Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty thông tin Viễn Thông điện lực

Luận văn : Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty thông tin Viễn Thông điện lực

Lời nói đầu

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốcdân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ranhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển Mạng lới viễn thông đợc

ví nh mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhânnhững thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lới truyền dẫn thông tin để liênkết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và ngời tiêu dùng, phục vụ lợiích thông tin của con ngời

Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con ngời ngày càng trở lêncấp thiết, không thể thiếu đợc trong thời đại ngày nay Việc nắm bắt thông tin củacác nhà sản xuất cũng nh ngời tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chínhxác Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nớc trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế pháttriển mạnh mẽ trên khắp thế giới

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trởthành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai

đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã

đ-ợc phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã

đón đầu các công nghệ mới nhng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, vàvấn đề quản lý vẫn cha có hiệu quả

Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn

đề tài Hoạch định chiến l“Hoạch định chiến l ợc kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đa ra giải pháp thích hợp, mở

rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiềulợi nhuận cho doanh nghiệp cũng nh làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xãhội

Kết cấu của đề tài đợc chia thành 3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh

Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến

l-ợc kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực

Chơng III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lợc kinh doanh và phát triểnmạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Chơng I Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến

lợc kinh doanh của doanh nghiệp

I Tổng quan về chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòngthủ (M.Porter)

- Chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện để đạt tớimục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách (General Aileret)

- Chiến lợc của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việcchiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay

đợc (F.J.Gouillart)

- Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm

đạt đợc các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch)

- Chiến lợc của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định

và hành động chính xác của doanh nghiệp Đó là quan niệm của Alain CharlesMartinet, tác giả cuốn sách 'Chiến lợc' ngời đã nhận đợc giải thởng lớn của Havard I'Expansion năm 1983

Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lợc’ là một phơng tiện để doanh nghiệptrả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó

nh thế nào? chúng ta có những gì? những ngời khác có những gì?

Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lợc của doanh nghiệp bao hàm vàphản ánh mục tiêu của chiến lợc, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),quá trình ra quyết định chiến lợc, nhân tố môi trờng cạnh tranh và lợi thế và điểmyếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng Nh vậy ta thấychiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có,những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn

Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lợc cũng thay đổi theochiều hớng đi lên Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh, nh-

ng chỉ có 2 khái niệm đợc coi là phổ biến sau:

- Chiến lợc kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lợc kinh doanh(3 năm, 5 năm, 10 năm, ); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phântích môi trờng kinh doanh; hay nói cách khác chiến lợc kinh doanh là một "sảnphẩm" mà sản phẩm này kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì mà doanhnghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có Vì vậy, thực chất của chiếnlợc kinh doanh là phơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tởng của chiến l-

ợc kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh và trongthơng trờng

- Chiến lợc kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và cácgiải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con ngờinhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng tháimới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lợng.

Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắnliền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng tháiphát triển cân bằng bền vững Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liềnphát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con ngời trong phạm vi quản lýcủa mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững củamình từ các vấn đề xã hội, con ngời Vì vậy có thể coi chiến lợc phát triển của doanhnghiệp là chiến lợc tổng thể, hớng tới sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp,trong đó có chiến lợc kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ phậnchiến lợc phát triển các nguồn lực vật chất và con ngời đồng thời có quan hệ tơngtác hữu cơ với các bộ phận đó

Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lợckinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trongkinh doanh Thế giới đã đợc chứng kiến những dự báo thiên tài của ngời Nhật vềnguồn năng lợng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuấthàng điện tử cao cấp, xe hơi, đã biến họ, một đất nớc nghèo nàn về tài nguyên, trởnên thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cờng quốc kinh tế hàng

đầu trên thế giới Nhận xét về vai trò của chiến lợc đối với thành công vĩ đại củaNhật Bản, các chuyên gia t vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lợcMarketing, chiến lợc con ngời và chiến lợc tài chính chứ không phải là công tácquản lý đã làm cho ngời Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế "

Tóm lại chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối u các nguồnlực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trờng

để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinhdoanh

2 Đặc trng ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh

Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lợc kinhdoanh đó là:

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tớitrong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối u việckhai thác và sử dụng các nguồn lực (con ngời cùng các tài sản hữu hình và vô hình).Hiện tại và tơng lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành u thếtrong cạnh tranh

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong cả một quátrình liên tục từ xây dựng chiến lợc đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnhchiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng thực hiện cho một thời gian tơng đối dài(thờng là 3 năm, 5 năm, 10 năm )

Những đặc trng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trờng việc xây dựng, thựchiện chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp bởi vì:

- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hớng đi của mình làm cơ sở choviệc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hớng nào và khinào thì đạt tới những mục tiêu nhất định

- Sự biến động của thị trờng luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiệnchiến lợc giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng đợc cơ hội vợt qua nguy cơ, cạmbẫy của thị trờng

- Xây dựng thực hiện chiến lợc tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề

ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trờng

- Xây dựng thực hiện chiến lợc góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụngcác nguồn lực, tăng cờng vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp

3 Sự cần thiết của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp

3.1 Lợi ích về tài chính.

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lợc tốt và rõ ràng thì sẽ đạt

đợc lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh Thực tiễn ở công ty có thành tíchcao phản ánh một định hớng chiến lợc và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn Cáccông ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hớng lập kế hoạch hệ thống đểchuẩn bị cho những biến động tơng lai trong môi trờng hoạt động bên trong và bênngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vợt trội trong ngành kinh doanh củamình

Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000

vụ bị thất bại trong kinh doanh Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu mộtchiến lợc rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhng những thống kê này cho thấychiến lợc có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty

3.2 Các lợi ích phi tài chính.

Chiến lợc ngoài việc cho thấy các công ty đạt đợc lợi nhuận nh mong muốn,tránh đợc rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác Khi có chiến lợc,hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hớng rõ ràng, điều đó dễ mang đến thànhcông trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trớc tiên là giúp cho doanh nghiệp có thểtồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan hệ, cụthể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khókhăn của công ty Bên cạnh đó sự thành công của chiến lợc còn mang đến sự trật tự

và kỉ luật cho công ty Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác dụng và

có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lợc kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy cầnthiết phải có hoạt động điều chỉnh

II Xây dựng và lựa chọn chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1 Tiến trình quản trị chiến lợc

Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhng các lý thuyết quản trị bao gồm những

t tởng đợc sắp xếp thành hệ thống và đợc nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa họcphải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện với tr-

ờng phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lợng mới hình thành thực sự theo

đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại

Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu môi trờng để xác lập các mục tiêuchiến lợc, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức

đa các chiến lợc, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định

điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinhdoanh

1.1 Giai đoạn hình thành chiến lợc

Hình thành chiến lợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điềutra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dàihạn và lựa chọn các chiến lợc thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lợc đợcgọi là: 'lập kế hoạch chiến lợc' Hình thành chiến lợc bao gồm 3 hoạt động cơ bản:

- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thịtrờng và các ngành kinh doanh của công ty Quá trình này đợc gọi là "xem xét lớtqua môi trờng kinh doanh" Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các

điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng Cácloại hình điều tra khác nhau cũng có thể đợc phát triển và thực hiện để khảo sát cácyếu tố bên trong nh tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sựtrung thành của khách hàng

- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanhnghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thờng trong việc sử dụng trựcgiác khi đa ra những chiến lợc xuất sắc Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồntại và phát triển thịnh vợng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhng phần lớn

đều không may mắn nh thế Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lợc về vốn dựatrên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định

- Đa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tậnnên các nhà chiến lợc buộc phải đa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiếnlợc thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạnhình thành chiến lợc sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trờng, nguồn tàinguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài

1.2 Giai đoạn thực thi chiến lợc

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trịchiến lợc Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện cácchiến lợc đã đợc lập ra Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là:

-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt đợc

để đến các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu hàng năm phải đo lờng đợc, có định lợng,

có tính thách thức, thực tế, phù hợp và đợc u tiên Các mục tiêu này thờng đợc đề ra

ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn Các mục tiêu hàngnăm nên đợc đa ra dới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính, kế toán,

điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin Một loạt các mục tiêu hàng năm cần chomỗi mục tiêu dài hạn Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong chiến lợc,

nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên

- Các chính sách: chính sách là phơng tiện đạt tới mục tiêu Chính sách bao gồmcác lời hớng dẫn, các qui tắc và thủ tục đợc thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt

đợc các mục tiêu đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đa ra quyết định

và thể hiện các tình huống thờng đợc lặp lại hoặc những tình huống có tính chất chu

kì Chính sách cũng nh mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiệnchiến lợc bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quảntrị gia trong tổ chức Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong giữacác phòng ban của tổ chức.

- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trịtrung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lợc Quản trị về chiến lợc cho phép các nguồnlực đợc phân phối theo các u tiên đợc thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm Không

có gì hại cho quá trình quản trị chiến lợc và cho sự thành công của tổ chức hơn khicác nguồn lực đợc phân phối theo những cách không phù hợp với những u tiên đợcchỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua Tất cả các tổ chức đều có ít nhất

4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt đợc mục tiêu

1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lợc

Hầu hết các nhà hoạch định chiến lợc đều đồng ý rằng đánh giá chiến lợc là cầnthiết đạt tới sự thịnh vợng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo độngviệc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trớc khi mộttình huống trở nên nghiêm trọng

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến l ợc có thểkhông có gì khác hơn là những thông tin hiện hành Quá nhiều áp lực từ những nhàquản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những sốliệu mà họ nghĩ sẽ đợc thoả mãn

Cho dù một chiến lợc hay nhiều chiến lợc có thể là đúng nhng loại lý luận này

có thể sai lầm vì đánh giá chiến lợc bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn ờng thì các chiến lợc không ảnh hởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khiquá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết Không thể chứng minh mộtchiến lợc tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động Tuy nhiên,ngời ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng Richard Rumel đề nghị 4tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lợc đó là:

định cơ hội

và đe dọa

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác

định cơ hội

và đe dọa

Xét lại các mục tiêu kinh doanh

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối nguồn lực sản xuất

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Lựa chọn các chiến l ợc

Kiểm tra và

đánh giá

2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Các yếu tố môi trờng kinh doanh

Việc quản lý chiến lợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tờng tận các điềukiện môi trờng mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu Các yếu tố môi trờng có một

ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trìnhquản lý chiến lợc Chiến lợc cuối cùng phải đợc hoạch định trên cơ sở các điều kiệnmôi trờng dự kiến

Môi trờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môitrờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trờng vĩ mô ảnh hởng

đến tất cả những ngành kinh doanh, nhng không nhất thiết phải theo một cách nhất

định Môi trờng tác nghiệp đợc xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, vớitất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hởng của môi trờng tác nghiệp trong ngành đó.Nhiều khi môi trờng vĩ mô và môi trờng tác nghiệp kết hợp lại với nhau và đợc gọi

là môi trờng bên ngoài hoặc môi trờng nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty Hoàncảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định Trongthực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó Đôi khi hoàncảnh nội bộ đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc Ba mức độ

điều kiện môi trờng này đợc định nghĩa và mối tơng quan của chúng đợc minh hoạtrên hình sau

Doanh nghiệp

Các đối thủ

Nhà cung cấp

Khách hàng

Môi trờng vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh h ởng đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguycơ đối với tổ chức.

-Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hớng sự cạnhtranh trong ngành

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức

ảnh hởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với cácyếu tố khác

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô

Yếu tố kinh tế Yếu tố chính trị

và chính phủ Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên

Yếu tố công nghệGiai đoạn trong

chu kì kinh tế

Các quy định vềcho khách hàngvay tiêu dùng

Quan điểm vềmức sống

ô nhiễm môi trờng

Chi phí chocông tác nghiêncứu và pháttriển từ NSNNNguồn cung

cấp tiền

Các quy định

về chống độcquyền

Phong cáchsống

Sự thiếu hụtnăng lợng

Chi phí chonghiên cứu vàphát triển trongngành

Tiêu điểm củacác nỗ lực côngnghệ

Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về

thuế

ớc vọng về sựnghiệp

Sự bảo vệ bản quyềnLãi suất ngân

hàng

Các quy địnhtrong lĩnh vựcngoại thơng

Tính tích cựctiêu dùng

Chuyển giaocông nghệ mớiChính sách

tiền tệ

Các chế độ đãingộ đặc biệt

mới

Mức độ

thất nghiệp

Quy định vềthuê mớn vàkhuyến mãi

ngời, máyChính sách

tài chính

Mức độ ổn địnhcủa chính phủ

Dịch chuyểndân số

Tự động hoáKiểm soát giá,

2.1.1.3 Yếu tố xã hội.

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơhội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động

đến doanh nghiệp nh: xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực

đạo đức và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

Các yếu tố xã hội học trên thờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờngkhó nhận biết Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián

đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội

2.1.1.4 Yếu tố tự nhiên.

Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từlâu đã đợc các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trìmôi trờng tự nhiên hầu nh hoàn toàn không đợc chú ý tới Sự quan tâm của các nhàdoanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quantâm nhiều hơn đến chất lợng môi trờng tự nhiên

nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khaithác trên thị trờng.

