Báo Cáo Tổng Hợp Thực Trạng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Ngân Hàng Tmcổ Phần Bưu Điện Liên Việt.docx

~ 1 ~ LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của Ths Đặng Hồng Sơn và các nhân viên phòng Hành chính Nhân sự thuộc Ngân hàng Thương mại cổ phần Bưu điệ[.]

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, em đã nhận được sự hướng dẫn tận tìnhcủa Ths Đặng Hồng Sơn và các nhân viên phòng Hành chính- Nhân sự thuộc Ngânhàng Thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng Em xin chânthành gửi lời cảm ơn đến thầy và quý công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ và kịp thời chỉbảo để em hoàn thành chuyên đề thực tập này

Trong thời gian thực tập cũng như thực hiện chuyên đề, không tránh khỏi một

số sai sót Vì vậy kính mong thầy cô và quý công ty đóng góp ý kiến để em có thểhoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 21, tháng 5, năm 2016

Sinh viên

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN

Tên em là: Lê Thị Duyên

Mã sinh viên: 11120750

Lớp: Quản trị nhân lực 54B

Khoa: Kinh tế và quản lý Nguồn nhân lực

Sau quá trình thực tập tốt nghiệp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bưu điệnLiên Việt chi nhánh Cao Bằng, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập: “Thực trạngcông tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt” Em xin camđoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân mình dưới sự hướng dẫn củaThs Đặng Hồng Sơn, không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác Các số liệuthống kê được sử dụng phân tích trong chuyên đề có được qua học hỏi và tham khảotại cơ sở thực tập theo đúng quy định Các thông tin và kết quả chuyên đề đều là do em

tự tìm hiểu và phân tích dựa trên tình hình thực tế

Em xin chịu trách nhiệm trước khoa và nhà trường nếu có bất kỳ vi phạm nàotrong bài chuyên đề này

Hà Nội, ngày 21, tháng 5, năm 2016

Sinh viên

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG 5

DANH MỤC HÌNH 6

DANH MỤC HỘP 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 7

LỜI NÓI ĐẦU 9

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 9

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 9

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 CÁC KHÁI NIỆM: 10

1.2 NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 10

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 11

1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức 11

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức 12

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 13

1.4.1 Nội dung của công tác tuyển mộ 13

1.4.2 Nội dung tuyển chọn 16

1.4.3 Đánh giá công tác tuyển dụng 18

 Tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn 18

 Chi phí cho công tác tuyển dụng 18

 Chất lượng và số ứng viên được tuyển 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 19

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 19

2.1.1 Sứ mệnh - Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi - Triết lý kinh doanh – Chiến lược kinh doanh 19

2.1.1.1 Sứ mệnh: 19

2.1.1.2 Tầm nhìn: 19

2.1.1.3 Giá trị cốt lõi: 19

2.1.2 Triết lý kinh doanh 20

2.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 21

2.2.1 Vốn điều lệ 21

2.2.2 Mạng lưới hoạt động 22

2.2.3 Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 23

2.2.4 Tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2014 25 2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 27

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 29

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại LienVietPostBank 29

2.3.1.1 Yếu tố bên ngoài 29

2.3.1.2 Yếu tố bên trong 30

2.3.2 Cơ sở tuyển dụng nhân lực tại LienVietPostBank 31

2.3.2.1 Quy trình tuyển dụng 31

2.3.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng 32

2.3.2.3 Công tác tuyển mộ tại LienVietPostBank 34

2.3.2.4 Công tác tuyển chọn nhân lực tại LienVietPostBank 37

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 44

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA LIENVIETPOSTBANK 2015 44 3.1.1 Định hướng kinh doanh của LienVietPostBank 2015 44

3.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực LienVietPostBank 44

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 45

3.2.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liện Việt 45

3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 46

KẾT LUẬN 48

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Đặc điểm các nguồn tuyển mộ trong tổ chức 14

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2014 25

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản 26

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 27

Bảng 2.4: Cơ cấu Nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 28

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân đầu người 30

Bảng 2.6: Kế hoạch tuyển dụng nhân lực Mảng Ngân hàng bán lẻ khu vực miền Bắc trong 6 tháng đầu năm 2015 của LienVietPostBank 32

Bảng 2.7: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào LienVietPostBank trong giai đoạn 2011-2014 36

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân lực sau sàng lọc hồ sơ tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trong giai đoạn 2011- 2014 39

Bảng 2.9: Bảng các chỉ tiêu đánh giá quy trình tuyển dụng 40

Bảng 2.10: Chi phí tuyển dụng 42

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch tuyển dụng năm 2015 44

TNHTD Thương hiệu nhà tuyển dụng

LỜI NÓI ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nền tảng của một doanh nghiệp luôn là một đội ngũ nhân sự vững mạnh, cónăng lực và phù hợp với công việc Mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành tuyển dụngnhân sự Công tác tuyển dụng nhân sự có một vai trò hết sức quan trọng, là công tác cóảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, nó cũng là tiền đề của bố trí,

sử dụng và đào tạo phát triển

Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng góp phầnquyết định năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại trong giai đoạn hiện nay.Ngân hàng LienVietPostBank mới được hình thành cách đây không lâu (2008), và vẫnđang trong quá trình mở rộng mạng lưới hoạt động Với quan điểm coi nguồn nhân lực

là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Ngân hàng, để lựa chọn những ứng viên tốt nhấtphù hợp, có phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm với vị trí công việcthì công tác Tuyển dụng nhân lực là công tác được Ngân hàng TMCP Bưu điện LiênViệt hết sức quan tâm chú trọng hàng đầu

Do đang trong quá trình hình thành và phát triển mạng lưới, bên cạnh nhữngmặt đạt được thì bên cạnh đó công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Bưu điệnLiên Việt vẫn còn tồn tại một số hạn chế Do đó, em chọn đề tài: “Thực trạng côngtác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Tìm hiểu chức năng công tác tuyển dụng nhân lực trong ban Nhân sự, Ngânhàng LienVietPostBank

