Lập kế hoạch marketing cho sản phẩm mỳ ăn liền nhãn hiệu thần đồng của công ty cổ phần hàng tiêu dùng masan tại việt nam

Một trong số các sản phẩm mới nổi bật là Mỳ ăn liền Omachi Thần Đồng -Một loại mỳ tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp với đối tượng chính là trẻ em, là sự lựa chọn hàng đầu của nh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KINH DOANH 4

I THỜI GIAN QUA 4

II Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh 8

III Đánh giá chung chính sách Marketing sản phẩm Mỳ ăn liền của công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan năm 2011 21

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 26

I Thị trường sản xuất tiêu thụ tại Việt Nam 26

II Tình hình thị trường sản phẩm mì ăn liền tại Việt Nam 33

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH SWOT OMACHI THẦN ĐỒNG CÔNG TY MASAN 37

I Điểm mạnh 37

II Điểm yếu 43

III Cơ hội 44

IV Thách thức 46

CHƯƠNG 4 PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.49 I Phân khúc thị trường của Masan 49

II Lựa chọn thị trường mục tiêu 50

III Các mục tiêu của chiến lược marketing 50

IV Chiến lược marketing của Masan 52

CHƯƠNG 5 NỘI DUNG CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX ĐỐI VỚI SẢN PHẨM MÌ GÓI OMACHI THẦN ĐỒNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MASAN 56

I Chính sách sản phẩm 56

II Chính sách giá 59

II Chính sách phân phối 61

III Chính sách xúc tiến 63

CHƯƠNG 6 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 67

I Thiết kế và triển khai sản phẩm 67

II Ngân sách để triển khai sản phẩm 70

III Xác định giá cả sản phẩm 75

IV Xác định kênh phân phối sản phẩm 80

CHƯƠNG 7 CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 84

CHƯƠNG 8 DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH MARKETING 87

CHƯƠNG 9 KIỂM TRA VÀ ĐIỀU CHỈNH 89

I Kiểm tra kế hoạch năm 89

II Kiểm tra khả năng lợi nhuận 91

III Kiểm tra tính hiệu quả 92

IV Kiểm tra tính chiến lược 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Mì ăn liền ra đời tại Nhật Bản vào năm 1958 và nhanh chóng trở thành mộttrong những thực phẩm chế biến sẵn được tiêu thụ nhiều nhất trên thế giới Đầuthập niên 90, mì ăn liền có mặt tại Việt Nam Do có nhiều loại mì, phở, miếntruyền thống nên các loại mì ăn liền khá đa dạng Một số loại như phở ăn liền,miến đậu xanh ăn liền, bún ăn liền, hủ tiếu ăn liền, nui ăn liền đều đã có mặt trênthị trường Mì ăn liền có thể bổ sung thành phần đậu xanh, khoai tây, trà xanhhoặc các dưỡng chất khác như canxi, chất xơ, Omega 3, các vitamin khác Nhiềungười chọn mì ăn liền như một giải pháp nhanh chóng cho bữa ăn thời côngnghiệp hiện nay

Việt Nam với các đặc điểm thị trường như dân số đông, các điều kiện thiênnhiên thuận lợi cung cấp nguồn nguyên liệu dồi dào phong phú…đã trở thành mộtmôi trường thích hợp để kinh doanh ngành chế biến sản xuất Mỳ gói, và quả thậtthị trường chế biến Mỳ gói ở Việt Nam rất sôi động với sự cạnh tranh khốc liệtcủa các doanh nghiệp trong nước và quốc tế

Công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan (gọi tắt là Masan Consumer) là mộtcông ty mới xuất hiện không lâu tại thị trường ngành chế biến Mỳ gói tại ViệtNam Tuy nhiên, Masan Consumer đã nhanh chóng có những bước tiến vượt bậc

và đưa những dòng sản phẩm của mình giành được lượng thị phần đáng kể trongphân khúc mỳ cao cấp Để tiếp tục mở rộng thị phần và khẳng đinh thương hiệutrong phân khúc thị trường cao cấp, Masan đã không ngừng cải tiến kỹ thuật sảnxuất và cho ra đời các sản phẩm mới Một trong số các sản phẩm mới nổi bật là

Mỳ ăn liền Omachi Thần Đồng -Một loại mỳ tập trung vào phân khúc thị trường

cao cấp với đối tượng chính là trẻ em, là sự lựa chọn hàng đầu của nhiều bé trongcác bữa ăn khuya, ăn sáng, những chuyến picnic, dã ngoại…

Mỳ Thần Đồng được chế biến bằng các loại rau củ quả đảm bảo an toàn chấtlượng Ngoài thành phần DHA mỳ Thần đồng còn cung cấp các chất dinh dưỡnggiúp bé phát triển khoẻ mạnh mau lớn như lòng đỏ trứng gà, viên đạm từ đậu

nành, rau củ, sữa bột,…Các bậc phụ huynh luôn nghĩ rằng :” Ăn mỳ nóng vàkhông bổ dưỡng”, Mỳ Thần Đồng ra đời đáp ứng được nhu cầu của các bậc phụhuynh-đem lại món ăn ngon,bổ,rẻ,giàu chất dinh dưỡng cho con em,không bịnóng và không mất nhiều thời gian để chế biến (Một ưu điểm rất lớn trong xã hộihiện đại và bận rộn ngày nay).

Tuy nhiên để phát triển trong phân khúc thị trường với đối tượng tiêu dùngmục tiêu là trẻ em cho một sản phẩm mới là rất khó khăn và phức tạp, phải làmsao để giới thiệu đến các bậc phụ huynh, làm cho họ tin tưởng và chấp nhận.Đồng thời phải cạnh tranh cùng các đối thủ nặng ký trong lĩnh vực đồ ăn nhanh vàcác mặt hàng thực phẩm cho trẻ em khác Muốn như vậy, công ty cổ phần hàngtiêu dùng Masan phải có một chiến lược Marketing hiệu quả

Nhóm em chọn đề tài là “Lập kế hoạch Marketing cho sản phẩm Mỳ ăn

liền nhãn hiệu Thần Đồng của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan tại Việt Nam” với hy vọng có thể đưa ra chút gợi ý để Masan có thể đưa Mỳ ăn liền Thần

Đồng vào trong cuộc sống của trẻ em Việt

2 Mục đích và đối tượng của đề tài

Lập kế hoạch và xây dựng các chính sách Marketing cho sản phẩm Mỳ ănliền Thần Đồng của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan giúp công ty đạt đượccác mục tiêu kinh doanh đặt ra

Đối tượng của đề tài là cho sản phẩm Mỳ ăn liền cho trẻ em nhãn hiệu ThầnĐồng của công ty cổ phần Masan

3 Phương pháp luận của đề tài

Với những mục tiêu mà đề tài đặt ra, chúng em đã vận dụng kiến thức cácmôn học như: Marketing lý thuyết, Quản trị học, Quản trị nhân lực, Quản trị tácnghiệp, … làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời áp dụng các phương pháp thống

kê, tổng hợp và so sánh số liệu để phân tích các chính sách Marketing

4 Kết cấu của bản kế hoạch marketing

Ngoài lời mở đầu, kết luận, nội dung đề tài được chia thành 9 chương:

Chương I Phân tích số liệu kinh doanh thời gian qua

Chương II Phân tích môi trường marketing

Chương III Phân tích SWOT công ty Masan

Chương IV Phát triển mục tiêu và chiến lược marketing

Chương V Nội dung chính sách marketing – mix đối với sản phẩm mì gói Omachi Thần đồng của công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan

Chương VI Kế hoạch hành động.

Chương VII Chương trình hành động.

Chương VIII Dự báo kết quả thực hiện kế hoạch Marketing

Chương IX Kiểm tra và điều chỉnh

Chúng em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy giáo – PGS.TS TrươngĐình Chiến đã hướng dẫn em hoàn thành bài tập nhóm này Do điều kiện thờigian và trình độ còn hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếusót Chúng em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô để bản kế hoạchMarketing của chúng em được hoàn thiện

NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING CHƯƠNG I PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KINH DOANH

THỜI GIAN QUA

I Quá trình Hình thành và Phát triển của Công ty CP Hàng tiêu dùng MaSan

1 Các mốc sự kiện quan trọng

 Ngày 20/06/1996: thành lập Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ

- Thương mại Việt tiến,chuyên sản xuất thực phẩm chế biến, đặc biệt là các sảnphẩm ngành Gia vị như nước tương, tương ớt, các loại sốt …

 Ngày 31/05/2000: thành lập Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhậpkhẩu Minh Việt, chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu

 Ngày 01/08/2003: Công ty Cổ phần Công nghiệp – Kỹ nghệ Thương mại Việt tiến sáp nhập vào Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhậpkhẩu Minh Việt, sau đó Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghiệp –Thương mại Ma San (MST), với tổng vốn điều lệ là 28.500.000.000 đồng

- Ngày 14/06/2004, Công ty tăng vốn điều lệ lên 45.000.000.000 đồng

 Ngày 20/07/2006, Công ty tăng vốn điều lệ lên 72.250.000.000 đồng

 Ngày 14/09/2006, Công ty tăng vốn điều lệ lên 85.000.000.000 đồng

 Ngày 28/02/2007, Công ty tăng vốn điều lệ lên 113.395.360.000 đồng

 Ngày 25/12/2007, Công ty tăng vốn điều lệ lên 138.395.360.000 đồng

 Ngày 10/05/2008, Công ty tăng vốn điều lệ lên 257.191.230.000 đồng

 Ngày 11/12/2008, Công ty Cổ phần Công nghiệp – Thương mại Ma San(MST) đổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Ma San

 Ngày 11/06/2009, Công ty tăng vốn điều lệ lên 630.000.000.000 đồng

 Ngày 01/07/2009, Công ty bổ sung ngành nghề kinh doanh: Sản xuất Gia

vị (không sản xuất tại trụ sở chính) và sản xuất hương liệu (trừ sản xuất hóa chất

cơ bản)

 Ngày 22/12/2009, Công ty thay đổi trụ sở đến Tầng 12, Toà nhà KumhoAsiana Plaza Saigon, số 39 Lê Duẩn, phường Bến nghé, Quận 1, Thành phố HồChí Minh

 Ngày 29/09/2010, Công ty tăng vốn điều lệ lên 1.300.000.000.000 đồng

 Ngày 09/3/2011, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng

Ma San

 Ngày 15/4/2011, Công ty Phát hành cổ phiếu phổ thông cho Cổ đôngchiến lược KKR tương đương 10% vốn điều lệ sau khi phát hành là1.444.444.440.000 đồng

 Ngày 20/7/2011, Công ty tăng vốn điều lệ lên 2.500.000.000.000 đồng

2 Thông tin Doanh nghiệp:

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG TIÊU DÙNG MA SAN

Tên tiếng Anh : MASAN CONSUMER CORPORATION

Tên viết tắt: MSC hoặc MASAN CONSUMER CORP

3 Quá trình Hoạt động và Phát triển:

Từ năm 2003 trở về trước, Công ty tập trung vào các hoạt động chính bao gồmsản xuất và xúc tiến thương mại, phát triển thị trường với định hướng xuất khẩu

