Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty xây dựng Sông Đà

Luận văn ; Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty xây dựng Sông Đà

mục lục

Lời nói đầu 3

Phần I: Lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng 5

I/ Chiến lợc kinh doanh 5

1 Các quan điểm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 5

2 Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 6

3 Phân loại chiến lợc kinh doanh 8

II/ Sự cần thiết của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp 9

1 Tầm quan trọng cuủa chiến lợc kinh doanh 9

2 Tính tất yếu khách quan của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng 10

III/ Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp 10

1 Những nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc 10

2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh 12

3 Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 12

Phần II: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000 29

I/ Giới thiệu về Tổng công ty Sông Đà 29

1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển và phát triển của Tổng công ty Sông Đà 29

2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà 30

II/ Tình hình xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà trong thời gian qua 34

1 Phân tích môi trờng kinh doanh 35

2 Các mục tiêu 36

3 Các giải pháp 40

III/ Đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh

của Tổng công ty Sông Đà 45

1 Những kết quả đạt đợc 45

2 Những tồn tại 47

3 Nguyên nhân của những tồn tại 49

Phần III: Định hớng chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà thời kỳ 2001-2010 51

I/ Phân tích môi trờng kinh doanh cho Tổng công ty Sông Đà 51

1 Phân tích môi trờng kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà 51

2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng công ty Sông Đà 57

II/ Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng công ty Sông Đà 60

1 Mục tiêu dài hạn 2001-2010 60

2 Mục tiêu trung hạn 61

III/ Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lợc và xác định mô hình chiến lợc cho Tổng công ty 63

A/ Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lợc 63

1 Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting 62

2 Ma trận SWOT 64

3 Lới chiến lợc kinh doanh 66

B/ Xác định mô hình chiến lợc vận dụng cho Tổng công ty Sông Đà 68

IV/ Các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà thời kỳ 2001-2010 71

1 Đổi mới công nghệ là giải pháp có tính then chốt 71

2 Tăng cờng hoạt động nghiên cứu thị trờng 71

3 Tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác quản lý 72

Kết luận 75

Tài liệu tham khảo 76

Lời nói đầu:

Kể từ khi đất nớc ta thực hiện cơ chế đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, đối với các doanh nghiệp Nhà nớc đã quen với cơ chế quản

lý bảo hộ của Nhà nớc để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn, thử thách lớn Trong bối cảnh mới, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế nớc ta vào nền kinh tế khu vực

và thế giới, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn Để đơng đầu với môi trờng luôn luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Một trong điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết dự báo xu thế thay đổi, tìm ra những yếu

tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, Công ty phải biết

đợc hớng đi của mình trớc khi vận động Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của Công ty sẽ giúp ta trả lời tốt nhất câu hỏi này Đa số với các doanh nghiệp trong n-

ớc thì việc xây dựng chiến lợc kinh doanh một cách khoa học còn rất hạn chế bởi

đội ngũ các nhà quản trị đã quen với sự bảo hộ trong chế độ bao cấp nên trên thực

tế việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thờng chịu ảnh hởng theo

ý chủ quan của ngời lãnh đạo

Nh vậy vấn đề cốt lõi để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển các doanh nghiệp là phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn Một chiến lợc kinh doanh đúng đắn là chiến lợc tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội do sự biến động của thị trờng trong tơng lai mang lại, những điểm mạnh trong nội bộ Tổng công ty cũng nh hạn chế những nguy cơ, khắc phục đợc những mặt còn yếu, nâng cao đợc khả năng cạnh tranh và chiến thắng đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ vai trò to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh đóng góp vào sự thành công của các doanh nghiệp, cùng với thời gian thực tập tại Tổng công ty Sông Đà em nhận thấy công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty tuy đã đợc quan tâm nhng hoạt động vẫn cha thực sự phát huy hiệu quả

Trong phạm vi bài viết luận văn thực tập này em xin đóng góp một số ý kiến của mình vào định hớng chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty Kết cấu bài viết gồm ba phần:

Phần I : Lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng Phần II : Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Tổng công

về thời gian cũng nh kinh nghiệm nên bài viết của em còn nhiều thiếu xót, kính mong sự đóng góp quí báu của quí thầy cô

Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I/ Chiến lợc kinh doanh

1/ Các quan điểm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Thuật ngữ “chiến lợc” xuất phát từ lĩnh vực quân sự Ngày nay, thuật ngữ “chiến lợc” đã đợc sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lợc đợc đề cập thể hiện là chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Cũng nh các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp Sau đây em xin nêu ra một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh cơ bản

a/ Quan điểm cổ điển.

Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trờng Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu vào Nh vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý doanh nghiệp mới để tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng

b/ Quan điểm tiến hoá.

Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trờng mở và chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho thích nghi với môi trờng Nh vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trờng xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong doanh nghiệp Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến sự điều chỉnh của mình theo thị trờng một cách bị động mà cha tính đến tác động của thị trờng đến các quyết định của doanh nghiệp

c/ Quan điểm theo quá trình.

Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị ờng, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệp Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành công là sự từng trải trên thơng trờng.

vị doanh nghiệp liên quan

2/ Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

a/ Các khái niệm.