2.1.2 Môi trờng tác nghiệp.

Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nềnkinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này đ ợc phản

ánh trên hình sau:

Do ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một thực sự miễn cỡng đối vớitất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra đợc một chiến lợc thành công làphải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúpdoanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội

và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

2.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với cácdoanh nghiệp do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết địnhtính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộcvào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tơng tácgiữa các yếu tố nh số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trởng củangành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự hiện hữu của cácyếu tố này có xu hớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn

đạt đợc và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêmgay gắt Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định.Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thờng làmthay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa cácdoanh nghiệp hiện

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đợc cácbiện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các phần chủ yếu củaviệc phân tích đối thủ cạnh tranh đợc phản ánh trên hình sau:

2.1.2.2 Khách hàng.

vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh

Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất Sự tín nhiệm đó đạt đợc là

do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đốithủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng Ngờimua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

2.1.2.3 Ngời cung ứng

Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồnhàng cung khác nhau nh vật t, thiết bị, lao động và tài chính

- Ngời cung ứng vật t thiết bị:

Các tổ chức cung ứng vật t, thiết bị có u thế có thể "vắt" ra lợi nhuận bằng cáchgiảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố có thể làm tăngthế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng thế mạnhcủa ngời mua sản phẩm Cụ thể là:

+ Số lợng ngời cung cấp ít

+ Không có mặt hàng thay thế

+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

Việc lựa chọn ngời cung ứng dựa trên số liệu phân tích về ngời bán Cần phântích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh

Điều gì đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang và có thể làm đ ợc

Vài vấn đề cần trả lời về đối

thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng về vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp cho đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Chiến l ợc hiện tại

Doanh nghiệp hiện tại đang cạnh tranh ntn?

nghiệp Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả cácdoanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính.Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khidoanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trớc hết cần chú ý xác

định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trờng cạnh tranh của doanhnghiệp Khả năng thu hút và giữ đợc các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảothành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đợc đánh giá là đồng minh lao

động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tơng đối của doanhnghiệp với t cách là ngời sử dụng lao động và tiền lơng phổ biến

2.1.2.4 Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốndành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lu ý là việc mua lại các cơ sở kháctrong ngành với ý định xây dựng phần thị trờng thờng là biểu hiện của sự xuất hiện

đối thủ mới xâm nhập Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu

ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng đến chiến lợc của doanh nghiệp Một hàngrào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ củacác doanh nghiệp đang đứng vững

2.1.2.5 Sản phẩm thay thế.

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành dongành có mức giá cao bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thếtiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé Vì vậy, các doanhnghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt

đợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hayvận dụng công nghệ mới vào chiến lợc của mình

2.1.3 Môi trờng nội bộ.

Môi trờng nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽcác yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhợc điểm và phát huy các u điểm để đạt

đợc lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ bao gồm:

2.1.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Chất lợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi

đầu trong ngành hoặc ngợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanhnghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm mới, chất lợng sảnphẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và nănglực khoa học cha đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt Bộ phận chức năng vềnghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trờng và ngợc lại,các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm vànguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứuphát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sựthành công của doanh nghiệp

2.1.3.3 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sảnphẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vìvậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nóichung và các lĩnh vực hoạt động khác

Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chấtlợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp Bộ phận Maketting có lợi vì sản phẩm

có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹgánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm đợc nguồntài chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán đợc tất yếudẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên

2.1.3.4 Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểmtra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tàichính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc nhàquản trị tài chính; các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh phòng tàichính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân,

Cũng nh lĩnh vực khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến cácnguốn lực nh:

- Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền

- Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính

2.1.3.5 Yếu tố Maketting.

Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thựchiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mốiquan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nóichung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian vàtính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến l-

ợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng màdoanh nghiệp hớng tới

2.1.3.6 Nề nếp tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hớng cho phần lớn các côngviệc trong doanh nghiệp Nó ảnh hởng đến phơng thức thông qua việc quyết địnhcủa nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lợc và điều kiện môi trờng của

doanh nghiệp Nề nếp đó có thể là nhợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định vàthực hiện chiến lợc hoặc là u điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các doanh nghiệp có

nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có

nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực

Doanh nghiệp nh một cơ thể sống - chính vì con ngời làm cho doanh nghiệphoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp Nềnếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanhnghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành "phơng thức mà chúng ta hoàn thành côngviệc ở đó" Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tơng tác vớimôi trờng

2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Thu thập thông tin

Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trờng kinh doanh nhằmxác định chiều hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởngcủa môi trờng Việc nhận biết các yếu tố môi trờng này giúp ta xác định khả năngtác động của biến đổi môi trờng với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lợc của doanhnghiệp

Điều cần lu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trênsau khi nó đợc thực hiện Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cầnthu thập Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lợng thông tin hiện nay, điềuhết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm đợc thông tin nào là cần thiếtvời một hình thức đúng

2.2.2 Lập bảng tổng kết.

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng canhtranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổnghợp các yếu tố và đánh giá ảnh hởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp.Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh nh sau:

Bảng 1.2 Tổng hợp môi trờng kinh doanh

Các yếu tố

môi trờng

Mức độ quantrọng của yếu tố

đối với ngành

Tác động đối vớidoanh nghiệp

Tính chấttác động

Điểm củacác yếu tốLiệt kê các yêu

3= cao, 2= tb, 1=

thấp

Phân loại mức độ tác

động của mỗi yếu tố

đối với doanh nghiệp:

3= nhiều, 2= TB, 0=

không tác động

Mô tả bảnchất tác

Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy đợc yếu tố nào tác động ra sao với doanhnghiệp Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dơng còn những yếu tố tác

động tiêu cực sẽ mang dấu âm Để đánh giá đợc bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽphải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá

2.2.3 Đề ra chiến lợc phản ứng

Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lợc

đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trờng kinh doanh Có rất nhiềuphơng pháp phản ứng chiến lợc và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không phảnứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể Các chiến lợc đợc để ra trên cơ sở dựbáo về môi trờng kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trờng đúng

nh dự báo Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải cómột chiến lợc có độ linh hoạt cao Cần phải đề ra chiến lợc có tính chất cụ thể

3 Một số mô hình đánh giá.

3.1 M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.

Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bớc

đúng mức độ tác dụng hoặc khả năng đáp ứng của chiến lợc hiện hành của công ty

Cho hệ

số từng yếu tố

Tính

điểm từng yếu tố

Cộng

điểm từng yếu

tố trên danh mục

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

trong việc đối phó với những biến động nhằm đề ra các chơng trình hành động củachiến lợc phát triển kinh doanh hữu hiệu trong tơng lai.

3.2 Ma trận BCG

Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lợc biết cáchnhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc)khác nhau trên doanh mục vốn đầu t BCG gồm3 bớc:

- Công ty đợc phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU đợc đánh giá về triểnvọng của nó

So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng

Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu

Dấu hỏi: là những SBU yếu kém

Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởngthấp lại chiếm lĩnh thị phần cao

Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp, có thị phần hẹp

3.3 Ma trận HOPER.

Lựa chọn chiến lợc cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh tranh

và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh Việc kết hợp 2 yếu tố giúp chodoanh nghiệp xác định đợc các chiến lợc tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát triểncủa ngành

Hình 1.7 Ma trận Hoper

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phầnTăng trởng Tăng trởng Tập trung thị trờngDao động Gia tăng thị phần Tập trung thị trờng

hoặc giải thể Trởng thành Củng cố hoặc thu lợi Thu hoạch hoặc giải thểSuy giảm Tập trung thị trờng

hoặc cắt giảm tài sản

Đảo ngợc tình thế hoặcthanh lý giải thể

Hình 1.6 Ma trận BCG

Chơng hai Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

và việc hoạch định chiến lợc của công

ty thông tin viễn thông điện lực

I khái quát về công ty thông tin viễn thông điện lực.

