Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tổng bách hóa

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5 DANH MỤC BẢNG 6 DANH MỤC HÌNH 6 LỜI MỞ ĐẦU 7 1 Tính cấp thiết của đề tài 7 2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 8 3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 9 3 1 Mục đích ng[.]

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC BẢNG 6

DANH MỤC HÌNH 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

1 Tính cấp thiết của đề tài 7

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 8

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 9

3.1 Mục đích nghiên cứu 9

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 9

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4.1 Đối tượng nghiên cứu 10

4.2 Phạm vi nghiên cứu 10

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 10

5.1 Phương pháp luận: 10

5.2 Phương pháp nghiên cứu 11

6 Đóng góp của đề tài 11

6.1 Đóng góp về mặt lý luận 11

6.2 Đóng góp về mặt thực tiễn 11

7 Kết cấu của luận văn 11

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 Các khái niệm cơ bản 12

1.1.1 Nguồn nhân lực 12

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 13

1.3 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 14

1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc 14

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 15

1.3.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực 15

1.3.4 Đào tạo-huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực 16

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 17

1.3.6 Lương bổng và đãi ngộ 17

1.3.7 Duy trì và phát triển quan hệ lao động 19

1.3.8 Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động 20

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 21

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài 21

1.4.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG BÁCH HÓA 28

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa 28

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của TBH 29

2.1.3 Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý và thực trạng lao động của TBH 31

2.2 Thực trạng và kết quả đạt được trong công tác quản trị nhân lực tại TBH 34

2.2.1 Thiết kế và phân tích công việc 34

2.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 37

2.2.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực 37

2.2.4 Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực 40

2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc tại TBH 44

2.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 47

2.2.7 Duy trì và phát triển quan hệ lao động 50

2.2.8 Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động 54

2.3 Một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa (TBH) 56

2.3.1 Thiết kế và phân tích công việc 56

2.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 57

2.3.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực 57

2.3.4 Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực 58

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 59

2.3.6 Lương bổng và đãi ngộ 59

2.3.7 Duy trì và phát triển quan hệ lao động 60

2.3.8 Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động 60

2.4 Các yếu ảnh hưởng trực tiếp đến những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa (TBH) 61

2.4.1 Các tác động bên ngoài (vĩ mô) 61

2.4.2 Các tác động bên trong (yếu tố vi mô) 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG BÁCH HÓA 64

3.1 Xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các vị trí nhân viên 64

3.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 64

3.1.2 Mục tiêu của giải pháp 64

3.1.3 Nội dung của giải pháp 65

3.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 65

3.2 Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 66

3.2.2 Mục tiêu của giải pháp 66

3.2.3 Nội dung của giải pháp 67

3.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 69

3.3 Duy trì và phát triển quan hệ lao động 69

3.3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 69

3.3.2 Mục tiêu của giải pháp 69

3.3.3 Nội dung của giải pháp 70

3.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 71

3.4 Các giải pháp hỗ trợ 71

3.4.1 Tăng cường công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 71

3.4.2 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực 72

3.4.3 Đẩy mạnh công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp 73

3.4.4 Đổi mới chính sách tiền lương và tiền thưởng 74

3.4.5 Chú trọng hơn nữa công tác đãi ngộ nhân tài 75

3.4.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 76

3.4.7 Hoàn thiện công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ 76

Tiểu kết 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Bảng 2.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm

2014

33

Bảng 2.10 Trách nhiệm công tác của CBCNV sau khi đào tạo 43

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các yếu tố của một chương trình lương bổng vã đãi ngộ 19 Hình 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của TBH 31

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của một

tổ chức Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chínhphong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèmtheo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô íchnếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn

có trong đơn vị Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều bìnhđẳng chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Như vậy,

để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quảntrị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tốt là nền tảngbền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức

Hơn nữa, năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố nhưtài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v trong đó conngười sẽ quản lý và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tố con người làđiều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Việt Nam đã bắt đầu vươn ra biển lớn, các doanh nghiệp đều trăn trở với bàitoán "tìm đâu tướng giỏi quân tinh" Sau khi cổ phần hóa các doanh nghiệp ưu tiênđầu tư vào nguồn vốn nhân lực Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phầntăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài,nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch thu hút nhân tài Cuộc đuagiành giật nguồn nhân lực càng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập vào Tổ chứcThương mại Thế giới WTO

Thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng BáchHoa, như sẽ phân tích sau này, cho thấy còn nhiều hạn chế đòi hỏi phải có nghiêncứu khoa học để giải quyết các hạn chế, làm cho công tác quản trị nguồn nhân lựctại công ty có hiệu quả cao nhất

Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG BÁCH HÓA” làm nội dung

nghiên cứu luận văn cao học

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trên thế giới

Nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources

Glossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and

Practitioners(1991) đã nhìn nhận “ Quản trị nhân lực của tổ chức là tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho tổ chức.[1, 24]