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tạiNgân hàng TMCP Liên Việt từ năm 2011-2014

Đề xuất giải pháp để hoan thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàngTMCP Liên Việt

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 CÁC KHÁI NIỆM:

- Nhân lực

Có nhiều quan điểm về nhân lực, nguồn nhân lực trong tổ chức:

Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người bao gồm cả thể lực và trílực: Sức khỏe (chiều cao, cân nặng, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm…), tâm lý, ý thức, sức sáng tạo

- Tuyển dụng

Tuyển dụng còn được hiểu là một quá trình gồm nhiều giai đoạn nhằm mụcđích tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên có trình độ từ những nguồn khác nhau đếntham gia dự tuyển vào các vị trí làm việc còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số

họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc của tổ chức đặt ra

- Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còntrống của tổ chức

- Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực thực chất là quá trình sàng lọc các ứng viên từ nguồntuyển mộ cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổchức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng

1.2 NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

 Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu cần thêm lao động của bộ phận, của doanhnghiệp

 Tuyển dụng phải phù hợp với khả năng chi trả tài chính và các nguồn lực kháccủa tổ chức

 Tuyển dụng nhân lực phải trên cơ sở nguyên tắc công bằng, khách quan với tất cảcác ứng viên về cơ hội việc làm.

 Tuyển dụng phải dựa trên công việc để tuyển đúng người, đúng vị trí

 Tuyển dụng nhân lực phải vì mục tiêu phát triển của tổ chức chứ không phải vì

sự vụ lợi của bất kỳ cá nhân nào

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN

SỰ

1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

 Những quy định của pháp luật trong các vấn đề lao động nói chung và tuyển dụng nói riêng

Hành lang pháp lý của Nhà nước là một cơ sơ quan trọng đầu tiên để bất kỳ một tổchức nào sử dụng và phải tuân thủ khi tiến hành công tác tuyển dụng nhân

 Quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động

Cung - Cầu trên thị trường lao động là một nhân tố tác động lớn đến công táctuyển dụng nhân sự của một tổ chức Việc đưa ra chính sách và xác định phương pháptuyển mộ sẽ chịu sự tác động của quan hệ cung – cầu lao động này Nếu loại lao động

mà tổ chức đang cần tuyển dụng mà dư thừa trên thị trường lao động thì công táctuyển dụng sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn rất nhiều

 Xu hướng xã hội trong việc lựa chọn nghề nghiệp

Yếu tố này thể hiện những nghề được ưa chuộng và những ngành nghề ít đượcquan tâm Như vậy nếu ngành nghề được ưa chuộng thì cung lao động của nhữngngành nghề này sẽ lớn hơn rất nhiều so với các ngành nghề ít được quan tâm, và việctuyển dụng lao động sẽ dễ dàng hơn

 Mức độ phát triển kinh tế, sự chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế

Mức độ phát triển kinh tế có tác động đến hoạt động tuyển dụng nhân sự Tạicác địa phương có mức độ phát triển kinh tế cao thì sẽ dễ dàng thu hút lao động và cónhiều cơ hội lựa chọn lao động trình độ cao Ngược lại ở các vùng kinh tế còn kémphát triển, điều kiện làm việc, cơ sở hạ tầng còn hạn chế thì việc thu hút lao động giỏi

từ các vùng khác về làm việc là khó hơn

 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác

Các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu tuyển dụng cùng một loại lao động thì sẽ

có cạnh tranh Sự cạnh tranh này diễn ra sẽ làm quá trình tuyển mộ của một tổ chức trởlên khó khăn hơn, tổ chức phải chia sẻ thị trường tuyển mộ cho các tổ chức khác, do

đó các doanh nghiệp cần có những chính sách để có thể thu hút nhiều ứng viên tàinăng về làm việc

 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo có ảnh hưởng quan trọng tới việctuyển dụng lao động của tổ chức Mức độ phát triển của hệ thống này càng cao thìcông việc tuyển dụng lao động của các tổ chức càng trở lên dễ dàng hơn Các tổ chức

sẽ gia tăng được cơ hội tuyển được lao động trình độ cao đúng ngành nghề được đàotạo vào làm việc

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức

Bên cạnh hàng loạt các nhân tố môi trường bên ngoài tác động đến công táctuyển dụng nhân sự của một tổ chức thì còn có những nhân tố thuộc môi trường bêntrong tổ chức Khi thực hiện quá trình tuyển dụng các tổ chức cần nghiên cứu các yếu

tố này làm cơ sở để lựa chọn phương pháp tuyển mộ hiệu quả

 Định hướng kinh doanh, chiến lược kinh doanh của tổ chức

Mỗi tổ chức sẽ có định hướng và chiến lược kinh doanh khác nhau trong cácthời kỳ khác nhau cũng khác nhau Vì vậy để đạt được các mục tiêu đó thì chính sáchtuyển dụng cũng phải phù hợp với từng thời kỳ phát triển

 Uy tín và vị thế của tổ chức

Một tổ chức có uy tín và vị thế cao trên thị trường lao động sẽ có tác động thuhút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao Do vậy khi có kếhoạch tuyển dụng nhân lực công ty cần xác định đúng đắn vị thế của tổ chức mình đểlựa chọn phương pháp tuyển dụng đúng đắn

 Các chính sách về nguồn nhân lực của tổ chức

Nếu tổ chức có một chính sách nhân sự hiệu quả, một chế độ đãi ngộ tốt làmngười lao động thỏa mãn khi đó uy tín của tổ chức trên thị trường lao động được nânglên, người lao động sẽ có mong muốn được làm việc tại tổ chức và sẽ sẵn sàng nộpđơn dự tuyển khi tổ chức có thông báo tuyển dụng và khi làm việc họ sẽ cống hiến hếtmình vì tổ chức.

