hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh kỹ thuật và dịch vụ acotech

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì? Mình sẽ làm gì? Và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường tại các nước phát triển. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào thị trường mới đã trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Nhà quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình và đánh giá trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công ty được coi là khâu quan trọng nhất. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, cũng như để cụ thể hóa hơn trong công tác nghiên cứu và nhận rõ công việc phải làm, vai trò ảnh hưởng hay các nhân tố quyết định đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, em xin được cụ thể hơn trong đề tài khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH” 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ”là sự trả lời cho các câu hỏi: Thứ nhất : Đưa ra một số khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược cũng như xây dựng quy trình hoạch định chiến lược của DN trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết nghiên cứu điển hình. Thứ hai : Xây dựng những câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cũng như phát phiếu điều tra cho các lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp về vấn đề nghiên cứu. Thứ ba : Nghiên cứu các tài liệu thu thập được (tài liệu sơ cấp, thứ cấp) trong quá trình nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH, từ đó đánh giá thực trạng, những thành công và hạn chế của công ty trong công tác này. Thứ tư : Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và dự báo tiềm năng phát triển của ngành cơ khí phát điện và điện công nghiệp để đề xuất một số giải pháp, và đưa ra các phương án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH trong tương lai. 3. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản: Mục tiêu đầu tiên của việc nghiên cứu đề tài là sẽ cho chúng ta nhìn nhận một cách khái quát nhất về việc phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp trung bình và nhỏ. Mục tiêu tiếp theo là đề tài nghiên cứu một cách sâu sắc hơn thực trạng việc công ty đã sử dụng những kết quả có được, và hiệu quả đạt được có đáp ứng được yêu cầu đề ra hay không. Cuối cùng từ cơ sở lý luận trên lý thuyết cũng như những phân tích thực tế gặp phải, từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH, góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong những năm tiếp theo. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 4.2. Phạm vi nghiên cứu:

MỤC LỤC TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH

DANH MỤC VIẾT TẮT

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu đề tài 5

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm các cấp chiến lược 6

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát) 6

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực) 6

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 6

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược 7

1.2 Lý thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Mô thức EFAS 7

1.2.2 Mô thức IFAS 8

1.2.3 Mô thức TOWS 9

1.2.4 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter 10

1.4 Phân định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh 12

1.4.1 Xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN 12

1.4.1.1 Tầm nhìn của doanh nghiệp 12

1.4.1.2 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 12

1.4.1.3 Mục tiêu chiến lược của DN 12

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của DN 12

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành 13

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ để đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp 14

1.4.4 Hoạch định các chiến lược thế vị thông qua mô thức TOWS 15

1.4.5 Lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh 16

1.4.5.1 Sử dụng QSPM để lựa chọn chiến lược 16

1.4.5.2 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 17

1.4.6 Kế hoạch thực hiện chiến lược 18

1.4.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 18

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 19

2.1 Khái quát về doanh nghiệp 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 19

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 20

2.1.2.1 Chức năng 20

2.1.2.2 Nhiệm vụ 20

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 21

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 21

2.3 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 21

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ

ACOTECH 21

2.3.1.1 Cơ hội 21

2.3.1.2 Thách thức 22

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 24

2.3.2.1 Điểm mạnh 24

2.3.2.2 Điểm yếu 24

2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công tyTNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 25

2.4.1 Thực trạng mức độ nhận thức về vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 25

2.4.2 Thực trạng sử dụng các công cụ trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 27

2.4.2.1 Thực trạng đánh giá rào cản gia nhập ngành 27

2.4.2.2 Thực trạng đánh giá quyền lực thương lượng của khách hàng 28

2.4.2.3 Thực trạng đánh giá quyền lực thương lượng của nhà cung ứng .28

2.4.2.4 Thực trạng đánh giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành 29

2.4.2.5 Thực trạng ra quyết định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 30

2.4.3 Thực trạng đánh giá thời cơ/thách thức của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 31

2.4.5 Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô 33

2.4.5.1 Nhân tố kinh tế 33

2.4.5.2 Nhân tố thể chế và pháp lý 34

2.4.5.3 Nhân tố công nghệ 34

2.4.5.4 Nhân tố xã hội 34

2.4.5.5 Nhân tố tự nhiên 34

2.4.6 Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành 34

2.4.6.1 Các đối thủ cạnh tranh 34

2.4.6.2 Khách hàng 35

2.4.6.3 Nhà cung ứng 35

2.4.7 Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nội tại doanh nghiệp 36

