Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện việt nam giai đoạn 2009 - 2014

Đ Ề TÀI:Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện việt nam giai đoạn 2009 - 2014Họ và tên sinh viên: Tào Thị Thu HiềnLớp: Anh 5Khoá: 44Giáo viên hướng dẫn: Ths. Lê Hoàng LiênHà Nội – 05/2009 LỜI CẢM ƠNTôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường đại học Ngoại Thương đã tận tình giảng dạy giúp tôi có được những kiến thức quý báu trong những năm theo học tại trường. Xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS. Lê Hoàng Liên đã tận tâm và nhiệt tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài. Xin cảm ơn anh Lê Ngọc Hoàn, Quyền Trưởng phòng bảo hiểm Hàng hải công ty Bảo hiểm Bưu điện và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi có được những thông tin cần thiết để hoàn thành khóa luận này.Hà nội, 18 tháng 5 năm 2009.Tào Thị Thu Hiền MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU............................................................................................... 1CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................................................ 41.1.Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ................................... 41.1.1 Khái niệm....................................................................................... 41.1.2.Vai trò ........................................................................................... 51.2.Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược................ 71.2.1 Khái niệm....................................................................................... 71.2.2.Vai trò ........................................................................................... 71.3.Qui trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp ...................... 81.3.1.Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................... 81.3.2.Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp ................................................................................................... 101.3.3.Phân tích và lựa chọn chiến lược .............................................. 22CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊNNGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦNBẢO HIỂM BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ........................................................ 272.1.Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện......... 272.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểmbưu điện Việt Nam................................................................................ 272.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điệnViệt Nam ............................................................................................... 282.1.3.Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểmbưu điện Việt Nam................................................................................ 29 2.1.4.Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam.............................................................................................................. 302.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay........................................ 342.2.Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam.................................................................. 352.2.1.Môi trường vĩ mô ........................................................................ 352.2.2.Môi trường ngành....................................................................... 462.2.3.Xác định các cơ hội và nguy cơ .................................................. 622.3.Phân tích các môi trường bên trong của công ty cổ phần bảo hiểmbưu điện Việt Nam .................................................................................. 652.3.1.Quản trị....................................................................................... 652.3.2.Marketing.................................................................................... 682.3.3.Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm ..................... 692.3.4.Nguồn nhân lực .......................................................................... 712.3.5.Tài chính-Kế toán ....................................................................... 722.3.6.Nghiên cứu và phát triển ............................................................ 732.3.7.Hệ thống thông tin ...................................................................... 732.3.8.Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểmbưu điện Việt Nam................................................................................ 74CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014..................................................................................................................... 773.1.Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam......................................................................... 773.1.1.Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung 773.1.2.Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam ................................................................ 78 3.2.Xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam đến năm 2014.................................................................. 793.2.1.Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh.................................. 793.2.2.Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................ 803.2.3.Phân tích khả năng khai thác cơ hội.......................................... 813.2.4.Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ................................... 823.2.5.Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu..... 833.3.Một số giải pháp thực hiện chiến lược của công ty cổ phần bảohiểm bưu điện Việt Nam......................................................................... 873.3.1.Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triểnnguồn nhân lực .................................................................................... 873.3.2.Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát triển thương hiệu .................................................................................. 883.3.3.Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm...................................... 893.3.4.Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh tranh ..................................................................................................... 90KẾT LUẬN................................................................................................. 91DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 92

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường đại học Ngoại Thương đã tận tình giảng dạy giúp tôi có được những kiến thức quý báu trong những năm theo học tại trường Xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS Lê Hoàng Liên đã tận tâm và nhiệt tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài Xin cảm ơn anh Lê Ngọc Hoàn, Quyền Trưởng phòng bảo hiểm Hàng hải công ty Bảo hiểm Bưu điện và toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi có được những thông tin cần thiết để hoàn thành khóa luận này