Trên cơ sở các kinh nghiệm và thành công đã đạt được, từ năm 2003,Công ty bắt đầu đầu tư và phát triển thêm thị trường nội địa Từ những ngày đầu,các sản phẩm chất lượng cao như Mì Omachi, nước tương Chinsu đã chinh phụchoàn toàn người tiêu dùng trong nước

Nhận thức nhu cầu ngày càng tăng lên nhanh chóng của người tiêu dùngtrong nước đối với các sản phẩm thực phẩm an toàn, chất lượng cao và giáthành phù hợp, Công ty đầu tư mạnh mẽ vào việc nghiên cứu,phát triển và đưa

ra thị trường các sản phẩm chất lượng cao phục vụ người tiêu dùng tại thịtrường trong nước.Các sản phẩm thực phẩm của Công ty nhanh chóng thành công

và chiếm lĩnh thị trường Năm 2008,trên cơ sở những thành công trên,Công ty đãđổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Ma San và chính thức định vị rõ làCông ty thực phẩm lớn nhất phục vụ người tiêu dùng trong nước Các sản phẩmtiêu biểu của Công ty như nước tương Chinsu,nước tương Tam Thái tử,Nướcmắm Chinsu,Tương ớt Chinsu, Nước Mắm Nam Ngư, Mì gói Omachi đã từngbước chiếm được tình cảm và niềm tin của người tiêu dùng và dần dần khẳng địnhchỗ đứng vững chắc trên thị trường.Đến nay, sau hơn 10 năm hoạt động, các sảnphẩm của Công ty đã khẳng định vị trí trên thị trường thể hiện qua thị phần chiphối tại các ngành hàng (Số liệu khảo sát thị trường của AC Nielsen Tháng12/2011 – 36 Cities và phân tích thị phần của MSC tại các khu vực khác):

gia công gián tiếp khác tại các địa điểm và công đoạn quan trọng trong tổng thểchiến lược phát triển và sở hữu nguồn cung ứng, cho phép Công ty tiếp cận đếnngười tiêu dùng một cách đầy đủ nhất,nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất.Trongnăm 2011, Công ty bắt đầu quá trình chuyển mình mạnh mẽ, tiến tới là Công tysáng tạo sản phẩm thành công nhất trên nền tảng năng lực thực hiện hiệu quả nhất,kiểm soát rủi ro tốt nhất Trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển và giới thiệu cácsản phẩm mới đến người tiêu dùng, Công ty đã liên tục cung cấp cho người tiêucác lựa chọn mới phù hợp với từng nhóm đối tượng người tiêu dùng, ví du: Sốtkho Chinsu tiện lợi cho phép người nội trợ dễ dàng tạo các món kho ngon nhấtbất kể kinh nghiệm nấu ăn; Mì gói tiết kiệm Kokomi cung cấp kịp thời các giảipháp tiết kiệm cho người tiêu dùng trong điều kiện lạm phát, giá cả tăng caotrong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao và khẩu vị tuyệt vời của các sản phẩm Mìgói Tiến vua, Omachi; tái định vị nhãn hiệu Chinsu như là nhãn hiệu cao cấp nhấttrong ngành gia vi xuyên suốt ba ngành hàng nước tương, nước mắm và tươngớt.Trong phân phối, Công ty cơ cấu lại nhà phân phối, định hình mô hình vậnhành chuẩn và hỗ trợ thu xếp tài chính cho phép hệ thống phân phối phát triểnmạnh mẽ cùng Công ty.Trên thị trường,Công ty củng cố vị thế là Công ty hàngđầu trong các ngành hàng mà minh kinh doanh qua các chương trình trưng bày,định vị điểm bán lẻ, ví dụ: chương trình trưng bày “Gia vị của người Việt”.

Trong lĩnh vực kiểm soát rủi ro nguồn cung và giá đầu vào, Công ty tiến dầnđến việc chốt giá dài hạn bằng các hợp đồng dài hạn, nâng cao năng lực dự trữnguyên liệu chiến lược.Trong sản xuất,Công ty thực hiện chương trình tiết kiệmnăng lượng theo hướng xanh hơn và hiệu quả hơn thông qua việc xử dụng cácnguồn năng lượng tái sinh, giảm phụ thuộc vào biến động giá của nhiên liệutruyền thống Công ty cũng mạnh dạn tiến hành xây dựng và hình thành bộ khungcung ứng sản phẩm qua bên thứ ba cho phép Công ty đáp ứng nhu cầu cung cấpsản phẩm tăng cao trong điều kiện công suất sản xuất trực tiếp chưa tăng kịp, vídụ:chương trình hợp tác cung cấp bao bì nhựa.Nhằm mục tiêu thỏa mãn ngàycàng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng Việt nam, ngoài việc đẩy nhanhphát triển các sản phẩm thực phẩm hiện hữu, Công ty tái định vị là Công ty Hàngtiêu dùng lớn nhất tại Việt nam và thực hiện:

 Đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Ma San.

 Phát hành 10% vốn cổ phần cho đối tác chiến lược KKR với giá 160triệu USD

 Thực hiện mua lại 50.25% cổ phần tại Công ty Cổ phần VinacafeBiên Hòa

Việc định vị là Công ty Hàng tiêu dùng cho phép Công ty mở rộng cơ sởngành hàng, phục vụ các nhu cầu mở rộng của người tiêu dùng.Phát hành thànhcông cổ phiếu cho nhà đầu tư tổ chức quốc tế một mặt là sự công nhận khả năngkiến tạo trị gia tăng không ngừng cho Nhà đầu tư và năng lực quản trị của Công

ty, mặt khác, nó khẳng định khả năng thu xếp nguồn lực tài chính,cho phép Công

ty đẩy nhanh việc phát triển thị trường thông qua các hoạt động mua bán,sápnhập.Cũng trong năm 2011, Công ty đã thu hút và bổ nhiệm trên 10 cán bộ chủchốt nắm giữ các vị trí quan trọng trong các bộ phận Phát triển Nhãn hiệu,Pháttriển Thị trường, Quản trị chuỗi cung ứng,Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm,Nhân sự,Pháp lý và Quan hệ Công chúng Kết thúc năm 2011,Công ty có mứctăng trưởng doanh số là 26.3% đạt mức 7.060 tỷ Tăng trưởng lợi nhuận sau thuếđạt 80% ở mức 2.254 tỷ Ngoài ra, Công ty đã tăng quy mô tổng tài sản lên gấp3,2 lần đạt mức 13.931 tỷ, trong đó trên 9.000 tỷ là tích tụ tiền mặt, tiền gửi ngânhàng và các khoản tiền gửi khác.Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng MaSan bướcvào năm 2012 với một Diện mạo mới,Tầm vóc mới và một Mục tiêu không đổi làCông ty phục vụ Người tiêu dùng tốt nhất.Với một chương trình hành động đầycảm hứng và các nguồn lực đã được chuẩn bị đầy đủ nhất, công ty MASAN xứngđáng là người bạn đồng hành tin cậy cho mỗi người tiêu dùng Việt nam

II Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh 2011

Năm 2011 là một năm thành công của Masan Consumer trong cam kết tạo ragiá trị cuối cùng cho cổ đông.Công ty đã đạt mức lợi nhuận hợp nhất sau thuế2.254 tỷ đồng,vượt mức.Kế hoạch đúng tầm 2.200 tỷ đồng và đưa Công ty vàonhóm các Công ty có lợi nhuận sau thuế trên 100 triệu Đô la Mỹ Thu nhập cơ bản

trên cổ phiếu đạt mức 9.348 đồng/cổ phiếu và giá trị Công ty được nhà đầu tưđịnh giá ở mức 1.6 tỷ Đô la Mỹ chứng thực bằng việc phát hành 10% cổ phầncho KKR với giá 159 triệu đô la Mỹ.Tăng trưởng lợi nhuận mạnh mẽ cùng vớiviệc kiểm soát chặt chẽ việc phân bổ nguồn vốn cho đầu tư tài sản cố định vàvốn lưu động trong điều kiện tăng trưởng tín dụng bị thắt chặt, thị trường vốn cónhiều khó khăn giúp tạo ra dòng tiền trên 2.400 tỷ, trong đó trên 2.000 tỷ là trựctiếp từ hoạt động sản xuất kinh doanh chính.Năm 2011 là một năm với nhiều khókhăn cho nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng Gía cácnguyên vật liệu đầu vào như hạt nhựa, bột mì, dầu chiên tăng cao do bị ảnhhưởng bởi giá nguyên liệu thô thế giới (commodity price), cùng với biến động tỷgiá ngoại tệ khiến giá trung bình nguyên vật liệu đầu vào tăng giá khoảng 20% -22% so với năm 2010 Lạm phát ở mức cao 18%-20% cũng khiến sức mua thực tếcủa người tiêu dùng bị ảnh hưởng nghiêm trong Do đó, tuy tăng trưởng lợinhuận và tích tụ dòng tiền mạnh mẽ, doanh số Công ty đạt mức 7.057 tỷ đồng sovới Kế hoạch Cam kết 8.000 tỷ đồng, tăng trưởng 26% so với năm 2010 Trongnăm 2011, ngành Mì đã phát triển mạnh mẽ thành một trụ cột mới trong danh mụccác ngành hàng của Công ty Lần đầu tiên doanh số ngành Mì vượt ngưỡng 100triệu đô la Mỹ và đóng góp 50% vào tăng trưởng lợi nhuận chung của Công ty,thực sự mở ra cơ hội mới cho việc phát triển bền vững ngành hàng này.

