Lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu Kinh nghiệm trên thế giới và bài học đối với Việt Nam

Trang 1

và bài học đối với Việt Nam

Họ và tên sinh viên : Hà Hải Vân

Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan

Hà Nội - 11/2009

Trang 2

Hà Hải Vân - Anh 5 - Quản trị Kinh doanh B- K44

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU 4

I Lý luận chung về lãnh đạo 4

1 Khái niệm về lãnh đạo 4

2 Đặc điểm của lãnh đạo 6

3 Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo 8

II Lý luận về khủng hoảng toàn cầu 11

1 Khái niệm và chu kì khủng hoảng 11

1.1 Khái niệm 11

1.2 Chu kì khủng hoảng 11

2 Một số loại khủng hoảng về mặt kinh tế 12

2.1 Khủng hoảng tài chính 12

2.2 Khủng hoảng kinh tế 14

3 Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay 17

3.1 Nguyên nhân 17

3.2 Diễn biến 20

3.3 Hậu quả 21

III Lý luận về lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 21

1 Vai trò của lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 21

2 Nhiệm vụ của lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 22

2.1 Đảm bảo hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn 23

2.2 Đảm bảo hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự 25

2.3 Đảm bảo quản lý các quyết định theo mục tiêu 26

Trang 3

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO TRONG BỐI CẢNH

KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU 29

I Thực trạng lãnh đạo của các công ty trên thế giới trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 29

1 Những vấn đề đặt ra đối với lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 29

1.1 Thiếu hụt năng lực lãnh đạo trên toàn cầu 29

1.2 Khả năng lãnh đạo thích ứng với xu thế toàn cầu trong khủng hoảng 30

2 Tác động của khủng hoảng toàn cầu đối với hoạt động lãnh đạo của các công ty trên thế giới 33

2.1 Hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn 33

2.2 Hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự 36

3 Tìm hiểu các kinh nghiệm lãnh đạo thành công trong khủng hoảng của các tập đoàn trên thế giới 38

3.1 Kinh nghiệm lãnh đạo trong khủng hoảng của tập đoàn Wal-Mart 38

3.2 Kinh nghiệm lãnh đạo trong khủng hoảng của tập đoàn IBM 43

II Thực trạng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu 49

1 Đặc điểm lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam 49

1.1 Đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam 49

1.2 Thực trạng lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam 53

2 Tác động của khủng hoảng toàn cầu đối với hoạt động lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam 58

2.1 Hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn 59

2.2 Hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự 62

2.3 Quản lý theo mục tiêu 63

CHƯƠNG III BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ LÃNH ĐẠO TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU 64

Trang 4

I Bài học cho chính phủ Việt Nam 64

1 Hoàn thiện các chính sách về pháp luật, cải tổ bộ máy nhà nước 64

2 Đánh giá sớm và chính xác các tác động của cuộc khủng hoảng 65

3 Tập trung giải quyết các yếu điểm của nền kinh tế trong bối cảnh khủng hoảng 67

4 Tăng cường biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các tập đoàn 69

II Bài học cho các nhà lãnh đạo 71

1 Tăng cường công tác dự báo ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế 71

2 Tổ chức và điều hành doanh nghiệp hợp lý và linh hoạt 72

3 Đưa ra các chính sách mới tương thích với tình hình kinh tế chung 74

3.1 Xây dựng chiến lược thương hiệu và hệ thống phân phối mạnh để giành được thị phần 75

3.2 Xem xét lại toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, ưu tiên cho các công việc phù hợp với tình hình thực tế 76

3.3 Tiếp tục đầu tư vào thế mạnh của doanh nghiệp 78

3.4 Cân nhắc với thị trường ngoại và các hoạt động Mua lại và Sát nhập (M&A) 79

4 Phát triển tốt các mối quan hệ tăng cường hợp tác của các bộ phận và mỗi người trong doanh nghiệp 80

4.1 Củng cố tinh thần nhân viên 80

4.2 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp 82

4.3 Lắng nghe ý kiến của các chuyên gia 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

Trang 5

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

CKKTSXTBCN : Chu kì kinh tế sản xuất tư bản chủ nghĩa KHTC : Khủng hoảng tài chính

KHKT : Khủng hoảng kinh tế

CNTT : Công nghệ thông tin

R&D : Nghiên cứu và phát triển

M&A : Mua bán và sáp nhập

DN : Doanh nghiệp

DNVN : Doanh nghiệp Việt Nam

DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNTN : Doanh nghiệp tư nhân

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

TQM : Quản lý chất lượng toàn diện

KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

BHTG : Bảo hiểm tiền gửi

Trang 6

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 So sánh sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo 9

Bảng 1.2 So sánh sự khác nhau giữa quản lý truyền thống 10

và lãnh đạo hiện đại 10

Bảng 2.1 So sánh đặc điểm DNVN và doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 50

Bảng 2.2 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với môi trường làm việc của lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức 57

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1 Chu kì khủng hoảng kinh tế 11

Biểu đồ 2.1 Tính thanh khoản của các công ty ở Mỹ sụt giảm kỉ lục năm 2008 34

Biểu đồ 2.2 Số lượng doanh nghiệp Mỹ phá sản tính từ tháng 1/2006 đến tháng 11/2008 35

Biểu đồ 2.3 Lãnh đạo công ty Mỹ đối phó với khủng hoảng dựa trên các quyết định về nhân sự 36

Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ thất nghiệp ở Anh, Pháp, Đức và Tây Ban Nha tăng lên trong khủng hoảng 37

Biểu đồ 2.5 Biểu đồ thể hiện doanh số của các công ty bán lẻ 40

trong tháng 2 40

Biểu đồ 2.6 Điều tra tâm lý tiêu dùng của khách hàng 41

trong năm 2008 41

Biểu đồ 2.7 Trình độ học vấn của lãnh đạo trong các doanh nghiệp 54

Biểu đồ 2.8 Đánh giá mức độ nghiêm trọng của mỗi thách thức đối với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam 59

Biểu đồ 2.9 Biểu đồ thể hiện tình trạng DNNVV ở Việt Nam trong 2008 61

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Mô hình chức năng của doanh nghiệp Việt Nam 51

Hình 2.2 Mô hình chức năng của doanh nghiệp hiện đại trong nền kinh tế kinh tế thị trường 51

Trang 7

Hà Hải Vân - Lớp Anh 5 - QTKDB - K44 1

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trên khắp thế giới, không ai còn xa lạ trước những thống kê về số lao động mất việc, số hợp đồng bị hủy, số công ty đóng cửa hàng ngày Khi mà ngay cả những người khổng lồ ở phố Wall cũng phải gục ngã, thì việc hiệu ứng toàn cầu đánh tan cái “chủ nghĩa kinh nghiệm” vốn rất phổ biến trong suốt chặng đường kinh doanh của người Việt cũng không mấy bất ngờ Chúng ta cũng có thể tự nhận ra rằng các năng lực lãnh đạo hiện nay của doanh nhân là chưa đáp ứng kịp nhu cầu của thời cuộc Chính vì thế, “lột xác”

để đi lên chính là việc sống còn Những nhà lãnh đạo, doanh nghiệp Việt Nam không chỉ phải tìm cách vượt qua khủng hoảng kinh tế - tài chính hiện nay,

mà còn phải biết cách vượt qua khủng hoảng về năng lực kinh doanh của chính mình Đó cũng là hành trình bước vào một “thế giới kinh doanh” và một “thời đại kinh doanh” hoàn toàn đổi khác

Cuộc khủng hoảng kinh tế, không chỉ gây ra những tổn thất, mà còn mang đến một giá trị vô hình rất lớn cho cộng đồng doanh nhân Việt Nam Cái “được” vô hình này lớn không kém gì so với những cái “mất” hết sức hữu hình mà mọi người đều nhận ra Đó chính là sự thức tỉnh ở nhiều doanh nhân Việt Nam, rằng: một kỷ nguyên mới trong kinh doanh đã bắt đầu, kỷ nguyên mới đòi hỏi phải có những con người với khát vọng mới, năng lực mới và văn hóa mới Xã hội đang chờ đợi sự “trở mình” của những doanh nhân muốn khẳng định mình trong cuộc đua tranh toàn cầu Xã hội đang sẵn sàng tôn vinh những người con người dấn thân vào sự nghiệp kinh thương, để tạo dựng những giá trị vững chắc và trường tồn cho chính mình, cho dân tộc mình và mang nhiều giá trị cho thế giới

Khủng hoảng - cũng là tiếng chuông báo hiệu thời đại mới đã vang lên Cách tốt nhất để vượt qua khó khăn là nhìn thấy cơ hội, và cách hay nhất để thoát khỏi bế tắc là nhận ra con đường dài phía trước Một nền kinh doanh mới đang chờ đợi chúng ta Việt Nam đang thực sự cần những nhà lãnh đạo dẫn dắt

Trang 8

những doanh nghiệp trong hành trình chinh phục kinh tế Với lý do như vậy,

người viết lựa chọn đề tài khóa luận là : “Lãnh đạo trong bối cảnh khủng

hoảng toàn cầu: Kinh nghiệm trên thế giới và bài học đối với Việt Nam”

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, tìm hiểu những lý thuyết, quan điểm liên quan đến lãnh đạo

và lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu để có cái nhìn vĩ mô mang tính lý thuyết về đề tài

Thứ hai, nghiên cứu thực tiễn lãnh đạo trong các tập đoàn đang bươn chải trong khủng hoảng lấy ví dụ ở hai tập đoàn hàng đầu thế giới là tập đoàn bán lẻ Wal-Mart và tập đoàn Công nghệ thông tin IBM để sàng lọc và đánh giá những kinh nghiệm lãnh đạo trong khủng hoảng đối chiếu với tình hình kinh tế Việt Nam hiện tại ứng phó với cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu

Thứ ba, nghiên cứu thực tiễn lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam đánh giá về chất lượng, năng lực và các phong cách lãnh đạo thường được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là gì? Đã mang lại hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp hay chưa? Và đã có những biện pháp lãnh đạo gì

để đối phó với khủng hoảng toàn cầu?