2.4.7.1 Về mặt Marketting 36

2.4.7.2 Chính sách giá cả 36

2.4.7.3 Chính sách phân phối 36

2.4.7.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp 37

2.4.7.5 Chính sách tài chính 37

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 38

3.1 Các kết luận thực trạng hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 38

3.1.1 Ưu điểm 38

3.1.2 Hạn chế 39

3.1.3 Nguyên nhân 39

3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của doanh nghiệp 40

3.2.1 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh của các DN trong ngành 40

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 44

3.3 Các đề xuất, kiến nghị hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 45

3.3.1 Đề xuất hoạch định và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 45

3.3.1.1 Xây dựng mô thức TOWS 45

3.3.1.2 Đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh 46

3.3.2 Sử dụng QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược 48

3.3.3 Đề xuất các phương án chiến lược đã lựa chọn 49

3.3.3.1 Mục tiêu chiến lược 49

3.3.3.2 Giải pháp chiến lược Marketting 49

3.3.3.3 Hoạch định nguồn lực thực thi chiến lược 51

3.3.3.4 Hoạch định ngân sách chiến lược 52

3.3.4 Kế hoạch triển khai và kiểm tra chiến lược 53

3.3.4.1 Kế hoạch triển khai chiến lược 53

3.3.4.2 Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược 53

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55

1 Kết luận 55

2.Kiến nghị 55

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFAS 8

Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFAS 9

Bảng 1.3: Mô hình ma trận TOWS 10

Bảng 1.4: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter 10

Bảng 1.5: Ma trận TOWS 16

Bảng 2.1 : Mô thức EFAS 23

Bảng 2.2: Mô thức IFAS 25

Bảng 3.1: Ma trận mô thức TOWS của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 45

Bảng 3.2 Tiến độ triển khai chiến lược phát triển sản phẩm của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 53

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 21

Sơ đồ 3.1: Quá trình quản lý Marketting 49

Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện mức độ nhận thức về vai trò của phân tích môi trường 26

Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá rào cản gia nhập ngành 27

Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá quyền thương lượng của khách 28

Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá quyền thương lượng của nhà cung ứng 28

Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong ngành 29

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện thực trạng ra quyết định quản trị 30

Hình 2.8: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng trung bình của các cơ hội 31

Hình 2.9: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các thách thức, đe dọa 32

Hình 2.10: Biểu đồ các điểm mạnh hiện có của công ty 32

Hình 2.11: Biểu đồ các điểm yếu của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH 33

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanhnghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường.Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì? Mình sẽlàm gì? Và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời những câu hỏi trên đòi hỏiphải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan

Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộngtrong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnhđược phần lớn các thị trường tại các nước phát triển Tại sao các doanh nghiệp nướcngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh như vậy? Câu trả lời đó là hầuhết doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào thị trường mới đã trang bị nhữngchiến lược kinh doanh nhất định

Nhà quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình

và đánh giá trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công tyđược coi là khâu quan trọng nhất Nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh, cũng như để cụ thể hóa hơn trong công tác nghiên cứu

và nhận rõ công việc phải làm, vai trò ảnh hưởng hay các nhân tố quyết định đếncông tác hoạch định chiến lược kinh doanh, em xin được cụ thể hơn trong đề tài

khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty

TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH”

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH

KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ”là sự trả lời cho các câu hỏi:

Thứ nhất : Đưa ra một số khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh

doanh, hoạch định chiến lược cũng như xây dựng quy trình hoạch định chiến lượccủa DN trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết nghiên cứu điển hình

Thứ hai : Xây dựng những câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cũng như phát

phiếu điều tra cho các lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp về vấn đề nghiên cứu

Thứ ba : Nghiên cứu các tài liệu thu thập được (tài liệu sơ cấp, thứ cấp) trong

quá trình nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công tyTNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH, từ đó đánh giá thực trạng, nhữngthành công và hạn chế của công ty trong công tác này

Thứ tư : Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và dự báo tiềm năng phát triển của

ngành cơ khí phát điện và điện công nghiệp để đề xuất một số giải pháp, và đưa ra

các phương án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH

VỤ ACOTECH trong tương lai.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH

KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH ” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:

Mục tiêu đầu tiên của việc nghiên cứu đề tài là sẽ cho chúng ta nhìn nhậnmột cách khái quát nhất về việc phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lượckinh doanh tại các doanh nghiệp trung bình và nhỏ