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp nhng cho đến nay vẫn cha có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ

Michach Mporter giáo s trờng đại học Harvard cho rằng: chiến l“ ợc kinh doanh

là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Nh vậy chiến lợc kinh doanh là để

đơng đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và các

ph-ơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt đợc mục tiêu đó Doanh nghiệp đa ra mục tiêu cần đạt đợc và tìm giải pháp để đạt đợc mục tiêu

Boston Consulting Group một công ty t vấn đa ra khái niệm: Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo thế cạnh tranh hớng đến và đạt đợc mục tiêu đề ra

Alain Theatart trong “cuốn chiến lợc của công ty” cho rằng: “chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”

Alain Charles Martinet cho rằng: “chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.

Tóm lại, mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

trong doanh nghiệp nhng chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản chiến lợc kinh

doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và

sử dụnh tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc mục tiêu đề ra.

b/ Đặc trng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc trng cơ bản nhất của chiến lợc kinh doanh là tính định hớng trong một thời

gian dài Chiến lợc đa ra những mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành

nghề, sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ những nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp, những bớc đi cụ thể để đạt đợc mục tiêu

Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng trong tơng lai Yếu tố thị trờng đóng vai trò quan trọng ảnh hởng tới kết quả dự báo mục tiêu Do

dự báo chỉ mang tính tơng đối nên chiến lợc kinh doanh thể hiện tính linh hoạt,

mềm dẻo trớc sự biến động của thị trờng Chiến lợc kinh doanh đảm bảo cho

doanh nghiệp nắm bắt đợc cơ hội để dành u thế trên thơng trờng kinh doanh và giúp cho doanh nghiệp tránh đợc những rủi ro

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thờng đợc xây dựng cho một thời gian

t-ơng đối dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình

tức là chiến lợc kinh doanh dài hạn sẽ đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn mà ta quen gọi là kế hoạch

Chiến lợc kinh doanh phải là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến thực

hiện, kiểm tra, giám sát

3/ Phân loại chiến lợc kinh doanh

a/ Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lợc.

- Chiến lợc kinh doanh tổng quát: là chiến lợc bao quát toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài Thông thờng chiến lợc tổng quát mang tính định tính nên rất linh hoạt và năng động.

- Chiến lợc kinh doanh trong từng lĩnh vực: là chiến lợc cụ thể hoá chiến lợc tổng quát, là công cụ để đạt đợc mục tiêu trong chiến lợc tổng quát Cụ thể nh: chiến l-

ợc thị trờng, chiến lợc đầu t, chiến lợc sản phẩm,

b/ Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc.

- Chiến lợc kinh doanh theo chiều sâu: là chiến lợc tập trung thờng xuyên các nỗ

lực cho một hoạt động, làm cho hoạt động đó của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Đó là các chiến lợc mở rộng thị trờng, chiến lợc mở rộng sản phẩm

- Chiến lợc đa dạng hoá theo chiều dọc ( hội nhập dọc ) là việc doanh nghiệp mở

rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm những năng lực mới nh chiến lợc

mở rộng sản xuất

- Chiến lợc kết hợp: là sự kết hợp của chiến lợc kinh doanh theo chiều sâu và

chiến lợc kinh doanh theo chiều dọc để đạt đợc mục tiêu

- Các chiến lợc đặc thù: là chiến lợc mở rộng doanh nghiệp thông qua hoạt động

liên kết, mua lại hoặc sáp nhập

c/ Căn cứ vào quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lợc kinh doanh bao gồm:

- Chiến lợc định hớng: bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể hiện đờng lối chung nhất, tổng quát nhất

- Chiến lợc hành động: là những chiến lợc cụ thể để thực hiện các giải pháp hớng tới mục tiêu tổng quát

d/ Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định đợc những mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp, những giải pháp để thực hiện mục tiêu.

- Chiến lợc kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lợc dựa trên cơ sở mục tiêu tổng quát để xác định những mục tiêu cụ thể cũng nh những giải pháp cụ thể thực hiện những mục tiêu cụ thể

- Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lợc hỗ trợ thực hiện mục tiêu

II/ Sự cần của chiến lợc trong doanh nghiệp

1/ Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp

doanh nghiệp có thể đi đợc đến đó Chiến lợc kinh doanh đa ra các mục tiêu và

hớng hoạt động của doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả Chiến lợc giúp doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợc giúp doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra u thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó Chiến lợc cũng giúp cho doanh nghiệp tranh thủ đợc cơ hội và hạn chế đợc những rủi ro do biến động thị trờng mang lại,

doanh nghiệp luôn luôn ở trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng Một doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mình thì khó có thể

đứng vững đợc trong nền kinh tế thị trờng chứ cha nói gì đến thành công

2/ Tính tất yếu khách quan của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

Trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lợc kinh doanh cho mình bởi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng, hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho

sự phát triển của doanh nghiệp mình Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này

III/ Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp

1/ Những nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc.

a/ Nguyên tắc.

- Tính khả thi: Chiến lợc đa ra phải dựa trên cơ sở thực tế về nội bộ doanh nghiệp

cũng nh những yếu tố dự báo về môi trờng kinh doanh Chiến lợc phải có cơ sở để thực hiện thuyết phục

- Tính lộ trình: Chiến lợc đợc đặt ra trong một thời gian dài, phải phân đoạn và

mục tiêu cụ thể cho từng đoạn tơng ứng

b/ Yêu cầu.