 Nhu cầu nhân sự của các bộ phận

Nhu cầu này ở các bộ phận khác nhau và ở từng thời kỳ cũng sẽ khác nhau.Trong một tổ chức có những bộ phận chỉ cần lao động theo mùa vụ cũng có nhữngcông việc dẫn tới sự biến động lao động lớn… thì lúc này tổ chức phải nhận biết và có

kế hoạch tuyển dụng kịp thời và có phương pháp tìm nguồn tuyển mộ hiệu quả

 Quan hệ lao động và bầu không khí tâm lý của tổ chức

Một tổ chức có quan hệ lao động hài hòa thì việc thu hút các ứng viên từ nguồnnội bộ sẽ dễ dàng hơn và đây cũng là một trong những yếu tố thu hút người lao động.Bầu không khí tâm lý nơi làm việc của tổ chức nếu vui vẻ, gắn bó thì đây sẽ là mộtthuận lợi khi nguồn tuyển mộ là từ bên trong tổ chức

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.4.1 Nội dung của công tác tuyển mộ

 Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Xây dựng chiến lược tuyển mộ là một trong những công việc mà tổ chức phảilàm đầu tiên khi thực hiện tuyển dụng nhân lực Có rất nhiều công việc phải làmnhưng phải bao gồm các công việc chủ yếu là: Kế hoạch tuyển mộ, nguồn và phươngpháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

 Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêungười cho từng vị trí cần tuyển Muốn vậy, cần xác định trước tỷ lệ tuyển chọn Trongbước này tổ chức cần xác định được:

 Xác định số người cần tuyển

 Tỷ lệ sàng lọc trong tuyển chọn qua mỗi vòng tuyển chọn

 Số hồ sơ cần có được sau giai đoạn tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tạo sự công bằng cho người lao động,không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Tùy vào các chức danh cần tuyển mà tổ chức sẽ lấy từ nguồn bên trong hay bênngoài của tổ chức Sau khi xác định được nguồn tuyển mộ, tổ chức sẽ cân nhắc để xácđịnh được phương pháp tuyển mộ cho phù hợp

Nguồn tuyển mộ

Bảng 1.1: Đặc điểm các nguồn tuyển mộ trong tổ chức

- Tiết kiệm thời gian tuyểndụng và thời gian hội nhậpcủa nhân viên mới

- Tổ chức tạo cơ hội cho nhânviên là sự khuyến khích lớnđộng viên cho nhân viên gắn

bó, trung thành với tổ chức

- Tổ chức có nhiều thông tin

về nhân viên như học vấn,năng lực thực tế nên việctuyển chọn có thể chính xáchơn

- Vì nguồn nội bộ nên số lượng ứngviên thu hút được bị hạn chế Điềunày dẫn đến cơ hội tìm kiếm vàtuyển chọn được lao động trình độcao của tổ chức bị giảm đi

- Nhân viên được tuyển chọn mangphong cách làm việc, thói quen cũcủa tổ chức nên ít tạo được sự đổimới mang tính đột biến trong côngviệc

- Việc tuyển chọn không chính xác

và thiếu minh bạch sẽ dẫn tới tìnhtrạng các nhân viên khác không phụcgây mất đoàn kết nội bộ đặc biệt làkhi đề bạt thăng chức

- Chi phí tuyển dụng cao hơn so vớiviệc tuyển dụng từ nguồn nội bộ

- Thời gian hướng dẫn nhân viên

- Những nhân viên mới đượctuyển dụng sẽ có thể giúp tổchức có phong cách làm việcmới thay đổi tổ chức theohướng tích cực mà chính tổchức đó đang tìm kiếm.

mới làm quen với công việc mới của

tổ chức sẽ dài hơn

- Nếu tổ chức tuyển dụng các vị trílãnh đạo từ bên ngoài sẽ gây tâm lýkhông tốt tới động lực phấn đấu củanhân viên và họ có thể không phục…

Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ bên trong

 Tuyển mộ thông qua bảng thông báo:

Tổ chức có thể ra một bảng thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người àgửi cho tất cả các nhân viên trong tổ chức, hoặc gửi xuống các đơn vị, bộ phận trong tổchức đó hoặc dán công khai vào bảng thông báo và đưa lên website của tổ chức Bảnthông báo phải nêu rõ chức danh cần tuyển, số lượng cần tuyển vầ yêu cầu trình độ đốivới người cần tuyển

 Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của CBCNV trong tổ chức:

Đôi khi, tổ chức cũng cần tham khảo ý kiến của những người đang làm việctrong tổ chức để xác định những ứng viên nào là phù hợp đối với chức danh công việccần tuyển Những người có thể tham khảo ý kiến là lãnh đạo của các đơn vị, bộ phậntrông tổ chức hay những nhân viên có uy tín Qua những thông tin này tổ chức có thểxác định được những ứng viên có năng lực một cách nhanh chóng và chính xác

Đối với nguồn tuyển mộ từ môi trường bên ngoài

 Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của CBCNV trong tổ chức

Khi tổ chức có thông báo tuyển dụng có thể thông qua CBCNV hiện đang làmviệc tại tổ chức giới thiệu người nhà, người quen, bạn bè, hoặc những người đáp ứngyêu cầu của tổ chức đặt ra

 Tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng

Ngày nay các phương tiện truyền thông đại chúng có sức lan tỏa và tác động rấtlớn Đây là một trong những kênh thông tin có thể giúp thông tin nhanh chóng đượcmọi người biết đến và quy mô nhận thông tin cũng vô cùng rộng rãi.

 Tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

Trung tâm dịch vụ việc làm ra đời đã giúp góp phần cho việc cung – cầu laođộng đến với nhau dễ dàng hơn Các trung tâm này thực hiện các hoạt động môi giớiviệc làm và nhận phí từ hoạt động môi giới đó

 Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm

 Thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làmTuyển mộ trực tiếp từ các cơ

sở đào tạo

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ để đảm bảo tính hiệu quả củatuyển mộ và đảm bảo tiết kiệm chi phí Sau khi đã xác định rõ địa chỉ tuyển mộ cầnxác định rõ thời gian và thời điểm tuyển mộ

 Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ thì tổ chức phải tổ chức thực hiện

kế hoạch tuyển mộ để tìm kiếm người xin việc Tổ chức cần sử dụng các biện pháptuyển mộ đã được lựa chọn để đưa các thông tin tuyển mộ đến các địa chỉ cần tuyểnmộ

 Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ tổ chức cần đánh giá hiệu quả của quá trìnhtuyển mộ, nhằm đánh giá xem quá trình tuyển mộ đã hợp lý và hiệu quả hay chưa, cònnhững thiếu sót gì và để rút kinh nghiệp cho những lần tuyển mộ sau Các tiêu chíđánh giá: Số ứng viên thu hút đã đảm bảo chưa, số lượng hồ sơ thu hút được có phùhợp với tỷ lệ sàng lọc đưa ra hay không, chi phí cho tuyển mộ……

1.4.2 Nội dung tuyển chọn

- Quy trình tuyển chọn

Bước 1: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ

Trong bước này nhân viên tuyển dụng có nhiệm vụ thu nhận hồ sơ và sàng lọcloại bỏ các hồ sơ không phù hợp

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vàothời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn Mục đích củabước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động,xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổchức hay không

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước này, tổ chức có thể sử dụng hình thức thi viết hoặc hình thức thitrắc nghiệm, hoặc kiểm tra tay nghề của ứng viên Mục đích là giúp tổ chức kiểm trađược kiến thức, tay nghề, yếu tố tâm lý, khả năng sáng tạo của ứng viên Mỗi hìnhthức thi khác nhau đều có những ưu điểm nên áp dụng linh hoạt trong điều kiện khácnhau

Trong tuyển chọn nhân lực người ta thường dùng các loại trắc nghiệm như: IQ,

EQ, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về tính trung thực Tùy theo yêu cầu côngviệc của vị trí cần tuyển dụng mà nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các phương pháp trắcnghiệm phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn vòng này có thể nói là cơ hội giúp nhà tuyển dụng và ứng viên có cơhội tìm hiểu kỹ càng nhất về nhau Khi phỏng vấn là quá trình giao tiếp giữa hai bên,qua đó nhà tuyển dụng sẽ xác minh lại các thông tin mà ứng viên cung cấp thông quacác câu hỏi phỏng vấn Bên cạnh đó, phỏng vấn là kênh để quảng cáo hình ảnh doanhnghiệp, là cơ hội để ứng viên được giải đáp thắc mắc của mình về doanh nghiệp

Bước 5: Khám sức khỏe

Mục đích của bước này là kiểm tra sức khỏe của ứng viên xem có phù hợp vớicông việc mà tổ chức đang cần tuyển không Bộ phận y tế của tổ chức có thể trực tiếpkhám tuyển hoặc tổ chức cũng có thể yêu cầu ứng viên lấy giấy khám sức khỏe từ các

cơ sở y tế có thẩm quyền cấp

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Có những vị trí tuyển dụng cần phải có sự phỏng vấn của bộ phận quản lý trựctiếp để tránh tình trạng không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và bộ phận sử dụnglao động Hoặc những vị trí công việc quan trọng thì ban lãnh đạo sẽ tham gia phỏngvấn trực tiếp Thông thường lãnh đạo cấp cao chỉ phỏng vấn vòng tuyển chọn cuốicùng

Bước 7: Tham quan, giới thiệu công việc

Mục tiêu của bước này giúp ứng viên tiềm năng tìm hiểu công việc tương lai

mà họ sẽ đảm nhiệm nếu được tuyển dụng nhằm tránh gây ra sự thất vọng khi họ đượctuyển dụng Qua quá trình tham quan nếu ứng viên mong muốn làm việc tại tổ chức thì

tổ chức sẽ cân nhắc ra quyết định tuyển dụng

Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi trải qua các vòng tuyển chọn thì tổ chức sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với những ứng viên đạt yêu cầu dựa trên số lượng lao động cần tuyển dụng Kết quả của quá trình tuyển chọn là bản hợp đồng thử việc của ứng viên

1.4.3 Đánh giá công tác tuyển dụng

Nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng thì việc đánh giá lạicông tác tuyển dụng là vô cùng cần thiết Đánh giá công tác tuyển dụng thông qua cácchỉ tiêu:

 Tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn

Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ số ứng viên còn lại sau mỗi bước trong quá trình tuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn là tỷ lệ giữa số ứng viên được tuyển trên tổng số ứng viên nộp đơn

 Chi phí cho công tác tuyển dụng

Cần đánh giá, so sánh chi phí tuyển dụng nhân lực thực tế và kế hoạch với nhau, sau

đó sẽ xem xét rằng chi phí cho tuyển dụng đã được sử dụng hiệu quả và hợp lý chưa,sau đó sẽ xây dựng lại kế hoạch và quy trình tuyển dụng sao cho hợp lý và hiệu quảhơn

 Chất lượng và số ứng viên được tuyển

Số nhân viên được tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu cân tuyển hay không.

Số nhân viên mới tuyển dụng sau thời gian thử việc đáp ứng được chỉ tiêu đề ra thìcông tác tuyển dụng mới đạt hiệu quả cao

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt

Tên đ y đ b ng ti ng Vi t ầ ủ ằ ế ệ Ngân hàng TMCP b u đi n Liên Vi tư ệ ệ

Tên viết tắt bằng tiếng Việt Ngân hàng bưu điện Liên Việt

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh Lien Viet Post Joint Stock Commercial

Bank

Tên viết tắt bằng tiếng Anh LienVietPostBank

Giấy phép thành lập và hoạt động Số 91/GP-NNHN ngày 28/03/2008 của

thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam

 Kỷ cương: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt là một tập thể thống nhất ý chí, sống vàlàm việc có kỷ cương, được thực hiện theo nguyên tắc Tuân thủ và Phục tùng

 Sáng tạo: Là động lực và yếu tố quyết định để phát triển, nâng cao năng suất làmviệc, chất lượng dịch vụ, hiệu quả công việc Sáng tạo được thực hiện có Nguyêntắc và luôn tạo sự Đột phá để đưa Ngân hàng phát triển không ngừng và bền vững