Hà nội, 18 tháng 5 năm 2009

Tào Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò 5

1.2 Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Vai trò 7

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 8

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 10

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 22

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 27

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 28

2.1.3 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

30

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay 34

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô 35

2.2.2 Môi trường ngành 46

2.2.3 Xác định các cơ hội và nguy cơ 62

2.3 Phân tích các môi trường bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 65

2.3.1 Quản trị 65

2.3.2 Marketing 68

2.3.3 Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm 69

2.3.4 Nguồn nhân lực 71

2.3.5 Tài chính-Kế toán 72

2.3.6 Nghiên cứu và phát triển 73

2.3.7 Hệ thống thông tin 73

2.3.8 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 74

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014 77

3.1 Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 77

3.1.1 Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung 77

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu

điện Việt Nam đến năm 2014 79

3.2.1 Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh 79

3.2.2 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 80

3.2.3 Phân tích khả năng khai thác cơ hội 81

3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 82

3.2.5 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 83

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 87

3.3.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân lực 87

3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát triển thương hiệu 88

3.3.3 Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm 89

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh tranh 90

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

Research and Development Nghiên cứu và phát triển

SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến

lƣợc HĐ

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

1 Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 6

2 Hình 1.2 Qui trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 8

3 Hình 1.3 Sự lệch pha giữa tăng trưởng năng lực và nhu cầu trong ngành.14 4 Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter……… 15

5 Hình 1.5: Chuỗi giá trị……….20

6 Hình 1.6: Các loại chiến lược cấp công ty……… 25

7 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam……….31

8 Đồ thị 2.2: Doanh thu của PTI từ 1999 đến 2008……… 35

9 Đồ thị 2.3: Tăng trưởng GDP và GDP bình quân đầu người giai đoạn 1998 – 2007……… 40

10 Đồ thị 2.4: Biến động lãi suất năm 2008……… 41

11. Đồ thị 2.5: Lãi suất cơ bản của Ngân hàng nhà nước trong những tháng cuối năm 2008……….42

12 Đồ thị 2.6: Chỉ số tỷ giá đồng Việt Nam so với USD 2003- 2008…… 43

13 Đồ thị 2.7: Lạm phát giai đoạn 1995 – 2007……….43

14 Hình 2.8: Nhóm chiến lược trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam……….47

15 Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam……….51

16 Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của PVI ………53

17 Đồ thị 2.11: Chu kỳ phát triển của ngành ……….58

18 Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bưu điện……… 84

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty Đặc biệt trong những giai đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một công ty càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay không

Mặt khác, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ nước ngoài Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nước cùng với doanh nghiệp bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để được hoạt động trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, nhất là những doanh nghiệp(DN) bảo hiểm nước ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện được quy định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam Thứ hai là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam không còn nhận được sự bảo hộ của Nhà nước và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nước và DN bảo hiểm nước ngoài Thứ ba là một số DN bảo hiểm Nhà nước sẽ được tiến hành cổ phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh doanh bảo hiểm và đầu tư không có hiệu quả Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang DN bảo hiểm nước ngoài có thu nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm Với khả năng tài chính mạnh, các

Vì những lý do trên, tác giả bài khóa luận đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009- 2014” với mong muốn nhằm giúp các DN bảo hiểm Việt Nam

nói chung và Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện nói riêng có được những thông tin tổng quan về thị trường bảo hiểm trong giai đoạn sắp tới và giúp Công ty Bảo hiểm Bưu điện có được chiến lược kinh doanh phù hợp nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Qua đó xác định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh và xác định đường hướng phát triển cho công ty trong giai đoạn 2009-2014, giúp công ty giữ vững được vị trí cạnh tranh trên thị trường và phát triển lớn hơn trong thời kì hội nhập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam, phạm vi nghiên cứu là ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành khóa luận này tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thống kê và phân tích, phương pháp tham vấn chuyên gia, quan sát và phỏng vấn…

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở bài, kết luận, mục lục và phụ lục tham khảo, bài khóa luận được chia làm ba chương

Chương I: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa để chỉ

ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở phân tích lợi thế và điểm yếu của đối phương trước hết là dùng trong lĩnh vực quân sự Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler1: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David3: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”

Theo Michael E Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Cùng với việc ra đời các khái niệm về chiến lược trong kinh doanh thì người ta cũng đưa ra các khái niệm về quản trị chiến lược trong kinh doanh Theo Fred R David5: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như

là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson6: “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Vậy, quản trị chiến lược, như mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện Đối tượng quản trị ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp) Hay nói một cách khác, quản trị chiến lược bao gồm tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc tránh được các đe dọa, nguy cơ trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2 Vai trò

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình, hay nói cách khác là giúp cho doanh

4

PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình

nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra đồng thời công tác quản trị chiến lược cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu

đó

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ

từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài, tức là giúp cho doanh nghiệp luôn lựa chọn được những chiến lược tốt nhất phù hợp với môi trường và hoàn cảnh kinh doanh Điều này rất quan trọng nhất là trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và diễn ra vô cùng gay gắt trên toàn cầu