Cuối cùng, người viết thực sự mong muốn qua thời gian nghiên cứu, tìm tòi thực hiện khóa luận sẽ đúc rút được nhiều kinh nghiệm có giá trị cho bản thân đồng thời đưa ra một số đề xuất giúp các doanh nhân nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo để mang lại hiệu quả cao nhất trong môi trường kinh doanh đầy biến động

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là quan điểm về lãnh đạo trong thời kì khủng hoảng, bản thân các nhà lãnh đạo trên thế giới, các nhà lãnh đạo Việt Nam, các tập đoàn trên thế giới và các doanh nghiệp Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu sẽ dừng lại ở các quan điểm mang tính chung và phổ biến nhất về lãnh đạo trong khủng hoảng kinh tế hiện nay, những hoạt động lãnh đạo ứng phó với khủng hoảng trên thế giới lấy dẫn chứng ở hai tập

Trang 9

đoàn đương đầu khá thành công trong khủng hoảng và hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam thuộc hai mảng nhà nước, tư nhân và những biện pháp mang tính đối phó với cuộc khủng hoảng tại các doanh nghiệp này nói

chung

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện khóa luận này là phương pháp nghiên cứu tình huống Việc nghiên cứu tại bàn sẽ được tiến hành trên cơ sở thu thập nhiều nguồn tài liệu: sách, báo, tạp chí và mạng Internet Bước này sẽ giúp người viết có cái nhìn toàn diện về thực trạng lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng trên thế giới cũng như ở Việt Nam

Phương pháp xử lý thông tin là tổng hợp phân tích và đánh giá

5 Kết cấu khóa luận

Chương 1: Lý luận chung về lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

Chương 2: Thực trạng về lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu Chương 3: Bài học kinh nghiệm về lãnh đạo trong khủng hoảng đối với Việt Nam

Đây là một đề tài còn rất mới đồng thời vẫn còn những tồn tại mà thế giới phải đối phó trong bối cảnh khủng hoảng do đó khóa luận không thể tránh khỏi sai sót và hạn chế về mặt cập nhật thông tin Em hy vọng sẽ nhận được sự góp ý từ các thầy cô, các nhà lãnh đạo và bạn đọc quan tâm để đề tài được hoàn thiện và mang giá trị thực tiễn cao hơn

Cuối cùng, em xin cảm ơn trường ĐH Ngoại Thương , khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho em viết khóa luận này , đặc biệt cảm ơn Thạc

sỹ Đặng Thị Lan, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận Bên cạnh đó, em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến tác giả các tài liệu em tham khảo và hi vọng khóa luận của em sẽ góp phần là tiền đề cho các công trình nghiên cứu sau này

Trang 10

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO TRONG BỐI

CẢNH KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU

I Lý luận chung về lãnh đạo

1 Khái niệm về lãnh đạo

Có rất nhiều định nghĩa về thuật ngữ “lãnh đạo”, và chúng ta hay đồng nhất khái niệm lãnh đạo với quyền lực và cách quản lý nhân viên cấp dưới Thuật ngữ “lãnh đạo” có nghĩa khác nhau tùy theo từng lĩnh vực và thời đại

- Trong thời kỳ phong kiến: “Lãnh đạo” nhằm nói về những người dẫn

đầu trong các nhóm, lực lượng quân đội hay nắm giữ những quyền lực chính trị lớn như hoàng đế, tướng lĩnh, quan hay người dẫn đầu một cuộc khởi nghĩa

- Trong kinh tế: Thuật ngữ này thường được sử dụng để nói đến những

người nắm giữ vai trò và quyền lực quan trọng trong tổ chức, với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, quyết định cho các hoạt động nội bộ, duy trì kỷ luật

và đề xướng hướng đi cho mọi người cũng như khả năng ảnh hưởng đến tính hiệu quả tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng cũng như khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dù nhìn nhận theo cách nào, lãnh đạo cũng phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo

Theo Stogdill: “Lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng

buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng của một cá nhân đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”.1

1

Stogill, R M (1974), Handbook of leadership: A survey of theory, and research - The Free Press, 81, New

York

Trang 11

Robert House định nghĩa rằng: “Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng,

kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc” 2

Maxwell định nghĩa: “Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến người

khác”.3 Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn

có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng

ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một

số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ

Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” và “nhà lãnh đạo” Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động Nhưng lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh đạo thì không thực hiện được công việc lãnh đạo Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự

Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống

và các cơ cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh

2

Robert J House (2004), Culture, Leadership and Organizations - The GLOBE Study of 62 Societies, Sage

Publications Inc., 35, Thousand Oasks

3

John C Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, 17, New York Tímes

Trang 12

hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta

Nhà lãnh đạo thật sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của

mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ

Kể từ thập niên cuối cùng của thế kỷ 20, các kiểu lãnh đạo - quản lý đã

đi theo hướng tập trung vào việc hoàn thành công việc, nhấn mạnh vào giá trị, lòng tin cá nhân và sự hỗ trợ trong công tác nhằm đảm bảo các thành viên đang đi theo đúng hướng đã quy định dưới tác động của hệ thống mở do ảnh hưởng của các yếu tố chính trị - xã hội bên ngoài Bên trong một tổ chức là một hệ thống các văn hóa cá nhân và văn hóa nhóm cùng tồn tại cộng sinh và tác động mạnh mẽ lên văn hóa tổ chức và khả năng hoàn thành công tác mà trong đó lãnh đạo đóng vai trò là người điều khiển và hướng dẫn các hoạt động của nhóm bằng cách sử dụng quyền lực chính trị ở cấp vi mô (và vĩ mô) của mình

Điều quan trọng trong khái niệm “lãnh đạo” là người được lãnh đạo thông thường sẽ thừa nhận quyền lực hợp pháp và khả năng thực thi quyền lực này của lãnh đạo Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không thể gây ảnh hưởng lên người khác và quyền lực này sẽ được thể hiện qua nhiều hình thức như tiền thưởng, địa vị, phạt tiền, cảnh cáo, đuổi việc, để khiến người khác phải làm điều mà lãnh đạo muốn làm

2 Đặc điểm của lãnh đạo

Qua các định nghĩa trên, ta có thể thấy “lãnh đạo” nhìn chung có các đặc điểm sau:

 Thứ nhất, lãnh đạo là một tiến trình hay một chuỗi các tiến trình gây ảnh hưởng đến người khác trong các hoạt động có tổ chức để đạt được

Trang 13

mục tiêu nhất định Như vậy, để có lãnh đạo, nhất thiết phải có người được (hoặc bị) lãnh đạo và nhóm phải có mục tiêu hoạt động cụ thể nào đó

 Thứ hai, người lãnh đạo phải có năng lực dẫn đầu và hướng dẫn

cả nhóm những việc nên và không nên làm thông qua việc giao tiếp bằng ngôn ngữ để trao đổi thông tin Nói cách khác, người lãnh đạo được giả định rằng phải làm điều đúng (do the right things) bởi vì những áp lực về trách nhiệm, hơn là làm đúng như những gì đã được yêu cầu (do things right) như

họ có thể không liên quan gì đến lãnh đạo

 Thứ tư, do lãnh đạo thường bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh xã hội, chính trị, kinh tế và văn hóa, và nó cũng tác động ngược lại các yếu tố ngoại

cảnh này, làm cộng đồng dịch chuyển về hướng mới nên bản thân người lãnh

đạo phải có tầm nhìn xa và chính xác để có thể dẫn đầu cả nhóm trong việc tìm ra hướng đi mới Đây là khả năng cá nhân trong việc phát huy việc tồn tại

và phát triển của một tổ chức

Khóa luận này đi sâu nghiên cứu về vấn đề lãnh đạo gắn liền với quản trị trong doanh nghiệp Chính vì thế, khóa luận sẽ tập trung phân tích hoạt động lãnh đạo gắn với doanh nghiệp hoạt động kinh doanh mà mục đích chủ yếu là lợi nhuận và làm thế nào để những người trong doanh nghiệp đi theo mình, đặt ra mục tiêu, định hướng hoạt động, và hướng mọi người cùng đạt tới mục tiêu đó

Trang 14

Trong doanh nghiệp, hoạt động của nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn

bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám đốc Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đồng thời duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường thực hiện những hoạt động sau:

 Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục tiêu đó

 Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu, tập trung vào yếu tố con người đồng thời kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài

 Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao thông qua xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của công ty, kiểm tra và đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

3 Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo

Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau, tuy nhiên đã có nhiều quan điểm đồng nhất giữa hai khái niệm này Peter Ferdinand Drucker, cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng: Quản lý là làm việc đúng cách, còn

Trang 15

lãnh đạo là làm đúng việc Drucker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu luôn có hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý “Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản

lý Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của

tổ chức được thực hiện trong khi lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người”.4

 Nâng cao hiệu quả của nhân viên

 Đảm bảo cho doanh nghiệp ổn định

 Lấy công việc làm gốc, sắp xếp các

nguồn tài nguyên một cách thỏa đáng

 Đưa ra phương hướng đi lên cho doanh nghiệp

 Nâng cao độ hài lòng của nhân viên

 Thúc đấy cho doanh nghiệp thay đổi để phát triển

 Lấy con người làm gốc, động viên, khuyến khích và liên kết với nhân viên tạo thành một tập thể

đồng thuận và tích cực

(Nguồn: Bài giảng của TS Nguyễn Quốc Phồn)

Trước đây, trong quản lý người ta coi giám sát và đánh giá là trọng tâm của quản lý truyền thống Còn lãnh đạo chỉ xem là thứ yếu trong quản lý truyền thống Hiện nay và sau này, lãnh đạo trở nên có vai trò nổi trội; nó không tách ra khỏi quản lý truyền thống, mà trở thành một chức năng quan trọng mới trong quản lý doanh nghiệp hiện đại Sự kết hợp giữa khái niệm mới về lãnh đạo hiện đại với lý luận quản lý truyền thống, sẽ hình thành nên một lý luận mới, phương pháp mới về quản lý hiện đại (Bảng 1.2.)

