GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI GẠCH PRIME TẠI CÔNG TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với các cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh: những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự biến đổi về môi trường kinh tế- văn hóa quốc tế, sự biến đổi của đối thủ cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ,... thì mới có sự tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

TS: LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI LƯU NGỌC LỆ

MSSV: C1201069

Lớp: QTKD tổng hợp khóa 38

Cần Thơ - 2013

Cần Thơ, 2014

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phảiđối mặt với các cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế.Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh: những tiến bộkhông ngừng của công nghệ, sự biến đổi về môi trường kinh tế- văn hóa quốc

tế, sự biến đổi của đối thủ cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗidoanh nghiệp và cũng là thách thức to lớn Do vậy, các doanh nghiệp phải biếtkhai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ, thìmới có sự tồn tại và phát triển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụMarketing

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đốivới mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường Chính vì thế,thực tiễn đã cho thấy Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng Ngoài việc tạo

ra Ngoài việc giúp doanh nghiệp tìm ra thị trường,tạo lợi thế nó còn giúpdoanh nghiệp duy trì và phát triển thị trường đó Marketing là những hoạtđộng mang tính chât nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báonhu cầu thị trường, tìm ra những biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật đểđiều khiển các dòng hàng hóa và dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu đadạng của thị trường.

Bên cạnh các biến số khác của Marketing- Mix: sản phẩm, giá cả, xúctiến hỗn hợp, kênh phân phối đang khẳng định vị trí của mình trong chính sáchMarketing- Mix của mỗi doanh nghiệp Kênh phân phối giúp thõa mãn nhucầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng mua được sản phẩm mọilúc, mọi nơi Theo xu hướng ngày nay, bất kể doanh nghiệp sản xuất haythương mại đều tổ chức tiêu thụ hàng hóa của mình qua trung gian, không chỉmột cấp mà còn có thể nhiều cấp Việc quyết định lựa chọn kênh phân phốinhư thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng, có ảnh hưởng đếntất cả các quyết định Marketing khác Thiết lập được hệ thống kênh phân phốihiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải

là một vấn đề đơn giản

Ngày nay xã hội ngày càng phát triển, đời sống con người ngày càngđược nâng cao, nhiều công trình đô thị mọc lên, mạng lưới cơ sở hạ tầng rộngkhắp Đây là những cơ hội cho ngành xây dựng nói chung cũng như công tyTNHH Thanh Long- Cần Thơ nói riêng Đóng vai trò là một trong hai nhàphân phối lớn của công ty Prime Thanh Long, công ty đang cố gắng đưa sảnphẩm của mình đến tay người tiêu dùng, khẳng định thương hiệu gạch PrimeThanh Long

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối và sau thời gianthực tập, tìm hiểu thông tin về công ty em đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn

thiện kênh phân phối gạch Prime tại công ty TNHH Thanh Long- Cần Thơ”làm để tài nghiên cứu tốt nghiệp của mình.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng kênh phân phối gạch Prime của công ty TNHH Thanh Long- Cần Thơ từ đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện hệ thống phânphối gạch Prime

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng kênh phân gạch Prime

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối gạch

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối gạch Prime.

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Giới hạn nội dung: đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụsản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác độngđến kênh phân phối gạch Prime

Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu ở thị trường gạch Primetại thành phố Cần Thơ

Phạm vi thời gian: số liệu được lấy chủ yếu từ thực trạng hoạt động củacông ty giai đoạn 2011- 2013

1.4.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

- Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ

- Kênh phân phối gạch Prime gồm các trung gian như cửa hàng giớithiệu sản phẩm, nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu, sẽ đi sâu nghiên cứu và vận dụng, tổng hợp

từ các sách có liên quan: Quản trị Marketing, kênh phân phối sản phẩm, cácsách báo, tạp chí, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan khác

1.5.2 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty từ đầu năm

2011 đến 2013.Các bảng gồm: bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh,báo cáo tổng kết bán hàng hàng tháng, quý, năm của các phòng ban và bảngtổng kết hàng thánh của các chi nhánh

1.5.3.Phương pháp phân tích số liệu.