Công tác quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải nắm chắc các thông tin về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó có thể thấy trước và lên kế hoạch trước về các tình huống có thể xẩy ra Như vậy, công tác quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động trong việc

ra quyết định một cách linh hoạt để đối phó với các biến đổi của thị trường

Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 7

7

PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất

bản Thống kê, trang 12

1.2 Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược

1.2.2 Vai trò

Hoạch định chiến lược là khâu quan trọng trong qui trình quản trị chiến lược, nó định hướng cho các nhà quản trị cũng như các nhân viên thừa hành Khi các nhân viên xác định được tổ chức của họ đang đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu của tổ chức thì họ có thể phối hợp các hành động của mình để đạt được hiệu quả cao nhất, tránh được việc trùng lắp và lãng phí nguồn lực

Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp hạn chế sự bất ổn định vì

nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo được những thay đổi

có thể xẩy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phương

án thích hợp với các thay đổi đó

Hoạch định chiến lược thiết lập các mục tiêu chiến lược cũng chính là các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát Thông qua hoạch định, những hoạt động yếu kém trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa, giúp doanh

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Qui trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau: Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu cần đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó là phân tích môi trường ngoài để xác định cơ hội và thách thức, phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phân tích và lựa chọn các chiến lược hợp lý

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng (nhiệm vụ) cụ thể Sứ mạng đó được hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của công ty, trả lời cho câu hỏi “Công việc của chúng ta là gì?”,”Tại sao chúng ta kinh doanh?”

Tuyên bố về nhiệm vụ của công ty thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng đồng, đến nhân viên, triết lý kinh doanh Để xác định được sứ mạng này, công

ty cần phải tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

1 Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?

2 Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của công ty là gì?

3 Thị trường: Công ty tập trung cạnh tranh tại thị trường nào?

4 Công nghệ: Công ty có quan tâm đến việc phát triển công nghệ hay không?

5 Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết đạt được tăng trưởng và ổn định tài chính không?

6 Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, các giá trị cốt lõi được thừa nhận, các nguyện vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh của công ty

là gì?

7 Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của công ty là gì?

8 Sự quan tâm đến hình ảnh trước cộng đồng: Công ty đáp ứng những yêu cầu về những vấn đề môi trường và xã hội như thế nào?

9 Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là tài sản quý giá hay không?

Từ sứ mạng và tầm nhìn của công ty, các cấp lãnh đạo sẽ xác định được các mục tiêu chiến lược của công ty đó Mục tiêu chiến lược này nêu lên những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Việc xác định các mục tiêu chiến lược chính là việc cụ thể hóa sứ mạng của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể đồng thời đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công việc

Hai nhóm mục tiêu chiến lược cơ bản của doanh nghiệp là mục tiêu tài

của công ty trong ngành Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường ngành

a Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:

 Các yếu tố kinh tế:

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách xuất nhập

khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp

 Các yếu tố xã hội:

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá

Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp

 Yếu tố tự nhiên:

Vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt

là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp

 Yếu tố công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy

cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

b Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường ngành hay môi trường vi mô là xem xét các yếu tố

trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này Có 3 công cụ chủ yếu để phân tích môi trường ngành, đó là nhóm chiến lược, chu kỳ phát triển của ngành và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nhóm chiến lược

Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định Việc xác định xem doanh nghiệp đang thuộc nhóm chiến lược nào sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà doanh nghiệp phải đối mặt Các nhóm chiến lược khác nhau sẽ tạo ra các rào cản gia nhập ngành khác nhau

Chu kỳ phát triển của ngành

Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành đểu trải qua các giai đoạn phôi thai, tăng trưởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái Mỗi giai đoạn này gắn liền với các tính chất và hình thức cạnh tranh khác nhau trong nội bộ ngành Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng cạnh tranh trong năm lực lượng cạnh tranh của Michael.E.Porter thay đổi khi ngành có những bước chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác Sự thay đổi đó của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và các nguy cơ khác nhau trong mỗi giai đoạn phát triển của ngành

 Giai đoạn phôi thai:

Đây là thời kỳ khi mà ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển Trong thời kỳ này sự tăng trưởng của ngành tương đối chậm do khách hàng chưa quen với sản phẩm của ngành và hệ thống phân phối chưa phát triển Thời kỳ này giá của sản phẩm cao do các công ty không tận dụng được lợi thế kinh tế theo qui mô Các rào cản gia nhập ngành trong thời kỳ này thường là dựa trên

quyền về bí quyết công nghệ nhiều hơn Sự ganh đua hay cạnh tranh trong giai đoạn này thường không hướng nhiều vào giá mà là định hướng vào người tiêu dùng, tập trung mở rộng kênh phân phối và hoàn thiện thiết kế sản phẩm

 Giai đoạn tăng trưởng:

Khi mà nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu tăng lên đáng kể thì ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trưởng Nói một cách khác, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá sản phẩm đã giảm xuống do có được lợi thế kinh tế theo quy mô và khi mà hệ thống phân phối phát triển Trong giai đoạn này sự kiểm soát các bí quyết công nghệ như một rào cản gia nhập ngành giảm dần và các rào cản nhập ngành khác cũng tương đối thấp Tăng trưởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ phía đối thủ Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt hơn

 Giai đoạn tái tổ chức ngành:

Sớm hay muộn gì thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chững lại và ngành sẽ

đi vào giai đoạn tái tổ chức Trong giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa và hầu hết nhu cầu bị hạn chế vì có các sản phẩm thay thế Trong giai đoạn này, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt Các công ty trong ngành thường căn cứ vào sự tăng trưởng nhu cầu trong quá khứ

để dự đoán mức tăng trưởng trong tương lai và vì thế họ tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, nhu cầu thực lại không tăng trưởng như quá khứ nữa mà dần dần chậm lại Hậu quả là xẩy ra một sự lệch pha giữa tăng trưởng sản xuất vả tăng trưởng nhu cầu, dẫn đến dư thừa năng lực sản xuất

Và để cố gắng sử dụng năng lực dư thừa này, các công ty thường đua nhau

Hình 1.3 Sự lệch pha giữa tăng trưởng năng lực và nhu cầu trong ngành 8

 Giai đoạn bão hòa:

Đây là giai đoạn mà thị trường hoàn toàn đạt đến mức bão hòa, nhu cầu

bị giới hạn bởi sự thay thế Tăng trưởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí

có thể bằng không Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập tăng lên và các công ty trong ngành thì cạnh tranh gay gắt để giành thị phần Các công ty tồn tại được ở giai đoạn này thường là các công ty có được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng và có chi phí hoạt động thấp Như một kết quả của giai đoạn tái tổ chức, hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã củng cố và trở thành độc quyền nhóm

 Giai đoạn suy thoái

Cuối cùng của một chu kỳ phát triển, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái Vì các lý do như thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã hội, cạnh tranh quốc tế…mà trong giai đoạn này, sự tăng trưởng trở thành âm Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn tại thường tăng lên Tùy thuộc và tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của

8

PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất

bản Thống kê, trang 131

các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội như

trong giai đoạn tái tổ chức

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Michael E Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là

Mô hình năm áp lực cạnh tranh như trong hình 1.4 dưới đây

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael.E.Porter 9

 Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (ĐTCT tiềm ẩn): Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, chi phí đầu tư ban đầu hoặc khả năng tiếp cận kênh phân phối Ngoài ra, những chính sách

của chính phủ, quyền sở hữu trí tuệ, hay khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệu cũng tạo nên các rào cản ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 Khả năng ép giá của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp chính là các doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các trường hợp sau:

 Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

 Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

 Khi chi phí chuyển đổi là quá lớn

 Khi các nhà cung cấp đe doạ hội nhập dọc về phía trước

 Khả năng ép giá của khách hàng (người mua):

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

 Khi số lượng khách hàng là nhỏ:

 Khi khách hàng mua một khối lượng lớn và tập trung

 Khi sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm thông thường và không có sự khác biệt hoá cao

 Khi khách hàng đe doạ và có khả năng hội nhập dọc về phía sau

 Khi khách hàng có nhiều thông tin

 Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở về giá, chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tính năng – công dụng của sản phẩm, mẫu mã sản phẩm mới, xu hướng tiêu dùng mới

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện sẽ giúp các doanh nghiệp xác định mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành Có 3 nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, đó là cơ cấu ngành, nhu cầu và các rào cản rút lui khỏi ngành

 Cơ cấu ngành

Cơ cấu ngành là sự phân bổ về số lượng các doanh nghiệp có quy mô khác nhau trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh Thông thường trong các ngành phân tán với số lượng lớn các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, không có một doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành và dễ phát sinh cạnh tranh về giá Ngược lại ngành tập trung bao gồm số lượng ít