Chiến lợc đa ra phải dựa trên sự biến động của thị trờng dự báo trong tơng lai, phải phù hợp với thị trờng cụ thể: xác định đợc thị trờng mục tiêu, những sản phẩm mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực,

Xác định một cách chính xác hớng đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài, những mục tiêu mang tính chất định hớng, những giải pháp cụ thể về nguồn lực, thị trờng, quản lý sản xuất

c/ Căn cứ.

Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: (1) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả mãn khách hàng cái gì; (2) nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai; (3) năng lực khác biệt, hoặc nhu cầu khách hàng đợc thoả mãn nh thế nào Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào côngty có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành

- Khách hàng là nhân tố đại diện cho thị trờng Thị trờng có phạm vi rộng lớn, một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng không thể thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất cả các phân đoạn thị trờng, do vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch nghiên cứu dự báo thị trờng từ đó xác định thị trờng mục tiêu cho doanh nghiệp, xác định những phân đoạn thị trờng mà doanh nghiệp có khả năng phát triển sản phẩm của mình trong tơng lai

- Đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố đe doạ trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp để chủ động đối phó và tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình

- Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp) Những cơ hội phát sinh do sự biến

động của thị trờng đóng một vai trò quan trọng, góp phần tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, nhng doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội dựa trên nội lực của mình Ta có thể nói, nội lực đóng vai trò quyết định, những cơ hội là yếu tố trợ lực góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp.

2/ Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh doanh

- Căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định cho mình những yếu tố nội lực chủ chốt để lập kế hoạch sử dụng có hiệu quả

- Dựa vào phát huy những lợi thế so sánh và các u thế của doanh nghiệp

- Dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

3/ Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

sơ đồ 1: các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh

nghiệp.

3.1/ Nghiên cứu và dự báo môi trờng của doanh nghiệp

Môi trờng của doanh nghiệp bao gồm: Môi trờng kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích và

dự báo môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội ( Những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp) và những đe doạ (Những yếu tố

Xây dựng mô hình chiến lư

ợc

Lựa chọn phương

án chiến lư

ợc

Quyết

định chiến lư ợc

bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp) từ môi trờng bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh điểm (Những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác) và điểm yếu ( Những điểm hạn chế) của doanh nghiệp

3.1.1/ Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp

Sơ đồ 2: Các yếu tố của môi trờng kinh doanh.

Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Môi trờng ngành và môi trờng vĩ

mô Phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài sẽ cho phép ta chủ động trớc những

đe doạ, rủi ro khi có những biến động của thị trờng

a / Môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhng có ảnh hởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Những yếu tố

Các công ty trong ngành

Sản phẩm thay thế

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

này thờng xuyên biến đổi các nhà quản trị hiểu đợc tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá đợc ảnh hởng do sự thay đổi môi trờng gây ra Môi trờng vĩ mô bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế:

+ Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng, đối với một số doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất còn tác động mức cung sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trờng nếu lợng vốn đi vay là đáng kể

+ Tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

+ Tỷ lệ lạm pháp: Khi tỷ lệ lạm ở mức độ chấp nhận đợc (5-100/o) sẽ khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng sản xuất, ngợc lại lạm phát cao sẽ là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp

+ Quan hệ giao lu quốc tế: Nền kinh tế Việt Nam từng bớc hội nhập khu vực và quốc tế, thị trờng đợc mở rộng tạo ra những cơ hội cũng nh những đe doạ mới đối với doanh nghiệp

- Các yếu tố chính trị và luật pháp Các doanh nghiệp hoạt động phải tuôn theo những qui định của Chính phủ, Chính phủ hớng hoạt động của doanh nghiệp theo

ý của mình bằng cách ban hành, hoàn thiện luật pháp

- Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thờng xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động của các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh đến sự hoạt động của doanh nghiệp

nh tỷ lệ sinh đẻ, sự tự hoá hoặc lão hoá của dân c

- Yếu tố công nghệ: Ngày nay yếu tố công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo

ra hàng loạt các sản phẩm mới, do vậy doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố công nghệ

b/ Môi trờng ngành.

Khi phân tích môi trờng ngành, Giáo s trờng quản trị kinh doanh Harvard đa ra mô hình năm áp lực tác động vào ngành và doanh nghiệp phải phân tích áp lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải Lập luận của Porter là mỗi tác động của mô hình 5 áp lực ngày càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe hoạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác

động cạnh tranh yếu có thể đợc coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc nhiều lơị nhuận hơn Cờng độ của 5 tác dộng này thờng thay đổi theo thời gian,

đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và các đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra đợc những đối sách chiến lợc phù hợp

b.1/ Đối thủ cạnh tranh.

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu, các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn, ngợc lại nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công

ty Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động của 3 yếu tố: Cơ cấu ngành, tăng trởng của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và qui mô của các công ty trong ngành

+ Nhóm ngành có cơ cấu bao gồm số lợng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành Đối với công ty thuộc nhóm ngành này sức mạnh chi phối thị trờng thấp và thờng xuyên phải chấp nhận mức giá thị trờng.+ Nhóm ngành bao gồm số lợng ít các công ty có qui mô lớn, các công ty hoạt