Tác giả Ian Saunders – Trường đại học Queensland University of

Technology trong đề tài nghiên cứu Understanding quality leadership (1996) đã chỉ

ra đặc điểm để đánh giá nguồn nhân lực nhưng chủ yếu là nguồn nhân lực quản lý Ông cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì nhân viên khác sẽ phục tùng làm theo.[2,35]

Tại Việt Nam

Đối với các vấn đề cơ bản về đào tạo, các cuốn sách của Trần Kim Dung(2011), Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010),…đã tổng quát hóa một số lý luận

cơ bản về đào tạo và luận giải đào tạo dưới gốc độ doanh nghiệp và của nền kinh tế.Các tác giả đã trình bày bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,nội dung, phương pháp, tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp

Nghiên cứu về thực trạng đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp có thểnói đến nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện mô hình đào tạo theo nhómcho các doanh nghiệp nhà nước” của tác giả Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh

tế và phát triển năm 2004, nghiên cứu “Một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượngđào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay” của Phí Thị Thu Trangđăng trên tạp chí Khoa học thương mại năm 2008 Các tác giả đã phân tích, đánhgiá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước từ đó đề

xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhànước thời kỳ hội nhập.

Như vậy, nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có khá nhiều,nhưng chưa có nghiên cứu nào về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần TổngBách Hóa

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, tìm một số lý thuyết phù hợp để làm cơ sở lý luận, xây dựng

khung phân tích cho đề tài Đây cũng sẽ là căn cứ lý luận để đề xuất các giải pháp

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Tổng Bách hóa Đây cũng sẽ là căn cứ thực tiễn để đề xuất các giải pháp

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để giải quyết được mục đích nghiên cứu cuối cùng cũng như các mục tiêunghiên cứu trung gian, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau đây:

Một là, chọn lựa từ các giáo trình, tài liệu có uy tín để tổng hợp, hệ thống hóamột số lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt chú ý đếnkhái niệm và nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ này sẽ giúpgiải quyết mục tiêu nghiên cứu thứ nhất

Hai là, để giải quyết mục tiêu nghiên cứu thứ hai, đề tài sẽ khảo sát thực tếtại Công ty cổ phần Tổng Bách hóa, thu thập tư liệu và phỏng vấn một số cán bộquản trị công tác nguồn nhân lực của công ty để có được những hiểu biết chung vềcông ty, từ đó phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CổPhần Tổng Bách Hóa theo khung phân tích đã định hình, chỉ ra những thành công

và hạn chế chủ yếu trong công tác này và nguyên nhân của những hạn chế

Ba là, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa trong thời gian tới, xác định đâu là các giảipháp quan trọng và đâu là các giải pháp thứ yếu (giải pháp hỗ trợ).

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động có trong một doanh nghiệpcũng như tổng thể các phẩm chất (thể lực, trí lực, tâm lý) của họ để hoàn thànhnhiệm vụ được phân công trong doanh nghiệp đó

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả hoạt động của một doanh nghiệp để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp về cả mặt số lượng và chất lượng

Đề tài sử dụng cách tiếp cận định tính, bắt đầu từ nghiên cứu lý thuyết để có

cơ sở lý luận và xây dựng khung phân tích, sau đó đến nghiên cứu thực tiễn rồi điđến đề xuất giải pháp Cách tiếp cận này phù hợp với phép biện chứng duy vật vớicác nguyên tắc về toàn diện và phát triển mà học viên đã được Học viện Khoa học

xã hội trang bị trong quá trình học tập

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trung gian thứ nhất cũng như hoàn thànhnhiệm vụ nghiên cứu thứ nhất, đề tài vận dụng chủ yếu là các phương pháp nghiêncứu tại chỗ, kế thừa, tổng hợp

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trung gian thứ hai và nhiệm vụ nghiên cứuthứ hai, đề tài vận dụng chủ yếu là phương pháp khảo sát thực tế, phân tích, đánhgiá

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, nôi dung nghiêncứu của luận văn được trình bày thành ba chương

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương này dành để giải quyết mục tiêu nghiên cứu thứ nhất và thực hiện

nghiệm vụ nghiên cứu thứ nhất

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách Hóa Đây là nơi đề tài giải quyết mục tiêu nghiên cứu thứ hai và

thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ hai

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách hóa Tuy là chương cuối cùng, nhưng

đây là phần có ý nghĩa nhất đối với đề tài luận văn

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng (quốc gia, địa phương, doanhnghiệp, tổ chức khác)

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồnlực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi laođộng, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực

của họ được huy động vào quá trình lao động.

Trong một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động cótrong doanh nghiệp hay tổ chức đó cũng như tổng thể các phẩm chất (thể lực, trílực, tâm lý) của họ để hoàn thành nhiệm vụ được phân công trong doanh nghiệp

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực Dưới đây là một số kháiniệm căn bản nhất về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việctạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệpnhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các lĩnh

vực như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, đánh giá thành tích và thù lao, tương quan lao động…

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng Trongluận văn này, quản trị nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa thứ hai

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trungtâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành côngcủa quản trị con người Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không chính là dophẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp - nghĩa là cácNhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân lựccủa mình một cách có hiệu quả

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thếcạnh tranh, sử dụng lao động đúng người đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhântài, giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ Hoànthiện công tác quản trị nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết của mọi doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người:con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân conngười vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanhnghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực

là một lĩnh vực quản trị quan trọng đối vớimọi doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phùhợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinhgiảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điềuđộng nhân sự, nhân lực trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu

Quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho các Nhà quản trị học được cách giaotiếp, biết cách:đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạycảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mêvới công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng caohiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức.