DN, phần lớn có quy mô lớn và thậm chí có một doanh nghiệp giữ vai trò chi

 Nhu cầu ngành

Nếu nhu cầu của ngành tăng cao thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng doanh thu, đạt được mức tăng trưởng cao hơn Tuy nhiên nếu nhu cầu ngành tăng quá cao đồng nghĩa với việc ngành trở nên hấp dẫn hơn và nhiều DN mới muốn gia nhập ngành Đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành Ngược lại việc nhu cầu ngành giảm xuống sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên gay gắt hơn Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

 Các rào cản rút lui khỏi ngành

Khi hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi nữa, do nguyên nhân khách quan và chủ quan các doanh nghiệp trong ngành muốn rời ngành để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác Đôi khi việc rời khỏi ngành không phải là một điều đơn giản vì doanh nghiệp phải vượt qua một số

rào cản nhất định Các rào cản đối với việc rút lui khỏi ngành thường bao

 Yếu tố tâm lý: như giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo

 Ngoài ra những rằng buộc về mặt pháp lý cũng là một rào cản ngăn doanh nghiệp rút lui khỏi ngành Khi doanh nghiệp muốn rút lui

khỏi một ngành nhất định, doanh nghiệp đó sẽ phải thực hiện nhiều thủ tục hành chính trong ngành đó và các thủ tục khác để gia nhập một ngành khác Các thủ tục hành chính đa phần rất phức tạp, tiêu tốn nhiều thời gian và công sức Vì vậy đây cũng là một rào cản rất lớn đối với doanh nghiệp khi muốn rút lui khỏi ngành

Từ việc phân tích các yếu tố của môi trường ngoài, doanh nghiệp sẽ nhận thấy những cơ hội và cũng phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn Các cơ hội sẽ là những đòn bẩy có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhưng các nguy cơ lại đe dọa sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.3.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua đó xác định các năng lực phân biệt của doanh nghiệp trong ngành Đây là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp tập trung vào việc phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, R&D, nhân sự , tài chính kế toán, nền nếp tổ chức

Để đánh giá đúng tình hình hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp thì các nhà quản lý cần phân tích các bộ phận chức năng trong một quá trình vận động của nó, tức là phân tích các yếu tố này trong bối cảnh

là các hoạt động trong “dây truyền giá trị”của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị bao gồm hai nhóm hoạt động cơ bản: các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ

Hình 1.5: Chuỗi giá trị

Các hoạt động chính: có tác động trực tiếp đến giá trị của sản phẩm

và dịch vụ (tạo ra giá trị) Nó bao gồm các hoạt động: Các hoạt động đầu vào, sản xuất, các hoạt động đầu ra, marketing & bán hàng, dịch vụ

 Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ

và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

 Sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng

 Các hoạt động đầu ra: là các hoạt động đƣa thành phẩm đã đƣợc tạo ra tới khách hàng của doanh nghiệp Các hoạt động này bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, tiến hành các hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng

 Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề sản phẩm, giá cả, xúc tiến và yểm trợ, các kênh phân phối

 Dịch vụ: dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động nhƣ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, cũng nhƣ sự nhã nhặn nhanh chóng đáp ứng với các

khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Dịch vụ khách hàng ngày càng được đánh giá cao và được xem như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp

Các hoạt động bổ trợ: là các hoạt động có tác động gián tiếp đến giá trị sản phẩm và dịch vụ (làm tăng thêm giá trị )

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp:

Bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung Cơ sở hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác trong dây chuyền giá trị

 Quản trị nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc người lao động trong doanh nghiệp

 Phát triển công nghệ:

Hoạt động này gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong doanh nghiệp Mục đích của hoạt động phát triển công nghệ là tìm ra những phương pháp sản xuất mới và những sản phẩm mới cho DN

 Mua sắm:

Hoạt động này liên quan đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Những yếu tố đầu vào này bao gồm: nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được

sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như các tài sản cố định của doanh nghiệp như máy móc thiết bị nhà xưởng

Viêc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận

ra những điểm mạnh của mình để khai thác triệt để và đồng thời cũng nhận ra những mặt còn yếu để tìm cách hạn chế

1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Các nhà quản lý kết hợp giữa những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định trong phần phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp với mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới để đưa ra những lựa chọn chiến lược phù hợp