4

Peter F.Drucker, Quản lý trong thời đại bão táp, Nguyễn Minh Tú dịch, NXB Chính trị Quốc Gia, 1993

Trang 16

Bảng 1.2 So sánh sự khác nhau giữa quản lý truyền thống

và lãnh đạo hiện đại

Quản lý truyền thống Lãnh đạo hiện đại

 Chú trọng vào việc giám sát, đánh giá

 Chú trọng vào việc duy trì trật tự

 Chú trọng vào chế độ và tổ chức

 Chú trọng vào việc làm tốt những

công việc đã được quyết định

 Dựa vào nguồn lực và quy tắc

 Coi người quản lý là chủ thể, nhân

viên cấp dưới là khách thể của quản lý

(người quản lý có trách nhiệm vạch ra

quyết định, nhân viên cấp dưới có trách

nhiệm chấp hành và thực hiện quyết

sách, hai đối tượng này không thể vượt

qua giới hạn và xâm phạm các lĩnh vực

của nhau)

 Chú trọng đến các quyết sách và

sách lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Quan tâm đến những vấn đề hiện tại

 Quan tâm đến việc mình là trọng tài,

chỉ quen nói mà không làm

 Lấy sự việc, công việc, hiệu suất và

thị trường làm gốc

 Coi trọng vào việc động viên, khích lệ

 Coi trọng vào việc đổi mới, đột phá

 Chú trọng vào con người

 Coi trọng vào việc quyết đinh và thực hiện chính xác công việc

 Chủ yếu dựa vào tác dụng của sự ảnh hưởng phi quyền lực, dựa vào nghệ thuật lãnh đạo

 Coi cả người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới là chủ thể của hoạt động thực hiện và hoạt động quyết sách Giới hạn giữa hai đối tượng này không rõ ràng

 Quan tấm đến sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp

 Quan tâm đến mục đích đằng sau quy hoạch sách lược, có nghĩa là quan tâm đến lý do vì sao phải đưa ra quyết định này, vì sao phải vạch ra sách lược kia Người lãnh đạo hiện đại học cách làm người huấn luyện, người phụ trách, người giáo viên, ngoài ra còn:

+ Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên cấp dưới

+ Cung cấp sự phục vụ mà nhân viên cấp dưới cần

 Lấy con người, nhân viên, khách hàng, hiệu quả và giá trị làm gốc

Trang 17

( Nguồn: Bài giảng của Giáo sư Nguyễn Hữu Phồn)

Quản lý hiện đại: thực ra chính là quản lý theo loại hình lãnh đạo

Phương pháp quản lý hiện đại = Cách quản lý truyền thống + Lãnh đạo hiện đại

II Lý luận về khủng hoảng toàn cầu

1 Khái niệm và chu kì khủng hoảng

1.1 Khái niệm

Khủng hoảng được hiểu như là một giai đoạn hay một trạng thái không

ổn định đặc biệt là khi có những thay đổi nghiêm trọng ngoài mong đợi hay những tình huống đã đến giai đoạn nguy kịch do những mâu thuẫn chưa giải quyết được Đôi khi khủng hoảng diễn ra theo chu kì, trong khoảng thời gian ngắn Nếu không được hỗ trợ, hoặc không có chiến lược ứng phó phù hợp, khủng hoảng có thể quay trở lại. 5

Trang 18

- Chu kì khủng hoảng là biểu hiện của sự vận động được lặp lại thường xuyên của sản xuất tư bản chủ nghĩa từ cuộc khủng hoảng kinh tế này đến cuộc khủng hoảng kinh tế khác Khủng hoảng là giai đoạn cơ bản của chu kì kinh tế tư bản chủ nghĩa (CKKTSXTBCN) diễn ra có tính chất chu kì, trải qua những giai đoạn có liên quan kế tiếp nhau: khủng hoảng - tiêu điều - phục hồi - hưng thịnh Quá trình phát triển của mỗi giai đoạn đã nảy sinh những điều kiện làm cho việc chuyển sang giai đoạn tiếp theo được hình thành (Biểu

đồ 1.1.)

- Cơ sở vật chất của sự phát triển có tính chu kì của nền kinh tế tư bản chủ nghĩa và các cuộc khủng hoảng sản xuất thừa nảy sinh định kì là sự đổi mới hàng loạt tư bản cố định

- Độ dài của CKKTSXTBCN khoảng 8 - 10 năm Bắt đầu từ những năm 70 thế kỉ 19, CKKTSXTBCN được rút ngắn lại khoảng 7 - 8 năm Trong điều kiện của chủ nghĩa tư bản hiện đại, CKKTSXTBCN có tính chất lạm phát - suy thoái Những biện pháp điều tiết của nhà nước đối với nền kinh tế

tư bản chủ nghĩa tuy có ảnh hưởng nhất định, nhưng không thủ tiêu được hiện tượng khủng hoảng kinh tế.6

2 Một số loại khủng hoảng về mặt kinh tế

2.1 Khủng hoảng tài chính

2.1.1 Khái niệm

Khủng hoảng tài chính (KHTC) là sự thất bại của một hay một số nhân

tố của nền kinh tế trong việc đáp ứng đầy đủ nghĩa vụ, bổn phận tài chính của mình gây ra trạng thái chấn động của hệ thống tài chính, từ hệ thống lưu thông tiền tệ, tín dụng, đến tài chính nhà nước

2.1.2 Nguyên nhân

- KHTC bắt nguồn từ sự thiếu hụt ngân sách do đề phòng và chuẩn bị

chiến tranh, tăng cường lực lượng quân sự, hoặc do chi tiêu vào phúc lợi xã

6

http://vi.wikipedia.org/wiki/Chu_kỳ_khủng_hoảng

Trang 19

hội quá sức chịu đựng của nền kinh tế, hoặc đầu tư nhiều mà không có hiệu quả, tất cả đều có thể dẫn đến KHTC

- KHTC xảy ra khi những món nợ đến hạn không thu hồi được, do việc cấp phát vốn, cấp tín dụng không kiểm tra, kiểm soát, không xem xét khả năng hoàn vốn của những đơn vị vay hoặc do giá chứng khoán có phần đột nhiên giảm sút

2.1.3 Biểu hiện

Nền kinh tế mất cân đối giữa thu và chi, thiếu hụt nghiêm trọng và

kéo dài các nguồn vốn ngân sách nhà nước và tín dụng của ngân hàng, kéo theo lạm phát, đồng tiền mất giá nghiêm trọng.7

2.1.4 Khủng hoảng tài chính châu Á (1997 – 1999)

a Nguyên nhân

- Thứ nhất là do chính sách kinh tế vĩ mô Chính sách kinh tế vĩ mô của nhiều nước bị khủng hoảng cho phép các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư ồ ạt và đầu cơ tích trữ là không phù hợp Trong khi đó, giá trị của đồng nội tệ lại thấp hơn so với đồng USD

- Thứ hai là do hệ thống ngân hàng yếu, không quản lý nổi để các dòng vốn đầu tư vào một cách ồ ạt và thường xuyên có các khoản nợ khó đòi

- Thứ ba là do khả năng giám sát yếu của các cơ quản điều hành pháp lý ngân hàng, bản thân ngân hàng thiếu chuyên gia trong việc theo dõi và giám sát hành vi của đối tương vay, những khoản lỗ do nợ xấu bắt đầu tăng lên, tác động tiêu cực đến cả nguồn vốn thực của ngân hàng Nguồn lực bị bào mòn, ngân hàng không còn đủ khả năng cho vay, khi hoạt động cho vay không còn được tiếp tục, các hoạt động của nền kinh tế

bị thu hẹp

7

http://dictionary.bachkhoatoanthu.gov.vn/

Trang 20

b Diễn biến

Cuộc khủng hoảng châu Á mang mầu sắc của một cuộc khủng hoảng

có nguồn gốc tài chính Ði ngược với những mô hình khác, quá trình kinh tế bùng lên ở châu Á trong những năm 80 không dựa vào các thị trường tài chính để đánh giá các đề án đầu tư Đầu tư của các doanh nghiệp đã được tài trợ bằng cách vay vốn ngân hàng Khi những quốc gia, đặc biệt ở khu vực Đông Á, bắt đầu nới lỏng các quy định với thị trường tài chính vào đầu những năm 1990, một làn sóng vay dâng lên rất cao, trong đó, hoạt động cho vay tín dụng với các khu vực kinh doanh phi tài chính tư nhân đặc biệt tăng nhanh Nhân một cuộc khủng hoảng về bất động sản ở Thái Lan, các ngân hàng, do thiếu hụt vốn đồng thời phải gánh nhiều nợ nần khả nghi, đã mất khả năng thanh toán Một đợt đầu cơ phá giá đồng bath Thái lập tức diễn ra, kéo theo việc phá giá các đồng tiền khác trong vùng Nền kinh tế Nhật Bản đã phải chịu hậu quả nặng nề vì các nước trên thuộc về vùng kinh tế của Nhật không còn sức mua để nhập hàng Với một mức lãi suất gần bằng không và những chương trình khởi động lại kinh tế qua ngân sách nhà nước, Nhật Bản đã tìm cách gia tăng cầu trên thị trường bên trong song không bù đắp được giảm sút