1.3 Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Như trên đã trình bày, quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt độngnhằm thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động làm việc vớihiệu suất cao trong tổ chức.Vì vậy,công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm cácnội dung sau:

-Thiết kế và phân tích công việc;

-Kế hoạch hoá nguồn nhân lực;

-Thu hút, tuyển dụng,lựa chọn nguồn nhân lực;

-Đào tạo-huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực;

-Đánh giá thực hiện công việc;

-Lương bổng và đãi ngộ;

-Duy trì và phát triển quan hệ lao động;

-Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động

1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thểđược thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Thiết kế công việc là cơ sở cho công tácphân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệthống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ

sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệthống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc Bước tiếptheo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nhân lực, đó là các hoạt

động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập hệthống thông tin quản trị nguồn nhân lực và triển khai các chương trình đào tạo vàphát triển thích hợp.

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việcbằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cầnthiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhucầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các

kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Phân tích quá trình lập kếhoạch nguồn nhân lực giúp xác định tiến trình cần thực hiện để xây dựng được kếhoạch hiệu quả

Nói cách khác, KHHNNL là quá trình mà thông qua đó các doanh nghiệp bảođảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầucủa công việc

1.3.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Tuyển dụng lao động

là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vàomột tổ chức Để có thể tuyển dụng đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệpphải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viêntrong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêmngười

Nhiệm vụ của tuyển dụng là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứngviên thích hợp cho doanh nghiệp Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trongviệc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọnnhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý

Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng Bước đầu tiên đó là việcxác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thựchiện công việc hữu hiệu Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, cácquản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khácnhau Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điềnphiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.

1.3.4 Đào tạo-huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loàingười trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoahọc, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi Và chính

do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đàotạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nênnhiệm vụ quan trọng của các Nhà quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hoặc khôngchính thức

Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thựchiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ vàquy trình Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nhân lực hay cóthể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở nhữngchương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo

Hình thức đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, đượcđảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp Bộ phận quản trị nguồn nhân lực

có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việcvới các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhucầu nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ chocán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánhgiá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thực hiện côngviệc là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc

kỷ luật, cũng như giúp Nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng.Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhấttrong quản trị tài nguyên nguồn nhân lực

1.3.6 Lương bổng và đãi ngộ

Đây là chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăngsay, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.Doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực tốt là doanh nghiệp biết giao cho nhân viênnhững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán

bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc củanhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thờikhen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thuhút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng

và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lươngbổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực.Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng háihoặc bỏ công ty ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ năng lực của các cấp quảntrị

Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao độngnhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức Lương bổng và

đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợiích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình.

Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trựctiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chínhgián tiếp bao gồm:các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn; các loạitrợ cấp xã hội; các phúc lợi bao gồm kế hoạch và hưu, an sinh xã hội, đền bù chocông nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ,làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắngmặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chính, màcòn những mặt phi tài chính sau gần một thế kỷ, các lý thuyết gia về quản trị mớikhám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng tiền thưởngchỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quantrọng hơn Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc, bản thân công việc

có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giaotrách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên biết thành tích của mình haykhông, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có

cơ hội thăng tiến

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hănghái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãnhoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ năng lực của các cấpquản trị

Hình 1.1: Các yếu tố của một chương trình lương bổng vã đãi ngộ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008)).

1.3.7 Duy trì và phát triển quan hệ lao động

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:ký hợp đồng lao động,giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo

hiểm và an toàn lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp cácdoanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.3.8 Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động

Môi trường làm việc quyết định sự thành công của nhân viên ở tại doanhnghiệp Môi trường tốt giúp cho nhân viên làm việc hết mình, phát huy ý tưởng, khảnăng sáng tạo cũng như kinh nghiệm quản lý Môi trường làm việc tốt là môi trường

có bầu không khí thân thiện, gắn kết tập thể có cùng niềm tin và phấn đấu vì mụctiêu chung của tổ chức, là nơi người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa,những lãnh đạo biết quan tâm, chia sẽ với nhân viên, khiến nhân viên thấy thoảimái, coi tổ chức như là nhà và toàn tâm, toàn ý làm việc cho tập thể Ngược lại, khinhân viên không cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc, họ sẽ chán nản, không

có hứng thú và cuối cùng phải ra đi

Môi trường làm việc tốt cần có những điều kiện sau:

- Sự quan tâm, động viên của cấp quản lý;

- Cơ hội học cách ra quyết định;