1.3.3.1 Xây dựng các chiến lược với ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Để xây dựng được ma trận SWOT, trước tiên nhà quản trị cần tiến hành một quá trình sàng lọc để xác định ra đâu là cơ hội và đe doạ thực

sự cũng như đâu là điểm mạnh và điểm yếu then chốt của doanh nghiệp

 Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy

ra lớn, nó có thể đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển cao hơn về chất

 Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, nó có khả năng gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp nếu không có sự quan tâm đúng mức

 Điểm mạnh cốt lõi: là những lợi thế tương đối và tuyệt đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hoặc so với mức trung bình của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia

 Điểm yếu cốt lõi: là những nhược điểm chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình

so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Sau khi đã xác đinh được cơ hội, nguy cơ chủ yếu và điểm mạnh, điểm yếu then chốt, các nhà quản lý cần phải thực hiện các bước sau để xây dựng một ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào các ô của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách lôgic

 S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để khai thác các cơ hội bên ngoài Doanh nghiieepj có xu hướng phát triển và tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới

 S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài Các doanh nghiệp có xu hướng tạo dựng các rào cản cho mình

 W_O: Các chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ

để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài Các doanh nghiệp có xu hướng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác

 W_T: Các chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài Các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành sản xuất kinh doanh

Bước 3: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

1.3.3.2 Lựa chọn chiến lược

Sau khi đã phân tích các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo sẽ phải đánh giá nhiều phương án tương

Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh

doanh, cấp chức năng, hay cấp công ty

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty cho phép doanh nghiệp:

 Xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh

 Xác định các ngành kinh doanh đa dạng này nên được quản lý như thế nào để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp (tức

là xem xét xem nguồn lực phải được phân bổ tới các ngành kinh doanh khác nhau như thế nào, làm rõ mối quan hệ giữa các đơn

vị kinh doanh, các đơn vị kinh doanh này có trao đổi nguồn lực hay không, có sự hỗ trợ lẫn nhau hay không, hoạt động được điều phối ra sao để cho các ngành kinh doanh có thể hỗ trợ nhau.)

Có 3 loại hình chiến lược cấp công ty mà doanh nghiệp có thể lựa chọn,

đó là chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược suy giảm

Hình 1.6: Các loại chiến lược cấp công ty 10

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn

vị kinh doanh chiến lược) hoặc một doanh nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trong 1 đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể Có 3 loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược liên quan đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Nó bao gồm các chiến lược về giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) …

Các chiến lược chức năng hỗ trợ đảm bảo, cụ thể hoá qua trình thực hiện

chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, giá cả… phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và chiến lược cấp công ty

Ba cấp chiến lược này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nên phải được thực hiện đồng thời, đồng bộ, nếu một cấp chiến lược mà được thực hiện không tốt thì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả của cả hai cấp chiến lược kia và ảnh hưởng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN

Tên đơn vị : Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

Tên tiếng Anh : Posts &Tel Joint - Stock Insurance Company

Tên viết tắt : PTI

Trụ sở chính : Tầng 8 Toà nhà 4A - Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội Điện thoại : (04) 7724466 Fax: (04) 7724460

Năm thành lập : 1998

Vốn điều lệ đến cuối năm 2008 : 300.000.000.000 đồng

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (gọi tắt là PTI) được Bộ Tài chính cấp giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 10TC/GCN ngày 18/6/1998 và Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cấp Giấy phép thành lập số 3633/GP-UP ngày 01/08/1998 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/09/1998 Hoạt động chính của PTI là kinh doanh bảo hiểm và tái bảo hiểm phi nhân thọ trong nước và quốc tế Công ty PTI có 07 thành viên sáng lập gồm: Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là cổ đông lớn nhất; Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội (HACC); Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng

Việt Nam (VINARE), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế (VIBank), Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh (BAOMINH)

Mặc dù ra đời muộn hơn các công ty bảo hiểm khác nhưng PTI đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và

có uy tín cao đối với khách hàng nhờ có định hướng kinh doanh đúng đắn và gần 50 sản phẩm bảo hiểm chất lượng cao, mức phí cạnh tranh được triển khai rộng khắp trên phạm vi cả nước

Tổng doanh thu nhận tái bảo hiểm năm 2006 đạt 24 tỷ VNĐ Tổng năng lực hợp đồng tái bảo hiểm của PTI năm 2007 là 21 triệu USD