Mục tiêu tiếp theo là đề tài nghiên cứu một cách sâu sắc hơn thực trạng việccông ty đã sử dụng những kết quả có được, và hiệu quả đạt được có đáp ứng đượcyêu cầu đề ra hay không

Cuối cùng từ cơ sở lý luận trên lý thuyết cũng như những phân tích thực tếgặp phải, từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thiệnhoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤACOTECH, góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trongnhững năm tiếp theo

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên trong

và bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công

ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian:

Giới hạn sản phẩm,mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là các dịch vụ: Bảo trì công

nghiệp, sửa chữa cung cấp máy phát điện, cung cấp phụ tùng,thiết bị điện, camera

Nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới vào sủa chữa,bảo trì công nghiệpGiới hạn thị trường mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là thành phố Đà Nẵng

Thời gian nghiên cứu : dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH trong 3 năm từ năm 2010 đến

năm 2012 và 6 (hoặc 9 tháng) đầu năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: Lấy cơ sở lý thuyết từ phương pháp luận của chủ

nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử làm tiền đề để thực hiện tiếnhành nghiên cứu và phân tích các nội dung liên quan Cùng với chủ nghĩa duy vậtbiện chứng, vận dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử vào việc nghiên cứu

Phương pháp định lượng:

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm

và câu hỏi phỏng vấn chuyên gia Điều tra là phương pháp khảo sát một nhóm đốitượng trong công ty nhằm phát hiện ra các quy luật phân bố, trình độ phát triển,những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng cần nghiên cứu.Thiết lập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương

án trả lời, người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình.Phỏng vấn là phương pháp nói chuyện trực tiếp giữa người phỏng vấn với đối tượngcần biết ý kiến, nhằm có những thông tin về vấn đề cần điều tra

Phương pháp thu thập số liệu bên trong doanh nghiệp: Có thể được thu thập

qua các báo cáo tài chính, internet, các báo cáo thống kê về tình hình sử dụng laođộng, công tác sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật…Sau đó tiến hành thống kê, đánhgiá và mô hình hóa các dữ liệu này để phục vụ cho việc phân tích

Phương pháp phân tích dữ liệu: Xuất phát từ thống kê dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,

lấy căn cứ để đi đến những phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động quản trịchiến lược của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 Sau đó dùng phương pháp tổnghợp lại những phân tích ở trên để đưa ra các kết luận của vấn đề

5.1 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp cán bộ trongcông ty và qua phiếu điều tra với các cán bộ nhân viên trong công ty Dữ liệu sơ cấpđược thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập thật nhưng lạimất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập Để tìm kiếm và thu thập các dữ liệu sơcấp của, phương pháp để thu thập là:

Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Lập bảng câu hỏi có 14 câu hỏi trắc

nghiệm và phát bảng câu hỏi trắc nghiệm này cho 10 cán bộ nhân viên công ty, baogồm cả quản lý và nhân viên thừa hành Các câu hỏi chủ yếu nhấn mạnh về phântích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, làm sáng tỏ hơn vấn đề cầnnghiên cứu

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp với đội

ngũ quản trị trong công ty như Giám đốc Nguyễn Thanh trí và các phó giám đốc…Các câu hỏi phỏng vấn là những câu hỏi mở, chủ yếu tập trung đến các vấn đề liênquan tới việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh, từ đóthu thập ý kiến của các cá nhân trên làm kết quả điều tra

5.1.4 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập qua việc xin các số liệu được lưu giữ tạicác phòng ban của công ty, gồm:

Báo cáo kết quả kinh doanh của công TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤACOTECH trong 3 năm: 2010 – 2011 – 2012

Các số liệu đầu vào của công ty như số lượng các nhà cung cấp sản phẩm, khốilượng nguyên vật liệu mà các nhà cung cấp đã cung ứng cho công ty lấy từ phòngTài Chính – Kế toán Phân tích tình hình cung ứng hàng hóa của các nhà cung cấptheo phương pháp thống kế để thấy được chi phí mà công ty bỏ ra

Đặc điểm về lao động của công ty lấy từ phòng Tổ chức, qua đó thấy đượctình hình sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua có phù hợp với chi phí

bỏ ra hay không

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Chủ yếu là dùng phương pháp excel để xử lý dữ liệu thô, mô hình hóa thànhdạng đồ thị, sau đó tiến hành so sánh và đưa ra kết luận Cụ thể:

Với phương pháp điều tra: Tiến hành xem tổng số phiếu thu về đối chiếu vớitổng số phiếu phát ra, tiến hành tổng hợp và phân tích các kết quả mà phiếu điều tranhận được Mỗi phương án xem có bao nhiêu người lựa chọn, từ đó đưa ra các nhậnxét về kết quả điều tra

Với phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phân tích những nhận xét, nhậnđịnh và đánh giá của các chuyên gia về vấn đề phỏng vấn, từ đó rút ra các kết luậnchung về ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh đếnquá trình kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

Với những dữ liệu thứ cấp: Tiến hành so sánh, đối chiếu, phân tích giữa các dữliệu, chỉ số nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm, thường là sosánh số liệu giữa các năm với nhau về một số chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận…

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, đề tài gồm 3 chương nội dung chính là:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II:Nội dung nghiên cứu

Chương 1 :Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

Chương 3: Giải Pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

Phần III:Kết Luận Và Kiến Nghị

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêutrong một khoảng thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cáchthức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời

gian tương ứng (Nguồn bài giảng Quản trị chiến lược Đại học Kinh Tế Huế )

Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạtcác bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tìnhhình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi vàđánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả cácchức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát

1.1.2 Khái niệm các cấp chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát)

Đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực màcông ty tham gia Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốnđạt tới, nhìn tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phươnghướng và biện pháp để đạt đến cái đích đó

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực)

Được xây dựng cho một nghành kinh doanh chuyên môn hóa hẹp Trongtrường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinhdoanh cũng là cấp chiến lược cấp công ty

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong công ty như: tài chính,marketing, nhân sự…có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hổ trợnhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mụctiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồnlực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược Tác giả Phạm Lan Anh NXB Khoahọc và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường,khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc

kinh doanh.” (Quản trị chiến lược Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến NXB Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xéttrên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nóđược hiểu đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác địnhcác mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các

mục tiêu đó”.(tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường đại kinh tế huế)

1.2 Lý thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Mô thức EFAS

Mô thức EFAS phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thayđổi của môi trường bên ngoài Từ mô thức này ta có thể nhận dạng cơ hội và tháchthức lớn nhất đối với doanh nghiệp

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe dọa)

có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng

nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào nhân tố ảnh hưởng (mức độ, thời gian)của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mức phân loạithích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thànhcông với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả cácnhân tố này = 1

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với cácnhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi

đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4 : Nhân tố quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định

số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác

định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ4.0 (tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc số lượng các yếu tố

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFAS

Các nhân tố chiến lược

Độ quan trọng (1)

Xếp loại (2)

Tổng điểm quan trọng (3=1x2)

Giải thích Các cơ hội

Các nhân tố cơ hội có vai trò quyết định

Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố, cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sựthành công của doanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanhnghiệp thì có mức độ quan trọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ

vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bướcnày căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp, trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phảicăn cứ vào ngành

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng

điểm quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc số lượng các yếu tố trong

ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFAS

Nhân tố bên trong

Độ quan trọng (1)

Xếp loại (2)

Số điểm quan trọng (3=1x2)

Giải thích Điểm mạnh

Các nhân tố điểm mạnh cơ bản

Các bước phân tích gồm có 8 bước

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội

Bước 2 : Liệt kê các thách thức

Bước 3 : Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5 : Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6 : Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

Bước 7 : Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)

Bước 8 : Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

(WT): tối thiểu hóa điểm yếu và tránh

các mối đe dọa.

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)

1.2.4 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter

Bảng 1.4: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter

Sự đe dọa từ các đối thủ mới:

Thời gian và chi phí của ngành sản

xuất

Kiến thức chuyên môn

Quy mô kinh tế

Lợi thế về chi phí

Rào cản khi gia nhập thị trường

Đe dọa

từ đối thủ mới

Sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh:

Số lượng đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt về chất lượng Chi phí chuyển giao

Sự trung thành của khách hàng Chi phí rời bỏ thị trường Sức mạnh của nhà cung ứng

Sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh

Sức mạnh của người mua

Sức mạnh của nhà cung ứng:

Số lượng nhà cung ứng

Quy mô của nhà cung ứng

Sự độc quyền của dịch vụ

Chi phí chuyển đổi

Sự đe dọa của việc thay thế:

Hình thức thay thế

Chi phí thay thế

Đe dọa

từ sự thay thế

Sức mạnh của người mua:

Số lượng khách hàng Quy mô của mỗi đơn hàng

Độ nhạy cảm của giá Khả năng thay thế Chi phí chuyển đổi

(Nguồn:Giáo trình quản trị chiến – Nhà xuất bản Thống Kê – Hà Nội) Sức mạnh từ nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể nhận biết việc chạy đua theo

giá của những nhà cung cấp một cách dễ dàng Cuộc đua tranh giá này phụ thuộc

vào số lượng nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, tính độc quyền của sản phẩm vàdịch vụ, điểm mạnh và khả năng kiểm soát thị trường của họ thông qua bạn, chi phívận chuyển từ người này sang người khác…

Sức mạnh từ người mua: Hãy tự hỏi liệu có dễ dàng cho người mua khi họ

chạy đua theo giá thấp Cũng giống như nguồn sức mạnh trên, việc chạy đua giá này

sẽ phụ thuộc vào số lượng người mua, tầm quan trọng của từng đối tượng ngườimua đối với doanh nghiệp, chi phí vận chuyển hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệpcung cấp cho các đối tượng khác…

Sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh tranh: Điểm quan trọng trong yếu tố

này nằm ở số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh Nếu doanh nghiệp cónhiều đối thủ cạnh tranh, và họ cung cấp những hàng hóa và dịch vụ hấp dẫn nhưnhau, có nghĩa là sức mạnh của doanh nghiệp trong tình huống này yếu hơn, bởi cảngười bán và người mua sẽ tìm đến những nhà phân phối khác nếu họ không thỏahiệp được với doanh nghiệp mình

Đe dọa từ sự thay thế: Yếu tố này bị ảnh hưởng bởi khả năng của khách

hàng, trong việc tìm ra các phương pháp khác nhau để thực hiện công việc tương tự

Ví dụ, nếu doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm phần mềm độc quyền nào đó, tựđộng theo một quy trình nhất định, những nhà cung cấp khác sẽ thay thế bằng việcthực hiện quy trình điều khiển bằng tay hay sử dụng thiết bị thuê ngoài Nếu sự thaythế này được thực hiện dễ dàng và khả thi thì sức mạnh của doanh nghiệp càng yếu

Đe dọa từ những đối thủ mới: Sức mạnh thường bị ảnh hưởng bởi khả năng

của những đối thủ mới gia nhập thị trường Nếu thời gian và chi phí để gia nhập thịtrường và hoàn thiện sản phẩm trong lĩnh vực bạn kinh doanh càng ít, nếu quy môkinh tế ngành càng ít hay nếu sự bảo hộ công nghệ độc quyền của doanh nghiệpcàng thấp thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hơn, và sẽ đedọa vị thế của doanh nghiệp

1.4 Phân định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

1.4.1 Xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN

1.4.1.1 Tầm nhìn của doanh nghiệp

Bằng nỗ lực lao động và sáng tạo trong khoa học và công nghệ, các doanhnghiệp mong muốn trở thành một công ty có dịch vụ được sử dụng phổ biến nhấttrong nước

1.4.1.2 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quân điểm cơ bản của giai đoạn xuấtphát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send;Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giaiđoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởicác giá trị văn hóa thuộc tổ chức đó (Mc Coy, 1995; Collins and Poras, 1994)

1.4.1.3 Mục tiêu chiến lược của DN

Mục tiêu chỉ rõ đinh hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các hoạt độngcủa doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khácnhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kíchthích Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát

Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra haykhông (ví dụ: việc giao hàng có thể rút ngắn trong vòng 2 tuần được không) chophép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạncải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) Đốivới mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của DN

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách giántiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tốthuộc môi trường ngành Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá lànhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ, xãhội và tự nhiên

Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanhnghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng

cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp

Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách,quy chế, luật lệ, thủ tục Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đếntrạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

Nhân tố công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học côngnghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời củacông nghệ mới sẽ hủy diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làmtăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiên hơn, giá sảnphẩm sẽ trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Các doanhnghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh hưởngtrực tiếp đến nhu cầu của xã hội

Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống của con người, đồngthời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiên đượcxem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tựnhiên đang bị xuống cấp trầm trọng Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướngvận động của các doanh nghiệp

1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành

Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhấtcủa doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệuquả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanhthu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới Sự đòi hỏicủa khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp

Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnhhưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanh nghiệp nhưmột hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tốđầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Do vậy doanh nghiệp hết sức

quan tâm tới thị trường này cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứngtheo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều này sẽ cho phép doanh nghiệptránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp.

Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thườngtrực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với mộtngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ màcòn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thácnhững lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Các công cụ hữu dụng mà cácdoanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, vềgiá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của kháchhàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loạisản phẩm mới khác có thể thay thế được nhung phải có sự khác biệt Điều đó sẽ làmcho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanhnghiệp thu được lợi ích từ khách hàng

Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạtđộng hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng làlĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực

Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công

của doanh nghiệp, từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho thực thi, đánh giáchiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm Việc chọn đúng người để cốnghiến cho mục tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết Nhà lãnh đạo cần phải bố trí sửdụng nhân sự cho hợp lý để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích

cực, đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làmviệc của người lao động

Tài chính: Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của một doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để có thểxây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu

về tài chính của doanh nghiệp Việc xem xét các mặt mạnh, mặt yếu này thường đượcthực hiện thông qua việc phân tích tài chính của doanh nghiệp qua các năm

Cơ sở vật chất kỹ thuật: Bao gồm số lượng và chất lượng máy móc trang thiết

bị của công ty Ngoài việc đáp ứng nhu cầu của tất cả các cá nhân và bộ phận trongcông ty về vật chất cần thiết, quan trọng hơn cơ sở hạ tầng của công ty, những trangthiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sảnphẩm và dịch vụ Nghiên cứu cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đưa ra các quyết định vềtài chính và quy trình sản xuất phù hợp, đồng thời đưa ra các quyết định về thay thếhay đổi mới những cái cũ, nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh

Văn hóa công ty: Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố có tác

động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc, tinh thần doanh nghiệp Văn hóa công ty cókhả năng tạo ra sự liên kết, hợp tác giữa các thành viên, giảm thiểu xung đột, cùngnhau hướng tới những mục tiêu đã cam kết bằng niềm tin và sự tự nguyện, phối hợphành động nhịp nhàng Tất cả các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp tạo ra một bầukhông khí, một tinh thần đặc trưng riêng cho doanh nghiệp

Marketing: Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm nghiên

cứu môi trường kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường,lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng vàcác yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thựchiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

1.4.4 Hoạch định các chiến lược thế vị thông qua mô thức TOWS

Ma trận TOWS là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển

4 nhóm chiến lược sau:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh bên trongcông ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trongbằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): tận dụng những điểm mạnh củadoanh nghiệp để tranhd hoặc giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi nhữngmặt yếu và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.5: Ma trận TOWS

Các điểm mạnh (S) Các nhân tố điểm mạnh cơ bản

Các điểm yếu (W) Các nhân tố điểm mạnh cơ bản Các cơ hội (O)

Các nhân tố cơ hội cơ bản

Các nguy cơ (T)

Các nhân tố thách thức cơ bản

1.4.5 Lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

1.4.5.1 Sử dụng QSPM để lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là một công cụ hữu hiệu giúp các nhà hoạch định chiến lược

có thể lựa chọn chiến lược hợp lý trong thời gian đến

Loại

Các chiến lược có thể lựa chọn

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 Môi trường Kinh tế Chính trị Xã hội ổn định

2 Kinh tế khu vực phát triển nhanh và ổn định, thu hút vốn đầu tư

3 Chiến lược phát triển ngành đến năm 2017

4 Thị trường miền trung còn nhiều tiềm năng chưa khai thác

5 Công nghệ kỹ thuật được đầu tư mạnh

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1 Tình hình tài chính tốt.

2 Nguồn nhân lực dồi dào

3 Công tác quản trị chất lượng tốt

4 Có kỹ thuật hiện đại

5 Có thể cung cấp đầy đủ sản phẩm cho khách hàng nhanh nhất

Tổng cộng

Ghi chú: AS : Số điểm hấp dẫn ; TAS : Tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: “Khái luận về Quản trị chiến lược”, F.R.David, 2004) 1.4.5.2 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ màkhách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn

khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiếnlược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiếnlược đầu tư.

(1) Chiến lược sản phẩm: Là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sởđảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm:

Nghiên cứu sản phẩm mới:

Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩmhiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giaiđoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

(2) Chiến lược cạnh tranh: Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnhtranh phải có những vị trí nhất định Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêngbiệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giácao Các kiểu chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trungmọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơnđối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thếcạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm được người tiêu dùng nhận thức là độc đáonhất theo nhận xét của họ

Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanhnghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn

“đặc thù’, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc mộtnhánh của dòng sản phẩm

(3) Chiến lược đầu tư:

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiềuđơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vàođơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Vấn đề ở đây là làm thế

nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạtđộng có triển vọng thì xác định triển vọng nào lướn hơn Trên thực tế phụ thuộcvào: Sự hấp dẫn của ngành, và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.6 Kế hoạch thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch địnhthành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tácđộng tới các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năngcủa mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thục thi chiến lược bao gồm phát triển chiếnlược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thốngđộng viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không vừa phụ thuộc vào chất lượngchiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

1.4.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm traxem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiềunguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thuhút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi vàcác biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

2.1 Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH hoạt động chủ

yếu trong lĩnh vực kinh doanh công cơ khí phát điên,hệ thống chống trộmCamera,sửa chữa bảo trì và cung cấp phụ tùng thiết bị điện

Địa chỉ: 143 Huỳnh Ngọc Huệ,Phường Hoà Khê,Quận Thanh Khê,ThànhPhố Đà Nẵng Theo giấy phép đăng ký kinh doanh công ty TNHH KỸ THUẬTVÀ DỊCH VỤ ACOTECH có những đặc điểm sau :

Tên giao dịch: Công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

có uy tín nhất so với sản phẩm sản xuất trong nước trong lĩnh vực máy phát điện, sảnphẩm của công ty luôn được mở rộng để đáp ứng nhu cầu của thị trường Trong quátrình hoạt động doanh nghiệp luôn cố gắng mở rộng thị trường phân phối trên phạm

vi cả nước, đồng thời tăng khả năng nắm bắt, quản lý tại các khu vực thị trường mớibằng các chi nhánh của doanh nghiệp đặt tại các tỉnh, thành phố

Cùng với sự mở rộng thị trường, doanh nghiệp đã có sự đa dạng hóa mặthàng kinh doanh

Năm 2012, doanh nghiệp đã đạt quy mô như sau :

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

2.1.2.1 Chức năng

Cung cấp phụ tùng thiết bị điện,máy phát điện,các thiết bi chống trộm Camera

và các thiết bị điện khác,bảo trì công nghiệp sửa chữa máy phát điện Hiện tại công

ty đang hợp tác kinh doanh đối với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài nước đểphát triển kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ nâng cao uy tín của công ty

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Nghiên cứu xậy dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ dựa trên nhu cầuthực tế và năng lực sản xuất của đơn vị

Tổ chức sản xuất thiết bị điện công nghiêp, cung cấp phụ tùng,máy phát điện

Nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất

Liên doanh liên kết với mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước phục vụcho các cơ sở kinh doanh và gốp phần phát triển công ty

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

( Nguồn: Phòng tổ chức_ Hành chính) Chú giải:

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Cung cấp và lắp đặt thiết bị máy phát điên và hệ thông chống trộm Camera,phutùng ngành điện,bao trì,sữa chữa,lắp ráp,cung cấp phụ tùng điện công nghiệp

2.3 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

P TỔ CHỨC

HÀNH CHÍNH

P.KỂ HOẠCH-TT

XƯỞNG I XƯỞNG II

GIÁM ĐỐC

đoàn kinh tế lớn của các nước trên thế giới và trong khu vực đầu tư, làm ăn.

Khả năng hợp tác với các nước trong cùng lĩnh vực kinh doanh và quan hệquốc tế mở rộng tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận các khoa học công nghệcũng như trang thiết bị hiện đại, tiên tiến về thi công xây lắp các công trình đòi hỏitrình độ kỹ thuật cao

2.3.1.2 Thách thức

Chất lượng sản phẩm ngày càng cao bởi nếu muốn có chỗ đứng trên thịtrường và phát triển, bắt buộc phải cạnh tranh với nhau và yếu tố chất lượng rấtquan trọng Nếu chất lượng sản phẩm không tốt, không đáp ứng tốt nhu cầu củakhách hàng thì sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh cũng như sự tồn tại củacông ty

Các văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh nếu có sự thay đổi,điều chỉnh hoặc bất ổn sẽ dẫn đến những bất trắc rủi ro cho doanh nghiệp

Sự biến động về giá cả trên thị trường như giá nguyên vật liệu, nhân công, thường xảy ra ảnh hưởng đến công tác lập chiến lược của công ty trong tương lai

Lạm phát tăng cao: việc lạm phát tăng cao như hiện nay làm cho các doanhnghiệp hạn chế đầu tư mới họ sẽ chuyển sang sửa chửa, bảo trì, nâng cấp

Khủng hoảng kinh tế, nợ công : vấn đề nợ công hiện nay đang là bài toánkhiến các nhà làm kinh tế trên thế giới phải đau đầu Tại Việt Nam, do ảnh hưởngcủa nền kinh tế khủng hoản trên thế giới đã cắt giảm chi tiêu ngân sách nhà nước