 Nhân bản: Là giá trị mà Ngân hàng Bưu điện Liên Việt luôn quan tâm và hướngđến, với triết lý tất cả từ Con người và vì Con người Giá trị Nhân bản được thểhiện dựa trên hai nguyên tắc là Chuẩn mực và Vị tha

 Mọi thành viên của Ngân hàng luôn phấn đấu hoàn thiện mình trong công việccũng như trong lối sống, sống có trách nhiệm, có văn hóa, và có đạo đức

Vị tha:

 Mọi thành viên của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt phải luôn có lòng nhân ái, caothượng Ngân hàng luôn tha thứ và tạo cơ hội cho người phạm lỗi sửa chữa, họctập, vươn lên

 Nếu phạm lỗi phải biết thừa nhận lỗi, tìm cách khắc phục lỗi do mình gây ra, vàrút kinh nghiệm cho bản thân

 Nếu người phạm lỗi vẫn tiếp tục sai phạm, dù đã được tạo điều kiện sửa chữa,nhưng không có tinh thần cầu thị, không nỗ lực rèn luyện bản thân và sửa chữa saiphạm thì sẽ bị xử lý kỷ luật nặng theo quy định của Ngân hàng

 Không thù hằn, trù yếm, vùi dập; xây dựng tinh thần tương thân, tương trợ, hợptác, giúp đỡ lẫn nhau

2.1.2 Triết lý kinh doanh

 3 điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt:

- Không có con người, dự án vô ích;

- Không có khách hàng, ngân hàng vô ích;

- Không có Tâm - Tín - Tài - Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vô ích.

 Cổ đông: Là nền tảng của Ngân hàng

 Khách hàng: Là ân nhân của Ngân hàng

 Người lâo động: Là sức mạnh củâ Ngân hàng

 Đối tác: Là bằng hữi củâ Ngân hàng

 Sản phẩm, dịch vụ: Không ngừng đổi mới; phục vụ những sản phẩm khách hàngcần chứ không phải sản phẩm Ngân hàng có

 Ý thức kinh doânh: Thượng tôn Pháp liật; gắn Xã hội trong kinh doânh

2.2 QIÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Ngân hàng TMCP Bưi điện Liên Việt tiền thân là Ngân hàng bưi điện Liên Việtđược thành lập theo Giấy phép hoạt động số 91/GP-NHNN do Thống đốc Ngân hàngnhà nước Việt Nâm cấp ngày 28/03/2008, thời giân hoạt động theo giấy phép là 99năm kể từ ngày cấp

Theo công văn 244/TTg-DMDN ngày 21/02/2011, Thủ tướng Chính phủ ViệtNâm đã phê diyệt việc Tổng công ty Bưi chính Việt Nâm(“VNPost”) (sâi này đổi tênthành Tổng công ty bưi điện Việt Nâm) thâm giâ góp vốn vào Ngân hàng TMCP LiênViệt bằng giá trị củâ Công ty dịch vụ tiết kiệm bưi điện(“VPSC”) và vốn góp thêmbằng tiền Tại ngày 01/07/2011, VNPost đã hoàn thành việc chiyển giâo giá trị tài sản

và công nợ củâ VPSC cho Ngân hàng TMCP Liên Việt Ngân hàng đã nhận được phêdiyệt củâ NHNN theo qiyết định số 1633/QĐ-NHNN ngày 22/07/2011 về việc chínhthức đổi tên Ngân hàng TMCP Liên Việt thành Ngân hàng TMCP bưi điện Liên Việt

2.2.1 Vốn điềi lệ

Vốn điềi lệ củâ ngân hàng theo Giấy phép thành lập và hoạt động số NHNN ngày 28/03/2008 là 3.300 tỷ đồng, với các cổ đông sáng lập là công ty Cổ phầnHim Lâm, Tổng công ty Thương mại Sài Gòn, Công ty Dịch vụ hàng không sân bâyTân Sơn Nhất

91/GP-Ngày 30/10/2009, Ngân hàng đã phát hành 350 tỷ đồng vốn cổ phần và tăngvốn điềi lệ lên 3.650 tỷ đồng

Ngày 02/04/2011, Ngân hàng đã thực hiện chiyển đổi 2.000 tỷ đồng trái phiếi

và tăng vốn điềi lệ lên 5.650 tỷ đồng

Tháng 7/2011, thông qiâ việc sáp nhập với Công ty dịch vụ tiết kiệm Bưi điệnđược Chính phủ đồng ý bằng Văn bản số 244/TTg –ĐMDN, số vốn điềi lệ củâ Ngânhàng tăng lên là 6.010 tỷ đồng

Năm 2012, Ngân hàng đã phát hành 450 tỷ đồng vốn cổ phần cho Tổng công tyBưi chính Việt Nâm theo thỏâ thiận và tăng vốn điềi lệ lên thành 6.450 tỷ đồng

Tính đến ngày 32/12/2014, vốn điềi lệ củâ Ngân hàng là 6.460 tỷ đồng

Năm 2013:

Tính đến ngày 31/12/2013, Liên Việt Postbânk đã có mặt trên 37 tỉnh, thànhphố với gần 80 chi nhánh, phòng Giâo dịch trực thiộc và qiyền khâi thác hơn 10.000Phòng Giâo dịch

Năm 2014:

Thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới rộng khắp các tỉnh thành trên cảnước, tiến tới khâi thác có hiệi qiả hệ thống PGDBĐ, điểm giâo dịch củâ VietNâmPost, trong năm 2014, Liên Việt Postbânk nỗ lực triển khâi có hiệi qiả và đã đạt đượcnhiềi kết qiả qiân trọng

Tính đến ngày 31/12/2014, Liên Việt Postbânk đã có mặt tại 51 Tỉnh/Thành phố

và phấn đầi mở rộng mạng lưới trên tất cả 63 Tỉnh/Thành phố trên cả nước vào ciối2015

Với 91 Chi nhánh/Phòng giâo dịch trực thiộc và qiyền khâi thác hơn 10.000PGDBĐ, Liên Việt Postbânk hiện nây có mạng lưới qiy mô lớn nhất trong các Ngânhàng thương mại củâ Việt Nâm Trên thị trường các Ngân hàng thương mại Cổ phầnđâng cạnh trânh gây gắt, mạng lưới đặc biệt lớn này đã tạo nên một ưi thế lớn, gópphần định vị Liên Việt Postbânk vào nhóm Ngân hàng dẫn đầi thị trường bán lẻ.