Vận dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối, phương phápbiện luận, suy luận dựa trên định nghĩa, lý thuyết, thông tin, số liệu trong cácbảng báo cáo của công ty từ đó thấy được hiệu quả hoạt động, công tác tổchức của kênh phân phối và những ưu, nhược điểm còn tồn tại trong công ty

Vận dụng phương pháp đánh giá số liệu tổng hợp, so sánh tổng quát cáckết quả đã phân tích đề xuất các giải pháp nhằm phát huy những mặt tích cực

và khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong kênh phân phối gạch Prime củacông ty

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về tổ chức và quản lý kênh phân phối

Chương 3: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thanh Long Cần ThơChương 4: Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng phát triển kênhphân phối của công ty TNHH Thanh Long- Cần Thơ giai đoạn 2011- 2013Chương 5: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối gạch Prime của công tyTNHH Thanh Long- Cần Thơ

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH

PHÂN PHỐI2.1.TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

2.1.1.Khái niệm

Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiệnbán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dung cuối cùng Nói cáchkhác, kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhânđộc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ ngườisản xuất đến người tiêu dung cuối cùng

Tham gia vào kênh phân phối có 2 nhóm tổ chức và cá nhân Nhóm thứnhất là các thành viên chính thức của kênh, những người trực tiếp tham giaquá trình mua bán và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thốngkênh Họ bao gồm: nhà sản xuất hay nhập khẩu, các trung gian thương mạibao gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ, những người tiêu dùng cuối cùng Nhómthứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ, những người này cung cấp các dịch vụmarketing chuyên môn hóa cho các thành viên trong kênh Họ làm cho quátrình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra dễ dàng hơn Họ không chịu tráchnhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng của hệ thống kênh Đó là nhữngngân hàng, công ty tài chính, công ty vận tải, công ty kho, công ty bảo hiểm…

2.1.2.Chức năng

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩmđến người tiêu dùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Họ lấp được các khoảng cách

về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dung với sảnphẩm.Một số chức năng cơ bản được thực hiện bởi kênh phân phối như:

- Thông tin: TRong xã hội ngày nay, thông tin đóng vai trò hết sức quantrọng, ai nắm được thông tin trước sẽ nắm bắt cơ hội trước đối thủ cạnh tranh.Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo điều kiện thuậnlợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục vềsản phẩm nhằm thu hút khách hàng

-Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhucầu khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng,tập hợp và đóng gói

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được những thỏa thuận cuối cùng về giá

cả cũng như những điều kiện có liên quan để có thể thực hiện được chuyểngiao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vậnchuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

- Chia sẽ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro có liên quan tới việc điều hànhnhững hoạt động của kênh phân phối

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện những giao dịch, ba chức năng saunhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

2.1.3.Vai trò

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việctiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm bán ra như thế nào và bán cho ai Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiêp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng mụctiêu, khác phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu vớinhững người muốn chúng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như những phong phú đa dạng của nhu cầu

Tóm lại, kênh phân phối có những nhu cầu chính là điều hòa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian và số lượng; tiết kiệm chi phí giao dịch; nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng

2.1.4.Các loại trung gian kênh phân phối

Sự cần thiết phải có của các nhà trung gian thương mại trong kênh phânphối hàng hóa là làm giảm chi phí phân phối, các doanh nghiệp sử dụng cáctrung gian phân phối là do họ có thể thực hiện các chức năng phân phối rẻ hơn

và hiệu quả hơn khi doanh nghiệp tự mình làm Sự xuất hiện của các trunggian thương mại chuyên môn hóa là kết quả của phân công lao động xã hội vàchuyên môn hóa Do đó, vai trò chính của trung gian thương mại là làm chocung cầu hàng hóa phù hợp một cách trật tự mà hiệu quả Có rất nhiều trunggian thương mại khác nhau hoạt động trên thị trường mà phần lớn được phânloại qua chức năng và ngành:

- Người trung gian: Công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa nhàsản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp

- Người bán buôn: Tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sởhữu lưu kho và vận chuyển hàng hóa với số lượng lớn, và bán lại hàng hóa

- Người bán lẻ: Những người kinh doanh chủ yếu bán hàng cho ngườitiêu dùng cuối cùng

- Người môi giới: Là một phục vụ trung gian như người dẫn mối chongười mua hoặc người bán

- Đại lý bán: Là thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ chức,người có nhiệm vụ bán sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhưng không sởhữu sản phẩm được bán.