động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của công ty khác trong ngành Các công ty trong nhóm ngành này thờng có xu hớng cạnh tranh về chất lợng hoặc mẫu mã của sản phẩm

và né tránh các cuộc chiến tranh giá cả

- Tăng trởng của cầu: Cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hởng tới ờng độ cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng hoạt động cho các công ty đồng thời cũng làm dịu bớt sự cạnh tranh giữa các công ty Ngợc lại giảm cầu sẽ khiến sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ

c-có thể đạt tới sự tăng trởng bằng cách lấy đi thị phần của các công ty khác

- Trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hớng giảm Những rào cản giút lui khỏi ngành là rất lớn thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có gì hứa hẹn tốt đẹp, và

nó sẽ làm cho sự cạnh tranh gay gắt Những trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là:+ Thứ nhất: Các máy móc, thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này

+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành

+ Sự gắn bó về tình cảm đối với ngành

Từ việc phân tích trên, nhà quản trị chiến lợc xác định cho mình đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các nhà quản trị cần thấy rõ đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất với mình là các công ty thuộc cùng nhóm chiến lợc, đây là những công ty theo đuổi các chiến lợc tơng tự nhau

b.2/ Khách hàng (ngời mua):

Ngời mua có thể tạo áp lực về giá đối với công ty Nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu

tố để ngời mua tạo đợc áp lực đối với công ty về giá:

- Ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công ty nhng

có qui mô lớn

- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh một

đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá

- Ngời mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm.

Để tránh bị ép giá công ty có thể tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng

b.3/ Nhà cung cấp.

Nhà cung cấp có thể gây sức ép lên các doanh nghiệp trong ngành khi họ đẩy mức giá cung cấp lên Để đánh giá sức ép của nhà cung cấp đối với công ty đồng nghĩa với việc trả lời các câu hỏi sau:

- Nhà cung cấp có tập chung không ? Nếu tập chung thì sức ép tơng đối lớn, ngợc lại sức ép là nhỏ

- Tầm quan trọng của ngành đối với nhà cung cấp nh thế nào ? Đây có phải là ngành chính, quan trọng của nhà cung cấp không

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn, công

ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

Để giảm sức ép về giá của nhà cung cấp đối với công ty, công ty có thể có quan

hệ với các tổ chức cung cấp khác nhau để tăng khả năng lựa chọn cho mình

b.4/ Các đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn luôn luôn là một mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong trời gian ngắn hay dài còn tuỳ thuộc vào rào cản gia nhập ngành Nhà kinh tế học Joe Bain đa ra ba yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh nh sau:

- Sự u chuộng sản phẩm sẽ làm cho đối thủ tiềm ẩn thấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích của thị trờng đối với sản phẩm của các công ty trong ngành là rất khó khăn

và tốn kém

- Các u thế về chi phí thấp, tính hiệu quả của sản xuất lớn

- Các qui định của Chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng đối với việc tham gia hoạt động của ngành.

b.5/ Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong các ngành khác nhau nhng thoả mãn những nhu câù của ngời tiêu dùng giống nh các công ty trong ngành Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tơng quan vì chất lợng và giá của nó Do vậy đòi hỏi công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động

đối phó

3.1.2/ Môi trờng bên trong doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty.Tất cả những công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh, không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Chiến lợc đợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của công ty Xác định điểm mạnh hay yếu của công ty là dựa trên

sự so sánh với công ty khác trong ngành và dạ vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình Mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu của mình, công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một cách có hiệu quả Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty

ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

a/ Nguồn lực doanh nghiệp

Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm mạnh,

điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của quá trình sản xuất Đây sẽ là những yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm Sau đây em xin đi vào phân tích

cụ thể từng yếu tố:

a.1/ Phân tích nguồn nhân lực bao gồm việc phân tích các yếu tố sau:

- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh: Cán bộ quản

lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên ngời trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng thích ứng của đội ngũ nguồn lực trớc sự biến động của môi trờng

- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: Khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế

a.2/ Nguồn tài chính.

Phân tích nguồn tài chính chúng ta cần tập chung vào phân tích những vấn đề sau:

- Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản và nguồn vốn, thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp: doanh thu, tỉ suất lợi nhuận

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của tổ chức trớc

sự biến động của môi trờng kinh doanh

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì

đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài

3.2/ Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

a/ Hệ thống mục tiêu chiến lợc.

Căn cứ vào thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu chiến lợc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thờng là cơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong khoảng thời gian tơng đối dài Những mục tiêu này thờng liên quan tới các lĩnh vực:

- Mức doanh thu

- Tăng nguồn vốn đầu t

- Mở rộng mạng lới tiêu thụ

- Giảm giá thành theo khâu, công việc

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

b/ Yêu cầu.

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ: Liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó

- Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ là phiêu lu phản tác dụng Do vậy mục tiêu đặt ra cần ở một mức độ hợp lý, không quá cao cũng không quá thấp

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải đợc xem xét thờng xuyên

để có những điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, nhằm tận dụng đợc những cơ hội và tránh đợc nhữnh nguy cơ có thể xảy ra

c/ Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lợc.

Chiến lợc của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều phân hệ đợc thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau Thông thờng có ba cấp mục tiêu chiến lợc:

- Mục tiêu chiến lợc chung của công ty

- Mục tiêu của đơn vị

- Mục tiêu cấp chức năng

3.3/ Xây dựng các mô hình chiến lợc.

Mô hình chiến lợc tổng quát.

Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và phát triển trên thị trờng doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách hoạt động nào trong các hoạt động sau đây:

- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá

- Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn sản phẩm

- Thị trờng: Đa thị phần hay đơn thị phần

- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu

a/ Chiến lợc tăng trởng.