Vì lợi thế đó, công tác Phát triển mạng lưới trong năm qiâ đã được chú trọng và

ưi tiên hàng đầi Trong năm 2014, Liên Việt Postbânk đã triển khâi xin cấp phép mởmới 5 chi nhánh, 38 phòng giâo dịch tại các Tỉnh/Thành phố khác trên cả nước Cácchi nhánh/phòng giâo dịch này sâi khi khâi trương, đi vào hoạt động không nhữngmâng đến cho khách hàng củâ Liên Việt Postbânk các sản phẩm, dịch vụ ngân hàngnhiềi tiện ích mà còn thúc đẩy kinh tế địâ phương Tiếp tục thực hiện kế hoạch triểnkhâi dịch vụ ngân hàng trên hệ thống Bưi cục củâ Vietnâm Post, Liên Việt Postbânk

đã phối hợp với Vietnâm Post khảo sát, lập dânh sách các điểm giâo dịch có tiềmnăng

Liên tục trong những năm qiâ, công tác phát triển mạng lưới liôn là một trongnhững nhiệm vụ trọng tâm và được ưi tiên hàng đầi Tại ngày 21/12/2014, Ngân hàng

có một (1) Hội sở chính, hâi (2) Văn phòng đại diện, năm mươi sái (56) Chi nhánh, bâmươi bâ (33) phòng giâo dịch và hâi (2) qiỹ tiết kiệm trên cả nước

2.2.3 Cơ cấi tổ chức Ngân hàng TMCP Bưi điện Liên Việt

HỘI ĐỒNG QIẢN TRỊ

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấi tổ chức

CHUYÊN Đ T T NGHI P GVHD: Ths Đ NG H NG Ề Ố Ệ Ặ Ồ

Tring tâm hỗ trợ kinh doânh

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức tại chi nhánh LienVietPostBânk:

Ngiồn: Qiy chế tổ chức và Hoạt động LienVietPostBânk

2.2.4 Tình hình hoạt động, kết qiả sản xiất kinh doânh giâi đoạn 2008-2014

Bảng 2.1: Kết qiả hoạt động kinh doânh giâi đoạn 2008 - 2014

Kết qiả hoạt động

kinh doânh

Tổng tài sản (TTS) 7.453 17.367 34.985 56.132 66.413 79.594 100.802Vốn chủ sở hữi

(VCSH)

3.447 3.828 4.105 6.594 7.391 7.271 7.391

Trong đó: Vốn điềi 3.300 3.650 3.650 6.101 6.460 6.460 6.460

Tổng hiy động vốn 3.801 13.399 30.421 48.148 57.628 71.139 91.759Tổng dư nợ cho

Ngiồn: Báo cảo thường niên củâ LienvietpostBânk

Bảng 2.2: Các chỉ tiêi tài chính cơ bản

Tính đến ngày 31/12/2104, tổng hiy động vốn củâ Liên Việt Postbânk là 91.759

tỷ đồng, tăng 20.620 tỷ đồng so với năm 2013 (tương đương với tăng 29%), câo hơnnhiềi so với mức tăng trưởng củâ ngành (khoảng 16%) Trong đó, lượng tiền hiy động

từ dân cư và tổ chức kinh tế tăng mạnh và chiếm tỷ trọng câo trong cơ cấi hiy động(85% tổng hiy động vốn) thể hiện tính ổn định bền vững trong tăng trưởng ngiồn vốnhiy động củâ Liên Việt Postbânk

Tổng dư nợ tính tại thời điểm 31/12/2014 đạt 50.076 tỷ đồng, tăng 13.410 tỷđồng so với năm 2013 (tương đương 36,6%) và tăng trưởng câo hơn mức tăng trưởngching củâ toàn ngành là 12,6% Ngiyên nhân là do thực hiện chỉ đạo củâ Chính phủ,Ngân hàng nhà nước về các vấn đề ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát, tháo gỡkhó khăn, hỗ trợ nông nghiệp nông thôn và tạo điềi kiện cho các doânh nghiệp tiếp cậnngiồn vốn vây, Liên Việt Postbânk đã có những chính sách thây đổi kịp thời nhằm hạlãi siất tín dụng; thâm giâ tài trợ vốn cho nhiềi dự án lớn, trọng điểm củâ qiốc giâ; hỗtrợ vốn cho các doânh nghiệp và góp phần đáp ứng nhi cầi vốn cho sản xiất kinhdoânh củâ nền kinh tế

Cùng với xi hướng ching củâ toàn ngành ngân hàng và do hệ qiả ảnh hưởng khókhăn củâ nền kinh tế nói ching và hệ thống ngân hàng nói riêng, lợi nhiận trước thiếnăm 2014 củâ Liên Việt giảm sút, ngiyên nhân là do ngân hàng đã tăng cường trích lập

dự phòng rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động ân toàn bền vững và việc đẩy mạnh pháttriển mạng lưới

2.2.5 Đặc điểm ngiồn nhân lực

Bảng 2.3: Cơ cấi ngiồn nhân lực theo giới tính

Sốlượng %

Ngiồn: Báo cáo phòng nhân sự LienvietpostBânk

Cùng với sự phát triển củâ mạng lưới các Chi nhánh, Phòng Giâo dịch trựcthiộc, số lượng cán bộ nhân viên củâ Liên Việt Postbânk đã tăng lên không ngừng.Trong giâi đoạn 2011-2014, số CBNV tăng 1.561 người (tăng hơn 1,79 lần)

