Chuyên đề thực tập hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam pvi hà nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CTCP Công ty Cổ phần ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc Công ty PVI Công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam NNL Nguồn nhân lực PVI Công ty Cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam PV[.]

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Công ty PVI Công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam

PVI Công ty Cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU.

Bảng 1 Mẫu phiếu đánh giá áp khi dụng phương pháp thang đo đồ họa:

Bảng 2 Mẫu phiếu đánh giá áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra:

Bảng 3 Mẫu phiếu ghi chép

Bảng 4 Mẫu phiếu đánh giá áp dụng phương pháp thang đo dựa trên hành vi

Bảng 5: Quy mô nhân lực của PVI

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính của PVI trong năm 2013 và 2014

Bảng 7: Tỷ lệ khống chế xếp loại cán bộ công nhân viên năm 2014

Bảng 8: Cách tính điểm hàng tháng cho cán bộ nhân viên

Bảng 9: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá hàng tháng của nhân viên

Bảng 10: Trích bảng tổng hợp kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên năm 2014 của bancông nghệ thông tin

Bảng 11: bảng đánh giá cán bộ nhân viên hàng tháng

Bảng 12: Hệ số thưởng căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc

Sơ đồ 1 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Sơ đồ 2 Sơ đồ mô hình tổ chức của PVI

Biều đồ 1: Thị phần kinh doanh bao hiểm trên thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2013.Biểu đồ 2: Tổng doanh thu của PVI trong các năm gần đây

Biểu đồ 3: Cơ cấu cổ đông của PVI

Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PVI

Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo trình độ của PVI từ năm 2010 đến năm 2014

Biểu đồ 6: Cơ cấu lao động xét theo cơ cấu quản trị của PVI từ năm 2011 đến năm 2014.Biểu đồ 7: Tỷ lệ nhân viên hiểu và nắm rõ được các mục tiêu của công tác đánh giá thựchiện công việc tại PVI

Biểu đồ 8: Ý kiến về lựa chọn người đánh giá

Biểu đồ 9: Ý kiến về chu kỳ ĐGTHCV

Biểu đồ 10: Ý kiến về tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện ĐGTHCV của công ty

Biểu đồ 11: Ý kiến của cán bộ nhân viên PVI về hệ thống thông tin phản hồi sauĐGTHCV của Công ty

Biểu đồ 12: Ý kiến về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quảnlý

Biểu đồ 13: Ý kiến khảo sát về vai trò của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhânviên

Biểu đồ 14: Ý kiến về việc lựa chọn người đề ra tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.Biểu đồ 15: Ý kiến về phương pháp đánh giá thực hiện công việc

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của nền kinh tế thị trường, sự cạnhtranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Mỗi doanhnghiệp cần phải có những chiến lược và hướng đi riêng cho mình để có thể đứng vữngđược trên thị trường Một trong những nhân tố quan trong không thể thiếu đó là chiếnlược về vốn nhân lực Các nhà quản lý cần nhận thức sâu sắc được lợi ích của việcĐGTHCV, cũng như việc thiết lập, triển khai, quản trị công tác ĐGTHCV một cách khoahọc và có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.Thực hiệnĐGTHCV của người lao động theo định kì là một trong những biện pháp hữu hiệu trongquản trị nhân lực, là căn cứ cho việc đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, giúp chonhân viên hoàn thiện bản thân khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiệnnhiệm vụ được giao Đây là nhân tố quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lựccho tổ chức

Hoạt động ĐGTHCV luôn nhận được sự quan tâm từ ban lãnh đạo CTCP bảohiểm dầu khí Việt Nam.Tại Công ty công tác này luôn được xem là một trong nhữngcông việc quan trọng trong quá trình xây dựng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực.ĐGTHCV luôn được xem là một trong những biện pháp hữu hiệu để xây dựng nguồnnhân lực chất lượng cao cho Công ty phù hợp với mục tiêu pháp triển trong thời gian tới,

và quan trọng hơn cả là phù hợp với mô hình quản trị doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc

tế mà Công ty đang triển khai thực hiện Tuy nhiên để xây dựng một hệ thống ĐGTHCV

và triển khai thực hiện nó một cách hiệu quả nhất lại không hề dễ dàng

Đánh giá được tầm quan trong của công tác ĐGTHCV và sau một thời gian nghiêncứu, thực tập tại Công ty em nhận thấy hoạt động này của Công ty vẫn còn một số tồn tạinhất định khiến không ít những phàn nàn trong nhân viên Vì vậy em quyết định chọn đềtài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần bảo hiểm dầukhí Việt Nam – PVI, Hà Nội” Nhằm đánh giá phát hiện những hạn chế trong công tácĐGTHCV và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Công ty nhằmhoàn thiện công tác này tại Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý thuyết có liên quan đến công tác ĐGTHCV trong tổ chức.Làm rõ sự cần thiết và tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV tại Công ty

- Phân tích thực trạng ĐGTHCV tại CTCP bảo hiểm dầu khí Việt Nam PVI

- Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác ĐGTHCV tại CTCP bảo hiểm dầu khí Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐGTHCV tại CTCP bảo hiểm dầu khí Việt NamPVI, Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Tại các phòng ban, bộ phận chức năng tại CTCP bảo hiểmdầu khí Việt Nam PVI, Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

- Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp và so sánh

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và quan sát thực tiến để thu thập thông tin, tưliệu từ các phòng ban của CTCP bảo hiểm dầu khí Việt Nam Để thực hiệnphương pháp này tác giả đã xây dựng bảng hỏi cho các cán bộ, nhân viên thuộcban kinh doanh bảo hiểm, ban tài chính kế toán và kiểm toán, ban công nghệ thôngtin với tổng số phiếu là 20 Bên cạnh đó còn xây dựng bảng hỏi lấy ý khiến từ phíalãnh đạo các phòng ban chức năng với tổng số phiếu là 10

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Giúp CTCP bảo hiểm dầu khí Việt Nam nhận thấy những tồn tại trong công tácĐGTHCV của công nhân viên trong thời gian qua Đồng thời mạnh dạn đưa ra một số

đề xuất nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác ĐGTHCV của mình phù hợp với điềukiện môi trường cụ thể tại Công ty trong thời gian tới

6 Kết cấu nội dung đề tài

Chuyên đề sẽ được trình bày cụ thể thành 3 phần như sau:

Phần 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG

DOANH NGHIỆP

Phần 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI, HÀ NỘI

Phần 3 : CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAMPVI, HÀ NỘI

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG

DOANH NGHIỆP.

1.1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc.

Mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp lại có những đặc thù riêng khác nhau về lĩnhvực kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ cung cấp, môi trường làm việc,…Đây là nguyênnhân chính dẫn đến việc thực hiện công tác ĐGTHCV ở các doanh nghiệp khác nhau làkhông giống nhau Mỗi một doanh nghiệp có nhưng hướng đi riêng và vì thế họ cũng cónhững cách riêng để tiến hành ĐGTHCV đối với cán bộ nhân viên của mình

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một hoạt động quan trong nằm trongchuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển NNL trong bất kỳ một doanhnghiệp hay tổ chức nào Thực chất của ĐGTHCV là đánh giá kết quả lao động của ngườilao động dựa trên cả quá trình làm việc của họ chứ khôn phải đánh giá dựa trên một hành

vi hay hiện tượng đặc biệt nào

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó đối với người lao động”

(Nguồn: Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2007, trang 134)

Về tính hệ thống của hoạt động đánh giá được hiểu là sự đánh giá một cách toàndiện trên nhiều mặt, nhiều khía cạnh khác nhau của quá trình thực hiện công việc, sau đómới xem xét đến kết quả của quá trình đó ĐGTHCV không chỉ đơn giản dừng lại ở việcđánh giá tình hình thực hiện công việc ở khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành sovới chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà bên cạnh đó cũng cần phải xem xét đếnnhiều mặt khác như kỹ năng, chuyên môn, phẩm chất cá nhân cũng như thái độ làm việccủa người lao động Có thể nói đây là những yếu tố có vai trò hết sức quan trọng đối vớicông tác đánh giá, nó giúp cho người quản lý có một cái nhìn toàn diện nhất về hiệu quảlàm việc của người lao động Đánh giá mang tính hệ thống còn được thể hiện thông quaphương pháp đánh giá: đánh giá có tính chu kì và đánh giá bằng phương pháp khoa học.Đánh giá có tính chu kỳ được doanh nghiệp xác định sẵn từ trước như hàng tháng, quýhay năm,… Còn đánh giá bằng phương pháp khoa học thì phù hợp với đặc điểm, tínhchất công việc, môi trường làm việc của doanh ngiệp đồng thời phản ánh đầy đủ cácnhiệm vụ cần phải thực thi trong quá trình thực hiện công việc

Về tính chính thức của công tác ĐGTHCV được thể hiện ở việc ban hành các quyđịnh cụ thể, các văn bản công khai và phải được phê chuẩn, trong đó phải chỉ rõ mục tiêu

của công tác ĐGTHCV, các chỉ tiêu sử dụng trong quá trình thực hiện đánh giá, chu kìđánh giá, phương pháp đánh giá, đối tượng đánh giá, người đánh giá, cách thức đánh giá,chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng, kỷ luật cùng với các quy định kèm theo Hơn nữa,ĐGTHCV không pahir do ý chí chủ quan của bất kỳ ai, mà phải có sự thảo luận thốngnhất giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá một cách rõ ràng, công khai và minhbạch.