Bắt đầu chỉ với 20 nhân viên, sau 10 năm hoạt động, PTI đã phát triển đội ngũ trên 500 cán bộ nhân viên làm việc tại Hà Nội, 22 chi nhánh, các văn phòng đại diện trong phạm vi toàn quốc Cùng những thành tích đã đạt được, PTI đang ngày càng phát triển với mức tăng trưởng về doanh thu bảo hiểm gốc đạt trung bình 30% năm PTI đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam và quốc tế và là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam Hiện nay Công ty PTI là một thành viên trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Phương châm của công ty là hoạt động kinh doanh phải gắn liền với nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng, chia

sẻ khó khăn với khách hàng, cùng khách hàng khắc phục hậu quả của tổn thất, nhằm nhanh chóng khôi phục sản xuất kinh doanh11

 Kinh doanh các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phổ biến cho mọi đối tượng khách hàng Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ

 Thực hiện các dịch vụ có liên quan: Đề phòng hạn chế rủi ro, tổn thất; Giám định tổn thất; Đại lý giám định tổn thât, xét giải quyết bồi thường, yêu cầu người thứ ba bồi hoàn; Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật

 Tư vấn, quản lý rủi ro cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước

 Nhận và nhượng tái bảo hiểm trên phạm vi toàn quốc và quốc tế

 Đầu tư tài chính cho các doanh nghiệp trong các hoạt động kinh tế, xã hội, quản lý quỹ và đầu tư vốn

2.1.3 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

Ngành nghề kinh doanh của công ty PTI bao gồm:

 Bảo hiểm: y tế tự nguyện, tai nạn con người, tài sản, thiệt hại, vận chuyển đường bộ, đường sông, đường sắt, đường biển, đường không, trách nhiệm chung, xe cơ giới, cháy;

 Nhượng tái bảo hiểm cho Tổng Công ty tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam theo quy định của Bộ Tài chính;

 Nhận và nhượng tái bảo hiểm liên quan đến các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ;

 Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý giám định, xét giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba

Trong đó, các nghiệp vụ bảo hiểm có tốc độ tăng trưởng cao của PTI

một số nghiệp vụ bảo hiểm mới như: bảo hiểm vệ tinh, bảo hiểm bưu phẩm, bưu kiện khai giá

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

Công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật Doanh Nghiệp đã được nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005 Các hoạt động của Công ty tuân thủ theo luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Hội đồng quản trị (HĐQT) thông qua

 Đại hội đồng cổ đông:

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có quyền lực cao nhất của Công ty Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ:

 Thông qua, sửa đổi, bổ sung điều lệ

 Thông qua kế họach phát triển của Công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của hội đồng quản trị( HĐQT), Ban kiểm soát

 Quyết định số lượng thành viên HĐQT

 Bầu, bãi nhiệm các thành viên Hội Đồng Quản Trị, Ban kiểm soát và phê chuẩn việc Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm Tổng Giám Đốc điều hành

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

 Hội Đồng Quản Trị:

Cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, quản trị Công ty giữa hai kỳ đại hội Các thành viên Hội Đồng Quản Trị được các cổ đông bầu Hội Đồng Quản Trị đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị là người đại diện theo pháp luật của Công ty

 Ban kiểm soát:

Cơ quan trực thuộc đại hội đồng cổ đông, do đại hội đồng cổ đông bầu

ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành họat động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội Đồng Quản Trị và ban Tổng Giám Đốc Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại Hội Đồng Cổ Đông và pháp luật về những công việc thực hiện của mình

 Ban Tổng Giám Đốc:

Ban Tổng giám đốc do HĐQT bầu ra, là cơ quan quản lý trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty Ban Tổng Giám Đốc lập ra các báo cáo tài chính hàng năm, các kế hoạch phát triển để trình lên HĐQT và đại hội đồng

 Tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh thường nhật

 Ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại

 Kiến nghị phương án tổ chức, đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý của Công ty

 Kiến nghị số lượng và các loại cán bộ quản lý, mức lương, thù lao và các lợi ích khác của họ để Hội đồng quản trị xem xét quyết định

 Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động

 Báo cáo Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn

ty, các báo cáo của Ban Tổng giám đốc trước Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đông

Trưởng các đơn vị (phòng hoặc chi nhánh):

 Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên (bao gồm cả tuyển chọn, đào