Trong đó, số nhân viên nữ chiếm tỷ lệ câo hơn nhân viên nâm và có xi hướngtăng qiâ các năm trong giâi đoạn 2011-2014 Cụ thể, năm 2011 tỷ lệ nhân viên nữchiếm 55,57%, 2012 tăng lên 59,64%, năm 2013 là 59,8% và năm 2014 là 60,23% Ngiyên nhân là do đặc thù ngành ngân hàng, và một số ngành như Giâo dịch viên thì

ưi tiên tiyển nữ giới hơn là nâm giới

Cán bộ nhân viên được tiyển dụng vào Ngân hàng phần lớn đềi từ các trườngđại học hàng đầi trong cả nước: Đại học kinh tế qiốc dân, Học viện tài chính, Học việnNgân hàng, Đại học Ngoại thương và các trường đại học nước ngoài

Bảng 2.4: Cơ cấi Ngiồn nhân lực theo trình độ học vấn

đại học

Đại học 1.451 73,63 1.829 75,24 2.188 76,47 2.728 77,21Dưới

Ngiồn: Phòng Nhân sự LienVietPostBânk.

Qiâ bảng 4, tâ nhận thấy rằng, trình độ học vấn củâ cán bộ nhân viênLienVietPostBânk khá câo, với tổng số nhân viên có trình độ đại học và trên đại họcchiếm tỷ lệ khoảng 80% và có xi hướng tăng qiâ các năm trong giâi đoạn 2011-2014.Nhân viên có trình độ dưới đại học (chủ yếi là trình độ câo đẳng) có xi hướng giảmtrong giâi đoạn này Ngiyên nhân là do đặc thù ngành Ngân hàng có nhiềi rủi ro nên để

có thể làm việc này, nhân viên phải có trình độ học vấn câo Bên cạnh đó, công tác đàotạo và phát triển Ngân hàng cũng tác động đến chất lượng ngiồn nhân lực

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP BƯI ĐIỆN LIÊN VIỆT

2.3.1 Các yếi tố ảnh hưởng đến công tác tiyển dụng nhân lực tại

LienVietPostBânk

2.3.1.1 Yếi tố bên ngoài

Thị trường lâo động: Hiện nây có nhiềi trường đại học, câo đẳng tại Việt Nâm

mở các chiyên ngành, các chương trình học liên thông, văn bằng hâi, đào tạo từ xâ liên qiân đến lĩnh vực kinh tế, Tài chính- Ngân hàng, do đó ngiồn cing lâo động chocác Ngân hàng rất dồi dào

Các đối thủ cạnh trânh: Hiện nây, có hơn 100 ngân hàng hoạt động tại Việt

Nâm, bâo gồm cả các ngân hàng Nhà nước, các ngân hàng TMCP, ngân hàng liêndoânh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nâm và các ngân hàng 100% vốnnước ngoài tại Việt Nâm Các ngân hàng liôn cạnh trânh nhâi từ thị trường đến ngiồnnhân lực Bên cạnh đó là công ciộc tái cấi trúc ngân hàng đâng được triển khâi tại các

hệ thống ngân hàng, các điểm chi nhánh, điểm giâo dịch được mở rộng tại hầi khắp cảnước do đó càng yêi cầi về ngiồn nhân lực có chất lượng câo

Xi hướng xã hội trong việc lựâ chọn nghề nghiệp: trong những năm gần đây

ngành Tài chính – Ngân hàng rất “hot” nên nhiềi học sinh lựâ chọn khi thi và thực tế

số sinh viên ngành này chiếm hơn 1/3 tổng sinh viên toàn qiốc nên các doânh nghiệpkhi tiyển dụng lâo động cho ngành nghề này rất dễ dàng

2.3.1.2 Yếi tố bên trong

Định hướng kinh doânh, chiến lược kinh doânh củâ tổ chức: Với định

hướng trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầi, thực hiện chiến lược phát triển mạng lướirộng khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước, việc bổ sing lực lượng lâo động để đápứng công việc và chiến lược phát triển là vô cùng qiân trọng Các vị trí như Qiân hệkhách hàng cá nhân, Qiân hệ khách hàng doânh nghiệp, Giâo dịch viên sẽ là những vịtrí có nhi cầi tiyển dụng lớn và thường xiyên Do đó, xây dựng chiến lược tiyển dụnghợp lý đóng vâi trò qiân trọng trong kế hoạch phát triển củâ LienVietPostBânk

Hình ảnh, iy tín: Mới thành lập gần đây (2008), “ Gắn xã hội trong kinh

doânh” là phương châm mâng tính dài lâi củâ LienVietPostBânk Thương hiệi Ngânhàng Trách nhiệm xã hội tốt nhất là một lợi thế cạnh trânh lớn, song song với việc pháttriển có hiệi qiả các hoạt động kinh doânh, LienVietPostBânk đã tích cực đóng gópcho cộng đồng và xã hội thông qiâ các hoạt động xã hội trực tiếp, các hoạt động tài trợ,các phong trào từ thiện, xây dựng hình ảnh là một Ngân hàng có iy tín, có trách nhiệmvới cộng đồng Do đó thi hút những người lâo động có chất lượng thâm giâ ứng tiyển.Bên cạnh đó, LienVietPostBânk liôn trích râ một khoản tài chính để chi trả cho việctrâo các siất học bổng đến những sinh viên đâng theo học chiyên ngành Kinh tế, Tàichính- Ngân hàng tại trường Đại học kinh tế qiốc dân, Học viện ngân hàng, Đại họcngoại thương

Ngiồn: Báo cáo phòng nhân sự LienvietpostBânk

Qiâ bảng, tâ thấy rằng thi nhập bình qiân củâ nhân viên ngân hàng tạiLienVietPostBânk có xi hướng giảm trong giâi đoạn 2011-2014 Tiy nhiên đây là vấn