2 Các hoạt động chủ yếu trong năm 2011-2012

Trong thời gian 2011-2012, Công ty tiếp tục duy trì sức mạnh và vị thế cácsản phẩm của mình trên thị trường qua đó hoàn thànnh chỉ tiêu Kế hoạch năm2011-2012:

 Công ty tiếp tục duy trì được sức mạnh tăng trưởng cả doanh thu và lợinhuận trong hoàn cảnh thị trường có nhiều khó khăn Doanh số năm 2011 đạt8.310 tỷ, tăng 49% so với 2010 (*); lợi nhuận sau thuế đạt 2.254 tỷ, tăng 80% sovới 2010 Kết quả này đạt được chủ yếu nhờ sự thành công của các kế hoạch kinhdoanh trên thị trường và khả năng kiểm soát tốt giá thành, chi phí

 Giới thiệu, tích hợp thành công các nhãn hiệu mới ra thị trường NgoàiChin-su, Omachi, Nam Ngư, Tam Thái Tử; các nhãn hiệu Kokomi và Vinacafe đã

tạo ra các nền tảng vững chắc cho công ty trong việc tiến tới khẳng định vị trí số

1 (>51%) về thị phần trong các thị trường mì ăn liền và cà phê Các ngành hàngnày có vai trò chiến lược đối với kế hoạch kinh doanh năm 2012 của công ty

 Thúc đẩy chiến dịch “MasanConsumer Transformation” để phù hợpvới tầm nhìn 2011-2020 Đây là cách để MasanConsumer tự thay đổi, tựchuyển đổi chính měnh nhằm mục tięu tiếp tục tiến nhanh về phía trước đểđạt được các mục tiêu đặt ra trong tầm nhìn 2020 Các lĩnh vực Công ty đã

và sẽ ưu tiên tập trung:

Nâng cao Tỷ lệ Tung hàng Thành công (Innovation Platform):

Cam kết luôn luôn thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của Người tiêudùng, Công ty luôn đi đầu trong việc tìm hiểu các nhu cầu của người tiêu dùng vànghiên cứu, phát triển sản phẩm, cung cấp cho Người tiêu dùng các giải phápthông minh nhất Trong năm 2011, Công ty tập trung nguồn lực vào các chươngtrình phát triển sản phẩm chủ yếu

Công ty đã tiến hành tuyển dụng và bổ nhiệm bổ sung nhiều vị trí cho các bộphận trực tiếp phục vụ Người tiêu dùng bao gồm 5 vị trí từ cấp 2 trở lên cho các

bộ phận Nghiên cứu Thị trường, Phát triển Nhãn hiệu ngành hàng, Giám đốcSáng tạo.Bộ phận phát triển thị trường cũng được đầu tư đáng kể với việc bổnhiệm và sắp xếp lại nhiều vị trí chủ chốt trong đó có việc bổ nhiệm Phó Chủtịch Phụ trách Đối tác Phân phối, Giám đốc Kênh Siêu thị,Giám đốc phụ tráchbán hàng Miền Bắc, Giám đốc Phụ trách Bán hàng Miền nam.Hệ thống phânphối đã chiếm lĩnh không gian, quầy kệ tại điểm bán bằng các chương trình trưngbày ví dụ chương trình trưng bày “Gia vị của Người Việt” tăng cường sự hiệndiện của sản phẩm Masan tại các điểm bán

Hoàn thiện Năng lực Triển khai - Thực hiện (Operating Platform):

Bước đầu hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức Bộ phận Kế hoạch và Cung ứng vớiviệc Bổ nhiệm giám đốc Kế hoạch và Chuỗi cung ứng cùng nhiều vị trí khác Vềnăng lực cung ứng sản phẩm, Cụm nhà máy MSI về cơ bản đã hoàn thành việcđầu tư thay đổi công nghệ cho sản xuất Mì gói và Nước mắm Đến tháng

12/2011, toàn bộ 03 dây chuyền chế biến và chiết rót nước mắm tự động đã đượcnghiệm thu và vận hành ổn định Cùng với việc đầu tư nâng cao năng lực cungứng sản phẩm trực tiếp, cụm nhà máy MSI cũng tiến hành đầu tư, cải tạo nhằm cảithiện điều kiện môi trường làm việc, sản xuất tạo tiền đề cho việc áp dụng các tiêuchuẩn công nghiệp tiên tiến trong ngành như HACCP, GMP sau này Ngoài ra,Công ty cũng định hình các mô hình cung ứng sản phẩm thông qua bên thứ ba,góp phần nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm và trực tiếp giảm mức đầu tư Tàisản Cố định tại Công ty Đối với các nguyên vật liệu chủ yếu, Công ty cũng đầu

tư cơ sở hạ tầng, bồn bể lưu trữ đảm bảm an toàn nguồn cung.Toàn bộ cơ sở hạtầng Công nghê Thông tin được chuyển thành hợp đồng Dịch vụ với Bên thứ Ba,sau một năm vận hành đã chứng tỏ tính ổn định vượt trội và hiệu quả cao đồngthời cho phép Công ty dễ dàng trong việc mở rộng quy mô và nâng cấp nếu cần,phù hợp hoàn toàn với các tiêu chuẩn quốc tế.Tháng 10/2011, Công ty mua lại50.25% vốn cổ phần tại Công ty Vinacafe Biên hòa và nhanh chóng tiến hànhhòa nhập các hoạt động của hai đơn vị, nâng cao giá trị cho Cổ động Tính đếntháng 03/2012, toàn bộ sản phẩm của Vinacafe biên hòa đã được phân phối 100%qua cùng hệ thống phân phối của Công ty.Các chương trình nâng cao năng lựccạnh tranh nhãn hiệu, phát triển sản phẩm mới và tăng cường hiệu quả đầu tư, lợinhuận bán hàng cũng diễn ra theo đúng kế hoạch.Chúng ta hiểu rằng để có nhữngthành công lớn ngày hôm nay cũng như đạt được kỳ vọng cho tương lai,yếu tốcon người là vô cùng quan trọng Từ khi thành lập Công ty, chúng ta luôn coi ConNgười Masan là Lợi Thế Cạnh Tranh Chúng ta sẽ luôn làm như vậy cho hômnay và mai sau với mục tiêu “Công ty là Nơi Hội Tụ và Nuôi Dưỡng Khát Vọng

và Tài Năng”.Để đạt mục tiêu trên về phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh việccủng cố văn hóa Công ty phù hợp với tình hình mới và thu hút nhân tài trong vàngoài nước, huấn luyện cho các cấp quản lý và nhân viên bởi các chuyên gia trong

và ngoài Công ty không những được tiếp tục duy trì ở mức cao mà còn là một

ưu tiên mang tính chiến lược Trong năm 2011, Công ty đã tiến hành bổ nhiệmGiám đốc Nhân sự và các trương phòng Nhân sự, từng bước hoàn thiện, chuẩnhóa bộ khung nhân sự, định vị chính sách tuyển dụng và tiền lương phù hợp vớithị trường Công ty đã thu hút và bổ nhiệm trên 10 cán bộ chủ chốt nắm giữ

các vị trí quan trọng trong các bộ phận Phát triển Nhãn hiệu, Phát triển Thịtrường, Quản trị chuỗi cung ứng, Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm, Nhân sự,Pháp lý và Quan hệ Công chúng

Các chỉ tiêu Tài chính chủ yếu:

- Tăng trưởng doanh số:

Doanh số năm 2011 tăng 26% so với năm 2010 đưa doanh số Công ty tăngtrên 10 lần sau 5 năm Ngành hàng Mì Gói tăng trưởng mạnh với các nhãn hiệuOmachi, Tiến vua, Oh’ Ngon và đặc biệt là thành công của Nhãn hiệu Kokomitung trong tháng 10/2011 Tăng trưởng trong năm bao gồm doanh số hợp nhất từVinacafe 332 tỷ (tháng 11, 12/2011)

- Tăng trưởng Lợi Nhuận:

Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 2,254 tỷ, tăng 80% so với năm 2010 vàvượt mức Kế hoạch Đúng tầm 2.200 tỷ Sau 5 năm, lợi nhuận sau thuế tăng 26lần, vượt ngưỡng 100 triệu đô la Mỹ.Lợi nhuận gộp giữ vững ở mức 43% so vớidoanh thu, trong đó lợi nhuận gộp ngành Mì có tăng trưởng đáng kể nhờ vào sảnlượng cao và các chương trình tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm chi phí sản xuất.Sau hai năm tập trung phát triển, ngành mì đã chứng tỏ khả năng sinh lợi bềnvững và đóng góp đáng kể (50%) vào tăng trưởng lợi nhuận ngành hàng toànCông ty.Trong năm 2011, Công ty có khoản thu nhập tài chính thuần 700 tỷ, là

kết quả của việc tích tụ tiền mặt và các khoản tương đương tiền, tạm thời cònnhàn rỗi trong Công ty.

- Vốn chủ sở hữu:

Giữ vững cam kết tạo giá trị vượt trội cho Cổ đông, Vốn chủ sở hữu (baogồm vốn pháp định, thặng dư vốn và lợi nhuận giữ lại chưa chia) Công ty đã tăngtrên 15 lần trong 05 năm, chủ yếu đến từ nguồn tích tụ lợi nhuận giữ lại và đạtmức 7.937 tỷ vào cuối năm 2011

3 Nhận đinh chung về chiến luợc Marketing của MASAN thời gian qua

Chỉ trong 5 năm, Masan Food đã khuynh đảo cả 3 thị trường nước tương,nước mắm và mì ăn liền bằng chính nỗi sợ hãi của chúng ta!

Câu chuyện của Masan Food gắn liền với sự thành công của Chủ tịchNguyễn Đăng Quang những năm đầu thập niên 1990, khi ông bắt đầu bán mì ănliền cho người Việt tại Nga, rồi xây dựng nhà máy đầu tiên với công suất 30 triệugói/tháng, sản xuất mì, nước tương, nước mắm, tương ớt bán cho người bản xứ.Đến năm 2002, ông Quang đưa Masan trở về quê nhà Tại đây, Masan Food đã lậpthành công vang dội khi tham gia vào cả 4 nhóm hàng tiêu dùng đang nổi tại ViệtNam là nước tương, nước nắm, mì ăn liền và hạt nêm, với doanh thu năm 2009 đạtgần 4.000 tỉ đồng, tăng hơn gấp đôi (106%) so với năm 2008 Tuy nhiên, MasanFood cũng đôi lần phải trả giá khi rơi vào những cái bẫy do chính họ giăng ra

Tam Thái Tử và tuyệt chiêu “Marketing dựa trên sự sợ hãi”

Trước năm 2007, mô hình kinh doanh của Masan Food khá đơn giản: mộtthương hiệu Chinsu cho 4 dòng sản phẩm chính là nước tương (ra đời năm 2002),nước mắm (2003), mì gói (2003), hạt nêm (2003) với doanh thu chưa đến 500 tỉđồng và chưa có bước phát triển nào nổi trội Rồi sự cố chất gây ung thư 3-MCPDtrong nước tương xảy ra (bắt đầu từ năm 2005 và kéo dài cho đến năm 2007), làmthay đổi toàn bộ vận mệnh của Chinsu cũng như Masan Food

Trong gần 3 năm kể từ khi ra đời, nước tương Chinsu với khẩu hiệu “thơmngon đến giọt cuối cùng” không có gì nổi bật trong một thị trường có rất nhiềuthương hiệu lâu đời như Con Mèo (của Công ty Nam Dương), Song Mã, HậuSanh… và hàng trăm nhãn hiệu không tên tuổi khác Cũng là sản phẩm thiết yếunhưng dễ làm hơn nước mắm (đòi hỏi phải sản xuất gần biển, nơi có nguyên liệu

cá tươi), nước tương thu hút rất nhiều cơ sở tư nhân tham gia sản xuất

Đến tháng 7.2005, nước tương Chinsu tại châu Âu bị cáo buộc có chứa MCPD (một loại độc tố sinh ra trong quá trình lên men đậu nành để sản xuất nướctương, có khả năng gây ung thư) quá nồng độ cho phép Tại Việt Nam, cộng đồngcũng bắt đầu lo lắng về loại độc tố này Sở Y tế TP.HCM vào cuộc điều tra và rấtnhiều nhãn hiệu nước tương được kết luận có chứa chất 3-MCPD vượt quá tiêuchuẩn Tuy nhiên, hồi kết của câu chuyện 3-MCPD vẫn chưa làm người tiêu dùng

3-an tâm khi kết luận của Sở Y tế vẫn gây tr3-anh cãi và không ít diễn biến sau đó chothấy đã có tình trạng nhiều thông tin về 3-MCPD đã bị che giấu Lãnh đạo Masanphủ nhận cáo buộc này, đồng thời họ cũng nhận ra thời cơ đã đến.