1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đợc thành lập theo quyết định số 380NL/TCCB-LDD ngày 7/8/1995 của Bộ năng lợng (nay thuộc Bộ công nghiệp) thuộcTổng công ty Điện lực Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế Electric Telecommunication Company (ETC)

Địa chỉ: 53- Lơng Văn Can- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội

Điện thoại 84-4.8252436

Fax: 84-4.8292891

Tài khoản: 710A-01833 Tại Ngân hàng Công thơng Việt Nam

Năm 1990 Bộ năng lợng ra quyết định thành lập Trung tâm thông tin - Công ty

điện lực I - Bộ năng lợng Khi mới thành lập, Trung tâm thông tin có 118 ngời.Trung tâm có nhiệm vụ: quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực phục vụ điềuhành hệ thống điện khu vực phía Bắc, các sở điện, các trạm điện 110kv, 220kv khuvực miền Bắc

Đây là giai đoạn nền kinh tế nớc ta có sự thay đổi cơ bản, việc chuyển đổi từ cơchế kế hoạch sang cơ chế thị trờng Điều đó đã tạo ra cho các doanh nghiệp nóichung và Trung tâm thông tin nói riêng có những thuận lợi và cả những khó khăntrong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bớc đầu Trung tâm thông tin gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong khâu quản

lý vận hành viễn thông, vì các thiết bị chủ yếu của Trung tâm đã quá cũ kỹ và lạchậu thờng không đợc tin cậy và thờng xuyên bị sự cố mất liên lạc Trong khi đó,tổng số cán bộ của Trung tâm chỉ đợc duyệt biên chế quỹ lơng có 2/3 số ngời, sốcòn lại Trung tâm phải tự kiếm việc làm để trang trả lơng cho họ

Trớc tình hình đó, Ban lãnh đạo Trung tâm đã đa ra mục tiêu hàng đầu là phải

đảm bảo thông tin dịch vụ phục vụ cho việc điều hành lới điện liên tục, thông suốt,

và không để một CBCNVC nào phải nghỉ việc

Với mục tiêu chiến lợc phát triển đất nớc, nớc ta phải có một hệ thống điện nốiliền Nam- Bắc để hoà mạng lới điện quốc gia Chính vì vậy, Chính phủ đã quyết

định xây dựng đờng dây tải điện xuyên Việt và hoàn thành đóng điện vào ngày1/4/1994 Chính phủ đã giao cho Bộ năng lợng thực hiện nhiệm vụ này Trung tâmthông tin đã đợc Bộ năng lợng giao cho nhiệm vụ thi công xây lắp mạng lới thôngtin đờng dây 500KV Bắc - Nam

Đến ngày 08/7/1995 Trung tâm phát triển thành Công ty Thông tin Viễnthông Điện lực theo quyết định số 380 NL/TCCB-LDD của Bộ năng lợng

đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời để phục vụ cho việc quản lý vận hành antoàn mạng lới điện Quốc gia

2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1 Chức năng nhiệm vụ.

- Quản lý vận hành và khai thác mạng viễn thông điện lực Đảm bảo vậnhành ổn định, an toàn, liên tục, chất lợng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo,điềuhành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty Điện lực việtnam

- Bảo dỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thống thiết bị mạngthông tin viễn thông điện lực

- T vấn, lập dự án, thiết kế các công trình Thông tin viễn thông

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điện lực, các công trình điện lới35Kv trở xuống

- Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ vật liệucách điện điều khiển và các thiết bị điện, điện tử chuyên dùng

- Sản xuất và cung ứng sứ thuỷ tinh cách điện, trang bị bảo hộ lao động, vậtliệu cách điện từ gốc polyme, silicat, cao su,

- Làm các dịch vụ về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụthơng mại kinh doanh xuất nhập khẩu

2.2 Cơ cấu bộ máy cơ quan Công ty.

Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến Đứng đầu làGiám đốc Công ty Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó giám đốc và Kế toán trởng

- Giám đốc Công ty: Ngời nắm toàn bộ quyền hành, chỉ đạo chung toàn

Công ty, ngời chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty Ngoài raGiám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ:

P Giám

đốc kinh doanh

P Tổ chức nhân sự

P Kinh doanh P hợp tác quốc tế

XNK

VT1 P T vấn thiết kế P.Th ơng mại phòng Văn

công ty

Phân x ởng sửa chữaVT2

VT3 X ởng lắp ráp

P Kế hoạch vật t

P Thông tin di

động

P Viễn thông công cộng

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty ETC

P Công nghệ

VT4

+ Phòng Kế hoạch vật t:

Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo trong công tác kế hoạch, thống kê, và cáchoạt động sản xuất kinh doanh, công tác cung ứng vật t thiết bị, quản lý việc sửdụng có hiệu quả vật t, thiết bị trong toàn Công ty

+ Phòng Tổ chức nhân sự:

Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, lao

động tiền lơng, đào tạo và bồi dỡng cán bộ trong toàn Công ty

+ Phòng Tài chính kế toán:

Là đơn vị tham mu giúp giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công táchạch toán kế toán của toàn Công ty

+ Phòng Quan hệ quốc tế:

Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực hợp tác quốc

tế của Công ty Tìm hiểu tiếp cận thị trờng quốc tế có liên quan đến lĩnh vực hoạt

động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty Tham gia nghiêncứu giá cả vật t, thiết bị nhập khẩu, tham mu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác n-

ớc ngoài, công nghệ thích hợp với sản xuất của Công ty, quản lý phần kinh tế đốingoại về viễn thông điện lực

- Phó giám đốc Kinh doanh: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách phòng nghiệp vụ:

sự hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin trong Tổng công ty điện lực Việt Nam

+ Trung tâm Viễn thông Miền bắc, Chi nhánh Viễn thông 2, Chi nhánh Viễn thông 3, Chi nhánh Viễn thông 4.

- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng

nghiệp vụ sau:

+ Phòng T vấn thiết kế:

Giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực lập tổng sơ đồ mạng viễn thông

điện lực, lực chọn cấu hình, phơng thức, công nghệ và các thiết bị cho hệ thống viễnthông, đáp ứng yêu cầu của ngành điện và theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

Là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng,

cải tạo và nâng cấp các công trình thông tin cho Công ty Thông tin Viễn thông Điệnlực đạt chất lợng và hiệu quả kinh tế

+ Phòng Quản lý xây dựng:

Giúp Giám đốc trong lĩnh vực, quản lý các dự án đầu t, công tác thẩm định,kinh tế dự toán Đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiệnhành của nhà nớc

+ Phòng Thông tin di động và phòng điện thoại công cộng mới đợc thành

lập từ năm 2001 với chức năng xây dựng và quản lý hệ thống thông tin, mở rộngmạng viễn thông của ngành điện

Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty :

2.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất.

Tổ chức bộ máy kinh doanh cụ thể của Công ty bao gồm: là những nơi trựctiếp sản xuất ra sản phẩm chịu sự điều hành trực tiếp, Giám đốc thông qua các Phógiám đốc

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên của Tổng công ty Điệnlực Việt Nam Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, xây lắpcác công trình viễn thông

Tất cả bốn chi nhánh của Công ty đều thực hiện các chức năng nhiệm vụ tơng tự

nh nhau nhng trên địa phận hoạt động khác nhau trên toàn quốc Cụ thể:

- Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực miền Bắc đảm bảo thông tinthông suốt, đạt chất lợng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điệnkhu vực phía Bắc

- Quản lý vận hành sửa chữa mạng cung cấp điện chính và dự phòng cho thiết

bị thông tin - viễn thông hệ thống điện quốc gia và khu vực quan trọng của Tổngcông ty điện lực VN

- Tổ chức kiểm tra vận hành thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp xử lý cácchớng ngại trong mạng viễn thông 500 KV Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụhoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực VN, Bộ công nghiệp, cơ quan Công ty

Chi nhánh Viễn thông

Điện lực 3

điện lực 1, Công ty điện lực Hà nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trongcác khu vực trên.