ĐGTHCV luôn được mọi cấp bậc quản lý và người lao động xem như một hoạtđộng quản lý NNL quan trọng, đa dạng và hết sức cần thiết trong bất kỳ một tổ chức haydoanh nghiệp nào

1.1.2 Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc.

Mục đích cơ bản và quan trọng nhất của ĐGTHCV đó chính là hoàn thiện, pháttriển và nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, do đó đây cũng là một bước nằmtrong chiến lược nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiêp và tổchức

Thứ nhất, đối với doanh nghiệp nói chung và người quản lý cấp cao, trưởng bộphận, bộ phận chuyên trách NNL nói riêng: công tác ĐGTHCV sẽ cung cấp những thôngtin là cơ sở để đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn trong tương lai Đó là cácvấn đềliên quan đến lương, thưởng hay đề bạt thăng chức, xuống cấp, thuyên chuyểncông tác,… Bên cạnh đó hệ thống thông tin phản hồi sau đánh giá còn giúp cho nườiquản lý có được cái nhìn sâu sắc hơn về quá trình thực hiện công việc của nhân viên.Bằng việc trao đổi trực tiếp với nhân viên, các nhà quản lý sẽ thấu hiểu người lao độnghơn, từ đó có thể đưa ra được những quyết định nhân sự phù hợp với nguyện vọng củangười lao động Đây là một trong những nhân tó quan trọng giúp tổ chức hoạt động nhịpnhàng và đạt hiệu quả cao

Thứ hai, đối với người lao động: ĐGTHCV cung cấp các thông tin phản hồi giúpbản thân người lao động có thể tự thừa nhận thành tích của mình có đúng hay không?Hơn nữa, dựa trên kết quả đánh giá người lao động có cơ hội để so sánh với các đồngnghiệp khác, nhận thức rõ những khuyết điểm của bản thân để tự cải thiện khả năng làmviệc của mình cho phù hợp với yêu cầu và mong muốn của tổ chức Sự thấu hiểu giữangười quản lý và người lao động sẽ tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên Ngườiquản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác, người lao động do đó cũng cónhững điều chỉnh về cách thức làm việc, hành vi, thái độ để nâng cao năng suất và chấtlượng làm việc, hoàn thành mục tiêu được giao

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.

ĐGTHCV có vai trò hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp, tổ chức nóichung, và người quản lý cùng người lao động nói riêng

1.1.3.1 Tầm quan trọng đối doanh nghiệp.

ĐGTHCV giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra được những mục tiêu và các kếhoạch phát triển đúng đắn Kết quả của công tác ĐGTHCV còn giúp cho doanh nghiệpđánh giá được hiệu quả của công tác quản lý NNL Hơn thế nữa, mức độ đúng đắn vàhợp lý trong việc sử dụng hệ thống đánh giá, thông tin phản hồi kết quả đánh giá đối vớinhân viên cũng có tác động rất lớn đến thái độ, đạo đức của nhân viên, vì thế nó sẽ quyếtđịnh đến bầu không khí làm việc của doanh nghiệp Ngoài ra, nếu công tác ĐGTHCVđược tiến hành một cách có hiệu quả sẽ là nhân tố tạo động lực cho người lao động, kíchthích họ lao động hăng say hơn, nhanh chóng hoàn thành nhiệm vụ được giao với năngsuất và chất lượng tốt nhất Đây là chìa khóa quan trọng giúp cho kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp tăng nhanh

1.1.3.2 Tầm quan trọng đối với người quản lý:

Thành công của một nhà quản lý giỏi chính là tạo được niềm tin cho nhân viên củamình về tổ chức và làm cho họ tự nguyện cống hiến hết mình cho sự thành công của tổchức Có thể nói rằng ĐGTHCV cho người lao động đóng vai trò hết sức quan trọngtrong công tác quản lý của họ Nếu thiếu đi công tác ĐGTHCV, người quản lý sẽ khó cóđược cơ sở khách quan để đánh giá, khen thưởng cũng như phê bình nhân viên của mình.Chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của cá nhân người quản lý và kết quả thực hiện công việccuối cùng vủa người lao động để đưa ra nhận xét và đánh giá thì sẽ làm cho người laođộng cảm thấy không hài lòng và bị áp lực Điều này sẽ không phát huy được tính sángtạo của nhân viên và thậm chí mâu thuẫn có thể sẽ nảy sinh giữa người lao động và nhàquản lý

Trái lại, nếu xây dựng được một hệ thống đánh giá có hiệu quả, phù hợp thì nó sẽtrở thành công cụ đắc lực giúp cho người quản lý có thể thấu hiểu hơn về người lao động.Dựa trên các kết quả đánh giá kết hợp với việc thảo luận trực tiếp với nhân viên củamình, người quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp đối với từngcông việc của từng nhân viên, nhanh chóng tìm ra những khó khăn vướng mắc và đưa racác hướng giải quyết kịp thời Từ đó, gây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý

và người lao động

1.1.3.3 Tầm quan trọng đối với người lao động

Công tác ĐGTHCV và kết quả của ĐGTHCV đóng vai rất quan trọng đối với bảnthân người lao động Nếu các tổ chức không thực hiện ĐGTHCV thì người lao độngtrong tổ chức sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn như: không thể biết được những sai sót, yếukém của mình trong quá trình thực hiện công việc để có biện pháp khắc phục cũng nhưcải thiện để nâng cao chất lượng phù hợp với mong muốn của tổ chức; không có cơ hội

để đánh giá xem bản thân có thể được đề bạt, khen thưởng hay không; có rất ít cơ hội đểtrao đổi thông tin với nhà quản lý; không xác định được người quản lý đánh giá mình nhưthế nào, theo những tiêu chí nào, từ đó dẫn đến tâm trạng lo sợ mất việc không rõ lý do.Đây là nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm sút năng suất lao động

Đó là những bất lợi thường thấy mà người lao động sẽ có thể phải đối mặt khikhông có công tác ĐGTHCV Trái lại, nếu như công tác ĐGTHCV được thực hiệnthường xuyên và hiệu quả sẽ giúp cho người lao động biết được những ưu, nhược điểmcủa mình, những gì bản thân chưa đạt được, để có thể học hỏi thêm, khắc phục cũng nhưnâng cao khả năng làm việc của mình Nhờ vào công tác ĐGTHCV, người lao độn cũng

sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và các nhà quản lý để có thể điều chỉnh và có nhữngthay đổi phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của vị trí công việc mà họ đang nắm giữ Bêncạnh đó, người lao động cũng có cơ sở để phản hồi lại các quyết định nhân sự (thăngchức, kỷ luật, đề bạt, khen thưởng, tăng lương,…) và quyền lợi của họ đối với các nhàquản lý

1.2 Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc:

1.2.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Khái niệm về tiêu chuẩn thực hiện công việc:

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh cácyêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trongbản mô tả công việc”

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Ngyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học kinh tế quốc dân, chương III, trang 53)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thựchiện công việc Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu các tiêu chuẩn không được xâydựng một cách hợp lý và khách quan Vì vậy, các tiêu chuẩn cần phải được xác định cụthể, rõ ràng hợp lý và đầy đủ, phải phản ánh được kết quả và hành vi cân có để thực hiện

thắng lợi một công việc cụ thể Ở mỗi một doanh nghiệp, tổ chức khác nhau các tiêuchuẩn thực hiện công việc sẽ được thể hiện dưới hình thức khác nhau

- Những yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phải cho thấy người lao độngcần phải làm gì trong công việc và cần phải làm tốt đến mức độ như thế nào?

 Tiêu chuẩn thực hiện công việc phải phản ánh một cách phù hợp các yêu cầu vềmặt chất lượng và số lượng của thực hiện công việc, hợp lý với đặc điểm và bảnchất từng công việc cụ thể

- Các cách để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Để xây dựng nên một hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp khôngphải là chuyện dễ đàn Thông thường người ta có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩnbao gồm:

 Chỉ đạo tập trung: ở cách này người quản lý sẽ là người đưa ra các tiêu chuẩn đánhgiá, sau đó sẽ phổ biến đến người lao động để tiến hành thực hiện

 Thảo luận dân chủ: theo đó cả người lao động và người quản lý sẽ cùng tham giavào quá trình xây dựng nên các tiêu chuẩn, cùng bàn bạc, thảo luận và thống nhất

để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp nhất

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Yếu tố này là trung tâm của quá trình ĐGTHCV Đây chính là việc ấn định mộtcon số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao độngtheo các các khía cạnh đã được xác định từ trước của từng công việc cụ thể Trong mỗimột doanh nghiệp, một tổ chức nhất thiết phải xây dựng một hệ thống đo lường cụ thể vànhất quán để giúp cho người quản lý có thể duy trì các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cóthể so sánh được Như vậy để tiến hành đo lường được người quản lý cấn phải xác định:

- Cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo lường bằngnhững tiêu thức gì

- Quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả thực hiện côngviệc hay hành vi thực hiện công việc của người lao động

- Đo lường bằng phương pháp nào: so sánh hay cho điểm theo các thang bậc đượcthiết kế riêng cho từng loại công việc cụ thể…

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận

quản lý nguồn nhân lực

Điều này được thực hiện thông qua phỏng vấn đánh giá Đây là một cuộc nóichuyện trực tiếp và chính thức giũa người quản lý và đối tượng đánh giá vào cuối mỗi

chu kỳ thực hiện đánh giá công việc Từ kết quả đánh giá người quản lý sẽ khái quát lạitoàn bộ quá trình làm việc của người lao động, xác định những ưu, nhược điểm trong quátrình thực hiện công việc của người lao động Từ đó, đưa ra những đánh giá nhận xét vànêu ra cho nhân viên của mình những hướng đi trong tương lai.