- Phân công nhiệm vụ rõ ràng;

- Môi trường học hỏi;

- Đánh giá đúng thành tích của từng cá nhân (công bằng);

- Cung cấp trang thiết bị hoàn thành công việc;

- Chính sách hợp lý;

- Đồng nghiệp thân thiện;

- Biểu tượng địa vị phù hợp;

- Điều kiện làm việc thoải mái

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp rất phong phú và đa dạng Mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố là khác nhau

Ta có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố là: nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp vànhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp gồm:

- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước;

- Qui mô và tốc độ phát triển dân số, cơ cấu dân cư;

- Cơ chế quản lý, hệ thống luật pháp;

- Mức độ cạnh tranh;

- Khách hàng;

- Văn hoá - xã hội;

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ

1.4.1.1 Xu thế phát triển của đất nước

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồnnhân lực Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộngsản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấnluyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa việc mở rộng sản xuất này đòihỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc doanh nghiệpphải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏidoanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt kháccần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thờihoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều công

ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các công ty đã đưa ranhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng khung cảnh kinh tế có ảnhhưởng lớn đến quản lý NNL của mỗi doanh nghiệp

1.4.1.2 Qui mô và tốc độ phát triển dân số, cơ cấu dân cư

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặcchưa có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dântrí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghềcũng như các nguồn lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnhhưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sựđiều tiết của Nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triểnmạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rấtnhanh Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra tăng Đó cũng làmột vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

1.4.1.3 Cơ chế quản lý, hệ thống luật pháp

Luật lệ của Nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các vănbản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khungpháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động vàngười sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩnpháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

1.4.1.4 Mức độ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, Nhà quản trị không nên chỉ chú trọng đến cạnhtranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh nguồn nhân lực Nhânlực là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầycạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng conđường quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả Để thực hiện được điều trên, cáccông ty phải có chính sách nguồn nhân lực hợp lý Phải biết lãnh đạo, động viên,

thăng thưởng đúng lúc, đúng việc, đúng đối tượng, tạo bầu không khí gắn bó Ngoài

ra, công ty còn phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làmviệc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.Tóm lại, điều đặc biệt nhất của nhân tố cạnh tranh là doanh nghiệp phải biết thu hút,duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4.1.5 Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩmhoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là mộttrong những yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của công ty Do đó, các cấp quảntrị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình phải sản xuất, cung cấp ra các mặt hàng,sản phẩm…phù hợp được với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng củahàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng với khách hàng Vì vậy, các nhà quản trị phảilàm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còndoanh nghiệp và họ không còn cơ hội được làm việc nữa Hoặc người lao động hiểurằng, doanh thu của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của họ Muốn chongười lao động ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công

ty là phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợpnhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng hay phúc lợi, hoặc tănglương, thăng chức

1.4.1.6 Văn hóa-xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạođức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nóichung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Trong một nền văn hoá xãhội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển củathời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hoá

xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho côngtác quản trị nguồn nhân lực Nếu quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định sự thànhcông của doanh nghiệp và ngược lại

1.4.1.7 Khoa học-kỹ thuật

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽđến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít haynhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

1.4.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp gồm:

- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;

- Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp;

- Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp;

- Mô hình tổ chức của doanh nghiệp;

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nguồn nhânlực ở doanh nghiệp

1.4.2.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi công ty đều có phương hướng và mục tiêu riêng-và mỗi cấp quản trị đềuphải hiểu thật rõ phương hướng và mục tiêu đó Trong thực tế, mỗi phòng ban đềuphải có mục tiêu riêng của bộ phận mình Phương hướng và mục tiêu của công ty làmột yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như:sảnxuất, kinh doanh, marketing, tài chính…Mỗi bộ phận đó, phải dựa vào định hướngcủa công ty để đề ra phương hướng, mục tiêu riêng của bộ phận mình

1.4.2.2 Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chính sách và chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chính sách

và chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lànhnghề và phát huy tài năng của họ

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trunghạn và dài hạn Muốn đạt đựợc điều đó, cần phải phát huy cao độ yếu tố con người

trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn Có nghĩa là, muốn đạt được mục tiêu

và hoàn thành chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nguồn nhân lực nóichung và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạtđược các mục tiêu và chiến lược mà công ty đã đặt ra

1.4.2.3 Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin vàthói quen được chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp, được mọi tổ chức, mọi thànhviên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hànhđộng của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi

Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xử đềuphải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tạicông ty cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức, và khi chấp nhận vănhóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc Do vậy, khi hoạch định các chính sách tạo độnglực lao động, tổ chức phải lực chọn chính sách sao cho phù hợp với các chuẩn mựcnày của tổ chức

Trong một môi trường làm việc nếu người nào tạo được mối quan hệ tốt vớicác đồng nghiệp trong công ty thì tinh thần của họ sẽ rất tốt để hoàn thành nhữngcông việc được giao Nhiều nhà tâm lý đã nhận xét nếu bầu không khí lao động hòađồng, thân mật sẽ giúp người lao động làm việc tích cực hơn

Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thíchứng năng động, sáng tạo Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết địnhquản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đờisống vật chất và tinh thần của người lao động)

1.4.2.4 Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để racác biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ củacông tác quản trị nguồn nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao chongười lao động cảm thấy hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công củadoanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khíacạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Mộttrong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứngđáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó làcông cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nguồn nhân lực được thựchiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm mộtcách thích đáng

1.4.2.5 Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hìnhquản trị nguồn nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xíchtrong quan hệ quản trị nguồn nhân lực Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác độngđến mô hình của tổ chức và ngược lại

1.4.2.6 Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phùhợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm

cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc củamình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảođời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cầnthiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nguồn nhân lực vìquản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biếtlắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mongmuốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chínhđáng của người lao động

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TỔNG BÁCH HÓA

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

2.1.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

- Tên công ty: Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hoá – Bộ Công Thương

- Tên tiếng anh: General Department Store Joint Stock Company

- Quyết định thành lập: Quyết định số 0633/2004/QĐ - BTM do Bộ Trưởng

Bộ Thương Mại cấp ngày 24/05/2004

- Giấy phép đăng kí kinh doanh số: 0101527970 do Sở Kế hoạch và Đầu tưthành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 16- 08- 2004 Thay đổi lần 4 ngày 09- 09-2010

2.1.1.2 Lịch sử hình thành Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hoá (TBH) tiền thân là Tổng Công Ty Vải,Bách Hoá, Kim Khí do Phó Thủ tướng Phạm Văn Đồng kí Nghị Định số 419-TTgthành lập ngày 04-12-1954

Trải qua hơn 50 năm hoạt động, TBH đã đóng góp vào công cuộc xây dựng

và tái thiết đất nước trong thời kì kháng chiến và giai đoạn đất nước đổi mới TBH

đã nhiều lần thay đổi tên gọi từ Tổng Công ty Vải, Bách Hoá, Kim Khí sang Cục

Bách Hoá Ngũ Kim, sang Tổng Công ty Bách Hoá, Công ty Bách Hoá Trung Ương,Công ty Bách Hoá I.

TBH là doanh nghiệp cổ phần đa sở hữu Tổ chức quản lý theo mô hình công

ty mẹ – công ty con

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của TBH

TBH là công ty cổ phần lớn, hạch toán độc lập Kỳ tính giá thành và xác địnhkết quả kinh doanh là trung bình hàng tháng Đơn vị tính thuế giá trị gia tăng theophương pháp khấu trừ Niên độ kế toán áp dụng bắt đầu từ ngày 01/01 đến ngày31/12 hằng năm Đơn vị tiền tệ ghi chép Việt Nam đồng (VND)

- Các lĩnh vực kinh doanh chính của TBH bao gồm:

1 Kinh doanh thương mại:

+ Đường: Đường kính, đường tinh luyện,

+ Sắt thép: Phôi thép, thép xây dựng, thép công nghiệp

+ Nông sản lương thực: Tấm, gạo, ngô, cà phê, hạt điều,

2 Kinh doanh kho và dịch vụ kho bãi

- Phương thức bán hàng: Bán hàng trực tiếp (Bán buôn, bán lẻ), Bán hàngtheo hợp đồng

- Phương thức thanh toán: Thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, TGNH,

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 - 2014

1.Doanh thu(DT) bán hàng & cung

4 Giá vốn hàng bán 1.035.843.585.295 1.951.564.469.194

7 Chi phí hoạt động tài chính 50.455.754.510 72.070.387.270

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.128.983.725 6.221.495.296

(nguồn:Báo cáo KQHĐKD- Phòng Kế Toán)

2.1.3 Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý và thực trạng lao động của TBH

2.1.3.1 Đặc điểm của bộ máy tổ chức, quản lý

Hình 2.2: Bộ máy tổ chức quản lý của TBH

(Nguồn:phòng Tổ Chức Hành Chính) 2.1.3.2 Thực trạng lao động tại TBH

- Quy mô lao động.

Bảng 2.2: Quy mô lao động của TBH

Đơn vị tính: người

Lao động

Lao động

2013/2012 (%)

Lao động

2014/2013

(%)

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính- bộ

phận Lao Động Tiền Lương)

Nhìn Bảng 2.2 ta thấy, quy mô lao động từ năm 2012 đến 2014 biến động ít,năm 2013 tăng khoảng 2.2% so với năm 2012, đến năm 2014 lại có sự tăng số laođộng gần 3.5 % so với năm 2013 Có sự tăng giữa các năm là do TBH luôn chú ýcủng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên để đủ đáp ứng được khối lượng công việc.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính- bộ

phận Lao Động Tiền Lương)

Số liệu ở bảng 2.3 cho thấy, nguồn lao động của TBH có tuổi đời trung bình

từ 35 tuổi đến 45 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất là 50% Nhìn chung cơ cấu lao động theo

độ tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý Số lượng CBCNV có độ tuổi dưới 45 tuổichiếm đại đa số Đây là đội ngũ lao động trong độ tuổi dồi dào năng lượng, năngđộng, sáng tạo và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế, nên TBH phải có sựquan tâm đặc biệt để duy trì, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo

Lực lượng động trung cấp nghề của TBH là các nhân viên lái xe, bảo vệ, vănthư, thuộc khối phục vụ (lao công,quét dọn các phòng ban,…hậu cần) Bảng 2.4cho thấy, 100% lao động được qua đào tạo, nguồn nhân lực trong công tác chuyênmôn giữ vai trò chủ chốt 100% là đại học và trên đại học Nguồn lao động tại TBHđược đào tạo rất cơ bản Tỷ lệ đào tạo cao học tăng đều mỗi năm.

- Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính.

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Đơn vị tính: người

Tổng lao động

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính- bộ

phận Lao Động Tiền Lương)

Như bảng 2.5 cho thấy, tỉ lệ số lao động nữ so với nam trong các năm từ2012- 2014 tương đối ổn định Số lao động nữ chiếm khoảng 1/2 so với nam Lý dolà:đặc thù ngành nghề công việc kinh doanh của TBH là làm việc nặng nhọc, sốlượng nữ chỉ tập chung vào công việc kế toán, văn thư, trực điện thoại, hậu cần…Các lao động nam thì luôn phù hợp với các việc đi công tác hay nằm vùng tại địaphương để thu mua, giao dịch các đơn hàng ngoại tỉnh

- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính- bộ

phận Lao Động Tiền Lương)

Bảng 2.6 cho thấy, số nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ:87,6 % chứng tỏ tỷ lệ bỏ việc tại TBH rất thấp Điều này, là thế mạnh cũng như làniềm tự hào của TBH đã có được lực lượng CBCNV gắn bó với công ty lâu dài.

2.2 Thực trạng và kết quả đạt được trong công tác quản trị nhân lực tại TBH

Nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng đối với sự ổn định phát triển của mỗi cơ quan, tổ chức và rộng hơn là mỗi quốc gia Để có thể thực hiện tốt công việc này, doanh nghiệp cần đưa ra được định hướng cũng như công việc thật cụ thể sát thực nhằm cải thiện, củng cố, phát triển NNL tại chính đơn vị mình TBH đã và đang từng bước tạo dựng cho mình một NNL thật vững mạnh Dưới đây là 8 yếu tố quản trị nguồn nhân lực tại TBH:

- Thiết kế và phân tích công việc

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực

- Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc.

- Lương bổng và đãi ngộ

- Duy trì và phát triển quan hệ lao động

- Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động.

2.2.1 Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế và phân tích công việc là một trong những yếu tố quan trọng nhấtcủa quá trình quản trị nhân lực của TBH Hay nói một cách tổng quát hơn, thiết kế

và phân tích công việc là nền móng cho các khâu quản trị nhân lực khác TBH đãthực hiện công việc này từng bước như sau:

a) Thiết kế công việc:

Khi thiết kế công việc, TBH xác định 3 yếu tố thuộc về công việc như sau:Nội dung công việc:gồm tổng thể các hoạt động, nhiệm vụ, trách nhiệmthuộc công việc cần thực hiện; máy móc, trang thiết bị; các quan hệ cần thực hiện

Các trách nhiệm đối với tổ chức:bao gồm tất cả trách nhiệm liên quan tới tổchức nói chung và người lao động nói riêng:tuân thủ quy định và chế độ làm việc.

Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vậtchất: ánh sáng, các điều kiện an toàn…

Trong 3 nội dung trên, thì nội dung công việc được TBH chú trọng nhất.b) Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc:

Có nhiều phương pháp thiết kế công việc, TBH đã chọn 2 phương pháp:

- Phương pháp1:Phương pháp truyền thống TBH xác định các nhiệm vụ vàtrách nhiệm thuộc công việc dựa trên yếu tố chung hoặc giống nhau của từng côngviệc Phương pháp này thuận lợi cho doanh nghiệp tồn tại nhiều năm như TBH vàđảm bảo độ an toàn cho sự phân công công việc đến từng bộ phận của đơn vị

- Phương pháp 2:Mở rộng công việc TBH mở rộng công việc bằng cáchtăng thêm số lượng nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hoặctrách nhiệm được tặng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũivới nội dung công việc trước, không nhất thiết đòi hỏi kỹ năng mới Với TBH,phương pháp này có tác dụng trong việc thiết kế lại công việc có nội dung và phạm

vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động

c) Phân tích công việc:

TBH đã chọn loại phương pháp phân tích: "quan sát tại nơi làm việc” Công

ty hình thành bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc, nhóm công việcthuộc khối này để tiến hành phân tích từng công việc cho từng cá nhân CBCNV

Bảng 2.7: Bảng mô tả công việc của CBCNV tại TBH

Công ty Cổ Phẩn Tổng Bách Hóa Địa chỉ: Số 38 Phan Đình Phùng, p Quán Thánh, q Ba Đình, Hà Nội.