Để cho ra đời một sản phẩm mới, theo một số chủ doanh nghiệp được chúngtôi khảo sát, phải tốn ít nhất 6 tháng, từ khâu nghiên cứu sản phẩm cho đến đăng

ký, thiết kế bao bì, sản xuất, đóng chai, tiếp thị và xác lập hệ thống phân phối Thếnhưng, chỉ một tháng rưỡi sau sự cố 3-MCPD, tháng 9.2007 Masan Food đã cho

ra đời nước tương Tam Thái Tử và tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai đó tìmthấy chất 3-MCPD trong loại nước tương Chinsu

Trong lúc người tiêu dùng hoang mang, lo lắng, nhiều nhãn hiệu nước tương

uy tín lâu năm cũng bị kết luận là có chứa 3-MCPD, hàng trăm cơ sở nước tươnglớn nhỏ bị đóng cửa, Tam Thái Tử với khẩu hiệu “nước tương không có 3-MCPD” đã chớp thời cơ chiếm lĩnh thị trường

Tuy buộc phải phá vỡ mô hình một thương hiệu Chinsu xuyên suốt 4 dòngsản phẩm nước mắm, nước tương, mì gói và hạt nêm, nhưng sự xuất hiện của TamThái Tử đã giúp doanh thu của Masan Food tăng gấp 3 lần từ 660 tỉ đồng năm

2007 lên 1.992 tỉ đồng năm 2008 Đến nay, theo nhận định của một chuyên giathực phẩm cùng ngành, gần 80% thị trường nước tương đã nằm trong tay TamThái Tử và khoảng 5% cho Chinsu Nước tương cũng đóng góp 23,7% trong cơcấu doanh thu của Masan

Thừa thắng xông lên với chiến lược “marketing dựa trên sự sợ hãi”, MasanFood một lần nữa phá vỡ mô hình “một thương hiệu Chinsu” và cho ra đời nướcmắm Nam Ngư.Trước đó, đối thủ chính của nước mắm Chinsu là nước nắm KnorrPhú Quốc của Unilever Quy trình sản xuất và kinh doanh sản phẩm này khá tốnkém vì được sản xuất, đóng chai thủy tinh tại đảo Phú Quốc, sau đó vận chuyểnvào đất liền và phân phối đi khắp cả nước Với sự cộng hưởng của 2 thương hiệunổi tiếng là Knorr và Phú Quốc, sản phẩm này nhanh chóng giành được hơn mộtnửa thị trường

Nỗ lực đuổi theo Knorr, Masan đã cải tiến chai thủy tinh truyền thống thànhchai nhựa để nước mắm Chinsu nhẹ hơn, dễ vận chuyển, phân phối nhanh hơn và

tăng cường các thông điệp quảng cáo Nếu nước mắm Knorr Phú Quốc có thôngđiệp quảng cáo “thơm lừng hương vị 100% tự nhiên” thì nước mắm Chinsu là

“thơm lừng từng giọt, từng giọt đậm đà” (theo một chuyên gia ẩm thực, ngườimiền Nam thích nước mắm thơm lừng, trong khi người miền Bắc chuộng sự đậmđà) Kết quả, sau khi cải tiến, nước mắm Chinsu đã giành được xấp xỉ 10% thịphần Song, giống như nước tương trong giai đoạn đầu, nước mắm Chinsu vẫnchưa tạo được bước đột phá

Năm 2008, tái hiện câu chuyện của nước tương Tam Thái Tử, khi

“marketing dựa trên sự sợ hãi” thành công vang dội, Masan Food tung ra nướcmắm Nam Ngư Tuy nhiên, lúc này, không có tai nạn nào xảy ra mà chính MasanFood đã tạo nên “sự cố” cho sản phẩm nước mắm

Đưa ra thông điệp “Nam Ngư - Nước mắm không cặn”, loại nước mắm mớinày đã khiến người tiêu dùng hoài nghi về những điều họ chưa từng nghĩ đếntrước đó, giống như với 3-MCPD vậy Chiến lược chinh phục người tiêu dùngbằng tiêu chí sức khỏe một lần nữa đã giúp Masan Food đảo lộn thị trường nướcmắm Đến nay, sản phẩm nước mắm của Masan Food, tính cả 2 thương hiệuChinsu và Nam Ngư, đã chiếm gần 60% thị trường, đang áp đảo Knorr Phú Quốc.Đồng thời, nước mắm cũng là mảng tạo ra doanh thu cao nhất tại Masan Food(gần 50%, trong đó Chinsu khoảng 15% và Nam Ngư 31%)

Tưởng chừng như “marketing dựa trên sự sợ hãi” là vũ khí bất khả chiến bại,Masan Food một lần nữa nuôi tham vọng dùng nó để đảo lộn thị trường hạt nêm.Đúng là thị trường hạt nêm đã bị đảo lộn trong năm 2008, nhưng chính hạt nêmChinsu đã rơi vào bẫy “gậy ông đập lưng ông”

Thị trường hạt nêm từ năm 2008 (và cho đến hiện nay) hầu như nằm hoàntoàn trong tay 4 thương hiệu: Knorr (Unilever), Maggi (Nestle), Aji Ngon(Ajinomoto) và Chinsu (Masan Food) Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thịtrường TNS năm 2008, 27% hộ gia đình thành thị quan tâm đến việc chi tiêu chogia vị Công ty này còn dẫn chứng 93% người tiêu dùng thích sử dụng những loạigia vị có nguồn gốc tự nhiên hơn Vì thế, “marketing dựa trên nỗi sợ hãi” một lầnnữa có thể là giải pháp tối ưu

Trong khi Knorr chọn thông điệp “hạt nêm từ thịt”, Maggi chọn “đậm đà vịthịt”, Aji Ngon là “ngon từ thịt, ngọt từ xương”, Chinsu đã chọn khẩu hiệu “hạtnêm không bột ngọt” Theo Viện Vệ sinh Y tế Cộng đồng các loại hạt nêm phổbiến hiện nay có tỉ lệ bột ngọt khoảng 27-35%.

Chỉ với một mũi tên, hạt nêm Chinsu nhắm vào cả 2 con nhạn là những đốithủ cạnh tranh trực tiếp (nhà sản xuất hạt nêm) lẫn gián tiếp (nhà sản xuất bộtngọt) Thế nhưng, lần này họ đã vướng vào cái bẫy do chính họ giăng ra

Trong khi tiêu tốn hàng chục tỉ đồng cho các hoạt động quảng bá “không bộtngọt” (có tên khoa học là chất điều vị 621), hạt nêm Chinsu lại bị cáo buộc có sửdụng các chất điều vị khác là 627 và 631 (được xem là loại “siêu bột ngọt”).Chiến dịch quảng cáo này còn bị một vài chuyên gia marketing bàn luận ở góc độđạo đức Còn từ góc độ chiến lược, hạt nêm Chinsu có thể được xem là bài họcgậy ông đập lưng ông

Vì thế, dù tham gia thị trường từ năm 2004, nhưng đến 2009, hạt nêmChinsu vẫn chỉ đóng góp 1,4% trong cơ cấu doanh thu của Masan Food và chiếmchưa đến 5% thị trường Cái tên Chinsu một lần nữa đã không đem lại vận maycho Masan Và có lẽ họ phải cần đến một “anh hùng” với cái tên khác cho sảnphẩm hạt nêm

Mì ăn liền "phục thù"

Trong lịch sử phát triển của Masan, mì ăn liền có thể xem là anh cả Chủ tịchNguyễn Đăng Quang của Tập đoàn Masan được giới truyền thông gọi là “ngườidạy người Nga dùng mì gói và tương ớt” khi những lô mì gói đầu tiên của ông đãthành công trên thị trường Nga cách đây khoảng 20 năm Tuy vậy, ở Việt Nam,câu chuyện gói mì của Masan chỉ bắt đầu được nhắc đến khi các thương hiệu TiếnVua và Omachi lần lượt ra đời trong hai năm 2008, 2009

Cuối năm 2007, đầu 2008, khi khảo sát thị trường mì ăn liền Việt Nam,một công ty nghiên cứu thị trường lớn của Mỹ đã xếp Masan ở vị trí thứ 4 xét vềthị phần (khoảng 10%), sau 3 thương hiệu dẫn đầu là Acecook Vietnam (55%),Asia Food (15%), Vifon (hơn 10%) Tuy nhiên, đến cuối năm 2009, đầu 2010,Masan Food đã vượt qua Asia Food và Vifon, vươn lên vị trí thứ 2 (hơn 15%).Thị trường mì ăn liền cạnh tranh khốc liệt, mức tăng trưởng toàn ngànhkhoảng 15-20%/năm với hơn 5 tỉ gói mì của 50 doanh nghiệp đang lưu thông trênthị trường và được Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor dự báo có thểtăng đến trên 7 tỉ gói vào năm 2012.

Một lần nữa, mô hình thương hiệu chung Chinsu cho tất cả các sản phẩm đãthể hiện sự rủi ro Nước tương Chinsu đối mặt với cáo buộc 3-MCPD, nước mắmChinsu không thể vượt Knorr Phú Quốc, hạt nêm Chinsu bị sự cố bột ngọt và mì

ăn liền Chinsu (xuất hiện từ những ngày đầu của Masan Food - năm 2003) cũngkhông để lại dấu ấn nào đáng kể

Trước khi Omachi xuất hiện năm 2007, thị trường mì gói phát triển gần nhưhỗn loạn, không có phân khúc rõ ràng Các nhà kinh doanh mì chủ yếu vẫn sửdụng chiến lược tung ra nhiều nhãn hàng, để người tiêu dùng có nhiều sự lựachọn Acecook Vietnam có các nhãn Hảo Hảo, Hảo 100, Bốn Phương, Đệ Nhất,Sumo, Lẩu Thái…; Asia Food có Gấu Đỏ, Hello, Trứng Vàng, Osami; Vifon có

hàng chục loại mì đủ mùi vị Chiến lược này khiến tình trạng các nhãn hàng củacùng một nhà sản xuất tự “ăn” vào thị phần của nhau, vòng đời một nhãn hàng trởnên ngắn ngủi, không bao lâu đã bị triệt tiêu và dẫn đến một cuộc đua khốc liệt vềgiá Mì ăn liền Chinsu, với thông điệp tiếp thị chưa mấy rõ ràng, giá cả ngangbằng với nhiều nhãn hàng trung bình khác, cũng nhanh chóng bị lọt thỏm trongmột thị trường hỗn độn.