- Lắp ráp các thiết bị tủ bảng điện, lắp đặt mới các công trình thông tin, xâylắp đờng dây và trạm điện 35 KV trở xuống

- Sửa chữa các trang thiết bị thông tin, không ngừng nâng cao chất lợng thamgia quá trình đổi mới công nghệ trang thiết bị do Công ty giao thuộc địa phận quản

lý của Trung tâm

3 Đặc điểm kỹ thuật của Công ty.

Mạng viễn thông điện lực là mạng viễn thông chuyên dùng của ngành điệnlực Việt Nam, có những đặc điểm:

- Mạng viễn thông điện lực đợc hình thành từ nhu cầu đo lờng, kiểm tra kiểmsoát điều hành hệ thống cung cấp điện Hệ thống viễn thông của ngành điện đợc lắp

đặt trong phạm vi hệ thống điện lực

- Tổng công ty điện lực Việt nam quản lý hệ thống điện lực quốc gia và quản

lý mạng viễn thông điện lực đợc bao trùm trên hệ thống điện cả nớc, ETC là mộtkhâu trong qúa trình sản xuất kinh doanh điện năng

- Tiêu chuẩn chất lợng mạng viễn thông là tiêu chuẩn mạng chuyên dùng, độ

an toàn tin cậy cao

- Mạng viễn thông điện lực cũng nh mạng viễn thông khác đều có tính chấtgiống nhau nh tính đồng bộ trong mạng, tính điều hoà trong hệ thống và tính kinh tếcao, tác động trong phạm vi lớn

4 Đặc điểm lao động và các hình thức trả lơng ở Công ty.

4.1 Về số lợng lao động.

Trong cơ chế thị trờng, Nhà nớc thông qua Tổng công ty giao cho Công ty tựhạch toán kinh doanh, vì vậy Công ty vừa phải tiến hành tinh giảm biên chế vừatuyển dụng thêm lao động Giảm bớt những ngời không đủ sức khoẻ, không đáp ứngyêu cầu công việc đồng thời tuyển dụng những lao động có trình đủ nghiệp vụ khoahọc kỹ thuật và lao động có tay nghề cao để đảm đơng công việc và tiếp thu khoahọc công nghệ tiên tiến trong cơ chế thị trờng hiện nay

Việc tuyển dụng lao động lấy hai chỉ tiêu làm căn cứ là số lợng và chất lợnglao động Việc tuyển chọn phải phù hợp với yêu cầu sản xuất và phải lợng hoá đợchiệu quả công tác này

Về nguồn tuyển chọn, có thể là con em cán bộ công nhân viên trong Công tyqua đào tạo hớng nghiệp, kèm cặp tại Công ty Lao động từ các trờng đại học, cao

đẳng, dạy nghề Lao động từ các trờng đào tạo cán bộ Thông tin Viễn thông

Chế độ tuyển dụng này Công ty luôn luôn đảm bảo đợc lao động phù hợp chotừng thời kỳ sản xuất, đáp ứng quy mô mở rộng sản xuất để thoả mãn nhu cầu điềuhành sản xuất điện trong toàn Tổng công ty nói riêng và trong sản xuất kinh doanhcủa Công ty nói chung

Tình hình sử dụng lao động của Công ty có thể đánh giá qua một số chỉ tiêukhảo sát sau đây

Về số lợng đợc biểu hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1: Số lợng lao động của ETC năm 2000 và 2001

(Chỉ tính riêng mảng viễn thông) Đơn vị: ngời

2000, nhng lao động gián tiếp tăng thêm 6,5% còn lao động trực tiếp lại giảm đi1,5% Bộ phận cán bộ quản lý tăng nhanh 8,5% trong khi nhân viên quản lý giảm18,2% do trong quá trình phát triển mở rộng quy mô Công ty thành lập thêm một sốphòng, hai phân xởng vận hành thành Trung tâm Viễn thông Miền bắc, do vậy phải

bổ sung cán bộ quản lý cho phân xởng mới (Trởng, phó phòng, trởng, phó trungtâm, phó quản đốc) Nh vậy số cán bộ quản lý chủ yếu đợc tăng do cân nhắc, đề bạt

từ số nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm Số lợng nhân viên phục vụ tăngrất nhanh 33,3% là do địa điểm trụ sở làm việc có sự di chuyển và ở nhiều nơi khácnhau, máy móc thiết bị cần lau chùi bảo dỡng đảm bảo vận hành tốt và liên tục Vìvậy đội ngũ bảo vệ, trông giữ xe, nhân viên phục vụ ở các đơn vị và nhân viên tổmôi trờng tăng lên

4.2.Chất lợng lao động.

Chất lợng lao động đợc biểu hiện qua trình độ nghiệp vụ khoa học kỹ thuật củacác kỹ s chuyên nghành thông tin viễn thông, đây là một chỉ tiêu rất quan trọngtrong sản xuất, quản lý và điều hành mạng lới thông tin nhất là trong điều kiện luôn

đòi hỏi đổi mới công nghệ thông tin viễn thông hiện nay Đội ngũ công nhân phảilành nghề, hiểu biết về lý thuyết và tay nghề vững vàng để hoàn thành những côngviệc nhất định, thuộc một nghề nghiệp hoặc một chuyên môn nào đó Đối với côngnhân trình độ biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và đối với cán bộ chuyên mônbiểu hiện ở trình độ học vấn chính trị, tổ chức, quản lý, chuyên môn, ngoại ngữ, để

có thể đảm đơng các nhiệm vụ đợc giao

Do vị trí, đặc điểm và nhiệm vụ Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhânviên có tinh thần trách nhiệm và ý thức phục vụ cao, bên cạnh đó là tổ chức kỷ luật

và tinh thần hợp tác cao độ để sản xuất đợc ăn khớp nhịp nhàng và đạt hiệu quả Đặcbiệt, trong Công ty số lợng cán bộ công nhân nam chiếm tỷ trọng lớn, năm 2000 là79,6% và năm 2001 là 79.4 % Đây là điều hợp lý với điều kiện sản xuất của một

đơn vị kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông, trải dài toàn quốc cả những nơi rừngnúi hẻo lánh, điều kiện khắc nghiệt chỉ có thể thích hợp với nam giới Chất lợng lao

động thể hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu chất lợng Lao động năm 2000 và 2001

Về trình độ lao động, lần lợt năm 2000, 2001 số Đại học, Cao đẳng chiếm 55.4

%, 55.7 %; trung cấp chiếm 20.2 %, 20.3 % và công nhân chiếm 24.3 %, 24 % Nhvậy, đội ngũ lao động có trình độ tơng đối cao, đặc biệt năm 2001 số lợng lao độngtăng thêm chủ yếu là lao động có trình độ đại học và trung cấp (2% và 1.8%) Với

đội ngũ lao động nh vậy Công ty rất thuận lợi trong việc tiếp cận khoa học kỹ thuậttiên tiến và trong cải tiến kỹ thuật Bên cạnh đó lại có lực lợng công nhân lành nghềqua các trờng đào tạo cơ bản về thông tin viễn thông, có kinh nghiệm và một số con

em cán bộ công nhân viên đợc bồi dỡng, kèm cặp, trải qua các kỳ thi sát hạch nângbậc hàng năm do Công ty tổ chức

Nói chung trong hai năm qua sự biến động về lao động là không lớn lắm

nh-ng cần chú ý tỷ lệ tănh-ng giữa lao độnh-ng trục tiếp và lao độnh-ng gián tiếp để cơ cấu lao

ợc mở rộng và phát triển lớn mạnh từ kết quả của công trình này

5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty một vài năm qua.