- Nhà phân phối: Là trung gian bán buôn, đặc biệt trong kênh phân phốilựa chọn hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp trong đó nhàsản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến

- Đại lý bổ trợ: Là một công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ phânphối chuyên môn hóa ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển đổi quyền sở hữu

2.1.5.Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

2.1.5.1.Dòng sản phẩm

HÌNH 2.1 DÒNG SẢN PHẨM

Thể hiện sự di chuyển vật chất về không gian và thời gian qua tất cả cácthành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuốicùng Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tai tới các cửa hàng bán

lẻ để đến tay người tiêu dùng

2.1.5.2.Dòng thương lượng

2.1.6.Sự phát triển và mâu thuẫn trong kênh phân phối

2.1.6.1.Sự phát triển của kênh phân phối

Thực tiển kinh doanh cho thấy hệ thống phân phối thường xuyên pháttriển không ngừng Từ các kênh phân phối truyền thống, các doanh nghiệp cóthể phát triển thành các hệ thống phân phối dọc, hệ thống phân phối ngang hay

hệ thống phân phối nhiều kênh

Hệ thống phân phối dọc bao gồm các nhà sản xuất, một hay nhiều ngườibán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Trong trường hợp này, mộtthành viên của kênh có thể là chủ của các thành viên khác, hoặc là danh cho

họ những quyền ưu đãi trong buôn bán, hoặc có đủ sức đảm bảo họ phải hợptác toàn diện

Hệ thống phân phối ngang là việc hai hay nhiều công ty sẳn sàng hợplực lại để cùng nhau khai thác những khả năng marketing đang mở ra Từngcông ty riêng lẻ không có đủ vốn, tri thức kỹ thuật, năng lực sản xuất haynhững nguồn tài nguyên marketing để hành động đơn độc, hay là sợ rủi ro,hoặc thấy việc hợp lực với công ty khác sẽ có những điều lợi không nhỏ chomình

Hệ thống phân phối nhiều kênh là việc doanh nghiệp sử dụng hai haynhiều kênh phân phối để vươn tới hai hai nhiều nhóm khách hàng khác nhau

Nhà sản

xuất

Doanh nghiệpvận tải

Nhàbán lẻ

Người tiêudùngNhà bán

sỉ

Tùy thuộc vào mục tiêu phân phối và những điều kiện thực tế mà doanhnghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn nhưng phương thức phân phối khácnhau.

2.1.6.2.Các mâu thuẫn của kênh phân phối

Hệ thống phân phối dọc có thể kiểm soát các hành vi của kênh và loại bỏnhững mâu thuẫn phát sinh do thành viên độc lập của kênh theo đuổi mục tiêuriêng của mình Nó tiết kiệm nhờ vào qui mô, khả năng thương lượng và loại

bỏ những dịch vụ trùng lắp Mâu thuẫn trong kênh phân phối dọc là mâu thuẫngiữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh

Sử dụng hệ thống phân phối ngang cho phép kệt hợp được các thế mạnhcủa các thành viên trong kênh Mâu thuẫn trong hệ thống phân phối ngang làmâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh với nhau

Hệ thống phân phối nhiều kênh cho phép người sản xuất nhanh chóngphát triển và mở rộng thị trường, giảm chi phí cho kênh và tăng việc tiêu thụtheo ý khách hàng Tuy nhiên, việc sử dụng quá nhiều kênh phân phối sẽ nảysinh mâu thuẫn và khả năng kiểm soát các kênh của doanh nghiệp bi hạn chế.Mâu thuẫn cơ bản trong hệ thống phân phối nhiều kênh là mâu thuẫn xuất hiệngiữa hai hay nhiều kênh trong cùng một thị trường, nhất là khi thị trường đó cóquy mô không lớn