Có thể nói công tác phỏng vấn đánh giá hết quan trọng, bởi đây là cầu nối giữangười lao động và tổ chức Không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồicho người lao động khi thực hiện các quyết định của họ có liên quan đến vị trí công việc,lương, kỷ luật, nhu cầu đào tạo và phát triển, mà phỏng vấn đánh giá còn giúp cho ngườilao động và nhà quản lý hiều nhau hơn

1.3 Đối tượng, người đánh giá và cơ sở của đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc.

Trong quá trình thực hiện ĐGTHCV cần phân biệt rõ hai khái niệm đó là đánh giácông việc và đánh giá thực hiện công việc Nếu đối tượng của đánh giá công việc là mộtcông việc cụ thể nào đó, thì đối tượng của ĐGTHCV lại là con người trong quá trình thựchiện nhiệm vụ của họ trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện đãđược xây dựng từ trước dựa trên các đặc trưng hay các khía cạnh có liên quan đến từngcông việc cụ thể Và sau đó thảo luận sự đánh giá đó giữa người thực hiện đánh giá vàđối tượng đánh giá Như vậy có thể nói đối tượng chính của ĐGTHCV là kết quả laođộng của người lao động trong quá trình thực hiện công việc của họ

1.3.2 Người thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc:

Việc lựa chọn người đánh giá có vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình thựchiện ĐGTHCV Người đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác và công bằngcủa kết quả ĐGTHCV Tùy vào thuộc vào từng quy chế đánh giá của từng doanh nghiệp,

tổ chức cũng như đặc thù riêng của từng công việc và loại hình sản xuất kinh doanh màngười đánh giá có thể là một hoặc kết hợp các đối tượng sau:

1.3.4 Cơ sở của đánh giá thực hiện công việc.

Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xem như cơ sở của đánh giáthực hiện công việc Đây chính là các mốc chuẩn để người quản lý hay người thực hiệnđánh giá có thể đo lường thực thế mức độ thực hiện công việc của người lao động Từ đóđưa ra được những nhận xét, phê bình khách quan nhất cho người lao động Đồng thời

các tiêu chuẩn đánh giá cũng là cơ sở để người lao động có thể so sánh kết quả thực hiệncông việc của bản thân, nhận biết được cơ hội để được thăng tiến, đề bạt, khen thưởngđồng thời chấp nhận những khuyến điểm của mình để khác phục và sửa đổi cho phù hợpvới yêu cầu của tổ chức, nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc.

1.4 Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc được sử dụng phổ biến

1.4.1 Phương pháp thang đo đồ họa:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất được sử dụng trong công tácĐGTHCV của người lao động

Cách tiến hành: Theo phương pháp này, trên phiếu đánh giá sẽ có các tiêu chíđánh giá bao gồm cả các tiêu chí có liên quan đến trực tiếp đến công việc như khối lượng,chất lượng công việc và cả các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc có thể làtính sáng tạo, mức độ trung thành đối với tổ chức, hành vi, ý thức kỷ luật… Từ các tiêuchí này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về quá trình thực hiện công việc của ngườiđược đánh giá, dựa trên ý kiến chủ quan của bản thân theo một thang đo từ thấp đến cao

Ví dụ như sau:

Bảng 1 Mẫu phiếu đánh giá áp khi dụng phương pháp thang đo đồ họa:

Tên nhân viên: ……… Chức danh công viêc: ………Tên người đánh giá: ……… Ngày đánh giá: …… /…… /………

Có hai bước quan trọng để xây dựng phương pháp bao gồm lựa chọn các tiêu chí

và đo lường các tiêu chí đó Các tiêu chí được lựa chọn sẽ tùy thuộc và bản chất và đặctrung của từng công việc, và việc lựa chọn phải có liên quan tới hiệu quả hoạt động của tổchức các tiêu thức sẽ được đánh giá theo thang đo nhất định, có thể là thang đo liên tụchoặc rời rạc Bên cạnh đó, để tăng thêm độ chính xác người ta còn xây dựng thêm cả cáctrọng số cho mỗi tiêu thức để thể hiện rõ mức độ quan trọng khác nhau của các tiêu này

Ưu điểm nổi bật nhất của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện đồng thờimang tính thực tế cao Phương pháp này cho kết quả cụ thể bằng điểm số hoặc bằng xếphạng, do đó thuận tiện cho các quyết định nhân sự có liên quan Bên cạnh đó, một mẫuphiếu đánh giá được thiết kế với nhiều tiêu thức chung khác nhau có thể sử dụng cho khánhiều công việc Tuy nhiên, vì phương pháp này chủ yếu dựa trên ý kiến đánh giá chủquan của bản thân người đánh giá nên cũng còn nhiều mặt hạn chế điển hình như: lỗithiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình trong đánh giá, dẫn đến kết quả đánh giá khôngchính xác, không phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

1.4.2 Phương pháp danh mục kiểm tra:

Khi sử dụng phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành

vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động

Phương pháp này rất dễ thực hiện, bên cạnh đó khi sử dụng phương pháp nàyngười đánh giá có thể tránh được một số lỗi như xu hướng trung bình, sự dễ dãi Kết quảthực hiện công việc của người lao động cũng được lượng hóa bằng điểm số Tuy nhiên,việc xác định trọng số đánh giá hết sức phức tạp, hơn nũa việc thiết kế và xây dựng cáccâu mô tả chung cũng hết sữc khó khăn, đòi hỏi phải có sự trợ giúp của chuyên môn

Dưới đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá sử dụng phương pháp đánh giá bằngdanh mục kiểm tra

Bảng 2 Mẫu phiếu đánh giá áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra:

Tên nhân viên: ……… Chức danh công việc: ………Tên người đánh giá: ……… Ngày đánh giá: … /… /……

 Chất lượng công việc đảm bảo theo yêu cầu

 Luôn cố gắng học hỏi và trau dồi kinh nghiệm

 Hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn

 Nhiệt tình và đoàn kết giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc

 Giao tiếp thân thiện, cởi mở

 Hoàn thành các báo cáo đúng thời hạn được giao

 …

(Nguồn: http://www.zbook.vn/ebook/-cong-tac-danh-gia-thuc-hien-cong-viec-4758)

Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mô tả được cho là phù hợp với mức độhoàn thành công việc của đối tượng được đánh giá

1.4.3 Phương pháp so sánh.

Có rất nhiều cách so sánh, do đó đây là một nhóm các phương pháp được sử dụngtrong ĐGTHCV dựa trên nguyên tắc so sánh sự thực hiện công việc của từng người laođộng với đồng nghiệp của họ Quá trình so sánh sẽ dựa trên một tiêu thức tổng thể về tìnhhình làm việc của từng đối tượng đánh giá cụ thể Kết quả của phương pháp này sẽ chochúng ta thấy nhân viên nào xuất sắc nhất, và nhân viên nào yếu nhất trong bộ phận

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện và cũng không đòi hỏiquá cao trong thiết kế và xây dựng phương pháp Kết quả đánh giá có tác dụng cao trongquá trình quản lý nhân viên Song khi áp dụng phương pháp này lại dẫ mắc phải các lỗinhư thiên vị, thành kiến hay sự kiện gần nhất Kết quả đánh giá chỉ đơn thuần là mộtdanh sách các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao (hay ngược lại từ caođến thấp) trong việc thực hiện công việc, điều này sẽ gây khó khăn phần nào cho việcphản hồi thông tin sau đánh giá

1.4.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Khi áp dụng phương pháp này, người đánh giá sẽ phải ghi chép lại những hành vi trong quá trình thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo hai cách mô tả đó là xuất sắc và yếu kém Sau đó, tổng hợp tất cả cá ghi nhận đó để đưa ra đánh giá tình hình thực hiện công việc thực tế của đối tượng đánh giá Các yếu tố thuộc về công việc và các thái

độ cần đánh giá sẽ được thiết kế sẵn

Việc sử dụng phương pháp này sẽ giúp cho người đánh giá ghi chép được cụ thểquá trình thực hiện công việc của người lao động, tạo điều kiện cho quá trình phản hồithông tin giữa người đánh giá và đối tượng được đánh giá có hiệu quả cao hơn Tuynhiên Quá trình thực hiện phương pháp này sẽ tiêu tốn rất nhiều thời gian để phục vụ chocông việc ghi chép, hơn nữa nó còn có thể tạo ra cho người lao động cảm giác bị theodõi, dẫn đến sự khó chịu và mất tập trung trong thực hiện công việc

Dưới đây là một ví dụ về mẫu phiếu ghi chép.

Bảng 3 Mẫu phiếu ghi chép.

1 Hoàn thành nhiệm vụ được giao

14/02 Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon x

Dựa trên các yếu tố trong mẫu phiếu ghi chép người đánh giá sẽ chỉ ghi chép các

sự kiện nổi bật Sau đó, đến cuối kỳ tổng hợp lại để đưa ra kết luận về tình hình thực hiệncông việc của người lao động

1.4.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:

“Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng”

(Nguồn: Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, chương VIII, trang 143)

Các thang đánh giá trong phương pháp này được thiết kế rất cụ thể và chi tiết Phương pháp này sẽ hạn chế được lỗi chủ quan và rất thuận tiện cho việc phản hồi thông tin sau đánh giá Song hạn chế lớn nhất của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành động đơn hơn là hướng về kết quả Hơn thế nữa, việc xây dựng và quản lý các phiếu đánh giá cũng hết sức phức tạp, tốn nhiều tiền và thời gian

Dưới đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá khi sử dụng phương pháp thang đo dựa trên hành vi:

Bảng 4 Mẫu phiếu đánh giá áp dụng phương pháp thang đo dựa trên hành vi.

