năng

• Thành lập nhóm

– Giai đoạn xung đột

– Giai đoạn bình thường hoá/thiết lập chuẩn mực

– Giai đoạn hoạt động

– Giải đoạn giải tán nhóm

2.3 Nhóm dự án

Quản trị xung đột trong nhóm dự án

• Nguyên nhân xung đột:

– Sự hạn chế về nguồn lực

– Quyền hạn không rõ ràng

– Sự khác biệt

– Ngoài ra, xung đột cũng xuất phát từ các nguyên nhân cá nhân

do sự hiểu lầm, định kiến hoặc thông tin sai lệch giữa các nhân với nhau

• Các phương thức giải quyết xung đột:

Dung hòa các mối quan hệ

Nhóm dự án

Khích lệ Thưởng phạt rõ ràng Ràng buộc

Tinh thần tập thể Mục tiêu chung

Nguyên tắc xây dựng nhóm dự án

Đánh giá,Khuyến khích

Hỗ trợ

Dân chủ

Giám sát

Ý chí,nhiệt tình

Giúp đỡ,

hỗ trợ

Cơ chế

Rõ ràng

Thưởng phạt

Xoa dịu

Bỏ qua

Hợp tác

Thỏa hiệp

Đối lập

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

• Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án (Project ManagementOffice – PMO) là đơn vị trung tâm trong một tổ chức hoặcphòng ban giám sát và chịu trách nhiệm về việc thực hiện DA– Vai trò của PMO

– Nhiệm vụ của PMO

– Cách thức hoạt động của PMO

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

VAI TRÒ CỦA PMO

• Các nguyên nhân dẫn đến sự hình thành PMO:

– các giám đốc dự án có rất nhiều nhiệm vụ bao gồm cả quản lýnhân sự cũng như các vấn đề kỹ thuật -> việc có 1 văn phòng

dự án sẽ chuyển gánh nặng này giám đốc dự án sang nhân viên

– PMO là nơi tập trung những tài năng về quản trị dự án, nângcao trình độ quản lý dự án trong doanh nghiệp

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

VAI TRÒ CỦA PMO

• PMO có những vai trò chủ yếu sau:

– lập kế hoạch chiến lược trong quản lý dự án

– vai trò giám sát thực hiện các dự án đảm bảo đúng quy

trình, thủ tục cần có của dự án– vai trò lưu giữ tất cả những dữ liệu, thông tin về dự án

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

NHIỆM VỤ CỦA PMO

• Theo Block (1999), PMO thường thực hiện các nhiệm vụ sau:

– Thiết lập và đảm bảo thực hiện quy trình quản trị dự án hiệu quả

– Đánh giá và tăng cường khả năng QTDA của tổ chức

– Đào tạo về QTDA và hỗ trợ các giám đốc dự án có chứng chỉ về QTDA

– Xác định, phát triển và hỗ trợ các giám đốc dự án, duy trì các ứng viên có năng lực tham gia quản lý dự án

– Cung cấp dịch vụ tư vấn cho các giám đốc dự án

– Hỗ trợ giám đốc dự án về các công việc hành chính

– …

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

NHIỆM VỤ CỦA PMO

• Theo Block (1999), PMO thường thực hiện các nhiệm vụ sau:

– …

– Xây dựng quy trình ước tính và đánh giá rủi ro

– Tổng kết và quản lý danh mục rủi ro dự án

– Tiến hành kiểm toán và kiểm tra các dự án

– Duy trì và lưu trữ các tài liệu về dự án

– Thiết lập CSDL nguồn lực của dự án và quản lý cơ sở này– Thu thập, truyền tải thông tin và kỹ thuật…

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA PMO

• Trong doanh nghiệp, PMO có thể được thành lập tại ba cấp:

– Thứ nhất, cấp dự án (level 1) –

PMO trực tiếp hỗ trợ các dự án– Thứ hai, cấp phòng ban chức năng (level 2) –

PMO tương đương như một phòng ban trong DN– Thứ ba, cấp độ doanh nghiệp (level 3) –

PMO hỗ trợ cho toàn bộ DN liên quan đến quản trị dự án Vai trò của PMP liên quan đến vai trò quản trị chiến lược nhiều hơn

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA PMO

Sơ đồ : Cách thức thành lập PMO

Tổng giám đốc (CEO)