Và rồi tuyệt chiêu từ Tam Thái Tử, Nam Ngư đã một lần nữa phát huy khiMasan Food tung Omachi, mì ăn liền có mức giá trung cao (premium-mass), tiếptục “đánh vào nỗi lo bấy lâu của người tiêu dùng: ăn mì bị nóng, với khẩu hiệu

“mì Omachi làm từ sợi khoai tây, rất ngon mà không sợ nóng”

Tiếp đó, Masan Food tung ra mì Tiến Vua, đánh vào phân khúc trung bìnhvới một thông điệp sức khỏe mạnh hơn “mì không sử dụng dầu chiên đi chiên lạinhiều lần” (vì sử dụng loại dầu này sẽ làm tăng nguy cơ ung thư) và không có

“trans fat” (loại chất béo có hại cho sức khỏe, vừa qua được Sở Khoa học và Côngnghệ TP.HCM tìm thấy trong 38% mẫu mì gói được kiểm tra vào giữa tháng 8vừa qua)

Chỉ với 2 sản phẩm tập trung cùng những thông điệp marketing chưa có tiền

lệ, nhóm sản phẩm mì ăn liền của Masan Food đã lại khuấy động thị trường Sauchưa đầy 3 năm có mặt trên thị trường, Omachi và Tiến Vua đã giành được 15%thị trường, đánh bật cả thương hiệu lâu đời Vifon và một nhà sản xuất mạnh khác

là Asia Food

Tham gia vào những ngành hàng tiêu dùng thiết yếu, tính minh bạch về chấtlượng còn bị đặt nhiều nghi vấn, trong bối cảnh của một nền kinh tế mới nổi,Masan Food như thể một cỗ máy không ngừng khuấy động thị trường để xác lậpnhững cục diện mới Những thông tin không chính thức còn cho thấy, MasanFood bước đầu thăm dò thị trường gạo Vẫn là những thực phẩm thiết yếu, vẫn lànhóm hàng không dễ kiểm soát chất lượng, hãy chờ xem liệu Masan có dẫn gạo đitheo con đường mà họ đã đi xuyên suốt

III Đánh giá chung chính sách Marketing sản phẩm Mỳ ăn liền của công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan năm 2011

1 Những thành tựu đã đạt được

Dù Masan Consumer xuất hiện trên thị trường ngành hàng Mỳ ăn liền tạiViệt Nam rất muộn so với các đối thủ cạnh tranh hiện nay, nhưng MasanConsumer với những chiến lược Marketing Mix hợp lý của mình đã nhanh chóngtìm được vị thế của mình trên thị trường Theo số liệu của AC Neilson, tháng 12năm 2009 mì Omachi và Tiến Vua chiếm 15% thị phần đứng thứ 2 về thị phần mìgói (sau Acecook), mì Omachi chiếm 45% thị phần mì gói cao cấp

1.1 Chiến sách xúc tiến hiệu quả đã xây dựng thành công thương hiệu

Mỳ Omachi chiếm vị trí thương hiệu số 1 trong phân khúc mì ăn liền caocấp xét theo giá trị bán lẻ Với việc sử dụng các thương hiệu mẹ (umbrella brand)như Omachi Lẩu Hàn Quốc,Omachi Xốt Bò Hầm, Omachi Nghêu HấpThái,Omachi Sườn Hầm Ngũ Quả (các sản phẩm mì gói cao cấp) … MasanConsumer đã nhanh chóng tạo được thương hiệu quen thuộc trong lòng người tiêudùng Với việc làm này, Masan Consumer có điều kiện để tập trung đầu tư quảng

bá cho một thương hiệu nhất định nhưng có thể lôi kéo được khách hàng đến vớinhiều sản phẩm khác nhau Ví dụ: Nếu người tiêu dùng biết đến và tin tưởngthương hiệu Omachi, họ sẽ coi như mì Omachi Sườn hầm ngũ quả hay OmachiNghêu hấp Thái đều có chất lượng tương đương và yên tâm sử dụng; Tuy nhiên,nếu người ta thích sản phẩm mì gói Hảo hảo và yên tâm về chất lượng của Hảohảo, họ sẽ phải đắn đo có nên chọn mì Lẩu Thái không, mặc dù Hảo hảo và LẩuThái đều của Acecook

1.2 Chính sách sản phẩm linh hoạt

Dù chỉ sử dụng một số thương hiệu nhất định cho từng dòng sản phẩmnhưng ở mỗi dòng sản phẩm, Masan Consumer tung ra rất nhiêu sự lựa chọn chokhách hàng Ngoài việc phân khúc thành các thị trường mục tiêu rõ ràng, các sảnphẩm ở mỗi phân khúc cũng rất đa dạng với các thể tích khác nhau phù hợp từngnhu cầu của khách hàng(Phân khúc thị trường cao cấp có Mỳ Omachi,phân khúc

thị trường bậc trung có Mỳ Tiến Vua) Bên cạnh việc đa dạng sản phẩm, MasanConsumer chú trọng đến các xu hướng tiêu dùng mới, như việc đi đầu về sảnphẩm mì Spagetti ăn liền tại Việt Nam hay mỳ thần đồng chứa nhiều thành phầncung cấp DHA.

1.3 Chính sách phân phối hiệu quả đã tạo ra mạng lưới phân phối rộng

Là doanh nghiệp mới xuất hiện trên ngành hàng thực phẩm nhưng sản phẩmcủa Masan Consumer đã đến được với người tiêu dùng ở 64/64 tỉnh thành cả nướcViệt Nam, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn – một thị trường tiềm năng nhữngchưa được các đối thủ khác khai thác nhiều Chi phí đầu tư vào mạng lưới phânphối không hề nhỏ nhưng mang lại cho Masan Consumer rất nhiều lợi ích lâu dài.Mạng lưới phân phối phủ khắp các tỉnh thành và có mặt ở khoảng 100 siêu thị đãgiúp Masan Consumer có lượng sản phẩm được tiêu thụ rất lớn và thương hiệucủa các sản phẩm không hề thua kém các thương hiệu sản phẩm đã có mặt trên thịtrường từ lâu đời

1.4 Chính sách giá phù hợp với các phân khúc thị trường

Điểm khác biệt của Masan Consumer so với các doanh nghiệp cùng ngành làcác sản phẩm của Masan Consumer khi được tung ra đều được phân chia theo cácphân khúc thị trường rõ ràng với các mức giá theo từng phân khúc

Các sản phẩm dành cho phân khúc bình dân(Mỳ Tiến Vua) có giá cả cạnhtranh với các đối thủ Người tiêu dùng ở phân khúc bình dân thường quan tâm đếngiá cả và có xu hướng chuyển sang dùng các sản phẩm có giá thấp hơn nhưng chấtlượng sản phẩm không chênh lệch nhiều Đặc biệt, các sản phẩm thực phẩm tiệnlợi, sự chênh lệch chất lượng sản phẩm không được rõ ràng, nên các sản phẩm cógiá thấp hơn sẽ nhanh chóng giành được thị phần

Các sản phẩm giành cho phân khúc cao cấp(Mỳ Omachi) thường có chấtlượng và mẫu mã bao bì cũng như các chính sách quảng cáo riêng biệt, khiếnngười tiêu dùng nhận ra được tính cao cấp của sản phẩm và họ sẵn sàng trả mộtmức giá cao để mua sản phẩm đó Mức giá cao ở sản phẩm phân khúc cao đãmang lại doanh thu lớn cho Masan Consumer

2 Những hạn chế cần khắc phục

2.1 Chính sách xúc tiến và chính sách sản phẩm chưa có sự đồng nhất

Sản phẩm của Masan Consumer là các sản phẩm thực phẩm tiện dụng Đểsản xuất các sản phẩm này đòi hỏi phải sử dụng một số lượng thích hợp các chấtbảo quản, chất tạo màu, chất điều vị…- những chất được coi là có hại cho sứckhỏe Gần đây, dư luận quan tâm rất nhiều đến các sản phẩm của MasanConsumer và có rất nhiều bài báo viết về vấn đề này.Trong mục thành phần ghitrên bao bì của mỳ Tiến Vua, hàm lượng Transfat được ghi là 0g Tuy nhiên, kếtquả kiểm nghiệm mẫu mì Tiến Vua - kết quả phân tích mẫu số 10071105/107315của Cty Cổ phần Khoa học công nghệ Sắc Ký Hải Đăng (TP HCM) thì trong mộtgói mỳ Tiến Vua, tỷ lệ chất Transfat là 0,097% Theo Nghị định số 89/2006/NĐ-

CP ngày 30/8/2006 của Thủ tướng Chính phủ về nhãn hàng hóa đã nêu khá chitiết về việc ghi thành phần các chất phụ gia có trong thực phẩm Việc trong mẫusản phẩm mỳ Tiến Vua có chứa 0,097% chất Transfat mà không được ghi lên trênbao bì là chưa đúng với các nội dung trong Nghị định 89 về ghi nhãn hàng hóanày Mỳ Tiến Vua bò cải chua với quảng cáo sợi mì không phẩm màu độc hại E

102 (còn có tên gọi màu tổng hợp Tartranzine 102) Trong khi đó, khi khảo sáttrên thị trường, một số sản phẩm của Masan, trong đó có mỳ Tiến Vua (loại cũ) và

mì Omachi đều chứa E 102, và ghi rõ ràng thành phần: Màu tổng hợp Tartranzine

102 (E 102) Trong thành phần ghi sau gói mì Omachi cho thấy, khoai tây chỉchiếm tỷ lệ 50g/1kg, tương đương 5%, và như vậy người tiêu dùng nghi ngờ vềkhẩu hiệu “không lo bị nóng”

Những sự cố này là những bài học đáng giá đối với Masan Consumer và cácdoanh nghiệp sản xuất hàng thực phẩm tiện lợi Các thông điệp quảng cáo và chấtlượng sản phẩm cần có sự thống nhất

2.2 Chính sách sản phẩm không triển khai trên toàn bộ các dòng sản phẩm

So với sản phẩm mì gói ở phân khúc thị trường cao cấp là Omachi và OhNgon, sản phẩm mì gói ở phân khúc trung cấp là Tiến Vua và Kokomi chưa thực

sự đa dạng Cho đến nay, mì Tiến Vua chỉ có Mì Tiến Vua Tôm Sú chua cay, Mì

Tiến Vua Bắp cải thịt bằm, và Mì Tiến Vua Bò cải chua (loại mỳ gặp rất nhiều sựcố) Mì Tiến Vua đã không gặt hái được thành công bởi thế Masan Consumer đãtung ra sản phẩm mới là mì Kokomi vào tháng 11 năm 2011, tuy nhiên hiện nayvẫn chỉ có một loại mì Kokomi Tôm chua cay Ngoài việc giá cả thấp hơn, loại mìnày không có gì nổi bật so với các loại mì trên thị trường và so với sản phẩm mìTiến Vua (mì Tiến Vua cũng có vị Tôm sú chua cay) Như vậy, ở sản phẩm mìgói, phân khúc trung cấp đang chưa được đầu tư như phân khúc cao cấp