về cầu trên thị trường bên ngoài ở Đông Nam Á

2.2 Khủng hoảng kinh tế

2.2.1 Khái niệm

Khủng hoảng kinh tế (KHKT) là sự suy giảm các hoạt động kinh tế kéo

dài và trầm trọng hơn cả suy thoái trong chu kỳ kinh tế Trong đó, suy thoái

kinh tế được định nghĩa trong Kinh tế học vĩ mô là sự suy giảm của Tổng sản phẩm quốc nội thực trong thời gian hai hoặc hơn hai quý liên tiếp trong năm Suy thoái kinh tế có thể liên quan tới sự suy giảm đồng thời của các chỉ số kinh tế của toàn bộ hoạt động kinh tế như việc làm, đầu tư, và lợi nhuận doanh nghiệp Các thời kỳ suy thoái có thể đi liền với hạ giá cả (giảm phát), hoặc ngược lại tăng nhanh giá cả (lạm phát) trong thời kì đình lạm

Trang 21

KHKT là một giai đoạn của chu kì tư bản chủ nghĩa, được biểu hiện bằng hàng hoá sản xuất thừa so với nhu cầu có khả năng thanh toán, sản xuất giảm sút, vốn đầu tư cơ bản bị rút bớt, thất nghiệp và lạm phát tăng lên, những tỉ lệ chủ yếu của tái sản xuất bị rối loạn 8

2.2.2 Nguyên nhân

- Mâu thuẫn cơ bản của chủ nghĩa tư bản; từ đó nảy sinh một loạt mâu thuẫn phái sinh như mâu thuẫn giữa tư bản và lao động, mâu thuẫn giữa sản xuất và tiêu dùng, mâu thuẫn giữa tính có tổ chức trong các xí nghiệp riêng biệt và tình trạng sản xuất vô chính phủ trong toàn xã hội

- Khối lượng hàng hoá sản xuất vượt quá khối lượng nhu cầu có khả năng thanh toán Do đó, nảy sinh những sự mất cân đối lớn trong nền kinh tế quốc dân, và do đó "chủ nghĩa tư bản cần trải qua một cuộc khủng hoảng mới tạo nên được một sự cân đối thường xuyên bị phá hoại" (V I Lênin)

2.2.3 Biểu hiện

 Xu hướng suy giảm tỷ suất lợi nhuận: Tích tụ tư bản gắn liền xu

hướng chung của mức độ tập trung tư bản Điều này tự nó làm giảm tỷ suất lợi nhuận rồi kìm hãm chủ nghĩa tư bản và có thể đưa đến khủng hoảng

 Tiêu thụ dưới mức: Nếu giai cấp tư sản thắng thế trong cuộc đấu

tranh giai cấp với mục đích cắt giảm tiền lương và bóc lột thêm lao động, nhờ

đó tăng tỷ suất giá trị thặng dư, khi đó nền kinh tế tư bản đối mặt với vấn đề thường xuyên là nhu cầu tiêu dùng không tương xứng với quy mô sản xuất và tổng cầu không tương xứng với tổng cung

 Sức ép lợi nhuận từ lao động: Tích tụ tư bản có thể đẩy nhu cầu

thuê mướn tăng lên và làm tăng tiền lương Nếu tiền lương tăng cao sẽ ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận và khi đạt đến một mức độ nhất định sẽ gây ra suy thoái kinh tế 9

Trang 22

2.2.4 Đại Suy thoái (1929 – 1933)

a Nguyên nhân

Cuộc Đại Khủng hoảng của Mỹ năm 1929-1933 có nguyên nhân lớn từ

sự sụp đổ của hệ thống ngân hàng Vào những năm 1920, nền kinh tế Mỹ vận hành với chủ trương trở thành nhà băng của thế giới, thành nhà sản xuất lương thực, sản xuất đồ dùng cho toàn thế giới nhưng sẽ mua ít nhất có thể những gì mà phần còn lại của thế giới sản xuất ra Điều này tạo nên trạng thái cán cân thương mại rất có lợi cho Mỹ, những nó không thể tồn tại lâu Mỹ thiết lập nhiều rào cản thương mại để bảo vệ hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp Mỹ, nhưng nếu Mỹ không muốn mua hàng từ đối tác Châu Âu thì những đối tác đó sẽ không có tiền để mua hàng từ các đối tác Mỹ Cho đến khi những đối tác Châu Âu thậm chí không còn đáp ứng được lãi suất cho những khoản vay từ nước Mỹ, họ không thể mua hàng nữa thì hoạt động xuất khẩu của Mỹ giảm 30% và tiếp tục sụt giảm trong thời gian sau đó Đây là một trong những yếu tố góp phần vào cuộc Đại khủng hoảng

b Diễn biến

Thời kỳ suy thoái kinh tế bắt đầu từ sau sự sụp đổ của thị trường chứng

khoán Phố Wall vào 29 tháng 10 năm 1929 (còn được biết đến như Thứ Ba

Đen tối) Tháng 10/1929, cổ phiếu trên phố Wall sụt giảm mạnh sau thời kỳ

tăng trưởng bùng nổ những năm 1920 Chỉ trong hai ngày, chỉ số công nghiệp Dow Jones giảm 25% (kết thúc vào ngày thứ Ba đen tối, 29/10/1929) Lượng giao dịch cổ phiếu trên sàn đạt mức kỷ lục trong 40 năm Trước khi hạ xuống mức thấp kỷ lục vào tháng 7/1932, chỉ số công nghiệp Dow Jones đã hạ 89%

và chỉ số này đã không thể hồi phục lại mức đỉnh cao hồi năm 1929 cho đến mãi năm 1954 Con số thống kê cho thấy Đại khủng hoảng đã làm cho 13 triệu người thất nghiệp, sản lượng công nghiệp giảm 45% từ năm 1929 tới năm 1932, số nhà xây mới giảm 80% từ năm 1929 tới năm 1932 Từ năm

1929 tới năm 1932, 5.000 ngân hàng phá sản Cuộc khủng hoảng bắt đầu ở

Trang 23

Hoa Kỳ và nhanh chóng lan rộng ra toàn Châu Âu và mọi nơi trên thế giới, phá hủy cả các nước phát triển Thương mại quốc tế suy sụp rõ rệt, từ thu nhập cá nhân, thuế, lợi tức đều bị ảnh hưởng và suy thoái Xây dựng gần như

bị tê liệt ở nhiều nước Từ thành thị đến nông thôn đều phải đối mặt với mất mùa, giảm từ 40 đến 60 phần trăm Các lĩnh vực khai mỏ và khai thác gỗ bị ảnh hưởng lớn nhất Đại Suy thoái kết thúc vào các thời gian khác nhau tùy theo từng nước, được coi là "đêm trước" của Thế chiến thứ hai

3 Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay

3.1 Nguyên nhân

3.1.1 Nguyên nhân sâu xa

Thứ nhất là do chu kỳ phát triển kinh tế của chủ nghĩa tư bản và bản chất của kinh tế thị trường: Từ sau cuộc đại suy thoái kinh tế ở thập niên 40

cho đến cuối thế kỷ 20, thị trường tài chính toàn cầu hình thành và phát triển rất mạnh Với chính sách tự do hóa tài chính, Mỹ và các nước Tây Âu đã tạo

ra được một hệ thống thị trường tài chính sôi động, thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng - đó là mặt tích cực Trên thị trường, người ta giao dịch các công cụ tài chính truyền thống như cổ phiếu, trái phiếu thì ít, giao dịch các công cụ phái sinh mang nặng tính đầu cơ thì nhiều Giá giao dịch của các công cụ tài chính trên các thị trường đã bỏ xa giá trị thực của nó, hình thành một nền tài chính bong bóng Quả bong bóng tài chính đã bị xẹp xuống khi nền kinh tế có vấn đề và lạm phát xuất hiện

Thứ hai là do khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt nguồn từ những bất ổn trong nền kinh tế tài chính mà chính phủ không kiểm soát được các định chế này: Trong vòng 20 năm trở lại đây, nền kinh tế thế giới phát triển theo

khuynh hướng khuếch đại vai trò của kinh tế tài chính, làm xuất hiện một tầng lớp rất đặc trưng là các nhà tư bản tài chính Tầng lớp các nhà tư bản tài chính càng ngày càng lớn lên cả về số lượng, cả về chất lượng của sự giàu có Các định chế tài chính và các quỹ tài chính mà đứng đằng sau là các nhà tư bản tài

Trang 24

chính đó đã xuất hiện một cách vô chính phủ Chính phủ Mỹ hay bất kỳ chính phủ nào cũng không đủ năng lực để giám sát các quỹ tài chính này và nó trở thành những kẻ du canh, du cư trên toàn bộ nền kinh tế tài chính thế giới Sự khủng hoảng của kinh tế thế giới hiện nay thực chất là sự khủng hoảng của nền kinh tế tài chính và khủng hoảng trong việc các chính phủ không đủ cảnh giác, không đủ kinh nghiệm, thậm chí không đủ kiến thức để quản lý nền kinh