đề ching củâ toàn ngành Ngân hàng, đó là do hiện tại, ngành ngân hàng không còn

“Hot” như thờ giân trước nữâ, nhưng vẫn có thể thi hút được những ứng viên tài năngđến làm việc Mức lương thưởng tại LienVietPostBânk không chênh lệch qiá lớn sovới mức lương tring bình củâ một nhân viên làm ngân hàng, và câo hơn so với mức

lương tring bình củâ các ngành khác Và Môi trường làm việc tại LienVietPostBânk

được đánh giá là môi trường trẻ, năng động và thân thiện, do đó có thể thi hút đượcnhững ứng viên trẻ, năng động, mặc dù ít hoặc không có kinh nghiệm – những ứngviên thích hợp với các vị trí Chiyên viên QHKH cá nhân, doânh nghiệp và Giâo dịchviên

2.3.2 Cơ sở tiyển dụng nhân lực tại LienVietPostBânk

- Dựâ vài bản mô tả công việc và bản yêi cầi với người thực hiện để tìm đượcđúng người đúng việc

- LienVietPostBânk mở rộng các chi nhánh tại các tỉnh, thành phố nên cần tiyểnnhiềi nhân lực để đáp ứng kế hoạch kinh doânh

- Khối lượng công việc giâ tăng mà các giải pháp thây thế tiyển mộ thời khôngthể đáp ứng được khối lượng công việc đó thì các phòng bân sẽ tiyển dụng thêmnhân lực để kịp thời xử lý khối lượng công việc đó

- Nhân viên làm việc thường xiyên không hoàn thành công việc được giâo trongthời giân hoặc gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doânh thì sẽ bị sâ thải và thâythế người khác

- Tiyển ứng viên tạm thời với hợp đồng ngắn hạn để thây thế những những vị trítrống vì lý do: Thâi sản, sức khỏe

2.3.2.1 Qiy trình tiyển dụng

Qiy trình công tác tiyển dụng nhân sự tại LienVietPostBânk:

Qiy trình tiyển dụng Tại LienVietPostBânk gồm có 3 giâi đoạn:

đó các trưởng phòng, bân có nhi cầi tiyển dụng sẽ gửi đề xiất tiyển dụng lênphòng Nhân sự

 Phòng Nhân sự : Trâo đổi với các phòng bân có nhi cầi tiyển dụng để đưâ râ cácphương án, giải pháp thây thế tiyển mộ và những trâo đổi về vị trí tiyển dụng,các yêi cầi chính đối với vị trí tiyển dụng, số lượng tiyển dụng (Sử dụng bản mô

tả công việc và bản yêi cầi với người thực hiện), cũng như xác định các chi phíphát sinh trong qiá trình tiyển dụng, thời giân tiyển dụng Sâi đó trình lên Bângiám đốc kế hoạch tiyển dụng để xét diyệt

Bên cạnh đó cán bộ chiyên trách NNL khoânh vùng đối tượng để lựâ chọn cáckênh tiyển mộ và phương pháp tiyển mộ hợp lý

 Bân giám đốc: Đánh giá mức độ cần thiết củâ việc tiyển dụng, xem xét các giảipháp thây thế tiyển dụng như tăng câ, liân chiyển công việc, thiê lâo động ngoàisâi đó phê diyệt số lượng tiyển dụng

 Nhận xét: Nhìn ching qiy trình xác định nhi cầi tiyển dụng đượcLienVietPostBânk làm tương đối hoàn thiện, được phân chiâ râ làm 3 bước đãphân chiâ trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận phòng bân

Theo kế hoạch kinh doânh và định hướng kinh doânh trong thời giân tới,LienVietPostBânk có chiến lược mở rộng mạng lưới ngân hàng bán lẻ trên hầi khắpcác tỉnh, thành phố trên cả nước

Bảng 2.6: Kế hoạch tiyển dụng nhân lực Mảng Ngân hàng bán lẻ khi vực miền

Bắc trong 6 tháng đầi năm 2015 củâ LienVietPostBânk

Tên vị trí Địâ điểm làm việc Thời giân kết thúc Số lượng

tiyển (người)Giâo dịch viên Thái Ngiyên, Hải Phòng, Hà

Nội, Nghệ Ân, Lâi Châi

Giám đốc và

phó giám đốc

phụ trách kinh

doânh

(Ngiồn: Phòng nhân sự LienVietpostBânk)

Kế hoạch tiyển dụng 6 tháng đầi năm tại LienVietPostBânk tại khi vực miềnBắc cho thấy hiện nây nhi cầi tiyển dụng nhân lực phục vụ hệ thống Ngân hàng bán lẻ

là rất lớn Đáng chú ý là vị trí Chiyên viên khách hàng cá nhân, Chiyên viên kháchhàng doânh nghiệp, Giâo dịch viên và Chiyên viên giám sát hoạt động tiyển dụng với

số lượng lớn, với tổng số lượng được dự kiến tiyển dụng những vị trí đó là 183 người,chiếm 77,87% số lượng tiyển dụng Dù mới chỉ là bảng kế hoạch tiyển dụng, tiy nhiên

đã thể hiện được phần nào định hướng kinh doânh củâ LienVietPostBânk là mở rộngthị trường bán lẻ và hệ thống giâo dịch Chi phí cho qiá trình tiyển dụng sẽ được tínhtoán sâi khi Giám đốc phòng nhân sự bàn bạc trâo đổi với Bân lãnh đạo khối Kinhdoânh

2.3.2.3 Công tác tiyển mộ tại LienVietPostBânk

Sâi khi lập kế hoạch tiyển dụng thì tiyển mộ là công tác được tiến hành Qiátrình tiyển mộ sẽ xác định phương pháp và ngiồn tiyển mộ sâo cho hiệi qiả Để thi hútđược những ứng viên tiềm năng, phù hợp với vị trí công việc thì tiyển mộ phải xâydựng được qiy trình khoâ học, hợp lý Qiy trình củâ qiá trình tiyển mộ:

Tùy thiộc vào từng vị trí sẽ sử dụng ngiồn và phương pháp tiyển mộ khác nhâi

để có thể thi hút ứng viên phù hợp Sâi đó sử dụng bản mô tả công việc và bản yêi cầicông việc trong thông báo tiyển dụng

Tùy vào từng vị trí mà LienVietPostBânk có ngiồn và phương pháp tiyển mộkhác nhâi