5.1 Doanh thu

Bằng vốn do Nhà nớc cấp và Công ty tự bổ sung, hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty rất có hiệu quả Điều đó đợc tổng kết qua bảng tổng kết sau:

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - doanh thu.

Trong đó kết quả cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong hai năm gần

đâyđợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.5: Lợi nhuận từ các hoạt động của công ty ETC năm 2000-2001 ĐVT: tỷ đồng

7,572,681,92

5.3 Thực hiện nộp ngân sách nhà nớc.

Nhờ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, trong những năm vừa quaCông ty đã đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách nhà nớc Các khoản đóng gópnày đợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.6: Hoàn thành việc đóng góp vào ngân sách nhà nớc.

2 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1192

4 Thuế tài nguyên

(Nguồn tin số liệu: Phòng kế hoạch Công ty Điện lực Viễn thông)

5.4 Quỹ lơng và thu nhập của CBCNV trong hai năm qua (2000- 2001).

+tổng số lao động toàn Công ty là: 915 ngời

+quỹ tiền lơng là:11.855,766 triệu đồng

+tiền lơng bình quân: 1.340.000 đồng

Các số liệu trên cho thấy tổng doanh thu qua các năm đều tăng

Bảng 2.7 Bảng doanh thu của công ty ETC.

Doanh thu

Thực hiện

Tỷ lệ tăng (%)

Mức tăng (Tr.đ)

-Năm 1999 39.827 134 10.101Năm 2000 56.691 142,34 16.864Năm 2001 62.545 110,33 5.854Qua bảng so sánh phân tích giữa các năm trên ta thấy giữa năm 2001 Công ty cótổng doanh thu lớn nhất, qua năm 2001 không đạt đợc mức nh năm 2000 nhng nhìnchung thì doanh thu các năm đều tăng

Cùng với sự tăng lên của doanh thu, thu nhập bình quân của công nhân viên vàtổng quỹ lơng đều tăng

Năm 2000 thu nhập bình quân đầu ngời của CBCNV trong toàn Công ty đạt1.131.019 đồng/ngời/tháng cao hơn gấp 2,5 lần mức bình quân của các doanhnghiệp trên địa bàn Hà Nội, quỹ lơng của Công ty cũng đạt 11264,952 triệu đồng.Sang năm 2001, doanh thu của Công ty cũng tăng nhng tăng với tốc độ chậm hơnnăm 2000 Cụ thể thu nhập bình quân của CBCNV là 1.340.000 đồng tăng 118,48%

so với năm trớc Rõ dàng Công ty đã có sự tăng trởng mạnh trong hoạt động sảnxuất kinh doanh trong những năm vừa qua, điều này đã kéo theo các yếu tố kháccũng tăng theo

II việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở ETC.

1 Những khó khăn và thuận lợi.

1.1 Những khó khăn.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đợc Tổng công ty Điện lực Việt Namgiao nhiệm vụ khai thác, quản lý vận hành hệ thống viễn thông trên phạm vi cả n ớc.Các thiết bị trên hệ thống chủ yếu là thiết bị cũ thời gian vận hành đã lâu, độ tin cậykhông cao Thời gian tới hệ thống viễn thông điện lực cần đợc tăng cờng đầu t, tiếptục đổi mới và áp dụng công nghệ mới, nhng nguồn vốn khấu hao cơ bản, đầu t pháttriển của Công ty cha đủ để nâng cấp hệ thống, do vậy cần phải có sự tích luỹ đểthực hiện các dự án

Tháng 3 năm 2001 Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã đợc Tổng cục Bu

điện cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng đó là: Dịch vụ VoIPtrong nớc, quốc tế và dịch vụ cho thuê kênh luồng Tháng 2/2002 đã đợc cấp giấyphép kinh doanh dịch vụ Internet (ISP ) Tiến tới năm 2002 - 2003 sẽ đợc cấp giấyphép dịch vụ Internet, điện thoại cố định, di động, do vậy cần phải nhanh chóng đầu

t nâng cấp mở rộng hệ thống Tuy nhiên nguồn vốn của Công ty không đủ để đầu t,

do vậy lãnh đạo, CBCNV toàn Công ty cần phải thực hiện các dự án, công trình cóhiệu quả cao và tranh thủ sự chỉ đạo kịp thời của Tổng công ty

Một số công trình thực hiện không đúng với kế hoạch tiến độ đề ra, nguyênnhân do công tác giải phóng mặt bằng, đền bù có nhiều vớng mắc phức tạp, đơn giá

đền bù không phù hợp với điều kiện hiện nay, dẫn đến làm chậm tiến độ

Mặt khác các sản phẩm do Công ty sản xuất nh: Tải ba lắp ráp, tủ bảng điềukhiển, bảo vệ, sứ cách điện, hộp bảo vệ công tơ compozit, găng tay, ủng bảo hộ lao

động, luôn bị cạnh tranh gay gắt trên thị trờng việc này đòi hỏi các đơn vị phải nỗlực hơn nữa

Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty đã đề ra các chủ trơng và biện pháp đúng

đắn đa mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từng bớc ổn định và đi lên.Với đội ngũ CBCNV của Công ty qua nhiều năm kinh nghiệm, hiện tại có khả năngtiếp cận nhanh chóng với các tiến bộ khoa học kỹ thuật, vì vậy năm 2001 Công ty đã

đạt đợc những kết quả chính nh sau:

2 Thực trạng việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

2.1 Công tác quản lý vận hành hệ thống viễn thông

Trong năm 2001 mặc dù gặp nhiều khó khăn do tình hình bão lũ gây thiệt hại

ở miền Trung và miền Nam, đứng trớc những yêu cầu cấp bách đáp ứng thông tinngày càng cao cho hệ thống điện Quốc gia đang phát triển mạnh, Công ty Thông tinViễn thông Điện lực đã áp dụng nhiều biện pháp tổ chức, kỹ thuật, tăng cờng kiểmtra chỉ đạo công tác vận hành, sửa chữa bảo dỡng định kỳ và xử lý kịp thời có hiệu

quả các trở ngại trên hệ thống viễn thông, vì vậy công tác vận hành hệ thống viễnthông đã ổn định liên tục, chất lợng thông tin đợc nâng cao và đáp ứng đợc các yêucầu của khách hàng