Để tăng năng lực đầu tư tài chính, các ngân hàng đầu tư đã liên kết với các công ty địa ốc sản xuất ra hàng trăm ngàn căn hộ bán trả góp cho người tiêu dùng, với sự bảo lãnh của ngân hàng Khi thị trường bất động sản hạ nhiệt thì hàng triệu người đi vay không thể trả được cả vốn lẫn lãi, khiến các ngân hàng, nhà đầu tư bị lỗ nặng và mất khả năng thanh toán

Thứ hai là do sự mất cân đối toàn cầu: Sự mất cân đối toàn cầu xảy ra

do một lượng tiền dư thừa từ những quốc gia có tỷ lệ tiết kiệm cao, như Trung Quốc và các nước xuất khẩu dầu lửa, đã chảy vào nước Mỹ Những dòng tiền này khiến lãi suất tại Mỹ được duy trì ở mức thấp và tạo ra sự bùng nổ trong lĩnh vực cho vay tín dụng Những can thiệp sai lầm này của chính phủ Mỹ được “xuất khẩu” đi toàn cầu Rất nhiều các quốc gia cũng áp dụng các chính sách kích thích tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ở Mỹ, dẫn đến cấu trúc sản xuất toàn cầu bị méo mó

Thứ ba là chính sách của Mỹ đã không giám sát chuyện lương thưởng của các CEO ngành tài chính.: Hệ thống thù lao trong đó quyền chọn cổ phiếu

Trang 25

chiếm phần chủ đạo trong gói lương thưởng của các CEO cho phép họ dám đưa ra những quyết định liều lĩnh với tiền của doanh nghiệp Trong trường hợp thành công, CEO có thể lĩnh hàng trăm triệu USD tiền thưởng, còn nếu thất bại, họ cũng chẳng phải gánh chịu hậu quả, có chăng chỉ là tiền thưởng ít đi Thậm chí trong trường hợp CEO khiến doanh nghiệp đổ vỡ, CEO vẫn ra đi với những gói bồi thường thôi việc khổng lồ Cách trả lương thưởng như vậy được xem là một nguyên nhân quan trọng của cuộc khủng hoảng tại Mỹ hiện nay Nghiên cứu cho thấy, những doanh nghiệp áp dụng hình thức trả thù lao trong

đó quyền chọn cổ phiếu chiếm phần chính trong gói lương thưởng của CEO thường chịu những khoản lỗ lớn bất thường nhiều hơn so với những doanh nghiệp trả cho CEO chủ yếu bằng tiền mặt hay cổ phiếu

Thứ tư là do sự thiếu quản lý tốt của hệ thống tài chính: Các tập đoàn

tài chính sáng tạo quá cao trong việc phát triển những cơ cấu và công cụ mới

để phục vụ cho nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận cao của giới đầu tư Những công

cụ này mang tính rủi ro cao hơn những gì người ta có thể hình dung về chúng Quá lạc quan về sự gia tăng tiếp theo của giá tài sản, các nhà đầu tư không chịu nhìn gần vào bản chất của loại tài sản mà họ đã mua Thay vào đó, họ dựa vào những phân tích mà các tổ chức xếp hạng tín nhiệm cung cấp Trong khi đó, trong một số trường hợp, các tổ chức đánh giá này thậm chí còn bán lời khuyên về việc làm thế nào để có thể “bịt mắt” hệ thống xếp hạng tín nhiệm Hệ thống giám sát tài chính tỏ ra lỏng lẻo, bất lực và có quy mô quá hạn chế Hệ thống tài chính phi ngân hàng - một mạng lưới có độ ràng buộc lẫn nhau cực cao, gồm các ngân hàng đầu tư, các quỹ đầu cơ, các tổ chức cho vay địa ốc - lại không nằm dưới sự giám sát của các quy chế chặt chẽ Sự sụp

đổ của một đối tượng nào đó có thể dẫn tới sự đổ vỡ dây chuyền khiến tất cả các đối tượng trong hệ thống mất niềm tin nghiêm trọng vào nhau và sự tháo chạy của giới đầu tư khỏi toàn bộ thị trường tài chính phái sinh và chứng khoán hóa Khi đó, các công ty làm ăn tốt và người tiêu dùng có khả năng trả

Trang 26

nợ cũng không thể vay được vốn Bản thân các ngân hàng cũng khó bán nổi danh mục vay nợ của họ trên thị trường chứng khoán hóa để có tiền cho việc cấp vốn vay mới.10

3.2 Diễn biến

Khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009 chỉ tình trạng bất ổn

định tài chính như “đói tín dụng” và thu hồi nợ, mất giá tiền tệ, sụt giá chứng khoán diễn ra đồng thời nhiều nơi trên thế giới từ tháng 8 năm 2008 Cuộc khủng hoảng này là sự phát triển và lan tỏa của cuộc Khủng hoảng tài chính Hoa Kỳ năm 2007, nơi chính phủ có những can thiệp sai, làm nền kinh tế thị

trường không còn lành mạnh FED đã thực hiện chính sách lãi suất thấp và

Fannie Mae và Freddie Mac cho vay dưới chuẩn, đều do can thiệp mạnh từ phía Nhà nước, kéo dài suốt từ thời chính quyền Clinton Nhận được những tín hiệu sai từ sự can thiệp vào thị trường của chính phủ (khuyến khích vay nợ), người tiêu dùng chi tiêu vượt quá khả năng tiết kiệm thực tế của mình, còn doanh nghiệp thì sa vào đầu tư những dự án kém hiệu quả Khủng hoảng bắt đầu khi những khu vực đầu tư sai nhiều nhất bị ảnh hưởng trước tiên Đó

là các ngành mà người ta tiêu dùng và đầu tư vung tay khi lãi suất cho vay thấp như bất động sản, ôtô, hàng điện tử

Khủng hoảng tiếp tục lan đến những doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp từ chính sách lãi suất thấp Nhà ở chỉ là một trong các lĩnh vực bị đầu tư sai lệch trong thời kỳ lãi suất thấp Các lĩnh vực như ôtô, hàng điện tử đã bắt đầu báo động về nợ khó đòi Tỷ lệ nợ mua ôtô không trả được

đã lên tới 30 tỷ USD trong tháng 9/2008 Một loạt công ty hàng đầu của Mỹ như General Motor, Ford, General Electrics đã rơi vào tình trạng doanh thu bị sụt giảm nghiêm trọng và bắt đầu kêu cứu sự trợ giúp của chính phủ Tương

tự như nhà đất, tình trạng không bán được hàng cũng như tình trạng không có

10

http://tuanvietnam.net/vn/tulieusuyngam/5376/index.aspx

Trang 27

khả năng trả nợ sẽ tích tụ dần, khiến cho không những các hãng sản xuất này rơi vào tình trạng phá sản mà cả những ngân hàng cho người dân vay nợ cũng như cho các hãng này vay đầu tư sẽ rơi vào tình trạng nguy hiểm

3.3 Hậu quả

Cuộc khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế các nước, gây ra suy thoái kinh tế ở nhiều nơi và tăng trưởng kinh tế chậm lại ở hầu hết các nước khác Cuộc khủng hoảng này tác động lên tất cả các bộ phận còn lại và làm mất uy tín của nền kinh tế Sự giảm xuống của những chỉ số như Dow Jones hay NASDAQ chính là một trong những biểu hiện Năng lực huy động vốn của các nền kinh tế công nghiệp không còn bình thường như trước nữa, và điều đó sẽ dẫn đến giảm phát, thất nghiệp, làm cho thị trường tiêu thụ giảm đi đồng nghĩa với việc toàn bộ nền kinh tế công nghiệp sẽ bị giảm đi Khủng hoảng kinh tế gây ra tác động tiêu cực phá hoại lực lượng sản xuất, làm phá sản một loạt xí nghiệp, một bộ phận người lao động bị thất nghiệp, gây ra khó khăn về tài chính trên diện rộng, ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế toàn cầu

III Lý luận về lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

1 Vai trò của lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

Cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới đang ngày càng trở lên tồi tệ hơn, thậm chí nó đã chuyển từ trạng thái tồi tệ sang trang tình trạng tệ hại nhất, nguồn tín dụng đang ở tình trạng cạn kiệt trên khắp thế giới Tuy vậy, bên cạnh đó còn có một vấn đề lớn hơn và quan trọng hơn rất nhiều, đó là tình trạng khan hiếm trầm trọng nguồn lực lãnh đạo tài chính

Đứng trước khủng hoảng kinh tế ngày càng trầm trọng, hàng loạt câu hỏi đã được đặt ra: Đâu là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi doanh nhân và doanh nghiệp ngoài sự đa dạng hóa kinh doanh một cách thiếu định hướng và thế mạnh thực sự khi các doanh nghiệp lao vào chứng khoán và bất động sản? Đâu là nỗ lực nghiên cứu phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và giải

Trang 28

quyết vấn đề của xã hội của mỗi doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của công

ty trong môi trường bình đẳng với thế giới và những giá trị nền tảng của một doanh nghiệp lớn và trường tồn? Giữ vai trò lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp trong thời kinh tế suy thoái là điều không dễ Làm thế nào giữ vững tinh thần cho mình và cho nhân viên để quản trị tốt và tìm những kinh nghiệm, bài học từ việc lãnh đạo của các tập đoàn trên thế giới bươn chải trong khủng hoảng?