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (lưu hành nội bộ công ty)

Tháng….năm… Tên người nhận:……… Tên người quản lýchính………… Chức danh:………… Bộ phận:………….

 Thông tin công việc:……….

 Mục đích công việc:………

 Nhiệm vụ cụ thể:

1…… 3……… 5……… 7…………

2……… 4……… 6……… 8…………

 Công việc hàng ngày:………

 Nhận xét của bản thân:(ký tên)

 Nhận xét của cấp trên: (ký tên)

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính)

Một số ưu điểm TBH đạt được như sau:

* Thiết kế công việc:

Việc TBH sử dụng 2 phương pháp thiết kế công việc là: Phương pháp truyềnthống và Phương pháp Mở rộng công việc đã giúp công ty không tốn kém về sứcngười và sức của, đơn giản, dễ kiểm soát tổng thể

* Phân tích công việc:

- Phân tích các đặc điểm kỹ của công việc giúp TBH chỉ ra loại nhân viêncần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng quá trình tuyển dụng, lựa chọn, hoàn thiện việc bố trí nhânviên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đàotạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong TBH

- Xây dựng hệ thống đánh giá phân tích công việc, giúp TBH xác định

hệ thống tiền lương, mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc được chuẩn xác

2.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác KHHNNL của TBH được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Đánh giá chất lượng NNL hiện tại qua nhiều tiêu chí như trình độchuyên môn nghiệp vụ, trình độ, tuổi tác, thâm niên nghề, cơ cấu giới tính,…

Bước 2: Chỉ ra ưu điểm cần phát huy cũng như hạn chế cần lưu ý ,tránh khỏi.Bước 3: Căn cứ tiêu chuẩn bước 2, đưa ra kế hoạch NNL trong thời gian tới.Nhìn chung công tác KHHNNL đã được TBH thực hiện một cách sâu sắc doBan lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của công tác này như thế nào

Một số những thành tích TBH đạt được khi thực hiện công tác quản trị này:

- Công tác KHHNNL được chú trọng giúp TBH chủ động thấy trước nhữngkhó khăn trong lĩnh vực kinh doanh Đảm bảo phần nào cho quá trình kinh doanhcủa TBH trong tương lai được ổn định, hiệu quả, năng suất, điều hòa NNL tốt

- Xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai củaTBH Điều này giúp công ty lường trước,hạn chế tối đa rủi ro không mong muốn

- Giúp công ty thích nghi hơn với môi trường kinh doanh khốc liệt

- Thông qua công tác KHHNNL, TBH có thể nắm bắt thực chất đội ngũ laođộng của mình Ngoài ra, giúp TBH xác định nhu cầu NNL trong thời gian tới đượcchuẩn mực, rõ ràng hơn

- KHHNNL tốt, làm cho việc xây dựng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

có tính chuyên nghiệp, thu hẹp được chi phí, mang lại hiệu quả cao

2.2.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực

Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực tại TBH là một công tác quảntrị nguồn nhân lực rất cấp thiết và được lưu ý Việc tuyển dụng, từ khâu đầu đến kết

thúc được ban lãnh đạo TBH cũng như các nhà quản trị luôn luôn tuân thủ theo quyđịnh của Bộ luật lao động, Luật doanh nghiệp nhà nước và quy chế tuyển dụng laođộng của riêng công ty Quy trình tuyển dụng ở TBH được thực hiện từng bước sau:

a) Lập kế hoạch và trình duyệt kế hoạch tuyển dụng:

Căn cứ vào các nhiệm vụ được giao, các đơn vị, phòng ban trực tiếp sử dụnglao động tự cân đối lại lực lượng lao động, cân nhắc, đưa ra yêu cầu số lượng,chuyên ngành cần tuyển dụng- trong đó, có diễn giải khối lượng công việc hiện có,khối lượng công việc sẽ phát sinh thêm năm sau Sau đó, phòng Tổ Chức HànhChính có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu các đơn vị, căn cứ vào đó, phân tích nhu cầu vàtrình Hội đồng tuyển dụng công ty về số lượng, các chức danh cần tuyển dụng

b) Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển:

Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, TBH và các đơn vị được ủy quyềnthông báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối vớingười lao động Quá trình thông báo này diễn ra một cách công khai, minh bạch

c) Công việc tiếp theo là tiếp nhận hồ sơ Lập ban tổ chức để hướng dẫn cácứng cử viên kê khai hồ sơ một cách đầy đủ, đúng quy cách, quy định được TBH lậpra- tránh trường hợp thiếu và không hợp lệ

d) Sơ tuyển hồ sơ tuyển dụng Sàng lọc và loại bỏ những hồ sơ không đápứng tiêu chuẩn sẽ bị loại

đ) Tổ chức thi tuyển: 2 vòng Nếu đạt ở vòng 1, sẽ được dự tuyển ở vòng 2

* Nội dung thi vòng 1:

Nhà lãnh đạo, Nhà quản trị của TBH, Hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hànhphỏng vấn sơ bộ về các nội dung: Chuyên môn nghiệp vụ, Trình độ các môn: ngoạingữ, vi tính, soạn thảo văn bản…, Hoàn cảnh gia đình, Nguyện vọng bản thân, côngviệc hiện tại(nếu có), Các khả năng khác: Giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình…

* Nội dung thi vòng 2: Bao gồm thi 2 phần là: Thi viết và thi vấn đáp

Thi viết: Môn chuyên môn cần tuyển; Ngoại ngữ, Thực hành vi tính

Thi vấn đáp: chuyên môn, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống

* Tiêu chuẩn tuyển dụng:

- Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là ngoạingữ, vi tính, cách ứng xử tình huống, tiếp là ngoại hình, hoàn cảnh nhân thân, đạođức, hoạt động văn thể mỹ… Tuy nhiên, các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn đượcxây dựng theo đối tượng mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể.

- Đối tượng tuyển dụng là tất cả ứng cử viên có trình độ chuyên môn nghềnghiệp phù hợp với yêu cầu cần tuyển của TBH Thực tế cho thấy, phần lớn laođộng tuyển dụng là con em của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong ngành vàtrong công ty (quy chế tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho nhân thâncủa CBCNV) Công tác tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc rất ít (khoảng15%), tuyển dụng trên hình thức quảng cáo thì hiếm, tuyển dụng thông qua cáccông ty môi giới việc làm là không có

Nói cách khác, TBH đã thực hiện công tác quản trị NNL này qua 2 nguồn:Nội bộ TBH và bên ngoài TBH Nguồn từ nội bộ công ty chủ yếu nhằm bổ xung độingũ quản trị gia các cấp Nguồn từ nội bộ TBH thường là người thân của nhân viêncông ty Trên thực tế, đối tượng ”ưu tiên” chiếm phần không nhỏ trong các đợttuyển chọn của công ty

Việc tuyển chọn các vị trí lãnh đạo cũng được TBH đề cao và tiến hành rấtnghiêm ngặt Theo quy chế tuyển chọn được duyệt, việc tuyển chọn các nhà lãnhđạo không chỉ đòi hỏi là trình độ tối thiểu là đại học trở lên, mà còn phải có trình độngoại ngữ, tin học, chính trị và đặc biệt là phải có thâm niên trong ngành

Nói chung, công tác thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực của TBHtương đối hợp lý, nhưng vẫn còn một số tồn tại Ưu điểm cần nhắc đến sau:

- Công tác tuyển dụng nhân viên, giúp TBH đảm bảo thực hiện chức năng,nhiệm vụ được giao, mặt khác, giúp đảm bảo nguồn nhân lực được duy trì một cáchđều đặn thường xuyên Đặc biệt hơn, việc thu hút, tuyển chọn, lựa chọn nguồn nhânlực, còn tạo cho TBH một lực lượng cán bộ kế cận tốt

- Quá trình của công tác: Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực cònlàm cho chính NNL trong TBH phải cố gắng, phấn đấu bản thân không ngừng Điều

đó, là một trong những yếu tố quan trọng làm củng cố nguồn nhân lực tại TBH

- Việc tuyển dụng cán bộ cấp cao của TBH cho các vị trí lãnh đạo đòi hỏi cácứng cử viên phải có thâm niên trong ngành có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến chonhân viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môitrường…sẽ thuận lợi cho việc quản lý.

- Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn lao động còn thúc đẩy từng cá nhântrong đơn vị làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn để tránh mình bị đào thải, hay bị ngườikhác thay thế công việc hiện tại

2.2.4 Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

Công việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của TBH nói chung là nhằmxây dựng được một đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị,trung thành với Tổ quốc và Đảng Các nhân viên, CBCNV trong toàn thể TBH luônđược củng cố kiến thức trên mọi phương diện để vững vàng về chuyên môn, hoànthành được các nhiệm vụ được giao Thực tế tại TBH cho thấy:

* Cơ chế đào tạo- huấn luyện:

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển kinh doanh, TBH lập

kế hoạch đào tạo cho năm sau bao gồm:Kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại; Đào tạothường xuyên, đào tạo nâng cao

Các hình thức đào tạo trên nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhậtkiến thức mới, nâng trình độ theo yêu cầu công tác cho CBCNV, tạo ra đội ngũnăng động để bắt kịp trình độ khoa học kỹ thuật, hiện đại, tiên tiến hiện nay

TBH đã tổ chức các khóa học bằng kinh phí đào tạo của công ty phù hợp với

kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt Các khóa đào tạo dài hạn nằm ngoài

kế hoạch phải được Ban lãnh đạo và các Nhà quản trị công ty phê duyệt trước khithực hiện Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, trưởng các đơn vị trực thuộc TBH tự tổchức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị

* Tổ chức tuyển chọn cán bộ đi đào tạo:

Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo,Giám đốc TBH chỉ đạo cân đối, lập kế hoạch tuyển sinh, triển khai chương trìnhđào tạo hàng năm Tuy nhiên, kết quả cho thấy chưa đến 50% các đơn vị lập và thực