Tên nhân viên: Lê Thị Thư Chức danh công việc: Bếp trưởng

Tên người đánh giá: Nguyễn Văn A Ngày đánh giá: 15/04/2015

1.4.6 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu:

Đặc trưng của phương pháp này đó là tập trung vào đánh giá kết quả chứ khôngquan tâm lắm tới qua trình thực hiện, hay hành vi trong công việc Yêu cầu của phươngpháp này là cần phải có sự thống nhất về mục tiêu thực hiện giữa hai bên là người quản lý

và người lao động và sau đó xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu đó.Định kỳ sẽ xem xét các tiến bộ đạt được, và nếu như cần thiết có thể điều chỉnh kế hoạchhành động, thậm chí là mục tiêu của công việc đã được xây dựng trước đó Cuối kỳ căn

cứ vào mục tiêu đã hoàn thành và mức độ hoàn thành công việc của người lao động đểĐGTHCV cho người lao động đó.

Ưu điểm có thể thấy rõ nhất khi áp dụng phương pháp này đó là có thể phát huyđược tính sáng tạo trong công việc cho nhân viên, đồng thời tạo ra một không khí làmviệc cởi mở với động lực làm việc cao,… Song việc xác định các mục tiêu lại không hề

dễ dàng Đơn giản bởi vì, các mục tiêu khi xây dựng phải thể hiện được hầu hết các yếu

tố trong công việc, nếu quá cao sẽ làm cho bản thân người lao động nản lòng, còn nếuquá thấp sẽ không tạo được động lực và sự cố gắng trong công việc

1.5 Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc.

Để xây dựng và tiến hành một chương trình ĐGTHCV, một tổ chức cần phải làmtốt những công việc trong sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1 Quy trình đánh giá thực hiện công việc.

(Nguồn: Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, chương VIII, trang150)

1.5.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá:

Trước khi lựa chọ phương pháp đánh giá cần xác định xem mục tiêu của công tácĐGTHCV của tổ chức, doanh nghiệp mình là gì, chiến lược phát triển như thế nào từ đócán bộ chuyên môn sẽ chọn hướng đi cụ thể cũng như các phương pháp phù hợp cho hệthống ĐGTHCV

Sau đó dựa vào đặc trưng của từng loại công việc cụ thể sẽ thiết kế phương phápđánh giá phù hợp Cuối cùng là xác định và xây dựng các tiêu chí đánh giá dựa trên lĩnhvực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá trong mối liên hệ với việc thực hiện các mục tiêucủa doanh nghiệp, tổ chức Mỗi một công việc khác nhau sẽ có những tiêu chí khác nhau

Bước 1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp

đánh giá

Bước 2: Lựa chọn người đánh giá

Bước 3 Lựa chọn và xác định chu kì đánh giá 

Bước 4: Đào tạo người đánh giá

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá

(Nguồn: Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, chương VIII, trang150)

1.5.2 Lựa chọn người đánh giá:

Thông thường, người quản lý trực tiếp sẽ là người đánh giá chủ yếu và mang tínhchính xác cao nhất Song trong một số trường hợp các cán bộ, nhân viên, cá nhân ngườilao động cũng được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp hác nhau.Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá thì ý kiên scuar người quản lý trực tiếp thườngmang tính quyết định, các ý kiến còn lại chỉ mang tính chất tham khảo

(Nguồn: Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị Nhân lực, Nxb LĐ-XH, chương VIII, trang150)

1.5.3 Lựa chọn và xây dựng chu kỳ đánh giá

Nghĩa là xác định xem chu kỳ đánh giá của tổ chức sẽ diễm ra trong bao lâu Việclựa chọn chu kỳ đánh giá sẽ phụ thuộc vào từng tổ chức và đặc thù của từng công việc.Chu kỳ đánh giá lựa chọn có thể là 1 tháng 1 lần, 1 quý 1 lần, 6 tháng 1 lần,… Khi lựachọn chu kỳ đánh giá cần lưu ý không nên lựa chọn chu kì quá ngắn như đánh giá theotuần vì như vậy có thể gây áp lực cho người lao động, cũng không nên lựa chọn chu kìquá dài > 1 năm vì sẽ không kịp sửa chữa những yếu kém

1.5.1 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu hết sức quan trong trong quá trình ĐGTHCV, nó đảm bảo hiệu quảcủa quá trình đánh giá Đây là quá trình phổ biến và hướng dẫn cho người đánh giá về hệthống đánh giá, tầm quan trọng của đánh giá và mục tiêu của ĐGTHCV, giúp họ hiểu rõcách thức thực hiện và mọi vấn đề có liên quan đến hệ thống ĐGTHCV của tổ chức Các

tổ chức, doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học, cuộc họp phổ biến hay đơn giản là gửivăn bản hướng dẫn đến người thực hiện đánh giá

1.5.2 Phỏng vấn đánh giá:

Đây là khâu cuối cùng trong quá trình ĐGTHCV, nó mang ý nghĩa rất quan trọng.Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên vớimục đích xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của nhân viên Muốn thựchiện tốt cuộc thảo luận này đòi hỏi người đánh giá phải thu thập tất cả các thông tin cóliên quan và sau đó sắp xép chúng theo đúng mục đích của cuộc trao đổi, luôn giữ thái độđiềm tĩnh trong quá trình nói chuyện, vủa nói vừa phải lắng nghe ý kiến của người laođộng Luôn giữ cho không khí của cuộc trao đổi không quá nống và gay gắt, luôn nhấn

mạnh rằng người đánh giá và tổ chức luôn sẵn sang giúp đỡ để người lao động có thểhoàn thành công việc được tốt hơn Sau cùng, cần nhấn mạnh các mặt tích cực cũng nhưcác thành tích mà người lao động đã đạt được trong thực hiện công việc.

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc trong một tổ

chức (doanh nghiệp).

1.6.1 Năng lực chuyên môn của cán bộ nhân sự

Măc dù trách nhiệm chính trong công tác ĐGTHCV là ở người được giao tráchnhiệm đánh giá và người quản lý trực tiếp, song cán bộ chuyên trách NNL là nhân tốc cóảnh hưởng quan trọng và mang tính quyết định Sở dĩ là do phòng nhân sự là bộ phậntham mưu cho ban lãnh đạo cấp cao đề ra các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương phápđánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, các bảng biểu, quy chế đánh giá nhân viên, lựachọn và đào tạo cán bộ thực hiện công tác đánh giá, kiểm soát toàn bộ hoạt động đánh giátrong tổ chức, tổng hợp tất cả các kết quả đánh giá đồng thời đề ra các biện pháp để khắcphục các khuyến điểm Sau cùng là áp dụng kết quả của công tác ĐGTHCV vào việc đưa

ra các quyết định nhân sự trong tổ chức Do đó, bất kì một sai sót nhỏ nào trong hoạtđộng của bộ phận này cũng có thể dẫn đến những sai sót trong quá trình đánh giá, gây ranhững ảnh hưởng đến tính công bằng và chính xác trong quá trình ĐGTHCV

1.6.2 Trình độ của người đánh giá.

Trình độ của người đánh giá cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trìnhĐGTHCV Nếu người đánh giá có kinh nghiệm và trình độ cao, am hiểu về công tácĐGTHCV thì sẽ giảm bớt được khả năng mắc lỗi trong quá trình thực hiện đánh giá, giúpcho hệ thống đánh giá vận hành hiệu quả, trơn tru hơn, vì thế kết quả đánh giá cũng trởnên chính xác hơn, công bằng hơn

1.6.3 Thái độ và nhận thức của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác ĐGTHCV.

Nếu như tại các tổ chức, công tác ĐGTHCV nhận được sự coi trọng, sự quan tâmchú ý của cán bộ quản lý nói chung và nhân viên làm việc trong tổ chức nói riêng thì cáckết quả đánh giá thường rõ ràng, chi tiết và mang tính phân loại cao hơn Vì thế cũng sẽ

dễ dàng phát huy tác dụng giúp cho các hoạt động quản lý nhân sự khác được thực hiện

có hiệu quả Hơn thế nữa, người lãnh đạo cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc đưa ra cácquyết định nhân sự phù hợp với mục tiêu phát triển cà mô hình quản trị của doanhnghiệp

1.6.4 Việc ứng dụng các kết quả của công tác ĐGTHCV trong việc đưa ra các quyết

định nhân sự của công ty.

Công tác ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả đánh giá được sửdụng vào việc đưa ra các quyết định nhân sự của công ty như các chế độ lương, thưởng,

đề bạt hay kỷ luật đối với người lao động và là cơ sở cho các công tác nhân sự khác như:đào tạo và phát triển, tuyển dụng, xây dựng các bản phân tích công việc cho phù hợp vớimục tiêu của tổ chức… Ngược lại, nếu các kết quả đánh giá không được áp dụng, khôngđược coi trọng trong việc đưa ra các chế độ, chính sách cho người lao động thì công tácĐGTHCV tại tổ chức sẽ chỉ mang tính hình thức hoặc chỉ dừng lại ở phân tích lý thuyết.Điều này sẽ gây ra sự lãng phí lớn và thậm chí có thể mang lại những kết quả khôngmong đợi

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI,

Biều đồ 1: Thị phần kinh doanh bao hiểm trên thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2013.

(Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam) Trong 5 năm đầu thành lập, PVI đã duy trì và củng cố hoạt động của mình với tổng

doanh thu đạt 516 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước trên 48 tỷ đồng và 30 tỷ đồng lợi

nhuận, đây là giai đoạn Công ty tập trung gây dựng cơ sở vật chất và đào tạo đội ngũnhân viên của mình Từ đó đến nay, doanh thu hằng năm của PVI luôn giữ được tốc độtăng trưởng ổn định Với bản lĩnh và chiến lược kinh doanh hợp lý, PVI đã khẳng địnhđược vị thế của mình tại thị trường trong nước và quốc tế

Biểu đồ 2: Tổng doanh thu của PVI trong các năm gần đây.

Ngoài ra, thương hiệu PVI ngày càng được khẳng định với các kết quả và danhhiệu: Bảo hiểm PVI nâng hạng thành công xếp hạng năng lực tài chính của A.M Best lênmức B++ (Tốt); Tái bảo hiểm PVI giữ vững xếp hạng năng lực tài chính của A.M Best ởmức B+ (Tốt); PVI nằm trong danh sách "50 Công ty Niêm yết Tốt nhất Việt Nam" doForbes Việt Nam bình chọn

Chiến lược phát triển của PVI năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 là trở thànhmột Định chế Tài chính – Bảo hiểm hàng đầu và có thương hiệu mạnh thông qua việc

chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển ra thị trường quốc tế với mảng kinh doanhbảo hiểm và triển khai mạnh các hoạt động đầu tư Tài chính sâu rộng.

Hiện nay, trụ sở chính của PVI được đặt tại: 168 Trần Thái Tông, quận: Cầu Giấy,thành phố Hà Nội Ngoài ra PVI còn có 4 công ty con trực thuộc bao gồm: Tổng công tyBảo hiểm PVI, Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm PVI, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhânthọ PVI Sun Life, Công ty Cổ phần quản lý quỹ PVI

2.1.2 Đặc điểm nghành nghề kinh doanh

Công ty Cổ phần PVI thực hiện kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm,tiến hành hoạt động đầu tư và các hoạt động khác liên quan đến bảo hiểm như: giám định,phân bổ tổn thất,… phù hợp với luật kinh doanh bảo hiểm

PVI là công ty bảo hiểm duy nhất tại Việt Nam cung cấp dịch vụ Bảo hiểm dầukhí Từ năm 2002 đến nay, PVI duy trì 100% thị phần bảo hiểm và cung cấp dịch vụ bảohiểm không chỉ cho 100% các nhà thầu dầu khí mà còn trên 90% các nhà thầu phụ dầukhí hoạt động tại Việt Nam

Bên cạnh đó, tận dụng lợi thế là thành viên của PVN đang quản lý và điều hànhcác đội tàu có tải trọng lớn nhất Việt Nam PVI đã trở thành Công ty Bảo hiểm dẫn đầutrong việc cung cấp tất cả các sản phẩm liên quan đến Bảo hiểm hàng hải

PVI cũng là nhà bảo hiểm lớn và khẳng định vị thế của mình trong việc cung cấp cácloại hình sản phẩm như:

- Bảo hiểm Kỹ thuật/ Tài sản

- Bảo hiểm hàng không

- Bảo hiểm trách nhiệm

- Bảo hiểm con người

- Bảo hiểm xe cơ giới

- Bảo hiểm con người trách nhiệm cao “PVI Care”

- Bảo hiểm y tế tự nguyện

- Bảo hiểm chi phí y tế và vận chuyển cấp cứu

- Bảo hiểm nông nghiệp

- Và các loại hình Bảo hiểm khác

2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức của Công ty.

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2 Sơ đồ mô hình tổ chức của PVI

(Nguồn: Nghị quyết 01/ NQ – PVI, Nghị quyết họp Hội đồng quản trị, ngày 22/01/2015)

Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty được xây dựng theo mô hình cơ cấu trựctuyến – chức năng Theo mô hình này thì người lãnh đạo của công ty sẽ được sự thammưu, giúp sức của người lãnh đạo chức năng trong việc đưa ra các quyết định, hướng dẫn,cũng như kiểm tra việc thực hiện các quyết định Người lãnh đạo của công ty vẫn chịutrách nhiệm về mọi mặt của công việc và có toan quyền trong phạm vi Công ty Việctruyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã được quy định.

Mặc dù mô hình này mang lại rất nhiều ưu điểm trong quá trình quản trị doanhnghiệp, song nó vẫn tồn tại một số khuyết điểm nhất định Một trong số đó phải kể đến đó

là người lãnh đạo Công ty luôn phải giải quyết mối quan hệ giữa 2 bộ phận là: bộ phậntrực tuyến và bộ phận chức năng Hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp nhữn người lãnhđạo của các ban chức năng sẽ có những ý kiến khác nhau, điều này khiến cho người lãnhđạo phải tổ chức họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng, và có thể vẫn không đưa ra đượcnhững quyết định như mong đợi

2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban trong Công ty

* Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết bà là cơ quanquyết định cao nhất trong Công ty Cổ phần PVI Biểu đồ 3 thể hiện cơ cấu cổ đông củaPVI hiện nay

Biểu đồ 3: Cơ cấu cổ đông của PVI

(Nguồn: http://www.pvi.com.vn )

* Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danhCông ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm

quyền của Đại hội đồng cổ đông Số lượng thành viên của Hội đồng quản trị là 08 thànhviên bao gồm 1 chủ tịch HĐQT, 01 phó chủ tịch HĐQT và 6 thành viên HĐQT.

* Ban kiểm soát: là tổ chức do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, hoạt động theo LuậtDoanh nghiệp, Luật chuyên ngành (nếu có), Điều lệ tổ chức và hoạt động của PVI, nghịquyết Đại hội đồng cổ đông và các quy định tại quy chế này Ban kiểm soát chịu sự lãnhđạo trực tiếp của Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát gồm 5 thành viên bao gồm: 01trưởng ban và 05 thành viên Có nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốctrong việc quản lý và điều hành PVI; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trongviệc thực hiện các nhiệm vụ được giao

* Ban tổng giám đốc: đây là cơ quan điều hành công việc kinh doanh hàng ngàycủa Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồngquản trị và trước pháp luật về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Ban tổng giámđốc gồm 08 thành viên bao gồm: 01 Tổng giám đốc, 06 Phó Tổng giám đốc và 01 Kế toántrưởng

Cơ cấu quản trị tại PVI được chia thành hai cấp, trong đó Công ty mẹ thực hiện cácchức năng quản trị doanh nghiệp và các công ty con thục hiện chức năng quản trị kinhdoanh Công ty mẹ chủ yếu thực hiện hoạt động đầu tư vốn vào các công ty con, kinhdoanh dịch vụ tài chính và các lĩnh vực tài chính khác Các công ty con thực hiện việcđịnh hướng chiến lược và tập trung thực hiện hoạt động đầu tư vào lĩnh vực kinh doanhcủa mình, ví dụ như: Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ PVI Sun Life tập trung thực hiệntrong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ

Chức năng nhiệm vụ của các ban chức năng thuộc công ty mẹ:

 Ban quản lí và phát triển nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau: tổ chứcnhân sư; đào tạo chế độ chính sách; hành chính quản trị; truyển thông thương hiệu;công tác Đảng, đoàn thể; công tác đại diện tại phía Nam

 Ban chiến lược và tuân thủ có chức năng: Lập chiến lược, kế hoạch; thực hiệnkiểm soát tuân thủ và thư ký

 Ban tài chính kế toán và kiểm toán thực hiện chức năng kế toán, kiểm toán và tàichính đầu tư

 Ban công nghệ thông tin thực hiện hai chức năng chính là quản trị hệ thống và pháttriển ứng dụng

(Nguồn: Quyết định số 28/QĐ – PVI, quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn các ban chức năng thuộc Công ty mẹ - Công ty Cổ phần PVI)

Các ban chức năng có nhiệm vụ xây dựng quy chế, quy định nội bộ của PVI Xâydựng các chương trình, kế hoạch làm việc cụ thể theo định kí hàng tháng, hàng quý, hàngnăm đồng thời xây dựng quy trình thực hiện công việc Định kì (hoặc đột xuất) các ban có

nhiệm vụ kiểm tra, rà soát và cập nhập các văn bản có liên quan đã ban hành nhằm đápứng yêu cầu phát triển của PVI Thực hiện việc đánh giá quản lý cán bộ thuộc Ban Thamgia phối hợp với các Ban liên quan để giải quyết các vấn đề thuộc chức năng, nhiệm vụcủa Ban Các Ban chức năng thực hiện nhiệm vụ theo chức năng được phân công và cácnhiệm vụ khác được giao.

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty

2.1.4.1 Quy mô nguồn nhân lực của PVI.

Bảng 5: Quy mô nhân lực của PVI.

1.1 Lao dộng trong danh sách có mặt

đến hết ngày 31/12 (Có đóng BHXH)

1450 1521 1728 1818

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của PVI các năm 2011, 2012, 2013, 2014)

Từ bảng 1, ta có thể thấy quy mô nguồn nhân lực của Công ty có xu hướng tăngqua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm Năm 2013, tốc độ tăng nguồn nhânlực đạt mức cao nhất, tăng khoảng 13.6% so với năm 2012, sở dĩ là do chiến lược mởrộng hoạt động kinh doanh của PVI được tiến hành mạnh mẽ trong năm 2013 Trongnhưng năm tới, với mục tiêu trở thành một Định chế - bảo hiểm hàng đầu, chiếm lĩnh thịtrường bao hiểm trong nước và phát triển ra thị trường quốc tế với mảng kinh doanh bảohiểm và triển khai mạnh các hoạt động đầu tư Tài chính sâu rộng, nguồn nhân lực củaPVI sẽ có xu hướng tăng nhanh và mạnh để đáp ứng yêu cầu phát triển của toàn hệ thống

2.1.4.2 Cơ cấu lao động của PVI.

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của PVI.