Peter Drucker - người đã bắt đầu nghiên cứu về lãnh đạo tài chính từ những năm 1940 - đã coi những nhà lãnh đạo thực thụ là những người mang trách nhiệm giải trình, kiên định và nhạy bén Xét về tình trạng tài chính lộn xộn trong giai đoạn hiện tại, những người có trách nhiệm trên thị trường Phố Wall và ở cả Washington đã hoàn toàn thất bại trên cả ba mặt trận Các hiệu quả trong kinh tế vi mô tức là trong một công ty có thể được tạo nên hay bị phá vỡ, có thể được cải thiện hay bị tồi tệ đi là do năng lực của nhà lãnh đạo

2 Nhiệm vụ của lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

Các nhà quản lý đang phải đối mặt với thời kì thử thách của nền kinh

tế Vấn đề đầu tiên được đặt ra đối với họ là phải đảm bảo khả năng tồn tại của tổ chức mình, bằng cách tạo ra một cơ cấu lành mạnh, lâu dài đứng vững trước giông tố nhất thời, vượt qua được những biến động đột ngột, và có thể khẳng định mình trong những hoàn cảnh khắc nghiệt

Từ cuộc khủng hoảng năng lực kinh doanh, Tạp chí dành cho doanh nhân toàn cầu Forbes vừa đăng tải một bài viết về năng lực của nhà lãnh đạo doanh nghiệp thời nay với những trích đoạn đáng suy ngẫm: “Tất cả chúng ta đều xây dựng sự nghiệp của mình trong giai đoạn mà tăng trưởng đã diễn ra khắp mọi nơi Bản năng, kỹ năng và kinh nghiệm của chúng ta được mài giũa trong bối cảnh mà tăng trưởng toàn cầu được xem như là chuyện đương nhiên Nhưng giờ đây, tất cả những thứ đó giúp ích gì được cho chúng ta trong thời đại của sụp đổ tài chính, suy thoái và bất ổn hiện nay? Mọi người ở

Trang 29

các cấp lãnh đạo đều nhận ra rằng, họ đang ở trong một lãnh địa mà chưa ai từng đặt chân tới, cho dù họ đang cố khoác lên mình khuôn mặt của những người lãnh đạo dũng cảm và tự tin nhất

Những vấn đề cơ bản của lãnh đạo mà các nhà quản lý phải đương đầu,

đó trước hết là đảm bảo hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn, nhân sự và quản lý theo mục tiêu Thời kì khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà các doanh nghiệp trên toàn thế giới phải đối phó tạo ra những khả năng bất ngờ để có thể hiểu biết, chấp nhận và tận dụng những thực tế mới đồng thời cũng là một cơ hội lớn để chứng tỏ chất lượng lãnh đạo

2.1 Đảm bảo hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn

Hầu như mỗi công ty ngày nay đều có những phương pháp chủ yếu của mình để xác định việc sử dụng vốn Ở đây quản lý cấp cao đã dự tính một quyết định tổng thể cho cả những xí nghiệp mà trong đó các trưởng các bộ phận lớn còn rảnh rỗi và đối với những khoản đầu tư tương đối nhỏ bé Dĩ nhiên sẽ hoàn toàn vô nghĩa khi các nhà lãnh đạo dành quá nhiều thời gian cho các quyết định đầu tư, và không còn quan tâm đến những diễn biến sau các quyết định đó Ở đây, cần phải so sánh lãi suất các khoản vốn vay thực tế với lãi suất mong đợi, đồng thời phải đối chứng sự tác động của các quyết định đầu tư với tổng năng suất và hiệu quả với các mong đợi trước đó

Tuy nhiên, năng lực và hiệu suất của lãnh đạo không cho phép kiên định mãi việc sử dụng vốn bằng cách so sánh các kinh nghiệm đã thu được trong đầu tư với các kế hoạch đặt ra bởi nó đòi hỏi khả năng lãnh đạo đảm bảo chi phí duy trì hoạt động ở mức phù hợp đồng thời duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính

2.1.1 Đảm bảo chi phí duy trì hoạt động ở mức phù hợp

Một nhiệm vụ cơ bản của nhà lãnh đạo là giảm các chi phí duy trì hoạt động bởi lẽ, một công ty bao giờ cũng phải cố gắng duy trì sự tồn tại của mình Những chi phí này không phải là chi phí tương lai mà là những khoản

Trang 30

mục chi tiêu nảy sinh ngày hôm nay, mà mãi sau mới được bù đắp lại Mỗi một hoạt động kinh tế bao giờ cũng gây ra những chi phí phát sinh cần phải được tiết kiệm, nhờ vậy mà một công ty, một nền kinh tế có thể tồn tại trong tương lai Các chi phí duy trì hoạt động này khác với các chi phí được thanh toán theo mô hình kế toán ở chỗ chúng còn nảy sinh trong đó phải đảm bảo chi phí duy trì hoạt động không bao giờ được phép thấp hơn chi phi tư bản

Do vậy, một công ty với tổng tư bản của mình mà không trang trải được các khoản lãi suất tư bản thì sẽ ở trong tình trạng thua lỗ và sống nhờ vào chi phí tương lai của chính mình

Việc bù đắp chi phí hoạt động nằm trong nhiệm vụ của nhà lãnh đạo Họ phải gánh lấy trách nhiệm về các chi phí duy trì hoạt động và do vậy cho cả tương lai của tổ chức mình đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu Các nhà lãnh đạo phải suy nghĩ về độ lớn của chi phí duy trì hoạt động để từ đó có thể trang trải được, hoặc tối thiểu cũng có thể đưa vào dự đoán Điều quan trọng nhất ở đây là nhà lãnh đạo nhất thiết phải giải thích cho cổ đông, công chúng và những người nộp thuế về mức độ và ý nghĩa của chi phí duy trì hoạt động, tức là về chi phí cho sự mạo hiểm, sự đổi mới doanh nghiệp Chi phí duy trì hoạt động cho phép lãnh đạo có thế dự tính được trước cho nhiều năm với một xác suất tương đối cao, bởi vì chúng không phải là chi phí cho tương lai

mà là chi phí giao dịch Các nhà lãnh đạo phải tự chính mình tính toán được chi phí duy trì hoạt động và coi chúng như là chi phí thực sự Nếu không như vậy

sẽ xuất hiện tình trạng mang tính nghịch lý trong thời đại khủng hoảng và lạm phát bởi công ty của họ mặc dù liên tục có những lợi nhuận kỉ lục nhưng rồi lại sụp đổ dưới gáng nặng của thua lỗ thực tế tiềm tàng

2.1.2 Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính

Trong thời kì khủng hoảng, cân đối trở nên quan trọng hơn là hạch toán

lỗ lãi Vì vậy, công tác lãnh đạo phải cố gắng đạt được sức mạnh tài chính hơn là lợi nhuận cao, và trong bất kì trường hợp nào cũng phải biết được chỉ

Trang 31

số tối thiểu về khả năng thanh toán mà công ty cần có để duy trì khả năng tồn tại của mình Trong thời kì biến động, một công ty không thể tiếp tục tiến lên, nếu suy nghĩ rằng trong khủng hoảng, có thể chờ đợi tình trạng thắt chặt tín dụng hoặc một sự giảm phát đột ngột Vì vậy, người lãnh đạo của một công ty cần phải chăm lo sức mạnh tài chính, khả năng thanh toán, doanh số thị trường và vị trí thị trường cũng như sự đổi mới và lợi nhuận Thực ra, khả năng thanh toán không phải là mục đích tự thân, song trong khủng hoảng thì

nó trở thành một giới hạn quyết định cho sự an toàn của doanh nghiệp

2.2 Đảm bảo hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự

Việc sử dụng và đào tạo lực lượng lãnh đạo và lực lượng chuyên môn biểu thị của một sự kiểm soát đích thực của một tổ chức Trong trường hợp nếu việc thu dụng và bổ nhiệm diễn ra không như mong muốn thì về nguyên tắc người ta có thể cho rằng nhà quản lý đã lựa chọn và thu dụng nhân viên một cách sai lầm hoặc là trên cơ sở và cách thức thức sai lệch Sẽ hoàn toàn

vô lý nếu người được tuyển dụng lại phải chịu trách nhiệm về điều này – mà điều này vẫn thường hay xảy ra Dĩ nhiên, những người lãnh đạo cấp trên biết rằng họ cần phải quyết định về nhân sự thế nào đồng thời phải theo dõi và kiểm tra các quyết định của mình đặc biệt là trong thời kì công ty suy thoái

Việc sử dụng có hiệu quả sức lao động của con người nói chung, đặc biệt là việc sử dụng sức lao động tiềm tàng có khả năng mang lại hiệu quả cao nhất, tức là lực lượng chuyên môn có trình độ cao và công nhân trí thức, đòi hỏi nhà lãnh đạo trước hết phải nhận biết một cách hoàn toàn chính xác các nhiệm vụ đặc trưng của họ Nó đòi hỏi nhà quản lý phải điều hành sao cho họ

có thể đạt được kết quả mỹ mãn, để khả năng của họ không bị lãng phí hoặc tiêu tan trong những lĩnh vực mà họ không thể thực hiện công việc một cách tốt đẹp đặc biệt trong thời kì khủng hoảng Điều này, đòi hỏi, thứ nhất, nhà lãnh đạo dựa trên những quyết định về nhân sự đúng đắn, có thể là cắt giảm nhân viên nhưng đây chưa hẳn là một biện pháp cắt giảm chi phí tối ưu trong