Nguyên nhân cơ bản làm nảy sinh mâu thuẫn là do:

- Mục đích của các thành viên trong kênh xung khắc với nhau

- Do phân công quyền hạn và nghĩa vụ giữa các cấp trong kênh hay giữacác thành viên trong cùng một cấp không rõ ràng

- Do sự khác nhau về nhận thức

- Trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Sự rủi

ro của các đại lý độc quyền thường phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, mẫu

mã của sản phẩm cũng như các chính sách giá của nhà sản xuất

2.1.6.3.Xử lý mâu thuẫn của kênh phân phối

Mâu thuẫn chính là động lực của sự phát triển, nhưng đôi khi có nhữngmâu thuẫn gây những ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kênh phân phối Vấn đề đốivới các doanh nghiệp không phải là loại bỏ các mâu thuẫn mà phải quản lýđược các mâu thuẫn trong kênh một cách hiệu quả

Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn là các thành viêntrong kênh cần có cách để đi đến một thỏa thuận về một mục tiêu chungmafmọi người cùng theo đuổi như: đảm bảo tồn tại, gia tăng thị phần hay nâng caochất lượng thỏa mãn khách hàng

Giữa hai hay nhiều cấp trong kênh có thể trao đổi công việc để hiểu rõ

và dể cảm thông với nhau hơn

Bên cạnh đó việc khuyến khích sự liên kết giữa các trung gian phân phốicũng là một cách tốt để giải quyết mâu thuẫn

Khi các mâu thuẫn đã mang tính chất lâu dài hoặc là những mâu thuẫnnghiêm trọng thì cần phải tiến hành các biện pháp ngoại giao, sử dụng trungtâm hòa giải hoặc trọng tài kinh tế giải quyết.

2.2.CẤU TRÚC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

2.2.1.Cấu trúc kênh phân phối

Một kênh phân phối là sự liên kết giữa các tổ chức qua đó người bán đưasản phẩm ra thị trường tới người tiêu dùng Một số đơn vị của những mắc xíchtrong kênh phân phối gánh chịu rủi ro về sở hữu sản phẩm, trong khi một sốkhác thì không Một vài tổ chức thực hiện chức năng marketing trong khinhững người khác thực hiện chức năng bổ trợ Như vậy, cấu trúc kênh, trướchết được xác định bằng số các cấp trung gian có mặt trong kênh

2.2.1.1.Chiều dài của kênh

Một kênh phân phối được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp dài nếu cónhiều cấp trung gian tham gia vào kênh Các loại cấu trúc kênh điển hình theochiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng

Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùngNhà sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùngNgược với kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thường là kênh gián tiếp,kênh trực tiếp thường được sử dụng phân phối hàng hóa công nghiệp Điềunày xuất phát từ đặc điểm của hầu hết các thị trường công nghiệp là thường có

ít khách hàng nhưng quy mô mỗi khách rất lớn Người phân phân phối được

sử dụng trong thị trường công nghiệp khi số người mua tương đối đông và quy

mô của công ty mua tương đối nhỏ Giống như thị trường hàng tiêu dùng, đại

lý được sử dụng trong kênh phân phối công nghiệp khi nhà sản xuất khôngmuốn suy trì một lực lượng bán hàng của chính họ Kênh phân phối có đại lý

có thể được nhà sản xuất nhỏ sử dụng hoặc khi thị trường phân tán về mặt địalý

Nhà sản xuất Đại lý Nhà phân phối Người tiêu dung

Các yếu tố phản ảnh cấu trúc kênh phân phối: Có 3 yếu tố phản ảnh

cấu trúc kênh phân phối

- Chiều dài kênh phân phối: Chiều dài của kênh được xác định bằng sốcấp trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu số cấptrung gian càng lớn

- Chiều rộng của kênh phân phối: Chiểu rộng của kênh phân phối đượcbiểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ cảu kênh Mà số lượng các trunggian của kênh lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà công ty lựa chọn.