Công ty con

Phòng Kinh doanh

Phòng Giao hàng

PMO (Level 3)

Nguồn: Casey và Peck (2001)

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA PMO

• Về cách thức hoạt động, PMO có thể vận hành theo các mô hình sau:

– Mô hình trạm dự báo thời tiết (Weather station)

– Mô hình tháp kiểm soát (Control tower)

– Mô hình trung tâm nguồn lực (Resource pool)

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

Mô hình trạm dự báo thời tiết (Weather station)

• Theo mô hình này, PMP chỉ như một trung tâm theo dõi và

giám sát tình trạng hoạt động của dự án mà không cần trực tiếp tác động và kiểm soát các dự án này

• Một số vấn đề cần tập trung:

– Tiến độ dự án ra sao?

– Chi phí đã chi ra cho dự án là bao nhiêu?

– Tình trạng của những rủi ro chính của dự án như thế nào?

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

Mô hình tháp kiểm soát (Control tower)

• Mô hình này coi quản trị dự án như một kỹ năng kinh doanh cần phải được bảo tồn và hỗ trợ

• Mô hình tập trung vào việc phát triển các phương pháp để liên tục cải thiện các kỹ năng QTDA, tập trung vào các hạn chế tồn tại và cách thức giải quyết

• Mô hình này có bốn chức năng sau:

– Thiết lập tiêu chuẩn để quản lý dự án

– Tư vấn về cách thức tuân thủ các tiêu chuẩn

– Bắt buộc tuân thủ các tiêu chuẩn

– Cải thiện các tiêu chuẩn

Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án

Mô hình trung tâm nguồn lực (Resource pool)

• Mục tiêu của mô hình này là duy trì và cung cấp những chuyên gia được đào tạo, có kỹ năng về quản trị dự án

• PMO cũng là nơi thường xuyên đào tạo, nâng cấp các kỹ năng cho giám đốc dự án

• Khi công ty khởi động dự án mới, các phòng ban liên quan sẽ đưa yêu cầu đến PMO để thành lập nhóm dự án -> vì vậy để

mô hình này thực hiện thành công, PMO nên đặt ở cấp Cty

QUẢN TRỊ DỰ ÁN

54

2 4 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUẢN TRỊ DỰ ÁN

2.4 Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến QTDA

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Là hệ thống các khái niệm, niềm tin, giá trị và giả định đượcchia sẻ Hệ thống này được thể hiện bằng các thông lệ và thóiquen, hình thành nên các giá trị và niềm tin của tổ chức

• VHDN phản ánh cá tính của DN, khiến chúng ta có thể dựđoán được thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức

• VHDN tạo nên sự khác biệt của tổ chức này so với tổ chứckhác cùng ngành

3.4 Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến QTDA

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Larson (2011) tổng hợp 10 đặc điểm tạo nên VHDN bao gồm:

2.4 Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến QTDA

NHẬN DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Kiến trúc của doanh nghiệp

• Cách thức tổ chức doanh nghiệp

• Cách thức con người tương tác trong một tổ chức

• Các giai thoại trong tổ chức

• Các tiêu chí để được thăng tiến và thưởng

• Những nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp

• Các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp

2.4 Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến QTDA

TÁC ĐỘNG CỦA VHDN ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC DỰ ÁN

• Văn hóa DN có thể tác động đến QTDA theo bốn cách:

– VHDN tác động đến cách thức các phòng ban chức năng tươngtác và hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu của dự án

– VHDN tác động đến mức độ cam kết của các thành viên dự án

để thực hiện mục tiêu của dự án trên cơ sở vẫn hoàn thành cácnhiệm vụ khác

– VHDN ảnh hưởng đến quá trình hoạch định của dự án cũngnhư cách thức ước tính thời gian hoàn thành dự án và cách thứcphân bổ các nguồn lực vào dự án

– VHDN tác động đến cách thức mà nhà quản lý đánh giá hiệuquả làm việc của nhóm dự án và kết quả thực hiện DA

Các vấn đề mấu chốt

• Mô hình tổ chức nào cho dự án của bạn?

• Làm giám đốc dự án khó như thế nào? Phải làm những gì?

• Nhóm dự án đóng vai trò gì trong sự thành công của dự án? Nhóm quan trọng hơn hay giám đốc dự án quan trọng hơn? Để phát

triển nhóm dự án phải làm thế nào?