Trang 32

thời kì khủng hoảng vì công ty khó đấy mạnh sản xuất khi vượt qua khủng hoảng Nhà lãnh đạo phải biết vận động được nhân viên công ty mình bằng việc giữ chân nhân viên giỏi như nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp Đồng thời, với vai trò của mình, nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên làm chủ những suy nghĩ của họ trong thời kỳ khủng hoảng bằng việc truyền tải một cách hiệu quả những việc tốt nhất nên làm giúp nhân viên giữ vững niềm tin

và cảm thấy nhẹ nhàng hơn trước những điều bất trắc có thể xảy ra

2.3 Đảm bảo quản lý các quyết định theo mục tiêu

Trong thời kì khủng hoảng, một công ty phải được tổ chức và lãnh đạo chặt chẽ và linh hoạt để có thể vừa vượt qua được các thời kì căng thẳng, vừa tận dụng một cách nhanh chóng các cơ hội bất ngờ nhằm đạt được các ưu thế Điều này càng cần thiết đối với các công ty đã trải qua một thời gian tương đối dài yên tĩnh, trầm lắng và có thể dự đoán trước được một tình trạng có thể đưa tổ chức vào tình trạng trì trệ và suy yếu một cách quá đáng Cái tối thiểu

mà doanh nghiệp mong đợi ở một nhà quản lý là họ phải luôn cố gắng thực hiện được các mục tiêu đã được đặt ra với những phương pháp tốt nhất có thể Việc sử dụng các nguồn định hướng vào kết quả đòi hỏi một sự kiểm soát liên tục nhằm từ bỏ một cách hợp lý các lĩnh vực hứa hẹn ít kết quả và ít hiệu quả hơn so với một nhiệm vụ mới được đề ra như phát triển sản phẩm mới với giá

rẻ hơn phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng trong thời buổi khủng hoảng trong khi so với thời kinh tế phát triển họ sẵn sàng bỏ tiền ra để mua những đồ

xa xỉ, đắt tiền

Trong cuốn Thực hành quản lý (1954), Drucker đã đưa ra cụm từ “quản

lý theo mục tiêu” cho đến nay vẫn còn thời thượng Ông cho rằng giới quản lý phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản lý trung gian thi hành Người lãnh đạo có năng lực trong cơn khủng hoảng đòi hỏi phải có trình độ về việc lên kế hoạch và cam kết điều hành doanh nghiệp của mình

Trang 33

theo kế hoạch Bởi công việc của người lãnh đạo không hề đơn giản, nó bao gồm một chuỗi các hành động: lên kết hoạch cho thảm hoạ, chiến lược ứng phó với nó, phát triển sản xuất, nhân sự hay marketing để chuẩn bị cho những điều tồi tệ nhất có thể xảy ra Ngay từ hôm nay, kế hoạch hóa có nhiệm vụ tối

ưu hóa các xu thế trong tương lai Chiến lược cần phải được định hướng vào

đó để vạch ra và đánh giá được các cơ hội mới trong tương lai Chẳng hạn như nó phải hiểu rằng khách hàng của mình trả tiền cho cái gì và họ đánh giá cái gì là có giá trị Và mỗi công ty cần phải suy nghĩ về những sức mạnh riêng

có của mình là ở đâu, có đúng là các thế mạnh và nó có đủ lớn không, có đúng là nó sẽ đem lại hiệu quả khi đem ra sử dụng có mục tiêu hay không Ngoài ra, nó cũng phải tỉm cách xác định cho được ranh giới giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng của mình trong tương lai Lý do là trên nhiều thị trường chỉ những công ty có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh mới thành đạt

Drucker đã chỉ ra rằng trong khoa học, có những khái niệm được biết tới là “những điều kiện biên” Và một quyết định không làm thỏa mãn những điều kiện biên này còn tệ hại hơn cả những quyết định xác định sai vấn đề” Drucker đã thuật lại chi tiết việc cựu Tổng thống Mỹ Roosevelt đã mở rộng các điều kiện biên của bản thân ông sau vụ “sụp đổ kinh tế đột ngột” giữa mùa hè năm 1932 và mùa xuân năm 1933 Trước đó, Roosevelt đã theo đuổi một chính sách tương đối bảo thủ về phục hồi kinh tế Nhưng khi tình trạng khủng hoảng ngày càng tệ hại hơn, mục tiêu của ông đã chuyển từ không chỉ phục hồi mà còn là cải tổ hoàn toàn nền kinh tế Đây là một ví dụ điển hình về

“mở rộng các điều kiện biên” của các nhà lãnh đạo trong lịch sử

Bởi vậy, một quyết định chiến lược thực chất là một sự lựa chọn thời điểm đúng đắn và phương thức đúng đắn cho sự thay đổi Trong khi việc lựa chọn thời điểm quá sớm có thể gây nguy hại đến vị trí lãnh đạo hiện thời của một sản phẩm vẫn còn tốt, thì sự lựa chọn thời điểm quá muộn lại làm nảy

Trang 34

sinh vấn đề sự tồn tại của công ty trong tương lai Chẳng hạn một công ty quản lý định hướng vào chiến lược tăng trưởng trong khủng hoảng thì đó phải

là chiến lược hoàn toàn đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng Trong sự tiếp nối của các thời kì khủng hoảng theo chu kì, mỗi thời kì là một sự bi đát lớn không thể tránh khỏi, và sau đó tất cả đều tin rằng không có sự tăng trưởng nào nữa Tuy nhiên, cứ mỗi lần trải qua một thời kì suy thoái, tăng trưởng lại được dồn nén lại Vì vậy, các công ty nhất thiết phải nỗ lực tìm ra cho được các lĩnh vực tăng trưởng phù hợp với sức mạnh của mình và tập trung vào các nguồn lực vào các lĩnh vực mới, hấp dẫn trong tương lai Mỗi công ty muốn tồn tại, về cơ bản ít nhất phải đạt được sự tăng trưởng cực tiểu nào đó, và trong trường hợp thị trường được mở rộng thì sự tăng trưởng này sẽ ngày càng phải tương ứng với sự thay đổi cơ cấu ngành trong đó làm tăng tổng hiệu quả của tất cả các yếu tố.11

11

Peter F.Drucker, Quản lý trong thời đại bão táp, Nguyễn Minh Tú dịch, NXB Chính trị Quốc Gia, 1993

Trang 35

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO TRONG

BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG TOÀN CẦU

I Thực trạng lãnh đạo của các công ty trên thế giới trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

1 Những vấn đề đặt ra đối với lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

1.1 Thiếu hụt năng lực lãnh đạo trên toàn cầu

Theo nghiên cứu mới đây nhất của IBM, trên 400 công ty cung ứng lao động ở hơn 40 quốc gia, các doanh nghiệp (DN) đang đứng trước tình trạng thiếu hụt trầm trọng lãnh đạo có năng lực Nghiên cứu cho thấy chỉ có 14% những công ty tin rằng nhân sự của họ có khả năng thích ứng với các thay đổi; và 6% những DN trên có khả năng đánh giá nguồn nhân lực để tiến hành những quyết định mang tính chiến lược Các công ty thật sự lâm vào tình trạng khốn khó khi đề cập đến vấn đề năng lực của đội ngũ lãnh đạo

IBM đồng thời cũng chỉ ra rằng đa phần các DN trên thế giới đang đối mặt với khủng hoảng năng lực lãnh đạo trong tương lai Hơn 88% những DN trong khu vực kinh tế châu Á Thái Bình Dương quan tâm đến vấn đề trên 75% những DN hoạt động tại các khu vực châu Âu, Nam Mỹ và châu Phi cũng có mối lo âu tương tự Tại Bắc Mỹ, tỉ lệ này cũng lên đến 69% Trong khi lãnh đạo có thể nắm rõ tình hình ngành của mình, họ lại thiếu đi sự hiểu biết về độ phức tạp của thị trường và những công nghệ đặc thù nên đã chèo lái công ty không hiệu quả Điều này một phần là do hội đồng quản trị thiếu sự tiếp xúc với những giám đốc tương lai chỉ ở thấp hơn họ một vài cấp bậc Với những gói thù lao hậu hĩnh trả cho những CEO và vị trí nổi tiếng mà họ đã đạt được, đây là bằng chứng cho sự thiếu hụt thực sự các nhân tài lãnh đạo.12

12

http://vietbao.vn/Viec-lam/Khung-hoang-lanh-dao/40228361/267/

Trang 36

1.2 Khả năng lãnh đạo thích ứng với xu thế toàn cầu trong khủng hoảng

Từ lâu, kinh doanh đã vượt qua mọi giới hạn về địa lý Ngày nay, kinh doanh dựa trên nền tảng đa văn hóa, với nhiều đồng tiền thanh toán, đa sản phẩm, đội ngũ nhân viên đa sắc tộc Các thị trường cũng có sự chuyển dịch: các nền kinh tế phát triển không còn là thị trường duy nhất và chiếm vị thế độc tôn

Để tận dụng mọi cơ hội kinh doanh, các nhà lãnh đạo có nhiệm vụ phải nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp mình đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính nặng nề trong năm

2008 - 2009 đang gây ra một hậu quả nặng nề: sự mất lòng tin vào những nhà lãnh đạo trong các tổ chức tài chính trọng yếu nhất trên toàn nước Mỹ

Việc giành được niềm tin của mọi người là điều cốt yếu đối với mỗi nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo hiệu quả mà không có được sự tin tưởng của những người bỏ phiếu cho mình Theo như một bản nghiên cứu vừa được công bố trong năm 2008 vừa rồi của Trung tâm Lãnh đạo cộng đồng thuộc Trường Harvard’s Kenedy, ngày nay 80% người Mỹ tin rằng đang

có một cuộc khủng hoảng lãnh đạo trên nước Mỹ 79% số người cho rằng nước Mỹ sẽ có thể trên đà tuột dốc trừ khi quốc gia này có những nhà lãnh đạo khá hơn Những nhà lãnh đạo trong kinh doanh xếp hạng gần cuối, với chỉ 45% vẫn còn đặt lòng tin ở họ, giảm từ 59% (năm ngoái) Đứng cuối bảng xếp hạng là Quốc hội và Tổng thống Trái ngược với điều đó, các nhà chỉ huy quân đội giành được niềm tin của 71% số người tham gia cuộc khảo sát, đứng đầu bảng xếp hạng