2.3 Chính sách xúc tiến sản phẩm chưa được vận dụng đa dạng

Cho đến nay, Masan Consumer vẫn chỉ tập trung vào các hình thức quảng básản phẩm thông qua quảng cáo mà chưa có các sự kiện nổi bật ghi lại dấu ấn đốivới người tiêu dùng Các đối thủ cạnh tranh đã khôn khéo sử dụng các hình thức tàitrợ trong các chương trình dạy nấu ăn trên truyền hình hay các sự kiện từ thiện …

3 Nguyên nhân của những hạn chế

3.1 Chất lượng sản phẩm không tương xứng với quảng cáo

Để tồn tại thị trường ngành hàng thực phẩm cạnh tranh khốc liệt, MasanConsumer đã buộc phải “nói quá” về sản phẩm của mình để thu hút kháchhàng Tuy nhiên, chất lượng thực sự của sản phẩm không đúng như quảng cáo.Không phải tất cả các cáo buộc và nghi vấn về các sản phẩm của MasanConsumer đều đúng, tuy nhiên, những phát hiện của người tiêu dùng và cơquan chức năng cũng đã báo động cho Masan Consumer cần chú ý về các tiêuchuẩn chất lượng của mình

3.2 Sử dụng các thông điệp quảng cáo mạo hiểm

Để tồn tại trên một thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt, Masan Consumerbuộc phải tìm những chiêu quảng cáo đặc biệt để thu hút khách hàng Tuy nhiên,việc quảng cáo “dựa trên sự sợ hãi” đôi khi làm hại Masan Consumer Việc quảngcáo một loại sản phẩm mỳ gói không có chất E102 đã khiến người tiêu dùng đixem lại những sản phẩm mỳ gói khác của Masan Consumer có chất E102 không,mặc dù trước đó họ không quan tâm đến loại chất này Trên thực tế, các Doanhnghiệp sản xuất các loại thực phẩm tiện dụng đều buộc phải sử dụng một số lượng

chất bảo quản, điều vị, tạo màu…nhất định, miễn là nồng độ các chất thuộc giớihạn cho phép Ví dụ, để nước mắm không có vi khuẩn thì buộc phải có chất bảoquản, nhưng nếu sử dụng chất bảo quản thì không thể nói rằng sản phẩm này tốtcho sức khỏe Các sản phẩm của các doanh nghiệp khác cũng chứa các chất tương

tự với các sản phẩm của Masan Consumer, tuy nhiên, chính Masan Consumer tựhại mình bằng những chiêu quảng cáo mạo hiểm

3.3 Đầu tư chi phí quá lớn vào các loại hình quảng cáo hiện nay

Việc Masan Consumer không quan tâm đến việc tổ chức các sự kiện haytham gia tài trợ các chương trình là do Masan Consumer đã tập trung chi phí rấtlớn vào các loại hình quảng cáo như truyền hình, Internet… Khó có thể nóiphương pháp quảng cáo nào hiệu quả hơn phương pháp quảng cáo nào, nhưngnhững sự cố gần đây về quảng cáo qua truyền hình có thể khiến Masan Consumernên cân nhắc đến những loại hình quảng cáo khác

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

I Thị trường sản xuất tiêu thụ tại Việt Nam

1 Vật chất, lạm phát và sự tự tin của người tiêu dùng

Mặc cho tất cả các sự biến động trong nền kinh tế toàn cầu và với ảnh hưởngcủa lạm phát năm 2012, hộ gia đình trung lưu Việt Nam đã trở nên giàu có hơn

Số liệu của TNS Vietcycle cho thấy sự tăng trưởng vật chất từ năm 1999 và năm

2012, dưới 15% hộ gia đình thành thị có thu nhập từ 3 triệu đồng trở xuống, trongkhi có trên 45% hộ gia đình có thu nhập từ 4,5 đến 20 triệu đồng/tháng

Tuy nhiên, vẫn tồn tại khoảng cách quá lớn giữa những hộ gia đình có thunhập cao và những hộ có thu nhập thấp hơn Năm 1999, có khoảng 63% hộ giađình thành thị có thu nhập hàng tháng từ 3 triệu đồng trở xuống, trong khi chỉ16% kiếm được trên 6,5 triệu đồng/tháng

Trái lại, ngày nay chỉ 15% hộ gia đình thành thị có thu nhập dưới 3 triệuđồng/tháng, trong khi 1/3 hộ gia đình thành thị hiện nay thu nhập trên 6,5 triệuđồng/tháng. 

Trong vòng 2 năm qua, lạm phát đã tăng khoảng trên 36% Dù không phảitất cả các gia đình chịu ảnh hưởng giống nhau, nhưng lạm phát chắc chắn đã tácđộng mạnh vào sức mua của người Việt, ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của lạmphát được cảm nhận qua số hộ nghèo hơn của Việt Nam, đặc biệt ở nông thôn.Chi tiêu vào các mặt hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) của các tầng lớp thunhập thấp hơn đã giảm 16% năm 2011, chỉ tăng nhẹ 4% từ năm 2011 đến 2012.Với các hộ gia đình sung túc hơn, tăng trưởng trong chi tiêu đã tiếp tục với tỷ lệchưa từng có là 50% trong cả hai năm 2011 và 2012

Trớ trêu thay, ngược lại tất cả các tin tức về sự suy thoái kinh tế, người tiêudùng vẫn còn khá lạc quan về tương lai của mình, với khoảng 61% cảm thấy mứcsống của họ trong 12 tháng tới sẽ tốt hơn hoặc tốt hơn nhiều so với năm ngoái. Điều này càng được khẳng định mạnh mẽ khi mức tiết kiệm trung bình củangười Việt đã giảm từ 17% năm 1999 xuống còn 9% năm 2012, cho thấy sự tự tincủa người tiêu dùng vẫn còn cao, nhưng sẽ giảm đi vào khoảng giữa năm tới

2 Tín dụng và đầu cơ

Khi WTO mở cửa cho các công ty tài chính quốc tế vào Việt Nam cuối năm

2006, không ngành nào cảm nhận ảnh hưởng của WTO bằng ngành tài chính ngân hàng. 

-Chỉ trong một thời gian ngắn, hơn 50 công ty tài chính đã tham gia thịtrường Việt Nam, đặt máy ATM và cung cấp các khoản vay Điều này đã tạo ra sựtăng trưởng đáng chú ý. 

Năm 2006, khoảng 29% người tiêu dùng thành thị có tài khoản ngân hàng,trong khi năm 2012 là 38% Trong cùng kỳ, chỉ 2% số người có tài khoản ngânhàng sở hữu thẻ tín dụng, trong khi hiện tại con số này gần là 9%. 

Cùng lúc, việc sử dụng thẻ ATM đã tăng chóng mặt với từ 20% chủ tàikhoản lên 87% năm 2012 Như người ta thường nói, tiêu tiền trong túi mình luôn

dễ hơn và người Việt rất háo hức sử dụng thẻ ATM

Được hậu thuẫn với sự bùng nổ đầu cơ bất động sản chưa từng có, cổ phiếuIPO và các công ty cho vay tài chính mong muốn tạo ra điều này Tuy nhiên, phầnlớn việc đầu cơ này là nguyên nhân trực tiếp của lạm phát mà Chính phủ nên canthiệp bằng cách đưa ra lãi suất tối thiểu

Với cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện tại, người ta sẽ tìm kiếmnhững con đường đầu tư an toàn và bảo vệ tiền của họ Vì vậy người tiêu dùngtrung lưu Việt Nam trở nên thận trọng hơn và do dự đối với những phương pháplàm giàu nhanh chóng Điều này sẽ dẫn đến một kiểu mới trong cách người tiêudùng chi tiêu và tiết kiệm

3 Thương hiệu và hành vi xã hội

Khi vật chất tiếp tục tăng trưởng, hộ gia đình trung lưu và tầng lớp tiêu dùngtrẻ nhưng đầy khát vọng của Việt Nam tiếp tục nâng cao mức sống của họ ViệtNam cuối cùng cũng đạt đến giai đoạn thương hiệu quảng cáo kinh điển, đượcbiết đến như “Thương hiệu là Tính cách”. 

Giai đoạn xây dựng thương hiệu này được chia thành giai đoạn cạnh tranhgay gắt, phân khúc tâm lý và quảng cáo lối sống tâm lý Điều này đang tạo ra một

sự chuyển hướng đáng lưu ý từ những ý tưởng và giá trị khiêm tốn, hướng vềcộng đồng sang sự công nhận cá nhân hơn mang tính gia đình và những ngườingang hàng. 

Không chỉ là những nhãn hiệu quốc tế đã ăn sâu vào tâm trí người tiêu dùng,

mà có cả những nhãn hiệu Việt Nam, những nhãn hiệu chiếm 4 trong 10 nhãnhiệu phát triển nhanh nhất Việt Nam năm 2012. 

Như vậy, các chuyên gia marketing và các nhà sản xuất cần hiểu hơn nhữngnhu cầu tình cảm của người tiêu dùng và những phân khúc mới đang phát triển ởViệt Nam để hoàn thành tốt hơn nhu cầu được công nhận xã hội và đa dạng sảnphẩm

Mặc dù chỉ trong giai đoạn sơ khai, mong muốn và nhu cầu được nổi bật từđám đông đang bắt đầu hình thành trong văn hóa tiêu dùng Việt Nam Không ởtrong phạm vi của người nghèo, các sản phẩm cá nhân, dù là điện thoại di động

mạ vàng, các sản phẩm cao cấp như sản phẩm đặc biệt chăm sóc tóc hoặc chămsóc da hoặc những chiếc xe hơi nhập khẩu, tầng lớp giàu có hơn đang chi tiền vàonhững mặt hàng quý hiếm như một cách làm nổi bật mình trong đám đông

Rõ ràng, các thương hiệu và thiết kế được cá nhân hóa sẽ cho phép cácthương hiệu và sản phẩm đặc biệt thâm nhập vào thị trường bằng cách tiếp cậntrực tiếp với nhu cầu tiêu dùng về sự khác biệt và độc nhất

4 Tiếp nhận công nghệ

Trong vòng 2 năm ngắn ngủi, sự xâm nhập điện thoại di động ở đô thị đãtăng từ 53% năm 2006 lên 84% năm 2012 Thậm chí ở nông thôn Việt Nam, hầunhư cứ ba hộ gia đình lại có ít nhất một người sử dụng điện thoại. 

Điều này khiến cho Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có thịtrường điện thoại di động phát triển nhanh nhất trên thế giới và mở ra những cơhội mới cho các chuyên viên marketing với các chiến dịch gửi thư trực tiếp và các

cơ hội tài trợ

Người sử dụng điện thoại di động cũng đang mong muốn về máy điện thoạinhiều hơn so với trước đây Dù chỉ là nhắn tin đơn giản, chụp ảnh với điện thoạihoặc lướt web, nhu cầu đối với những thiết kế sáng tạo và đa chức năng sẽ tiếp tụcchi phối thị trường năng động này. 