Có 3 phương thức:

+ Phân phối rộng rãi: công ty bán sản phẩm qua nhiều trung gian thươngmại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiềungười bán lẻ càng tốt

+ Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trunggian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn ở mỗi cấp độ phânphối

+ Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua mộttrung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó

2.2.2.Hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy trong đó Mỗidòng chảy là một tập hợp công việc của kênh phân phối.Các dòng chảy trongkênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độhoạt động phức tạp của các kênh phân phối Các dòng chảy trong kênh baogồm:

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xãy

ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán này sangngười mua

- Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của cácthành viên trong kênh để phân chia các công việc phân phối cũng như tráchnhiệm và quyền lợi cảu từng thành viên trong kênh Đây là dòng chảy haichiều vì nó có lien quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua vàngười bán ở tất cả các cấp độ của kênh

- Dòng vận động vạt chất của sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chấtthật sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua các thành viên tham giavào quá trình này từ địa điểm người sản xuất đến người tiêu dung cuối cùng.Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

- Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tìnhhình thị trường, khách hàng,… giữa các thành viên kênh với nhau Nó thựchiện trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Ngày nay,dòng thông tin được xem là dòng cực kỳ quan trọng trong hệ thống kênh phânphối

- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanhtoán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sảnxuất Mỗi một hệ thống kênh phân phối có cơ chế và phương thức thanh toánkhác nhau Trên thực tế, các kênh phân phối hiện đại tách có đặc điểm tách rờidòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất

- Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ và truyền tin sản phẩm từ người sảnxuât đến các thành viên kênh dưới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán hàng,bán hàng cá nhân,…

Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liênquan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm mà là những hệ thống hoạtđộng phức tạp trong đó các thành viên trong kênh tương tác lẫn nhau để đạtnhững mục đích riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh Một sốkênh hình thành ngẫu nhiên theo cơ chế thị trường tự do theo kiểu truyềnthống chỉ có quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên kênh Trong khi có những

hệ thống khác lại có những cam kết chính thức và có sự liên kết cao độ Các

hệ thống kênh cũng không đứng yên, những kiểu trung gian mới xuất hiện vànhững kiểu kênh mới ra đời thay thế cho những kiểu trung gian và kênh cũ

2.3.TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

2.3.1.Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu

Để lựa chọn được một kênh phân phối thõa mãn tốt nhất những mục tiêudài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp

2.3.1.1.Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi kiểu kênh sẽ có lượng bán và chi phí khác nhau Mức doanh số củamỗi kiểu kênh phục thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng khả nănggiao dịch và bán hàng Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh khác nhau và biếnđổi cùng doanh số theo các quan hệ khác nhau

Kênh phân phối được lựa chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phốithấp nhất tương ứng mới mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn Kênh phân phốicần được xem xét như một hệ thống tổng hợp thành bới các hệ thống con phụthuộc lẫn nhau, và mục tiêu của người điều hành kênh là cần phải tối ưu hóahoạt động của toàn bộ hệ thống Toàn bộ hệ thống kênh nên được thiết kế đểtối thiểu hóa các chi phí, khi những yếu tố khác không đổi Những chi phíphân phối cần được tối thiểu hóa: chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng, chi phí

cơ hội, chi phí lưu kho, đóng gói,…

2.3.1.2.Tiêu chuẩn kiểm soát kênh

Nếu doanh nghiệp muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ởmức độ cao như kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến,chắc chắn phải lựa chọn kiểu kênh liên kết dọc đặc biệt là kênh tập đoàn hoặcdùng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Nếu chỉ cần mức kiểm soát thấp,doanh nghiệp có thể sử dụng các kênh dài, phân phối rổng rãi

2.3.1.3.Tiêu chuẩn thích nghi

Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi nên doanh nghiệp cần thayđổi kênh phân phối để thích ứng với thị trường Bởi vậy, họ không nên thiết kếkênh quá dài hạn, cứng nhắc, làm mất tính linh hoạt Kênh phân phối phải thểhiện khả năng của doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện môi trường thayđổi