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động

- Mở rộng sản phẩm

- Mở rộng thị trờng

- Động lực cơ bản:

+ Đầu t chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

Cụ thể:

* Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các

sản phẩm và thị trờng hiện có

- Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt

động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trờng: là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm nhập vào các

thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động

* Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (liên kết ).

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thế lực mạnh hơn trong cạch tranh

- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút

hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng là với

t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực

thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thờng là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

* Tăng trởng bằng cách đa dạng hoá: Có ba hình thức đa dạng hoá:

- Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị

trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Đa dạng hoá có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng cách

hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Đa dạng hoá không liên kết Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng

cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

b/ Chiến lợc ổn định:

Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp không có sức cạnh tranh Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trờng hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lợc này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm

- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm

- Động lực: Tập chung đầu t,tạo rào cản

c/ Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc này đợc thực sau một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

* Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại

hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng sản

xuất thì buộc phải giải thể đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có

3.4/ lựa chọn phơng án chiến lợc

Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc chúng ta cần phải tiến hành lựa chọn một trong số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc

các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh Để nhận biết các lực ợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cân nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:

l Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc

- Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty Trong quá trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:

+ Phân đoạn thị trờng mục tiêu

+ Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của

- Trục đứng: Khả năng tăng trởng của thị trờng

- Trục ngang: Phần thị trờng tơng đối

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

- Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không có lợi thế

cạnh tranh và doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng

-Nhóm 2: Doanh nghiệp có nhiều triển vọng và có sức cạnh tranh lớn Giải pháp

của doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế

đứng đầu

- Nhóm 3: ở ô này doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chậm, nhng doanh nghiệp

có lợi thế về qui mô thị trờng Giải pháp của doanh nghiệp là tránh đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui

- Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối cũng nh tỷ lệ

tăng trởng Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quí hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn

3.4.2/ Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT

Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án chiến lợc cần

đợc xem xét

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 4: Ma trận SWOT ( Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Chiến lợc kết hợp S/O thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Chiến lợc kết hợp S/T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Chiến lợc kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vợt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Chiến lợc kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu đợc mặt yếu của mình và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ

3.4.3 Phân tích bằng lới chiến lợc kinh doanh

Mô hình phân tích dựa trên hai tiêu chuẩn: Mức độ hấp dẫn của ngành và sức mạnh kinh doanh của sản phẩm để xây dựng lới chiến lợc kinh doanh cần liệt kê các chỉ tiêu và đánh giá mức độ của các mục tiêu từ đó kết hợp đa ra chiến lợc thích ứng cho từng loại sản phẩm

độ và cách xử lý ? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định ? Hậu quả của việc ra quyết định ? Quyết định nào trớc đó phải huỷ bỏ ? Quyết định nào sẽ phải đa ra tiếp theo ? …

Quá trình ra quyết định gồm các giai đoạn:

- Xác định vấn đề: quyết định chủ yếu là giải quyết các vấn đề Do đó, bớc đầu tiên của quá trình ra quyết định là phải hiểu vấn đề, tức là xác định vấn đề Để xác định vấn đề thì điều cơ bản là phải nhận dạng và trình bày vấn đề một cách

đúng đắn Trong giai đoạn xác định vấn đề, ngời quản lý cũng nên xây dựng các mục tiêu cho các giải pháp Tìm ra đợc những giới hạn của giải pháp của quá trình xác định vấn đề

- Tìm các phơng án khác nhau khi đã xác định đợc vấn đề Các mục tiêu và các giới hạn của giải pháp, ngời ra quyết định phải xác định đợc các tiến trình hoạt

động khác nhau Nếu không có các phơng án lựa chọn thì không có sự ra quyết

định

- Phân tích và so sánh các phơng án: giai đoạn này đòi hỏi phải có hai quyết định cơ bản:(1) xác định các tiêu chuẩn chính để so sánh các phơng án;(2) lựa chọn phơng pháp luận cho việc so sánh các phơng án

- Ra quyết định: Bớc tiếp theo của quá trình ra quyết định là lựa chọn một tiến trình hành động nghĩa là ra một quyết định Các căn cứ để ra một quyết định:+ Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm ( hoặc nhiều năm ) của hệ thống phải trở thành hiện thực

+ Quyết định phải đa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ thống

Bà thành lập năm 1960 Trải qua những tháng năm hoạt động, Tổng công ty Sông

Đà đã trực tiếp thi công các công trình xây dựng trọng điểm trong nớc và nớc ngoài, đảm bảo tiến độ nhanh, chất lợng tốt, giá cả hợp lý Tổng công ty cũng đã xây dựng 7 trên tổng số 9 nhà máy thuỷ điện của đất nớc; trong đó lớn nhất là nhà máy thuỷ điện Hoà Bình với công suât 1920 MW và tổng giá trị là 1700.000.000 USD , một số công trình thuỷ điện tầm cỡ quốc tế đã làm thay đổi hẳn cán cân cung cầu về điện năng của đất nớc Tổng công ty cũng đã xây dựng nhiều công trình công nghiệp quan trọng của Nhà nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy dệt Minh Phơng Ngoài ra Tổng công ty còn xây dựng nhiều công trình dân dụng chất lợng cao nh : Trụ sở ngân hàng, các hệ thống khách sạn và nhiều công trình giao thông tiêu chuẩn quốc tế nh quốc lộ 1A, đờng cao tốc Láng- Hoà Lạc Đến nay Tổng công ty Sông Đà đã trởng thành là một trong những đơn vị xây dựng

lớn của ngành xây dựng Việt Nam, có khả năng đảm nhận thi công tất cả những công trình lớn nhỏ, trong đó có thế mạnh truyền thống của Tổng công ty là xây dựng các công trình thuỷ điện, công trình ngầm, các công trình công nghiệp, các công trình năng lợng khác Thực hiện chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nớc Tổng công ty Sông Đà đã thực hiện đa dạng hóa ngành nghề của mình từ chuyên làm nhiệm vụ xây lắp chuyển sang sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm nh may mặc, sản xuất xi măng, xuất khẩu lao động