Bảng 2.1 : Mô thức EFAS

Các yếu tố cơ hội (O)

Mức độ quan trọng ngành

Mức độ tác động tới công ty Tổng điểm

1.Nền kinh tế tăng trưởng dẫn đến nhiều dự án

đầu tư được triển khai

2.Môi trường chính trị pháp luật ổn định và

càng hoàn thiện

3.Luật đầu tư thông thoáng khuyến khích thu

hút vốn đầu tư nước ngoài

2.Bất ổn trong chính sách xuất nhập khẩu 0,1 4 0,4

3.Sự bất ổn định về giá cả trên thị trường 0,15 3 0,45

(Nguồn slile bài giảng Quản Trị Chiến Lược Trường ĐHTM Hà Nội)

Từ bảng phân tích đánh giá trên công ty cần ưu tiên phân tích các cơ hội vàthách thức ta thấy tổng điểm quan trọng của công ty là 3,15 là giá trị trung bình, các cơhội O1, O4, đây là những cơ hội có tác động mạnh đến công ty trong tương lai, do đócông ty cần phải chuẩn bị các nguồn lực thật tốt cũng như đưa ra chiến lược nhằm khaithác tốt các cơ hội đó Ngoài ra, công ty cũng nên chú ý đến các cơ hội ở O3 là nhữngtác động tương đối tới công ty Còn các cơ hội ở O2, O5 đây là những cơ hội có mứctác động không mạnh do đó công ty không cần phải đưa ra chiến lược

Về nguy cơ ở T2 tuy không phải lớn nhưng nó lại có tác động đến các đơn vịsản xuất và kinh doanh Đối với các nguy cơ ở T1 và T4 được xem là những nguy

cơ lớn tiềm tàng trong tương lai của công ty bởi hiện nay tại thành phố Đà Nẵngcông ty cung cấp cơ khí phát điện ngày càng nhiều là đối thủ cạnh tranh tươngxứng, song trong tương lai với việc các công ty nước ngoài vào Việt Nam nói chung

và Đà Nẵng nói riêng Nguy cơ T3, T5 có mức độ tác động quan trọng đối với công

ty, trong tình hình kinh tế khó khăn, cơ chế thị trường, sự biến động về giá cả, giánhân công

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ DỊCH VỤ ACOTECH

2.3.2.1 Điểm mạnh

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, công ty thường có mối quan

hệ chặt chẽ và sự ủng hộ giúp đỡ của chính quyền địa phương và các ban ngànhchức năng có liên quan

Công ty có nhiều năm kinh nghiệm và uy tín trong hoạt động sản xuất kinhdoanh, nhất là trong lĩnh vực bảo trì điện công nghiệp và cung cấp máy phát điện và

hệ thống Camera

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được hỗ trợ bởi nhiều chức năngngành nghề như bảo trì,cung cấp máy phát điện, hoạt động xây lắp,cơ khí sủachữa tạo nên một dây chuyền khép kín trong lĩnh vực và hoạt động trên địa bànmiền Trung

Với nguồn nhân lực được đào tạo bài bản, chuyên sâu và trình độ nghiệp vụcao, lãnh đạo có năng lực quản lý, chỉ đạo, định hướng chiến lược cho doanhnghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong công tác chuyên môn, đội ngũ công nhân có kỹthuật và tay nghề thành thạo

2.3.2.2 Điểm yếu

Nguồn tài chính của công ty tuy có cao hơn một chút so với các đối thủ cạnhtranh, nhưng với nhu cầu như hiện nay thì là còn ít, nhiều lúc không đủ vốn để đảmbảo trang trải cho nhiều lĩnh vực hoạt động mà công ty tham gia, ảnh hưởng đếnhiệu quả kinh doanh của công ty

Công nghệ, máy móc trang thiết bị thi công chưa đồng bộ và củ kỹ lạc hậu,thời gian sử dụng lâu dài nên sản lượng sản phẩm sản xuất ra còn hạn chế, khôngđáp ứng đủ nhu cầu thị trường cũng như việc thi công còn chậm so với kế hoạch

Trong sản xuất kinh doanh, công ty chưa xây dựng được chiến lược kinhdoanh của mình như hệ thống mạng lưới thu thập thông tin và xử lý thông tin, hệthống đấu thầu, nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức chặt chẽ và tốt nên cònảnh hưởng đến hoạt động chung của cả hệ thống công ty

Bảng 2.2: Mô thức IFAS