Lao động dưới 30 tuổi Lao động từ 30 tuổi đến 39 tuổi Lao động trên 40 tuổi

(Nguồn: Báo cáo thường niên PVI, năm 2012, 2013, 2014)

Theo biểu đồ 3 ta có thể thấy, lao động có độ tuổi từ 30 tuổi đến 39 tuổi chiếmphần lớn đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại PVI Tỷ lệ lao động trong nhóm tuổinày có xu hướng tăng Nếu năm 2012, nhóm tuổi này chiếm 39% tổng số lao động củaPVI thì đến năm 2014, con số này đã tăng lên 47% Trái lại, lược lượng lao động có độtuổi dưới 30 tuổi lại có xu hướng giảm trong tổng số lao động của toàn Công ty Nếu năm

2012, lược lượng lao động trong độ tuổi này chiếm đa số tới 48% trong tổng số lao độngcủa Công ty, thì đến năm 2014, lao động dưới 30 tuổi ước tính chỉ còn 36% trên tổng sốlao động

Nguyên nhân chủ yếu là do chiến lược xây dựng đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm,trình độ chuyên môn cao của PVI đáp ứng nhu cầu phát triển của toàn hệ thống trong thờigian tới Các ứng viên khi nộp hồ sơ dự tuyển vào PVI thường phải có ít nhất hai năm

kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực liên quan Có thể nói lao động trong nhóm tuổi từ 30tuổi đến 39 tuổi là nhóm có khả năng đáp ứng nhiều yêu cầu nhất về cả kiến thức, kỹnăng và kinh nghiệm, vì thế khả năng được tuyển dụng của những người trong nhóm tuổinày sẽ cao hơn Đây cũng là điều dễ hiểu tại sao nhân viên đang làm việc tại PVI chủ yếunằm trong nhóm tuổi này

Mặc dù với mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ, giàu nhiệt huyết, song cán bộnhân viên của PVI có độ tuổi dưới 30 lại có xu hướng giảm qua các năm Điều này chothấy việc thu hút lực lượng lao động trẻ chưa được tốt, bên cạnh đó với những chính sáchquy định khá ngặt nghèo về số năm kinh nghiệm và công tác cũng là một trở ngại lớnkhiến công ty không thể tiếp cận được với NNL trẻ, đặc biệt là sinh viên mới ra trường.Điều này sẽ làm cho Công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội tiếp cận với những người tài thực sựtrong lĩnh vực của mình

- Cơ cấu lao động theo giới tính:

Quan sát bảng 5 ta có thể thấy lực lượng lao động nam chiếm chủ yếu (Năm 2013

là 61,7%) và cũng có xu hướng tăng lên Còn lao động nữ có xu hướng giảm dần Điềunày phù hợp với chiến lược phát triển của toàn Công ty, nhất là khi Công ty muốn giữvững vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểm trong nước và quốc tế Các chức danh chiếmphần lớn lao động trong Công ty là: Chuyên viên kinh doanh bảo hiểm, chuyên viênCông nghệ thông tin Các chức danh này thì phù hợp với lao động nam hơn, bởi vì nó yêucầu sự nhanh nhẹn và cả sự nhạy bén

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính của PVI trong năm 2013 và 2014.

Stt Tên chỉtiêu

Số lao độngnăm 2013(Người)

Tỷ lệ(%)

Số lao độngnăm 2014(Người)

Tỷ lệ(%)

- Cơ cấu lao động theo trình độ:

Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo trình độ của PVI từ năm 2010 đến năm 2014

năm 2010 năm 2011 năm 2012 năm 2013 năm 2014 0

tổng số lao động Tổng số lao động có trình độ Đại học trở lên

(Nguồn: Báo cáo thường niên PVI năm 2014)

Từ biểu đồ 3, ta có thể thấy PVI sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao Laođộng có trình độ đại hoạc trở lên chiếm đa số và có xu hướng tăng qua các năm Năm

2014, PVI đã có tới 1555 lao động có trình độ dại học trở lên Đây là một trong những lợithế quan trọng của PVI, góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển ở cả hiện tại

và trong tương lai của toàn Công ty.Việc sở hữu một NNL chất lượng, không chỉ giúpcho hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra hiệu quả, mà còn giúp khẳng định vị thế vàthương hiệu của PVI trên thị trường nội địa

- Cơ cấu lao động theo cơ cấu quản trị:

Biểu đồ 4 dưới đây thể hiện cơ cấu lao động của PVI theo cơ cấu quản trị trongnhững năm gần đây Nhìn chung số lượng lao động làm việc trong các Công ty con củaPVI có xu hướng tăng lên qua các năm Tuy nhiên, có thể nhận thấy rõ Tổng Công ty bảo

hiểm PVI có số lượng lao động lớn nhất, khoảng trên 90% tổng số lao động của toànCông ty và luôn có xu hướng tăng nhanh nhất qua các năm Năm 2013, có khoảng 1568lao động đang làm việc tại Tổng công ty bảo hiểm PVI, song chỉ có 160 người làm việctrong hai cồng ty con còn lại Đến năm 2014, số lao động làm việc tại Tổng công ty bảohiểm PVI đã tăng lên 1643 người, chiếm 90,37% tống số lao động của PVI

Biểu đồ 6: Cơ cấu lao động xét theo cơ cấu quản trị của PVI từ năm 2011 đến năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên PVI năm 2014)

2.1.4.3 Mục tiêu quản lý nhân sự của PVI trong năm 2015

Dựa trên mục tiêu phát triển và các hướng đi trong tương lai, kết hợp với các kếhoạch kinh doanh mở rộng thị trường, mà công ty giao cho ban quản lý và phát triểnnguồn nhân lực thực hiện việc quản lý nhân sự trong công ty, ban đã nêu ra phươnghướng trong năm 2015 cho Công ty như sau:

- Nâng cao và hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV của công ty Hơn nữa cần làm chocán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty hiểu rõ được ý nghĩa và tầm quan trọng củaĐGTHCV

- Đưa ra các ý kiến tham mưu cho ban tổng giám đốc về các phương án tạo nên sợidây liên lạc, phối hợp giữa các đơn vị trực thuộc trong toàn Công ty một cách linh hoạt,khoa học và nhịp nhàng.

- Phát triển và xây dựng hệ thống thông tin hai chiều trong Công ty, sao cho giữangười lao động và người lãnh đạo luôn đạt được tiếng nói chung trong mọi công việc, xóa

bỏ hoàn toàn những bất bình, khó chịu ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên chỉ

vì không được kịp thời lên tiếng

- Tăng cường tổ chức các chương trình tạo động lực để có thể thúc đẩy tinh thầnlàm việc của các cán bộ nhân viên Các chương trình nghệ thuật, văn hóa, hoạt động thểdục thể thao cần được tổ chức sôi nỏi hơn, để thu hút nhiều cán bộ nhân viên tham giahơn Có thể nói đây là một trong những hoạt động có thể tăng thêm động lực cho ngườilao động, hơn thế nữa Công ty còn tạo được ấn tượng tốt trên thị trường

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam PVI

Hiện nay, tại PVI công tác ĐGTHCV được thực hiện theo quy chế đánh giá, xếploại cán bộ nhân viên do ban quản lý và phát triển nguồn nhân lực PVI xây dựng và banhành Đây là cơ sở vững chắc phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của cán bộnhân viên đang làm việc tại PVI và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty tái bảohiểm PVI) Dựa trên chiến lược phát triển trong tương lao của toàn Công ty, kết hợp vớimục tiêu xây dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao, trong thời gian gần đây Công tycũng đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu cầu phát triển của mình

Ban quản lý và phát triển nguông nhân lực PVI, cụ thể là bộ phận tổ chức nhân

sự có nhiệm vụ cung cấp các văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai cũng như giámsát, kiểm tra đồng thời thông báo về tình hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại Công tylên lãnh đạo cấp trên khi có yêu cầu Mọi sự khó khăn, vướng mắc sẽ được phản ánh vềban quản lý và phát triển nguồn nhân lực PVI để được hướng dẫn cụ thể, bên cạnh đócũng có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp, nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV củacông ty và nâng cao hiệu quả của công tác này trong quá trình thực hiện

2.2.1 Mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc.

Ban lãnh đạo Công ty luôn cho rằng: “quản lý gắn liền với lợi ích tài chính luôn

là cách quản lý nhân viên hiệu quả nhất” Xét tại thời điểm hiện tại, nguồn thu nhập lớnnhất của các bộ nhân viên đang làm việc tại PVI chính là tiền lương và tiền thưởng củachính họ Do vậy, khi lợi ích về mặt tài chính được gắn liền với kết quả thực hiện côngviệc sẽ tạo ra một nguồn động lực lớn thúc đẩy người lao động hoàn thành nhiệm vụ vàcông việc được giao một cách hiệu quả nhất (mặc dù phương pháp này vẫn tồn tại một sốhạn chế nhất định) Bởi vậy, mà mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại Công ty

hiện nay là để làm căn cứ cho công tác trả lương, xét thưởng hàng tháng, quý, năm Mụctiêu này đảm bảo cho việc trả lương của Công ty thực hiện theo đúng nguyên tắc trảlương đó là thực hiện trả lương dựa trên kết quả và hiệu quả của công việc, cũng như cácnhiệm vụ được giao.