Hiện nay Tổng công ty Sông Đà có 23 doanh nghiệp thành viên hoạt động trên phạm vi cả nớc, trong đó có 17 Doanh nghiệp hạch toán độc lập, 4 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị hành chính sự nghiệp Với năng lực mạnh

mẽ hiện có ( năm 2000): Lực lợng lao dộng bình quân hành năm là 17000 –

18000, trong đó có 1200 ngời có trình độ đại học và trên đại học, 14000 công nhân có tay nghề, bằng 700/0 tổng số lao động, có gần 8000 ngời là thợ bậc cao và

có chuyên ngành Tổng công ty cũng đã đầu t khoảng 60 triệu USD để xây dựng thêm các cơ sở sản xuất kinh doanh, mua sắm máy móc thi công hiện đại tiên tiến

để tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ mới trong xây dựng nhằm phục vụ mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm và có nhiều việc làm cho cán

bộ công nhân viên đồng thời góp phần thực hiện chiến lợc phát triển lâu dài của Tổng công ty đến năm 2010 phù hợp với xu thế của nền kinh tế thị trờng

Với truyền thống gần 40 năm hoạt động của đơn vị, trải qua nhiều thử thách, đợc xây dựng nhiều công trình lớn, trọng điểm, các công trình đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế quốc dân, đợc sự chỉ đạo giúp đỡ của Chính phủ, các Bộ ngành các đơn vị Tổng công ty Sông Đà không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, đi đúng theo

đờng lối của Đảng, đầu t đúng hớng và có hiệu quả nên luôn là đơn vị đứng đầu của ngành, đã 3 năm liền là đơn vị tiên tiến1996 –1997 – 1998 giữ cờ thi đua của Chính phủ trong ngành xây dựng

Nh vậy sau nhiều năm hoạt động mà đặc biệt là từ khi hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nớc Tổng công ty Sông Đà đã ngày càng phát triển và lớn mạnh

Là đơn vị lớn của ngành xây dựng có giá trị sản xuất kinh doanh cao, ngành nghề

đa dạng, trình độ khoa học và công nghệ trang thiết bị tiên tiến, có đội ngũ cán bộ

quản lý và công nhân lành nghề, sản xuất kinh doanh luôn có hiệu quả Tổng công

ty Sông Đà có đầy đủ điều kiện để đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trờng, sẵn sàng đảm nhận các công trình qui mô lớn, hiện đại đòi hỏi kỹ thuật phức tạp không những ở thị trờng trong nớc mà cả thị trờng nớc ngoài

2 hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà

a/Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng công ty Sông

Đà

Tổng công ty Sông Đà đợc nhà nớc giao nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các công việc sau:

- Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, thuỷ công

- Xây lắp đồng bộ các xởng, nhà máy tổ hợp sản xuất công nghiệp

- Xây dựng kinh doanh và phát triển nhà ở, trụ sở, cơ quan, khách sạn

- Xây dựng các công trình giao thông: Đờng bộ, sân bay, bến cảng, cầu trên đờng bộ,

- Xây dựng các công trình ngầm, các công trình giao thông ngầm, gia cố nền móng, sử lý hang caster và các tầng đá nứt

- Xây lắp đồng bộ các hệ thống đờng dây và trạm cao, trung, hạ thế, các hệ thống

điện công nghiệp và dân dụng

- Lắp đặt máy móc và các thiết bị công nghệ

- Sửa chữa và hoán cải xe máy, sản xuất các sản phẩm cơ khí, đúc các sản phẩm thép chịu mòn, chống gỉ, các kết cấu kim loại

- Vận tải đờng thuỷ, đờng bộ: Hàng hoá, thiết bị siêu trờng, siêu trọng

- Xuất khẩu phụ tùng vật t thiết bị, hàng may mặc, tổ chức đi làm việc ở nớc ngoài

- T vấn, khảo sát, thiết kế và giám sát thi công các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông

- Sản xuất các sản phẩm công nghiệp và dân dụng

- Đầu t và khai thác các công trình thuỷ điện

Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ

điện làm chủ đạo để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu t, còn các công

trình công nghiệp, dân dụng và xây dựng cơ sở hạ tầng đợc phát triển ở mức đồng

đều

Song song với việc đầu t vào tăng năng lực cho hoạt động kinh doanh xây lắp, và thực hiện định hớng tiếp tục đầu t đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ Tổng công ty Sông Đà đã đầu t vào một số sản phẩm và dịch vụ nh sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng ( các nhà máy sản xuất xi măng , đá dăm, vỏ bao xi măng, may mặc ) Ngoài ra kinh doanh dịch vụ t vấn và dịch vụ khác cũng đang đợc từng bớc phát triển