2.3.1.4.Tiêu chuẩn vè khả năng bao quát thị trường của kênh

Do các đặc tính của sản phẩm, điều kiện môi trường cần thiết của địađiểm bản hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng,… mà cường

độ bao phủ thị trường của kênh phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủthị trường của kênh phân phối khác nhau theo các phương thức phân phối:phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền

2.3.2 Thiết kế kênh phân phối

2.3.2.1.Khái niệm

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định có lien quan đến sự phát triểncủa những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc cảitiến các kênh hiện tại Nó mang tầm chiến lược và được sử dụng như một lợithế của doanh nghiệp trên thị trường

2.3.2.2 Các bước thiết kế

Khi tiến hành việc tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ hang hóa của mìnhtrên thị trường, mỗi doanh nghiệp có những cách tiến hành khác nhau và bằngnhiều con đường khác nhau, tuyftheo đặc điểm thị trường, của khách hang haycủa mục tiêu kinh doanh, mục tiêu phân phối của bản than doanh nghiệp.Nhưng nhìn chung, các doanh nghiệp đều phải thực hiện các công việc cơ bảnsau:

- Bước 1: nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

Doanh nghiệp tiến hang thiết kế kênh khi gặp các trường hợp sau:

Trước hết, đó là khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc cácdòng sản phẩm mới Nếu các kênh thực hiện có không thích hợp thì kênh mới

sẽ được thiết kế hoặc kênh cũ sẽ sửa đổi

Trong trường hợp công ty đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêumới thì các quyết định thiết kế cũng sẽ được hình thành

Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing Mix củacông ty hay trong trường hợp thiết lập công ty mới cũng đòi hỏi các quyếtđịnh thiết kế

Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hưởng của môi trường( văn hóa, kinh

tế, cạnh tranh,…) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thể lànguyên nhân dẫn đến các quyết định thiết kế

- Bước 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênhphân phối cần đạt là gì, các mục tiêu này phải được xem xét trong mục tiêukinh doanh và mục tiêu marketing của doanh nghiệp

Do môi trường Marketing và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp luônthay đổi nên các mu7cj tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động

để thích ứng kịp thời với mục sự thay đổi đó

Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý tới việc đánh giá các mụctiêu phân phối mới được đưa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải được phốihợp với các mục tiêu và chiến lươc trong lĩnh vực khác của Marketing Mix vàcác mục tiêu, chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

- Bước 3: Phân loại các công việc phân phối

Khi các mục tiêu phân phối đã được xác định thì doanh nghiệp phải biếtlàm thế nào dể thực hiện mục tiêu đó Mà muốn biết được điều này thì trướchết doanh nghiệp phải hiểu được bản chất của những công việc phân phối,công việc nào là chủ yếu, công việc nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêuphân phối

- Bước 4: Phát triển cấu trúc kênh phân phối thay thế

Ssau khi các công việc phân phối đã được phân loại một cách cụ thể vàchi tiết thì các doanh nghiệp phải xác định được cấu trúc kênh phân phối saocho hợp lý để thực hiện một cách hiệu quả mục tiêu phân phối doanh nghiệpcần xem xét chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian và số lượng các cấu trúccủa kênh có thể thay thế

- Bước 5: Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc của kênh

Có các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc của kênh như : các biến số thịtrường( qui mô, mật độ, hành vi thị trường), các biến số sản phẩm( kích cở,trọng lượng, tính dể hư hỏng, mới lạ,…), các biến số công ty( Qui mô, khảnăng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu, chiến lược kinh doanh,…),các biến số trung gian( khả năng sẳn sang, chi phí dịch vụ đưa ra,…), các biến

số môi trường( pháp luật, công nghệ, cạnh tranh, văn hóa,…)

- Bước 6: Lựa chọn kênh phân phối tốt nhất

Doanh nghiệp có thể căn cứ vào một số phương pháp sau để lựa chọncấu trúc kênh tối ưu cho mình:

+ Phương pháp các đặc điểm hàng hóa và các hệ thống kênh thích hợp:Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn ra cấu trúc kênhtối ưu như: tỷ lệ thay thế, tần suất mua, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh dịch vụ