Một mục tiêu cũng không kém phần quan trọng của công tác ĐGTHCV của PVI

đó là kết quả của ĐGTHCV sẽ là căn cứ được sử dụng trong việc sắp xếp lại lao động khicần thiết như: bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc,… Công tác ĐGTHCV giúp công ty

có thể bảo đảm và giũ vững nguyên tắc “đúng người, đúng việc” trong sử dụng và quản

lý nhân viên, đây là một trong những nhân tố quan trọng giúp hoàn thành mục tiêu pháttriển của Công ty nhanh chóng hơn

Cuối cùng, công tác ĐGTHCV là cơ sở cho việc giáo dục, xác định nhu cầu đàotạo và đào tạo lại của cán bộ nhân viên cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty Như vậy, có thể thấy rằng PVI xác định mục tiêu của công tác ĐGTHCV tươngđối rõ ràng Song bên cạnh đó, việc cải tiến thực hiện công việc của người lao động saukhi đánh giá thì lại chưa được đưa ra như là một trong những mục tiêu của công tácĐGTHCV tại Công ty Đây chính là một nhược điểm lớn trong việc xác định mục tiêucủa công tác ĐGTHCV của PVI

Thông qua cuộc khảo sát một số nhân viên đang làm việc tại PVI (bảng hỏi khảosát – phụ lục 1) cho thấy không phải bất kì một nhân viên nào cũng hiểu và nắm rõ đượcmục tiêu mà Công ty xây dựng cho công tác ĐGTHCV Kết quả khảo sát được trình bàytrong biểu đồ 7 dưới đây

Biểu đồ 7: Tỷ lệ nhân viên hiểu và nắm rõ được các mục tiêu của công tác đánh giá

thực hiện công việc tại PVI.

60%

20%

(Nguồn: số liệu điêu tra khảo sát – phụ lục 2)

1: Làm cơ sở để xác

định tiền lương

2: Để bình bầu, xétdanh hiệu thi đua,thăng chức

3: Xác định cácđiểm mạnh và điểmyếu của nhân viên

4: Giúp ban Tổnggiám đốc đưa rađược các quyết địnhnhân sự đúng đắn

Theo kết quả của cuộc khảo sát, ta có thể thấy chỉ có khoảng 20% số người đượckhảo sát nắm chắc các mục tiêu của công tác ĐGTHCV của công ty Có khoảng 13%nhân viên hiểu và nắm rõ các mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được mục tiêuxác định điểm mạnh điểm yếu của nhân viên để cải tiến sự thực hiện công việc của họ,tuy nhiên đây lại là một con số quá thấp Trong khi đó, có tới 67% người lao động chưahoàn toàn nắm rõ và hiểu hết tất cả các mục tiêu của công ty xay dựng nên 60% nhânviên cho rằng mục tiêu chính của công tác ĐGTHCV của Công ty mình là chỉ để tínhlương, xét thưởng hàng tháng, quý, năm

Qua những con số này, có thể thấy mặc dù Công ty đã xác định mực tiêu của côngtác ĐGTHCV rất rõ ràng, song những mục tiêu ấy vẫn chưa được phổ biến đến tất cả cán

bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty

Đây là một trong những trở ngại lớn cho quá trình thực hiện ĐGTHCV của Công

ty, bởi vì hơn ai hết chính người lao động phải hiểu được mục tiêu của công tácĐGTHCV của Công ty mình đang làm việc vì họ chính là đối tượng của công tácĐGTHCV và cũng là nhân tố quyết định đến sự thất bại hay thành công của một chươngtrình đánh giá khi tiến hành thực hiện

2.2.2 Phân tích các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 2.2.2.1 Đối tượng đánh giá.

Hiện nay, PVI đang sử dụng hệ thống ĐGTHCV của cán bộ nhân viên chính thức

do ban quản lý và phát triển nguồn nhân lực PVI xây dựng và thiết kế Đối tượng đánhgiá của hệ thống này là toàn bộ cán bộ nhân viên đang công tác tại PVI Đây là một khốilượng lớn đối tượng đánh giá, bởi vì tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2014, số lượng laođộng của PVI đã tăng lên con số 1818 người với những công việc có đặc điểm và tínhchất khác nhau Vì vậy, hệ thống đã chia đối tượng của ĐGTHCV ra làm 2 loại chính nhưsau:

 Cán bộ quản lý: Bao gồm các phó tổng giám đốc, các giám đốc ban chức năngtrực thuộc công ty mẹ, các trưởng bộ phận chuyên môn trong từng ban chức năng

 Công nhân viên: Bao gồm tất cả các cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty Tùy vào từng đối tượng, hệ thống ĐGTHCV sẽ xây dựng và lựa chọn nhữngphương pháp phù hợp với đặc thù riêng của từng công việc cụ thể của người lao động

Tóm lại, cách thức lựa chọn người đánh giá hiện nay của PVI mới chỉ dừng lại ởcách đánh giá chỉ theo một chiều (từ trên xuống dưới), chứ chưa có kết hợp với sự đánhgiá của cấp dưới dành cho cấp trên, hay đánh giá từ phía đồng nghiệp Nhược điểm có thểthấy rõ ràng nhất ở phương thức này đó là lãnh đạo trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vàomột khía cạnh cụ thể mà bỏ qua các khía cạnh khác trong thực hiện công việc của nhânviên Hơn thế nữa, khi áp dụng phương pháp này sẽ gây ra một áp lực lớn về tinh thầncho người lao động, điều này có thể làm cho họ có tâm lý hoang mang, lo sợ khi đến mỗi

kỳ đánh giá vì sợ lãnh đạo có thể đánh giá thấp mình Đặc biệt hơn khi kết quả của quátrình đánh giá lại có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích vật chất của họ như tiền lương, tiềnthưởng,…

Bên cạnh đó, các cấp lãnh đạo như phó tổng giám đốc, giám đốc các ban, cáctrưởng bộ phận thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá, mà những người quản lýnày lại rất ít tiếp xúc với họ trong quá trình thực hiện công việc Đây chính là một trongnhững nguyên nhân dẫn tới kết quả đánh giá thiếu chính xác và chưa phản ánh được toàndiện mọi mặt của công việc thực hiện Vậy nên, trong nhưng trường hợp như thế này thì

chỉ có nhân viên của họ - những người chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là nhữngngười đưa ra được những đánh giá chính xác nhất về hiệu quả công việc thực hiện, cũngnhư năng lực quản lý điều hành của họ Hơn thế nữa đây cũng là một cách để cấp trên cóthể hiểu và nắm rõ nhu cầu của cấp dưới và nâng cao khả năng quản lý của mình cho tốthơn Quá trình thực hiện đánh giá hai chiều (cả người quản lý và nhân viên) sẽ mang lạikết quả đánh giá chính xác hơn, nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV

Theo kết quả điều tra khảo sát bằng bảng hỏi (phụ lục 1) ở cả hai đối tượng đánhgiá trong công ty ba gồm: các cán bộ quản lý và cán bộ nhân viên đang công tác tại PVIcho thấy hầu hết người lao động trong công ty đều lựa chọn phương án kết hợp nhiềungười đánh giá (biểu đồ 8)

1: Lãnh đạo trực tiếp 2: Đồng nghiệp 3:Người dưới quyền 4:Bản thân nhânviên 5: Khác

Biểu đồ 8: Ý kiến về lựa chọn người đánh giá.

(Nguồn: số liệu điều tra khảo sát – phụ lục 2)

Nhìn trên biểu đồ ta có thể thấy có tới 50% nhân viên và 40% cán bộ quản lýtham gia vào cuộc khảo sát cho rằng người đánh giá nên kết hợp cả lãnh đạo trực tiếp,đồng nghiệp, người dưới quyền và cả bản thân nhân viên tự đánh giá, chỉ có 12% nhânviên và 11% cán bộ quản lý cho rang người đánh giá chỉ nên là lãnh đạo trực tiếp Vớinhững con số này, có thể thấy rõ người lao động đang làm việc tại PVI chưa thực sự hàilòng với cách lựa chọ người đánh giá hiện tại của Công ty

2.2.4 Chu kỳ thực hiện đánh giá

Chu kỳ đánh giá là mọt trong những nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thànhcông của cả một hệ thống đánh giá Việc lựa chọn một chu kỳ đánh giá hợp lý sẽ manglại kết quả đánh giá với tính chính xác cao Nếu chu kỳ đánh giá quá dài thì sẽ khó phảnánh và bao quát toàn bộ đối tượng đánh giá, đồng thời những khó khăn vướng mắc sẽ khósửa đổi, ngược lại nếu chu kỳ quá ngắn sẽ thiếu căn cứ đánh giá và có thể gây áp lực quálớn cho người lao động.