Tháng 10 năm 2001 Công ty đã ban hành nhiều quy chế thực hiện nh phiếucông tác thay cho mẫu phiếu đã ban hành năm 1996 Phiếu công tác lần này theo

đúng quy trình an toàn điện và phù hợp với tình hình thực tế của công tác vận hành,sửa chữa, bảo dỡng, xây lắp của Công ty Việc thực hiện nghiêm túc chế độ phiếucông tác là biện pháp an toàn cho ngời, thiết bị và đặc biệt ngăn chặn đợc những yếu

tố có thể xẩy ra sự cố chủ quan đối với cách kênh thông tin trong khi làm nhiệm vụ.Kiểm điểm việc thực hiện phiếu công tác của các đơn vị Công ty nhắc nhở VT1 vàcác đơn vị xây lắp cần rút kinh nghiệm và thực hiện nghiêm túc hơn

Năm 1999 Công ty đã ban hành quy chế thởng vận hành an toàn điện trong quátrình thực hiện, Tổng công ty đã có sửa đổi một số điểm cha phù hợp với tình hìnhthực tế hiện nay, do vậy tháng 11/2001 Công ty đã ban hành quy chế thởng vận hành

an toàn điện theo hớng dẫn mới nhất của Tổng công ty và thực hiện thởng theo quychế này từ tháng 11/2001, đã có tác dụng trực tiếp đối với ngời lao động trong quátrình sản xuất

Công ty tiến hành xây dựng quy trình báo cáo và xử lý sự cố đối với công tácvận hành hệ thống viễn thông Hiện đã gửi cho các đơn vị trong Công ty để lấy ýkiến đóng góp, dự kiến ban hành qui trình này vào đầu năm 2002

- Ngoài ra Công ty còn thờng xuyên quan tâm đến công tác quản lý vận hànhnh: sửa chữa, nâng cấp hoàn thiện các phòng máy thông tin tại các trạm trên cơ sở

đó tạo cho công tác vận hành có điều kiện tốt nhất khai thác thiết bị hiện có mộtcách an toàn, ổn định và nâng cao chất lợng hệ thống, đồng thời tạo thuận lợi chocông tác vận hành thiết bị đi vào nề nếp, nâng cao ý thức trách nhiệm cho CBCNVtrực tiếp tham gia trong quá trình khai thác vận hành Thực tế cho thấy chất lợngthông tin đã đợc nâng cao, sự cố và thời gian khắc phục đợc giảm rõ rệt

- Bên cạnh công tác học tập chuyên môn kỹ thuật tập trung trong các kỳ xétnâng bậc hàng năm, Công ty còn tổ chức cho các đơn vị, các cán bộ vận hành trựctiếp và quản lý kỹ thuật tại các buổi hội thảo, lớp tập huấn kỹ thuật nhằm nâng caokiến thức, đáp ứng sự phát triển của hệ thống và nhu cầu vận hành tốt hệ thống

Năm 2001 hệ thống thông tin đợc đánh giá nh sau:

1 - Thông tin đờng trục 500 kv Bắc - Nam:

- Đảm bảo thông tin liên lạc điều hành giám sát và bảo vệ đờng trục tốt 24/24giờ trong năm Khi có sự cố của đờng thông tin điện lực thì các kênh phục vụ điều

độ Quốc gia và một số kênh tổng đài vẫn đợc đảm bảo bằng đờng dự phòng của bu

điện

- Trong năm sợi cáp quang của Quân đội bị sự cố 1 lần với thời gian 3h30’nguyên nhân do sự cố của sợi quang số 6 phải hàn lại tại cột số 869

- Sự cố trên đờng trục vi ba trong năm là 4 lần với tổng thời gian là: 3h55’

do thiết bị vi ba bị treo và kiểm tra anten, cáp fiđơ

2 - Thông tin đến các nhà máy điện

Đảm bảo thông tin liên lạc tới các nhà máy điện, tuy nhiên do thao tác sửachữa đờng dây và sự cố thiết bị đã làm gián đoạn thông tin các nhà máy là: 576 h20’ trong đó có 542 h do thao tác sửa chữa đờng dây là nguyên nhân khách quan.

3 - Thông tin của các công ty truyền tải và các đơn vị thành viên của Tổng

đảm bảo thông tin liên lạc

Tóm lại: Hệ thống thông tin trong năm 2001 đã cơ bản đáp ứng đợc nhiệm vụsản xuất điện của Tổng công ty, thông tin điều độ từ Ao đến các nhà máy nhất là cácnhà máy điện hoạt động tốt, điều độ A1, A2, A3, các TBA 220 kv các Công tytruyền tải điện 1,2,3,4 và thông tin đến điện lực các tỉnh luôn thông suốt đảm bảo tốtliên lạc điều độ lới điện trên phạm vị cả nớc

Công ty đã chủ động khai thác thị trờng dịch vụ viễn thông, đã ký kết hợp

đồng với nhiều khách hàng và phát triển mạng viễn thông của Công ty đáp ứng nhucầu của Tổng công ty và các khách hàng khác

Tổng doanh thu viễn thông năm 2001 đạt 35.766/34.273 triệu đồng bằng 104

% kế hoạch năm 2001

2.2 Công tác đầu t xây dựng, xây lắp, lắp ráp thiết bị

Năm 2001 công tác quản lý xây dựng gặp nhiều khó khăn các công trình xâylắp đều rải rác ở xa (miền Trung, miền Nam) Mặt khác các công trình phần lớn phảithông qua đấu thầu hoặc đợc chỉ định thầu phải thi công trong thời gian ngắn, giá trị

bị tiết giảm dới mức bình thờng gây thâm hụt lợi nhuận và khâu giải quyết thủ tụcban đầu triển khai và kết thúc công trình rất phức tạp, khâu nghiệm thu thanh toáncũng gặp nhiều thủ tục rất khó khăn ảnh hởng đến việc thu hồi vốn nhanh, tiền Việt

bị giảm so với thị trờng ngoại tệ nên gây nhiều khó khăn cho Công ty

Tuy có những khó khăn trên, song công tác quản lý xây dựng đã có nhiều cốgắng đảm bảo thực hiện đúng thủ tục, quy trình XDCB các biện pháp thi công đợctuân thủ triệt để, tập trung huy động lực lợng, phơng tiện giám sát tiến độ, phối hợp

xử lý tồn tại của các công trình đạt kết quả, giải quyết tốt các thủ tục ban đầu, thủtục triển khai thi công và nghiệm thu bàn giao kết thúc công trình, nhờ đó mà hầuhết các hạng mục của công trình đều bảo đảm đợc tiến độ, chất lợng, an toàn, phục

vụ tốt cho sản xuất đáp ứng việc đóng điện và vận hành trạm theo tiến độ đề ra, tuynhiên có nhiều công trình thực hiện còn cha tiết kiệm, còn lãng phí kéo dài

2.2.1 Đối với các công trình XDCB đầu t bằng nguồn vốn KHCB, Đầu t phát triển của Công ty:

Ngay từ đầu năm 2001, Công ty đã giải quyết xong các thủ tục ban đầu nh: Tổchức lập và duyệt xong các báo cáo nghiên cứu khả thi, thiết kế, dự toán, hồ sơ thầu,kết quả xét thầu mua sắm thiết bị cho các công trình theo đúng các quy định hiệnhành của Nhà nớc