+ Phương pháp tài chính: Cho rằng dòng tài chính là biến số quan trọng

để lựa chọn cấu trúc kênh

+ Phương pháp phân tích chi phí giao dịch TCA: dựa vào chi phí thựchiện các trao đổi cần thiết kế để hoàn thành công việc phân phối

- Bước 7: Tìm kiếm các thành viên kênh

2.3.3Tuyển chọn thành viên kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động cho doanh nghiệp, trong quá trình

tổ chức của kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải lựa chọn và thu hút nhữngtrung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình.Việc tuyển chọn dểhay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà họ bán Cácdoanh nghiệp phải xác định một tập hợp tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viênkênh, như năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt hàng họ bán,

mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy tín.Nếu trung gian là đại lý bán hàng, doanh nghiệp phải đánh giá số lượng và đặcđiểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bánhàng.

Sau khi lựa chọn được thành viên kênh cụ thể, người quản lý kênh phảiđàm phán để thống nhất các điều khoản và ký hợp đồng đại lý Quá trình phânphối sản phẩm thực sự bắt đầu khi doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sảnphẩm cho các thành viên kênh

2.4.QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Khi doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống kênh phân phối trong thực tế, đãlựa chọn các thành viên cụ thể và thống nhất các điều khoản mua bán giữa cácbên, toàn bộ kênh liên kết sẽ hoạt động như một hệ thống tổng thể Hệ thốngkênh có thể được xem như một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụthuộc vào một người khác, mỗi thành viên giữ một vai trò tương đương vớicác thành viên khác Doanh nghiệp muốn quản lý kênh phân phối một cáchchủ động, họ phải trở thành người lãnh đạo kênh

Trong thực tế, việc quản lý kênh trong dài hạn tập trung vào xây dựng vàthực hiện các chính sách khuyến khích thúc đẩy các thành viên hoạt động; giảiquyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giáhoạt động của các thành viên trong kênh qua thời gian và đưa ra những chínhsách quản lý mới Các chính sách quản lý kênh thường phải thay đổi liên tụctrên thị trường Người quản lý kênh cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập,tập hợp, xử lý đơn đặt hàng rỏ rang, đơn giản, nhanh chóng và chính xác chokhách hàng

Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên kênh

Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích để làm việc tốtnhất Trươc hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của cácthành viên kênh Bởi vì các trung gian là các doanh nghiệp độc lập, họ là mộtthị trường độc lập, có sức mạng riêng, chiến lược kinh doanh riêng

Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyếnkhích các thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến làhợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Cácphương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trongkênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch và điều khiển từ chổ chỉ là cácbiện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến khi thiết lậpmột hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cáchchuyên nghiệp Trong chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộphận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gianphân phối, nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng các chươngtrình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động một cách tốt ưu

Sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý kênh Người quản lýphân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thôngmarketing với các quyết định phân phối

Đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênhtheo theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu khotrung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng,mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanhnghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp

Việc định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giámức độ đạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của

họ Con số này sẽ giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổsung các hoạt động marketing kịp thời trong phân phối

2.5.CÁC CHỈ TIÊU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI

2.5.1.Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kênh phân phối

- Mức độ bao phủ thị trường: Chỉ sự hiện diện của công ty đến từng cửa

hàng trong khu vực quản lý Nói cách khác là địa giới mà mạng lưới kênh phânphối có thể trực tiếp phủ đến một cách hiệu quả Đây là chỉ tiêu quan trọng đểđánh giá tầm cở của một công ty hoạt động phân phối trên thị trường

- Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên kênh trong mối tương quan vớicông ty

- Số lượng thành viên kênh

- Mức độ tồn kho trung bình được duy trì

- Số lượng khách hàng mới và cũ

2.5.2.Các nhân tố ảnh hưởng hiệu quả hoạt động kênh phân phối

- Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh vươn tớithị trường nào, nếu mục tiêu quá lớn hoặc không phù hợp thì khó đem lại hiệuquả cho hoạt động của kênh