Sự tuột dốc trong niềm tin giành cho những nhà lãnh đạo kinh tế đặc biệt đáng lo ngại Trong tình hình khủng hoảng ngân sách hiện tại, vấn đề niềm tin bị lung lay là không thể tránh khỏi cho nhà lãnh đạo của các tổ chức tài chính Những sự chỉ trích này là xứng đáng với nhiều người được gọi là lãnh đạo Cơ quan đầu não của những tổ chức như Lehman, AIG, Bear Stearns, Countrywide Financial, Fannie Mae, Freddie Mac, Wachovia, và

Trang 37

Quỹ đầu tư Washington đã làm một việc không thể coi là phục vụ khách hàng, nhân viên, cổ đông, và đất nước Nhiều người trong số những nhà lãnh đạo này phản đối hệ thống kế toán điều chỉnh theo giá thị trường, hệ thống luật lệ nhằm phòng tránh thiếu hụt tiền tệ, hệ thống minh bạch hơn cho các quỹ đầu tư Nguyên nhân của thất bại không phải là từ các công cụ tài chính phức tạp mà là từ sự thất bại ở cấp chỉ huy Những người đứng đầu doanh nghiệp quên mất hai nguyên tắc cơ bản của kinh doanh: Để duy trì thành công bền vững, doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng của họ một cách tốt nhất trong dài hạn và đóng góp cho sự ổn định của một thị trường mạnh khỏe

Hai nguyên tắc này là cốt lõi thành công của nhiều thế hệ những nhà lãnh đạo thị trường Phố Wall Cựu giám đốc điều hành CEO Walter Wriston của tập đoàn Citigroup và cựu CEO John Whitehead của Goldman Sachs luôn tin tưởng rằng lợi ích của khách hàng và một thị trường vốn vững chắc chính

là nhân tố quyết định cho thành công của doanh nghiệp Warren Buffett cũng liên tục nhắc nhở mọi người về những vấn đề của các doanh nghiệp tài chính đang lao đầu vào, nhưng chẳng mấy người lắng nghe ông, trừ một doanh nghiệp liên tiếp đạt được những thành công to lớn của ông, Berkshire Hathaway

Trong những năm gần đây, những doanh nghiệp tài chính đâm đầu vào một cuộc chạy đua để bù đắp chi phí quản lý tiền của khách hàng bằng cách cung cấp doanh thu ngắn hạn cao quá mức hợp lý Điều này đã khiến nhiều nhà lãnh đạo đánh mất tầm nhìn về độ quan trọng của việc bảo vệ những khoản đầu tư dài hạn của khách hàng và mức độ an toàn tài chính cho những khoản đầu tư đó Trong vòng hỗn loạn kiếm trác cho bản thân, những doanh nghiệp này đánh giá thấp rủi ro và lựa chọn đầu tư quá mức – tỉ lệ nợ so với tài sản là gấp 35 lần Những nhà lãnh đạo thất bại này tạo ra lợi nhuận lớn trong ngắn hạn, nhưng theo sau đó là những thất bại lớn hơn rất nhiều, và cuối cùng là đặt dấu chấm hết cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Trang 38

Việc sửa chữa những khiếm khuyết cơ bản của hệ thống, mặc dù là việc rất khó khăn, nhưng vẫn là chưa đủ đế khắc phục Thế giới đang cần những nhà lãnh đạo người có tầm nhìn cho thị trường tài chính thế giới trong thế kỷ

21 hoạt động như thế nào để duy trì sự ổn định và đóng góp cho tất cả những người tham gia một cách công bằng và xứng đáng nhất Những nhà lãnh đạo Phố Wall phải cộng tác với cơ quan chính phủ của họ để đặt những luật lệ thể chế vào đúng chỗ của nó và có tầm nhìn xa để đảm bảo thị trường vận hành

êm thấm trong tương lai, thậm chí trong cả những trường hợp cực đoan nhất

Tuy nhiên, không thể giải quyết vấn đề tầm cỡ như vậy bằng cách đơn giản thay thế những nhà lãnh đạo thất bại hôm nay bằng những người mà suy nghĩ và hành động cũng chỉ giống những người thất bại trước đó Khủng hoảng đòi hỏi sự lãnh đạo mới và một hệ thức luận mới cho những nhà lãnh đạo của các thể chế tài chính lớn của nước Mỹ Những nhà lãnh đạo mới này nên có chung năm đặc điểm:

1 Nhà lãnh đạo đáng tin cậy, tập trung vào phục vụ cho lợi ích của khách hàng và toàn bộ những người đóng góp cho sự tồn tại của thể chế đó, hơn là những nhà lãnh đạo có khả năng kiếm tiền, danh vọng và quyền lực cho bản thân họ

2 Lãnh đạo cần phải đặt lợi ích của thể chế và xã hội như là một chỉnh thể thống nhất lên trên lợi ích riêng của bản thân nhà lãnh đạo

3 Lãnh đạo nên có sự nhất quán để nói toàn bộ sự thật, thừa nhận sai lầm và những khiếm khuyết của mình Sự lãnh đạo đáng tin tưởng này không phải là hoàn hảo Đó là việc có được lòng can đảm để thừa nhận khi họ mắc sai lầm và cam kết để giải quyết sai lầm, hơn là cố giấu giếm những sai lầm đó

4 Lãnh đạo cần thích ứng nhanh với những thực tế mới, thay đổi bản thân họ cũng như toàn bộ thể chế do họ lãnh đạo, hơn là một mực phủ nhận khi mọi thứ không như họ lường trước

Trang 39

5 Lãnh đạo cần có khả năng linh hoạt để bật lại sau những thất bại nặng nề Sự linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo khôi phục được lòng tin bằng cách trao quyền hành cho mọi người để tìm ra những giải pháp mới nhằm xây dựng một thể chế lớn mạnh trong tương lai

Một số người trong những nhà lãnh đạo nổi lên ở Thị Trường Phố Wall

có thể kể đến Jamie Dimon của JPMorgan, Dick Kovacevich của Well Fargo, Lloyd Blankfein của Goldman, and John Mack của Morgan Stanley Doanh nghiệp của những nhà lãnh đạo này tham gia vào cùng một thị trường như các doanh nghiệp đã phá sản, và sử dụng các công cụ tài chính tương tự Họ luôn đặt lợi ích của khách hàng lên tối thượng, tiếp cận cẩn trọng hơn tới những rủi

ro, giữ cho hệ thống kế toán minh bạch và chặt chẽ, và tập trung vào sự bền vững trong dài hạn Điều mà chúng ta cần ở đây là một thế hệ những nhà lãnh đạo đáng tin cậy đứng lên để lãnh đạo các thể chế tài chính của nước Mỹ Những nhà lãnh đạo mới này phải cam kết để không bị mê hoặc bởi cám dỗ của những món lợi ngắn hạn để tập trung vào những thành tựu dài hạn cho khách hàng và doanh nghiệp để đảm bảo một thị trường vốn vững chắc và hợp lý cho đất nước Chỉ khi đó cộng đồng tài chính mới có thể lấy lại lòng tin và sự tin tưởng của người dân và đảm bảo rằng thế giới sẽ không còn lâm vào tình cảnh bế tắc trong những năm tới.13

2 Tác động của khủng hoảng toàn cầu đối với hoạt động lãnh đạo của các công ty trên thế giới

2.1 Hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn

Trái ngược với niềm tin các nhà lãnh đạo chính trị và các ngành ngân hàng trung ương trên toàn thế giới cho rằng các vấn đề về phương tiện thanh toán mà họ đang phấn đấu để giải quyết để làm cho lãi suất giảm xuống và tạo

ra dòng tiền không giới hạn không phải là nguyên nhân mà là hậu quả của cuộc khủng hoảng hiện nay Các khoản nợ xấu đang chạm xuống đáy trong

13

http://lanhdao.net/vn/tieudiem/banluan/123939/index.aspx

Trang 40

đó tính thanh khoản của các công ty này đang ở mức báo động Nó đang làm cho các ngân hàng cạn kiệt vốn để cho vay tín dụng mà còn đồng thời đang làm tăng số hộ gia đình mắc nợ và số lượng các công ty phá sản Tính thanh khoản của các công ty niêm yết trên sàn chứng khoán sụt giảm nghiêm trọng

từ 48,3 trong tháng 1 xuống còn mức 22,6 vào ngày 20/11 và 26,1 vào tháng

số vụ xin bảo hộ phá sản là 130.381 – tăng 46% so với tháng 3/2008 và tăng 81% so với tháng 3/2007 Tỷ lệ phá sản tăng cao là một chỉ báo tệ hại về nền kinh tế bởi xin bảo hộ phá sản là lựa chọn cuối cùng của một doanh nghiệp.15

Biểu đồ 2.1 Tính thanh khoản của các công ty ở Mỹ sụt giảm kỉ lục năm 2008

Tiêu đề	Lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu: Kinh nghiệm trên thế giới và bài học đối với Việt Nam
Tác giả	Hà Hải Vân
Người hướng dẫn	ThS Đặng Thị Lan
Trường học	Trường Đại Học Ngoại Thương
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2009
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	914,01 KB