* Đánh giá về công tác Xây dựng cơ bản bằng nguồn vốn của Công ty có chậm

so với kế hoạch đề ra nguyên nhân do:

- Một số dự án Công ty đã hoàn tất các thủ tục trình duyệt với Tổng công ty

Điện lực Việt Nam

- Do việc cấp giấy phép con chậm, nên trong việc đầu t xây dựng cơ bản cần có

sự điều chỉnh cho phù hợp với kinh doanh viễn thông công cộng

* Các công trình xây dựng cơ bản (thực hiện chuyển tiếp) nh nhà 53 Lơng VănCan, tuyến cáp quang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ mỗi công trình đều có đặc thùriêng triển khai thi công có chậm cha đáp ứng đợc tiến độ đề ra nh nhà 53 Lơng Văn

Can do việc giải quyết đền bù rất phức tạp đối với các hộ dân xung quanh, tuyến cápquang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ khó khăn trong công tác giải phóng mặt bằng,hành lang tuyến, đăng ký cắt điện thi công, kéo cáp quang qua cầu Thăng Longgây nhiều khó khăn trở ngại nhng Công ty đã tập trung chỉ đạo, kết hợp nhiều biệnpháp linh hoạt giải quyết xong các thủ tục đền bù, đến nay công trình Trung tâmgiao dịch & thơng mại viễn thông điện lực 53 Lơng Văn Can dự kiến cuối quýII/2002 đa vào sử dụng, tuyến cáp quang Đông Anh - Chèm - Yên Phụ đang hoànthiện dự kiến đầu quý II/2002 đa công trình vào sử dụng

- Sóc Sơn, thông tin TBA 110 kv Mỹ Xá, Nho Quan, tuyến tải ba Ninh Bình - Nam

Định mạch 2, Đấu nối các đờng dây 110 kv vào trạm 220 kv Bắc Giang, tổng đài vàmạng điện thoại khu nhà điều hành tại bên A miền Bắc,

Khu vực miền Trung :

Hệ thống thông tin bên ngoài nhà máy thuỷ điện YALY, nhà máy thuỷ điệnSông Hinh, tuyến vi ba Công ty truyền tải điện 3, di chuyển tuyến tải ba Nha Trang -Quy Nhơn sang ĐZ 220 kv Nha Trang - Pleiku,

Khu vực miền Nam :

Hệ thống thông tin TBA 110 kv Nam Sài Gòn 1, 2, thông tin TBA 110 kv

Đức Trọng, 110 kv Thạch Hng, 110 kv Mỏ Cầy, TBA 110 kv Vũng Liêm, TBA 110

kv Tân Hng, 110 kv Đức Linh, 110 kv Gò Công, 110 kv Cần Đớc, 110 kv Cần Giờ,thông tin cho nhà máy thuỷ điện Hàm Thuận - Đa Mi, kênh thông tin Hotline Đa Mi

- A0, TBA 220 kv Cai Lậy, Gói thầu số 07 - Nhà máy Phú Mỹ 1 và hoàn thiện nângcấp tuyến vi ba số Long Binh - Tuy Hạ - Phú Mỹ,

Ước tính tổng giá trị thực hiện phần xây lắp; lắp ráp và cung cấp thiết bị cả

năm 2001: 9.009/9.978 triệu đồng.

Trong đó: + Xây lắp là: 4.523 triệu đồng

+ Lắp ráp và cung cấp thiết bị là: 4.486 triệu đồng

2.2.3 Công tác quy hoạch, khảo sát, t vấn, thiết kế

Công tác T vấn thiết kế có nhiều tiến bộ, hình thức chất lợng của phần lớncác đề án đợc nâng cao không có sai sót lớn làm ảnh hởng đến tiến độ, chất lợngcông trình, các biện pháp quản lý đợc cải thiện vì thế trong năm 2001 đã hoàn thànhnhiều hạng mục công trình trên phạm vi cả nớc

Công ty không những đã trởng thành trong công tác t vấn thiết kế mà côngtác quy hoạch đã đạt đợc kết quả đáng kể bám sát đợc đề cơng Tổng Công ty duyệt,thực hiện tích cực nghiêm túc chơng trình quy hoạch, góp phần thúc đẩy hoạt độngnghiên cứu khoa học toàn diện trong Công ty

Tổng giá trị t vấn thiết kế thực hiện ớc đạt 1.087/655 triệu đồng đạt 166 % kếhoạch năm 2001

Bên cạnh những mặt tích cực nói trên, công tác t vấn thiết kế vẫn còn một số

đề án chất lợng cha cao, nguyên nhân do công tác khảo sát, thu thập số liệu thựchiện cha nghiêm túc và cha chính xác nhất là nhiều hạng mục thông tin đã đợc duyệtcùng với các dự án điện nhiều năm trớc đây, trong đó có nhiều tổ chức quản lý cáccông trình thông tin phân tán ở các ban quản lý dự án gây kém hiệu quả chồng chéo,

do vậy tiến độ làm đề án còn chậm cha bám sát và đồng bộ với phần điện nên ítnhiều cũng ảnh hởng đến việc phát triển hệ thống thông tin

Tất cả các tồn tại và nhợc điểm trên trong năm 2001 chúng ta cần khẩn trơngkhắc phục và rút kinh nghiệm trong năm 2002 để thu đợc nhiều kết quả tốt hơn

2.3 Công tác sản xuất của các xí nghiệp

Ngay từ đầu năm Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã tập trung nguồnlực thúc đẩy đổi mới xắp xếp lại sản xuất tơng ứng với đầu t công nghệ mới đợc đavào sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp, do vậy trong năm 2001 hai xí nghiệp đã

đạt đợc kết quả đáng kể, sản xuất phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên từng

b-ớc đợc cải thiện đáng kể

2.3.1 Xí nghiệp VICADI

Với tinh thần đoàn kết, có ý thức tự lực, biết phát huy nội lực tìm tòi và sáng

tạo trong kinh doanh, tận dụng và phát huy hết công suất của thiết bị đã đợc đầu t đểtạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mã đa dạng, phong phú, do vậy trongnhững năm qua Xí nghiệp đã đạt đợc những kết quả đáng khích lệ, cụ thể nh sau:

- Tổng doanh thu ớc đạt: 14.800/8.182 triệu đồng bằng 181 % kế hoạch năm

2.3.2 Xí nghiệp sứ thuỷ tinh cách điện :

Xí nghiệp sứ thuỷ tinh cách điện về sản xuất có tăng nhng vẫn còn chậm đặcbiệt là tình hình tiêu thụ sản phẩm sứ cách điện, trong năm 2001 đợc sự chỉ đạo củaLãnh đạo Công ty, Xí nghiệp đã nhanh chóng ổn định sản xuất cho sản phẩm, hộpbảo vệ công tơ đã đi vào hoạt động ổn định tạo việc làm và thu nhập lớn choCBCNV toàn Xí nghiệp

- Tổng doanh thu ớc đạt: 9.147/6.364 triệu đồng bằng 144% kế hoạch năm