Với đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm, với nhiều loại hình và dịch vụ bảohiểm khác nhau, đặc biệt với chiến lược chiếm lĩnh thị trường bảo hiểm nội địa thì việclựa chọn chu kỳ đánh giá theo tháng đối với nhân viên là hợp lý Hàng tháng, các bộ phậnkinh doanh sẽ gửi báo cáo về doanh thu thu được trong tháng, số lượng khách hàng, đồngthời các cán bộ nhân viên trong công ty cũng được giao nhiệm vụ chuyển hướng để đônđốc thực hiện mục tiêu kinh doanh của Công ty nên kết quả kinh doanh hàng tháng sẽ làcăn cứ để đánh giá quan trọng của người lao động

Kết quả đánh giá lao động hàng tháng sẽ là cơ sở cho ĐGTHCV hàng quý đối vớinhân viên, là cơ sở cho việc trả lương công bằng cho nhân viên, hơn thế nữa việc đánhgiá hàng tháng còn giúp nhân viên nhanh chóng và kịp thời phát hiện những khuyến điểmcủa mình để sửa chữa cho phù hợp với yêu cầu của công việc và mục tiêu phát triển củaCông ty

Công ty cũng lựa chọn chu kỳ đánh giá định kỳ một quý một lần, vào cuối mỗinăm tài chính nghĩa là tầm khoảng vào giữa tháng 12 hàng năm người đánh giá sẽ tổnghợp kết quả đánh giá các quý trong năm để xác định kết quả năm cho từng cán bộ quản

lý, để thực hiện đánh giá đối với đối tượng là cán bộ quản lý Người đánh giá sẽ bắt đầulên kế hoạch đánh giá, thu thập các thông tin cấn thiết sau đó sẽ so sánh với các mục tiêucông việc đã được đặt ra ở đầu kỳ, cuối cùng sẽ tiến hành theo mẫu đánh giá do ban quản

lý và phát triển nguồn nhân ực gửi xuống Chu kỳ đánh giá như thế này là hợp lý vì Công

ty có thể dễ dàng bình xét thi đua theo năm đồng thời có thể đặt ra kế hoạch cho năm tớiđối với từng cán bộ quan lý Nó cũng không quá dài, đủ để tổng kết tình hình thực hiệncông việc của đồi tượng đánh giá Khoảng cách thời gian giữa hai chu kỳ đánh giá là 1năm, đủ để cho đối tượng đánh giá kịp thời sửa đổi những hạn chế, khuyến điểm của bảnthân trong thời gian tiến hành đánh giá, phát huy tốt những mặt mạnh của bản thân vàquan trọng hơn là làm giảm bớt áp lực và căng thẳng về ĐGTHCV cho người quản lý Theo kết quả khảo sát, có tới 93% người lao động cho rằng chu kỳ đánh giá hiệntại của Công ty là hợp lý Chỉ có 7% lựa chọn chu kỳ đánh giá theo quý, vì theo họ chu

kỳ đánh giá theo tháng đối với nhân viên là quá ngắn Như vậy chu kỳ đánh giá theotháng đối với cán bộ nhân viên và theo năm đối với cán bộ quản lý là hoàn toàn hợp lý

7%

Biểu đồ 9: Ý kiến về chu kỳ ĐGTHCV.

(Nguồn: số liệu điều tra khảo sát – phụ lục 2)

2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá.

Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống đánh giá do ban quản lý và phát triểnnguồn nhân lực thiết kế, hệ thống này được xây dựng trên cơ sở sự phối hơp của haiphương pháp: thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc

Việc kết hợp cả 2 phương pháp này sẽ hạn chế được việc mắc lỗi xu hướng trungbình, quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong quá trình thực hiện đánh giá Việc áp dụngmột tỷ lệ dự trữ bắt buộc cụ thể sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc nhiệttình, hăng say hơn, có thêm nhiều nỗ lực để hoàn thành công việc với kết quả cao nhất vì

có thể đạt được thứ hạng mong muôn bởi mỗi bậc đã được ấn định một tỷ lệ phần trămtương đối trong tổng số đối tượng đánh giá từng cấp

Bảng 7: Tỷ lệ khống chế xếp loại cán bộ công nhân viên năm 2014.

(Nguồn: Quy định số 127/QĐ-PVI về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho cán bộ

nhân viên của CTCP PVI)

Đối với trường hợp các phòng, ban không đủ người và không đảm bảo được tỷ

lệ đánh giá theo quy định đặt ra thì sẽ phải tổng hợp kết quả ĐGTHCV của các bộ phận,giám đốc của các ban chức năng và cá trưởng bộ phận sẽ họp để xem xét và đi đến thốngnhất để xác định tỷ lệ theo nguyên tác tổng xếp loại C =<15% số lao động có trong danhsách với hệ số Ki bình quân là =< 1

Tiêu chí đánh giá được Công ty lựa chọn dựa theo các tiêu chí khác nhau phụthuộc chu kỳ thực hiện đánh giá công việc đối với người lao động

2.2.5.1 Đánh giá theo tháng.

Theo quy chế đánh giá chung của Công ty, cách tính điểm hàng tháng cho nhânviên được tính theo thang điểm trừ Thang điểm chấm và biểu mẫu đánh giá hàng thángcủa Công ty sẽ có sự thay đổi Bảng dưới đây thể hiện cách tính điểm hiện nay của Công

ty

Bảng 8: Cách tính điểm hàng tháng cho cán bộ nhân viên

tối đa Cách tính điểm

1 Chất lượng công việc hoàn thành 45 Trừ từ 1 đến 4 điểm cho 1 lần

mắc lỗi, điểm trừ sẽ do các bộ phận tự xác định cho phù hợp với đặc điểm và chức năng của mình

2 Tuân thủ nội quy, quy chế kỷ luật

3 Khối lượng công việc thực hiện 75 Tỷ lệ khối lượng công việc

hoàn thành*điểm tối đa

4 Sáng kiến, sáng tạo và đề xuất 20 - Không có sáng kiến nào:

0 điểm

- Có sáng tạo, đề xuất: cộng từ 1 đến 5 điểm

5 Thực hiện các nhiệm vụ bất ngờ,

đột xuất 25 Tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành * điểm tối đa

(Nguồn: Quy định số 127/QĐ-PVI về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho cán bộ

nhân viên của CTCP PVI)

Ta có thể thấy hiện nay công ty đang sử dụng năm tiêu chí chủ yếu đó là: Chấtlượng công việc hoàn thành; tuân thủ nội quy, quy chế kỷ luật của Công ty; Khối lượngcông việc thực hiện; sáng kiến, sáng tạo, đề xuất; và cuối cùng là, thực hiện các nhiệm vụđột xuất để đánh giá tình hình thực hiện công việc hàng tháng của cán bộ nhân viên

 Chất lượng công việc thực hiện:

Các tiêu chí được sử dụng trong đánh giá chất lượng công việc hoàn thành củanhân viên như: lợi nhuận/doanh thu, chi phí/doanh thu, mức độ tốt xấu trong quá trìnhthực hiện công việc của nhân viên,… Đó là những cơ sở để phân tích đánh giá đồng thờiđưa ra những giải pháp để hoàn thiện quá trình thực hiện công việc trong ký đánh giá tiếptheo.

Điểm cao nhất của tiêu chí này là 45 điểm trên tổng số 180 điểm của bản đánhgiá, và cũng là tiêu chí quan trong thứ hai sau tiêu chí về khối lượng công việc thưc hiện

Có thể nhận thấy rõ rằng thang điểm đánh giá có sự chênh lện lớn giữa hai tiêu chí làkhối lượng công việc thực hiện và chất lượng công việc hoàn thành Điều này cho thấy róhiện nay Công ty vẫn dành nhiều sự quan tâm hơn cho mặt khối lượng hơn là mặt chấtlượng của công việc Đây là một hạn chế lớn bởi nó có thể làm cho nhân viên chỉ quantâm khối lượng công việc mà không quan tâm đến chất lượng công việc Đặc biệt là cácchuyên viên kinh doanh họ có thể sẽ bất chấp mọi giá để hoàn thành chỉ tiêu được giao,ngay cả khi hành động đó có thể gây hại đến hình ảnh của Công ty mà công ty không đủkhả năng kiểm soát hết được

Tiêu chí này được đo lường theo quy chế của công ty, cụ thể là trừ từ 1 đến 4 điểmcho một lần mắc lỗi phụ thuộc vào từng trường hợp gây thiệt hại của nhân viên và tùythuộc vào đặc điểm tính chất công việc của các phong, ban chức năng

 Tuân thủ nội quy, quy chế kỷ luật của Công ty.

Mục tiêu của việc đặt ra quy chế, nội quy là có thể đảm bảo việc giữ gìn trật tự kỷcương của Công ty, cũng như văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp như: trang phục, đeothẻ nhân viên, thời gian làm việc,… điểm tối đa của tiêu chí này là 15 điểm và mõi mộtlần phạm lỗi, người lao động sẽ bị trừ từ 1 đến 4 điểm phụ thuộc vào mức độ nghiêmtrọng của lỗi vi phạm Công ty khá sát sao trong việc đo lường tiêu chí này Vào đầu giờlàm việc, các phòng, ban sẽ báo cáo quân số về cho bộ phận tổ chức nhân sự Đôi khi, bộphận tổ chức nhân sự cũng sẽ cử người đi kiểm tra đột xuất quân số Nội dung công việccần đi hàng ngày cũng như giờ giấc vào ra đều được theo dõi và ghi chép cụ thể của tổbảo vệ

 Khối lượng công việc thực hiện:

Phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng của cán

bộ nhân viên có ghi cụ thể về khối lượng công việc cần hoàn thành của một nhân viên.Mẫu phiếu này vẫn còn rườm rà, do đó trên thực tế, các phòng, ban vẫn chưa thực hiệnghi các công việc và nhiệm vụ được giao vào trong phiếu Mặc dù mẫu phiếu này đã cócách tích điểm cụ thể song nó lại không được thể hiện trên phiếu đánh giá vì vậy việc chođiểm sẽ có thể dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá mà không có bất kỳ giải thích

gì thêm Vì thế phiếu giao nhiệm vụ cần phải được tách ra thành một mẫu riêng và có thể