Các chuyên viên marketing cần phải am hiểu marketing kỹ thuật số để đưa

ra chiến lược thâm nhập đối với cơ hội quảng cáo mới và đang phát triển này.Mặc dù vẫn đứng sau các nước phát triển như Mỹ và Singapore, sự thâmnhập Internet hiện đã chiếm 1/3 hộ gia đình thành thị Việt Nam Với tỷ lệ máytính trên 50% hiện nay, Internet và các ứng dụng của nó đang trở thành xu thế chủđạo và với cơ cấu dân số trẻ, Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển. 

Dù hiện nay việc đọc tin tức, nghe nhạc, chat, tìm kiếm thông tin và emailvẫn là những hoạt động chính (trên 60%), game trực tuyến và mua sắm trực tuyếnđang tăng trưởng ổn định. 

Mua sắm trực tuyến đã bắt đầu khởi sắc, đặc biệt những diễn đàn nhưmuare.vn, là những nơi mà người tiêu dùng bán các nhãn hiệu mua từ hải ngoạivới giá rẻ hơn ở các cửa hàng ở Việt Nam. 

Theo ước tính chỉ có khoảng 6-8 triệu USD được chi vào quảng cáo Internetnăm 2011, vì thế với trên 50% hộ gia đình lướt web hàng tuần và 1/3 ở nhà riêng,các chuyên viên marketing cần tận dụng hơn nữa loại hình quảng cáo mới và năngđộng này trong những năm tới

Việt Nam đang tiếp nhận các mạng xã hội như Yahoo! 360 và Facebook vàblog như những cộng đồng và diễn đàn mới Viết blog đối với người tiêu dùng trẻđang trở thành một phương tiện hữu ích để thể hiện cá tính, chia sẻ suy nghĩ, kếtnối với người khác ở mức độ sâu hơn và vẫn cho phép một mức độ nhã nhặn vẫncòn là một phần của văn hóa Việt Nam tổng thể. 

Mặc dù không có nhiều dữ liệu có sẵn, vài công ty ở Việt Nam đã lập ranhững blog như là những diễn đàn để người tiêu dùng phản hồi và chia sẻ ý kiếngiống như một dạng hài lòng của khách hàng và tỷ lệ trả lời nhanh hơn Vấn đề là

hầu hết các blogger chỉ đại diện cho một nhóm rất trẻ mà không đại diện cho một

cơ sở tiêu dùng của một công ty

5 Đam mê hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)

Xu hướng lớn nhất trong thị trường FMCG là phản ứng gay gắt với các sảnphẩm không rõ xuất xứ và nguy cơ liên quan đến sức khỏe. 

Không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các sản phẩm FMCG rẻ ở nôngthôn Việt Nam đều xuất xứ từ Trung Quốc, khoảng vài trăm nhãn hiệu và cónhiều thành phần từ Trung Quốc hơn

Vì vậy, an toàn thực phẩm, như ngày hết hạn, thành phần, và nguồn gốc cácthành phần và sản phẩm, cũng như tổ chức chứng nhận y tế sẽ trở thành mối quantâm hàng đầu vào năm 2013

Các chuyên gia marketing và các nhà sản xuất cần tập trung hơn vào an toànthực phẩm, xuất xứ và cơ quan kiểm duyệt để đạt được thị phần khổng lồ ở thịtrường nông thôn vốn bị chiếm lĩnh bởi các mặt hàng rẻ từ Trung Quốc, miễn làgiá vẫn phải phù hợp với những người tiêu dùng nghèo hơn

Một sự thay đổi từ từ đang diễn ra trong phân bổ chi tiêu của người tiêudùng Việt Nam đối với các sản phẩm thuộc nhóm hưởng thụ và sắc đẹp, sức khỏe

và tiện lợi Sự tiện lợi đang được tái định nghĩa, nó không chỉ còn là “liền - ngaylập tức hoặc sẵn sàng” mà còn là “dễ sử dụng”, “khiến cuộc sống của tôi thoải máihơn và vui vẻ hơn và tiết kiệm thời gian dưới áp lực thời gian”. 

Xu hướng mới này được thể hiện trong thị trường thực phẩm nơi mà sự tiêuthụ thực phẩm tươi sống đang dần chuyển sang đồ hộp với bao bì tiện lợi hơn và

sự phát triển vũ bão của ngành công nghiệp thực phẩm

Những sản phẩm liên quan đến sức khỏe như trà và sữa chế biến sẵn đangdẫn đầu danh sách các mặt hàng FMCG phát triển nhanh nhất năm 2012 Trên80% người tiêu dùng nói rằng “tôi sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩmtốt cho sức khỏe”, điều mà ngày càng trở nên có ý nghĩa hơn sau những vụ bê bốicủa các sản phẩm Trung Quốc gần đây. 

Để đáp ứng với người tiêu dùng trẻ nhưng đòi hỏi cao hơn và tinh tế hơn, thịtrường cũng đang thay đổi trong những xu hướng sắc đẹp và hưởng thụ Các sảnphẩm chăm sóc da và trang điểm vẫn đang phát triển và đã trở thành một phầnquan trọng trong phân bổ chi tiêu của người tiêu dùng mặc cho lạm phát tăng lên.Gần 9/10 người tiêu dùng trả lời rằng họ “sẵn lòng mua các sản phẩm chất lượngcao dù rằng chúng đắt hơn!”

Người tiêu dùng đang đứng trước nhiều lựa chọn nên nhu cầu của họ cũng sẽtiếp tục mở rộng Chẳng hạn, đối với các xu hướng sức khỏe, sắc đẹp và tiện lợi,chúng ta sẽ thấy rất nhiều nhu cầu: nhu cầu thiên nhiên, phụ nữ đang tìm kiếmnhững sản phẩm có các thành phần thiên nhiên, những trải nghiệm thô ráp hơn làđiều gì đó dịu dàng và chắc chắn. 

Ngược lại, vẫn tồn tại khao khát mạnh mẽ đối với công nghệ hiện đại để bảođảm đạt được kết quả, tạo ra những sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên, mang đếncảm giác an toàn, trong khi vẫn cung cấp sản phẩm có chất lượng bằng công nghệhiện đại. 

Các sản phẩm đa chức năng cũng được đón nhận vì chúng đánh vào nhu cầutiện lợi và nghe có vẻ có ích Các sản phẩm từ các thương hiệu cao cấp đang đượcđánh giá cao vì chúng bảo đảm tính hiệu quả của sản phẩm, trong khi tăng gấp đôiniềm tự hào/hình ảnh xã hội đối với người tiêu dùng của mình. 

6 Quảng cáo và điểm mua hàng

Radio đang nhanh chóng trở thành phương thức quảng cáo thay thế mới, đặcbiệt ở đô thị Việt Nam. 

Với trên 80% sở hữu điện thoại di động, trong đó gần 60% người dùng đểnghe nhạc, radio là phương pháp mới để kết nối với người tiêu dùng Hàng năm

có thêm 180.000 chiếc xe hơi xuất hiện trên đường phố Việt Nam và sự tắc nghẽngiao thông, radio lại một lần nữa đạt được lượng thính giả tiềm năng, đài phátthanh kiểu quốc tế đầu tiên trên Xone FM tiếng Việt. 

Đặc biệt, giới trẻ có được một hình thức giải trí mới và vì vậy, các nhàquảng cáo có phương thức kết nối mới với một phần khách hàng Không có gì

ngạc nhiên trong năm 2012, radio là kênh truyền thông phát triển nhanh nhất ViệtNam, tăng 54% từ năm 2011, so với tăng trưởng chi tiêu trung bình 18% trongngành quảng cáo. 

Như vậy, các chuyên viên marketing và các nhà sản xuất cần hiểu hơn về đốitượng tiêu dùng xét về mặt thính giả, để đạt được nhóm đối tượng tiêu dùng đô thịmới và cũng đang gia tăng, thông qua việc sử dụng kênh quảng cáo mới, rẻ nhưngrất hiệu quả này

Sự phát triển của thương mại hiện đại từ quan điểm hành vi tiêu dùng đangtăng lên Trong năm 2012, một nửa người tiêu dùng thành thị đã từng ít nhất mộtlần mua sắm theo hình thức thương mại hiện đại, với các siêu thị đang chiếm giữtới 30% thị phần. 

So sánh Việt Nam với Trung Quốc, có thể thấy rằng đến năm 2020, trên50% việc mua sắm ở Việt Nam sẽ diễn ra theo hình thức thương mại hiện đại, đặcbiệt nếu bộ luật mới dự thảo về bán lẻ và phân phối có thể được thực hiện theokhuôn khổ WTO. 

Rõ ràng, các chuyên viên marketing và các nhà sản xuất phải tận dụngthương mại hiện đại trên phương diện lựa chọn mặt hàng, sắp xếp nhãn hiệu vàquan trọng nhất là các cơ hội khuyến mãi và các tài liệu tại điểm bán để thông tincho lưu lượng khách hàng đang tăng lên trong thương mại hiện đại

Tivi vẫn và sẽ là kênh quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam trong những năm tới.Tuy nhiên, khi số kênh truyền hình tăng lên, giờ xem và quảng cáo lộn xộn vớinhau, các nhà quảng cáo và nhà sản xuất cần phải sắp xếp thời gian quảng cáo củamình, quan sát hiệu quả của các mẫu quảng cáo và quan trọng nhất, sử dụngquảng cáo truyền cảm với nội dung rõ ràng và thông tin những đặc tính, chứcnăng cơ bản của sản phẩm: “Nó là gì và nó làm gì?” vẫn còn rất quan trọng đốivới thông tin sản phẩm

Tóm lại, bằng việc sử dụng một trong sáu xu hướng lớn ở trên, cùng với sựthấu hiểu và các cơ hội có được, các chuyên gia marketing và các nhà sản xuất sẽ

đạt được vị trí cạnh tranh hơn, đặc biệt khi suy thoái kinh tế chưa có dấu hiệungừng lại.

II Tình hình thị trường sản phẩm mì ăn liền tại Việt Nam

1 Nhu cầu tiêu thụ và thực trạng thị trường sản phẩm mì ăn liền tại Việt Nam

Việt Nam được xem là một trong những nước tiêu thụ mì ăn liền nhiều nhấtchâu Á Theo dự báo của các chuyên gia, ngành sản xuất mì ăn liền sẽ tiếp tụctăng trưởng ở tốc độ cao, sản lượng sẽ tăng lên khoảng 6-7 tỷ gói trong vòng 3năm tới Hướng tới, các DN sẽ không đi vào sản xuất theo chiều rộng mà tậptrung vào chiều sâu và đa dạng hóa sản phẩm với mì gói, mì ly, mì tô, mì khôngchiên, mì tươi

Ngoài yếu tố chất lượng, giá cả, mì ăn liền cũng đang phải đối đầu vớinhiều sản phẩm thay thế như cháo, phở, miến, hủ tiếu, bún bò Huế, bún riêucua và chưa kể các món ăn tươi truyền thống… Chưa kể việc quản lý chấtlượng chưa được các cơ quan chức năng quan tâm đúng mức nên tạo cơ hộicho những cơ sở sản xuất mì nhái những thương hiệu uy tín mà người tiêudùng không thể phân biệt được

Mì gói tuy không phải là một thị trường mới mẻ nhưng với môi trường cạnhtranh, sòng phẳng, chắc chắn phần thắng sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có sựđầu tư bài bản, biết lắng nghe và đưa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếucũng như túi tiền người mua Trên thực tế, “cuộc chiến” quanh gói mì ăn liền mớichỉ ở giai đoạn khởi đầu

2 Sản xuất và phân phối sản phẩm mì ăn liền tại Việt Nam

Mì ăn liền tấn công vào hầu hết các kênh phân phối, từ các siêu thị hiện đạicho đến những tiệm tạp hóa nhỏ, từ thành thị đến nông thôn Có thể nói hầu nhưbất cứ người tiêu dùng Việt Nam nào cũng dùng sản phẩm này dù ít hay nhiều Và

5 tỉ gói mì ăn liền đang lưu thông trên thị trường là một con số hấp dẫn đối vớicác nhà kinh doanh.

Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor công bố mức tăng trưởng củathị trường mì ăn liền tại Việt Nam năm 2012 là 20%, đạt giá trị đến 5.754 tỉ đồng

và kết luận "thị trường này đang bùng nổ"

Trong khi đó, một công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu thế giới khác(không muốn nêu tên) còn đưa ra con số lớn hơn nhiều, khoảng 8.000 tỉ đồng.Công ty này cũng dự báo trong tương lai gần, tốc độ tăng trưởng của thị trườngnày sẽ tiếp tục duy trì ở mức 15-20%/năm và nhanh chóng đạt giá trị bình quân10.000 tỉ đồng/năm (các con số được đưa ra trong bài viết sẽ dựa trên khảo sát củacông ty nghiên cứu thị trường này)

Mì ăn liền là loại hình kinh doanh triệu USD, chỉ dành cho những nhà đầu tưchịu được đầu tư đường dài Một dây chuyền sản xuất mì ăn liền theo công nghệchâu Âu "ngốn" khoảng 20 triệu USD, mà một công ty quy mô vừa cũng phải đầu

tư vài dây chuyền mới tạo sản lượng đủ để cạnh tranh Thế nhưng, dù với mứcđầu tư như vậy, vẫn có không ít nhà đầu tư tham gia

Hiện nay, có gần 50 doanh nghiệp với nhiều quy mô khác nhau tham gia vàolĩnh vực này, sản xuất ra 5 tỉ gói mì/năm Dự kiến con số này sẽ là 6-7 tỉ gói trong

3 năm tiếp theo Mì ăn liền nói chung được phân chia thành 2 nhóm sản phẩm:gốc mì (mì đóng gói) và gốc gạo (miến, bún, phở, cháo đóng gói) Bài viết này chỉ

Hầu hết các "ông lớn" trong "top 5" kể trên đều có năng lực phủ rộng thịtrường cả nước (Acecook Vietnam, Masan, Saigon Ve Wong) hoặc "chiếm cứ"những thị trường được xem là trọng điểm (Asia Food ở miền Nam, miền Tây,miền Trung, Vifon làm mưa làm gió ở khu vực ngoại thành và nông thôn) Trongnhóm ngoài "top 5" thì Uni-President phủ toàn quốc, Miliket mạnh ở thị trườngnông thôn, Micoem nổi tiếng ở miền Bắc và đang Nam tiến.

Từ việc xác định thị trường trọng điểm như vậy, mỗi nhà sản xuất đã cónhững chiến lược sản phẩm và giá cả khác nhau, có thể đúc kết thành 3 chiến lượcchủ đạo

Ở nhóm giá trung (2.000-3.000 đồng/gói) là hàng loạt các nhãn Hảo Hảo,Hảo 100, Bốn Phương, Gấu Đỏ, Hello, Vifood Ở nhóm giá cao (trên 3.000đồng/gói) có Đệ Nhất, Lẩu Thái, Sumo, Osami Về mặt sản phẩm, các nhãn nàykhông có nhiều khác biệt Cũng không thể đếm hết các nhãn hiệu tương tự, chủyếu là của 2 nhà sản xuất Acecook Vietnam và Asia Food

Hai đại gia này chọn chiến lược "tung nhiều nhãn để chọn lọc", kinh doanhtheo lối bán nhiều, tạo doanh số lớn Theo thời gian, sẽ có những nhãn bị "rớt"khỏi đường đua bởi sự sàng lọc gắt gao của thị trường, như một quy luật tất yếucủa chiến lược này

Trong khi đó, thị trường đã bắt đầu xuất hiện, tuy còn ít, những nhãn sảnphẩm giá cao và tạo được sự khác biệt Đó là nhãn Tiến Vua (thuộc phân khúc giátrung, điểm nhấn của sản phẩm là "không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần")hoặc Omachi (phân khúc giá cao với thông điệp "rất ngon mà không sợ nóng")

Cả 2 sản phẩm này đều là của Masan

Như vậy, khác với Acecook và Asian Food, Masan chọn lộ trình "ít nhãnnhưng khác biệt" Đây cũng chính là chiến lược của các nhà kinh doanh mì TrungQuốc khi họ phải đối phó với đại gia Nissin (Nhật Bản) tại quốc gia họ Các nhàkinh doanh mì ăn liền Trung Quốc đưa ra khá nhiều sản phẩm mới có giá trị dinhdưỡng cao để xóa bỏ định kiến mì ăn liền không có lợi cho sức khỏe và hiệu quảthu về khá tốt Thực tế, những sản phẩm mì ăn liền có doanh số cao nhất ở TrungQuốc là những sản phẩm được quảng bá là có lợi cho sức khỏe Gần đây, tại Việt

Nam, theo sau Masan, Asian Food cũng bắt đầu tung ra nhãn Osami làm từ đậu

Hà Lan tốt cho sức khỏe

Song song với các nhãn giá trung và cao, mì ăn liền giá thấp vẫn đang đượctiêu thụ khá tốt, nhất là ở thị trường nông thôn Vifon là một ví dụ

Vifon chọn chiến thuật "ít nhãn, giá thấp và hướng đến thị trường rộng hơn"

Dù đang dần bị lãng quên ở thành thị, các sản phẩm gốc mì nhãn hiệu Vifon (cũng

là tên công ty) có giá dưới 2.000 đồng/gói được tiêu thụ khá tốt ở thị trường nôngthôn Vifon cũng tấn công ra thị trường thực phẩm đóng gói rộng hơn với các sảnphẩm gốc gạo (cháo, miến, phở đóng gói) và nhanh chóng giành 50% thị phần ởthị trường này

Còn lại nhóm ngoài "top 5" gồm Saigon Ve Wong và Micoem dường nhưkhông chọn bất kỳ chiến lược nào kể trên Họ chọn phân khúc giá cao cho các sảnphẩm A-one, Cung Đình nhưng chưa thấy sự khác biệt (trong khi đó, trên thịtrường mì ăn liền, phân khúc giá trung vẫn chiếm xấp xỉ 80% thị phần, sản phẩmgiá thấp và cao chỉ khoảng 20%)

Bài học lớn được rút ra là cho dù sản phẩm có chất lượng cao, hình thức đẹpnhưng nếu không có chiến lược PR một cách bài bản thì thua là cầm chắc vì lẽ, đãqua rồi cái thời “áo gấm đi đêm”, mì sản xuất ra không kịp bán Đây cũng là điểmyếu của các công ty trong nước trong chiến lược quảng bá sản phẩm, cạnh tranh

để giành thị phần

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH SWOT OMACHI THẦN ĐỒNG

CÔNG TY MASAN

I Điểm mạnh

1 Thương hiệu công ty

1.1 Yếu tố nguồn nhân lực

Có thể thấy rằng trong bất cứ một công ty nào thì yếu tố nhân lực là một yếu

tố vô cùng quan trọng, ảnh hưởng rất lớn tới sự thành bại của các hoạt động kinhdoanh hay sản xuất của công ty Để đưa Masan Food đứng vững và phát triểnmạnh mẽ như ngày hôm nay có một phần đóng góp rất lớn của đội ngũ nhân viêntận tụy, sáng tạo và trung thành của công ty Tính tới hết ngày 31/12/2010, công

ty có 732 cán bộ nhân viên, gồm 345 nam (47%) và 387 nữ (53%) và đội ngũ đàotạo bài bản có trình độ chuyên môn cao

Trình độ nhân lực của công ty được phân cấp như sau:

Tỷ lệ nhân viên có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống chủ yếu rơi vàonhóm lao động trực tiếp của kho, nhân viên giới thiệu sản phẩm PG, lái xe, tạp vụthuộc hành chính.

Công ty luôn cam kết một chính sách nhất quán, nhiều ưu đãi, luôn hướngtới người lao động để tạo được một nguồn nhân lực phát triển toàn diện, chuyênnghiệp và gắn bó lâu dài với mục tiêu chung của công ty Với chế độ làm việc44h/tuần, nghỉ trưa 1h, làm thêm không quá 4h/ngày, người lao động được nghỉ lễtheo như quy định của nhà nước và được nghi phép 12 ngày/năm Công ty luônkhông ngừng đa dạng hóa cách hoạt động kinh doanh, cải tiến các thiết bị máymóc, môi trường làm việc tốt, thực hiện đầy đủ các yêu cầu bảo hộ cho người laođộng, cam kết đảm bảo giải quyết công việc cho tất cả số lao động hiện có, cũngnhư chế độ lương, thưởng hợp lí và đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ cho toàn bộcông nhân viên Chính vì điều này mà đã giúp người lao động yên tâm công tác vàgắn bó với công ty lâu dài Bên cạnh nhưng chính sách đối với người lao động,công ty còn rất quan tâm tới chính sách tạo nguồn nhân lực mới nhằm giúp chocông ty luôn có nguồn nhân lực ổn định, chất lượng cao, đáp ứng được với quátrình cạnh tranh và phát triển của công ty Từ chế độ tuyển dụng ban đầu, với 6yêu cầu cơ bản: có trình độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, năngđộng, có ý thức sáng tạo, ham học hỏi, cũng như quá trình tuyển dụng khắt khe.Đến chế độ đào tạo lao động của công ty cũng luôn được chú trọng, công tythường xuyên tổ chức các lớp tập huấn, tăng kĩ năng cho nhân viên, cũng như đàithọ 100% chi phí học tập cũng như chế độ lương trong quá trình học tập vớinhững nhân viên có kết quả học tập khá trở lên

Chính bởi những yếu tố này mà Masan Food luôn có được một nguồn nhânlực đảm bảo luôn đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, góp phần cho việc sảnxuất và đưa công ty lên một tầm cao mới

1.2 Yếu tố tài chính kế toán

Yếu tố tài chính cũng là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởngtới lớn tới sự thành công Masan Food trên thị trường hàng tiêu dùng nói chung vàtrên thị trường mì ăn liền nói riêng Theo báo cáo tài chính của công ty cổ phần