Hiện nay mặc dù Tổng công ty đã đổi tên từ Tổng công ty xây dựng Sông

Đà thành Tổng công ty Sông Đà để phù hợp với chủ chơng đầu t đa dạng hoá sản phẩm của mình nhng sản phẩm chính Tổng công ty vẫn thuộc lĩnh vực xây lắp, còn các sản phẩm khác chủ yếu là các hoạt động phụ, bổ trợ phục vụ cho hoạt

động chính ( Các sản phẩm nh xi măng, đá dăm, chủ yếu phục vụ nội bộ Tổng công ty) Nh vậy có thể nói rằng sản phẩm mà Tổng công ty cung cấp cho khách hàng ở đây chủ yếu là các công trình thuỷ điện, các công trình công nghiệp, cơ sở hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp Đây là những sản phẩm sống cùng với thời gian nên yếu tố chất lợng luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc cấu thành nên giá trị sản phẩm Yếu tố dịch vụ sau bán hàng cũng đợc Tổng công ty quan tâm

Bên cạnh sản phẩm xây lắp, các sản phẩm dịch vụ khác Tổng công ty vẫn tiếp tục đầu t phát triển mở rộng thị trờng phục vụ Trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, kinh doanh thiết bị vật liệu xây dựng đã và đang thu đợc những hiệu quả đáng kể

b Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.

Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nớc, hiện nay có 23 đơn vị thành viên trực thuộc trong đó có 17 đơn vị hạch toán độc lập, 4 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị hành chính sự nghiệp với 18000 cán bộ công nhân viên hoạt

động sản xuất kinh doanh trên khắp cả nớc

Sơ đồ 6: bộ máy tổ chức Tổng công ty Sông Đà

hội đồng quản trị Tổng giám đốc

Đại diện miền trung

Phân viện bệnh viện Yaly

Tt điều dưỡng & phục hồi chức năng ngành xây dựng

Trường ĐTCn cơ giới

kỹ thuật việt-xô sông đà

Bệnh viện thủy điện sông đà

Các liên doanh Sông đà-Jurong Sông Đà- UCRIN

Cơ cấu tổ chức hoạt động của Tổng công ty đang áp dụng hiện nay là trực tuyến chức năng

- Hội đồng quản trị, ban kiểm soát

- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc

- Các đơn vị thành viên của Tổng công ty Trong đó các đơn vị thành viên của Tổng công ty bao gồm:

- Các đơn vị hạch toán độc lập

- Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

- các đơn vị hành chính sự nghiệp Trong cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thì Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc

có quyền hạn cao nhất Chức năng của hội quản trị bao gồm: quyết định chiến lợc hoạt động của Tổng công ty; thông qua kế hoạch tài chính của Tổng công ty và những quyết định đầu t lớn; quyết định thuê hoặc bãi miễn giám đốc

II / Tình hình xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng công

ty Sông Đà trong thời gian qua (1996-2000).

Để định hớng đi cho mình trong một thời gian dài, Tổng công ty thờng xây dựng cho mình một chiến lợc tổng quát tơng ứng với mỗi khoảng thời gian xác

định Định hớng tổng quát nhất bao trùm một thời gian dài đợc Tổng công ty xây dựng là thiết lập chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty

Chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty trong giai đoạn 1996-2000 đợc xây dựng trên cơ sở định hớng cho mọi hoạt động Tổng công ty trong giai đoạn này Dựa vào năng lực hiện có của Tổng công ty, mức độ cạnh tranh và xu hớng cạnh tranh đợc dự báo của ngành cũng nh dự báo sự biến động của thị trờng, các nhà hoạch định chiến lợc của Tổng công ty đã xây dựng những mục tiêu tổng quát cần

đạt đợc trong thời kỳ, đồng thời với đó là tìm ra các giải pháp về nguồn lực cũng

nh tổ chức hoạt động làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu

Một trong những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện mục tiêu đề ra

là phân đoạn chiến lợc dài hạn thành các kế hoạch cụ thể hơn, trong khoảng thời

gian ngắn hơn ( kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm ) Tức là việc thực hiện mục tiêu các kế hoạch ngắn hạn là cơ sở đảm bảo cho mục tiêu của chiến lợc đợc thực hiện.

1/ Phân tích môi trờng kinh doanh:

a Môi trờng nền kinh tế (vĩ mô).

Tổng công ty cũng đã nhận thức đợc xu hớng thay đổi cơ cấu kinh tế của Đất ớc:

n Xu hớng mở cửa của nền kinh tế đã trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, nó có thể tạo ra những cơ hội cho Tổng công ty vì sự mở cửa nền kinh tế sẽ dễ dàng để tiếp thu trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại, mở rộng khả năng vay vốn nhng đồng thời cũng tạo

ra không ít thách thức bởi sự nhảy vào của các công ty, tập đoàn nớc ngoài lớn mạnh

- Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân c Tỷ lệ dân c tham gia vào các hoạt động dịch vụ thơng mại và công nghiệp tăng lên, tỷ lệ dân c tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm đi Nhu cầu về đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng

Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật nh xu hớng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nớc, sự ra đời của các Luật mới nh: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng

b Môi trờng ngành:

Trong môi trờng ngành kinh tế Tổng công ty hầu nh không phân tích đến Tổng công ty cha phân tích đợc mức độ tác động của các yếu tố môi trờng ngành

đến hoạt động cuả Tổng công ty Yếu tố mà đợc Tổng công ty quan tâm nhất chính là các khách hàng là chủ đầu t đối với các công trình xây dựng, đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng nh: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn

Đồng thời Tổng công ty cũng xác định cho mình đợc các đối thủ cạnh tranh nh: Tổng Công ty xây dựng Hà Nội, Licogi, Vinaconex, Bạch Đằng, Lũng Lô và một

số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Nam Định, Ninh Bình

c Phân tích nội bộ Tổng Công ty.

Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau:

+ Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phơng tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ s kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động

Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó Tổng công ty cùng chỉ ra đợc điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động có kinh nghiệm Tuy nhiên Tổng công ty cha thực sự mạnh dạn tìm ra điểm yếu của mình

để từng bớc khắc phục Cụ thể: Năng lực quản lý sản xuất vẫn cha thực sự hiệu quả, chi phí quản lý lớn

2/ Xác định mục tiêu

Các căn cứ để xác định mục tiêu của Tổng công ty:

- Định hớng của Bộ xây dựng và một số chỉ tiêu cụ thể: Do lĩnh vực xây lắp là hoạt động chủ yếu của Tổng công ty, các công trình xây dựng lớn Tổng công ty thờng đợc Nhà nớc giao, do vậy hoạt động của Tổng công ty phụ thuộc một phần rất lớn vào định hớng phát triển ngành xây dựng của Bộ

Tổng công ty cũng đã căn cứ vào định hớng của Nhà nớc về các lĩnh vực liên quan, cụ thể:

- Nhu cầu xây mới một số nhà máy thuỷ điện nh Sông Hinh, Yaly, Hàm Thuận -

Đa Mi , nhu cầu xây dựng nhà máy nhiệt điện ở Phú Mỹ 1, Phú Mỹ 2, nhiệt

điện Quảng Ninh

- Về giao thông: Nâng cấp đờng quốc lộ 1A, xây dựng cầu mới ( Mỹ Thuận, Cần Thơ) đờng và cầu ở các vùng kinh tế trọng điểm

- Về các công trình công nghiệp: Định hớng xây dựng 11 khu công nghiệp phía Bắc với diện tích xây dựng công nghiệp khoảng 1000 ha tập trung trọng điểm làm khu công nghiệp tam giác kinh tế Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh; khu công nghiệp Nghi Sơn Thanh hoá; 20 khu công nghiệp phía Nam tập trung ở

Đồng Nai và thành phố Hồ Chí Minh;

- Về xây dựng các công trình dân dụng: Sự hình thành hệ thống đô thị gồm thành phố lớn và các thành phố vệ tinh quanh thành phố lớn

- Kết quả tình hình thực hiện kì trớc sẽ là cơ sở để đa ra các chỉ tiêu cụ thể

- Năng lực của Tổng công ty: Một câu hỏi quan trọng cần đặt ra là “ Chúng ta có

đủ nguồn lực để thực hiện một cách có hiệu quả các mục tiêu của một chiến lợc kinh doanh hay không? ” Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết

định nhất để đảm bảo cho các mục tiêu đợc thực hiện Một cơ hội tốt cha thể nói lên điều gì nếu nh năng lực thực hiện nó không có, nh vậy có thể nói năng lực nội

bộ luôn là điều kiện cần và đủ để thực hiện thành công một chiến lợc kinh doanh

- Thị trờng: Nhu cầu thị trờng rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu ấy Tổng công ty đã thực thi chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm đồng thời xác định cho mình những phân đoạn thị trờng thích hợp để phát triển Tổng công ty

Trên cơ sở các căn cứ xác định Tổng công ty tiến hành xây dựng cho mình các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Định hớng 1996-2000:

Đầu t phát triển theo hớng đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở giữ vững và phát huy ngành nghề truyền thống và sở trờng là xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi đảm bảo sự phát triển vững chắc của Tổng công

ty trong nền kinh tế thị trờng từng bớc xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh của ngành xây dựng

Mô hình chiến lợc tổng quát:

Thực hiện chiến lợc tăng trởng với mục tiêu chủ yếu là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Tổng công ty trên các thị trờng phấn đấu bảo đảm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên

Cụ thể:

* Chiến lợc tổng quát cho từng lĩnh vực:

- Lĩnh vực xây lắp bao gồm: Xây dựng các công trình thuỷ điện, các công trình ngầm ( hai hoạt động quan trọng nhất ) và xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình

kỹ thuật, hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình công nghiệp và dân dụng

Đối với hoạt động này Tổng công ty đề ra chiến lợc hớng vào thị trờng mục tiêu ( Xây dựng thuỷ điện, các công trình ngầm lớn, trọng điểm) để phát huy năng lực sẵn có (nguồn lực con ngời và thiết bị máy móc đã đầu t) Tổng công ty chủ trơng đầu t các thiết bị có công nghệ hiện đại nh máy móc thiết bị đào hầm trong lòng đất, một số thiết bị có công nghệ đào hầm nhỏ, trang bị thêm các máy khoan chuyên ngành đồng thời không ngừng đầu t nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

- Sản xuất công nghiệp:

+ Đầu t xây dựng mới một số cơ sở sản xuất công nghiệp nh sản xuất vật liệu xây dựng: vật liệu đá, cát xây dựng, bê tông thơng phẩm với mục tiêu đảm bảo thi công các công trình lớn, trọng điểm do Tông công ty đảm nhận