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây là yếu tố quan trọng ảnhhưởng đến hiệu quả của một kênh

- Đặc điểm của sản phẩm: Khi sản phẩm đó đang trên đà suy thoái thì nókhó có thể đem lại hiệu quả hoạt động của một kênh, bắt buộc phải có sự điềuchỉnh và thay đổi đặc điểm của sản phẩm

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Khi kênh phân phối của đối thủcạnh tranh lớn hơn kênh phân phối của công ty thì dể đánh mất thị phần

- Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của công ty: Công ty có vốnlớn và chiến lược phát triển lâu dài sẽ là nhân tố rất quan trọng để kênh hoạtđộng tốt

- Các yếu tố Marketing: Quảng cáo, truyền thông, khuyến mại,…

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THANH LONG

CẦN THƠ 3.1.VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

- Tên công ty: Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ

- Ngày thành lập: 14/02/2009

- Giám đốc: Nguyễn Ngọc Huy

- Trụ sở chính: Số 84A, Quốc lộ 1A, KV2, P Ba Láng, Q Ninh Kiều,

- Hàng hóa hoạt động: Gạch men Prime

- Khu vực thị trường: TP Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, CàMau

- Hình thức sở hữu vốn: Góp vốn

- Hình thức kế toán áp dụng: Hình thức nhật ký chung trên cơ sở chế độ

Kế toán Việt Nam

3.2.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ được hình thành theo quyết định

số 41020002979 tại sở Đầu tư và kế hoạch TP Cần Thơ, phòng đăng ký kinhdoanh Ngày 14/02/2009, Công ty được nhận giấy “CHỨNG NHẬN ĐĂNG

KÝ KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÓ HAITHÀNH VIÊN TRỞ LÊN”, Công ty đã có đầy đủ tư cách pháp nhân, con dấuriêng và tài khoản riêng tại ngân hàng để hoạt động đúng theo quy định củaNhà nước sau khi đã đăng ký kinh doanh hợp pháp Theo quyết định thành lậpdoanh nghiệp, vốn điều lệ của Công ty là 3.000.000.000 đồng Việt Nam (ba tỷđồng)

Đây là Công ty có thâm niên còn khá trẻ, nhưng không ngừng phát triển

về mọi mặt Công ty luôn lấy uy tín đặt lên hàng đầu - chất lượng sản phẩmcũng như dịch vụ sau bán hàng,… Nhờ có sự định hướng, quản lý đúng đắncủa ban lãnh đạo cùng với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình và sángtạo, Công ty Thanh Long Cần Thơ đã ngày càng khẳng định vị trí và chỗ đứngcủa mình trên thị trường kinh tế Việt Nam nói chung và trên địa bàn TP CầnThơ nói riêng

Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ liêntục phát triển kênh phân phối thông qua các đại lý, các cửa hàng trên địa bànhoạt động của mình Bằng việc cung cấp hàng loạt các sản phẩm đa dạng vềchủng loại, kích cở, màu sắc,… giá bán cạnh tranh trên thị trường phù hợp vớinhu cầu của khách hàng, Công ty đã nhanh chóng trở thành địa chỉ đáng tincậy của khách hàng.

Với tiêu chí hoạt động: “TẤT CẢ VÌ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCHHÀNG VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THANH LONG CẦN THƠ”,Công ty luôn lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng để ngày càng hoàn thiệnnhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường

Chúng tôi nỗ lực phát triển vì sự hài lòng của khách hàng, góp phần vào

sự thịnh vượng của Việt Nam và khu vực bằng những sản phẩm, dịch vụ hiệnđại, tiện nghi nhất phục vụ cuộc sống của con người

Theo bộ phận nhân sự thì tổng số cán bộ nhân viên của Công ty tính đếnnay là 56 người, trong đó:

- Ban Giám đốc: 2 người

- Phòng Kinh doanh: 10 người

- Phòng Kế toán: 08 người

- Bộ phận Kho vận: 21 người

Số cán bộ nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn:

- Trên Đại học: 1 người

- Đại học: 10 người

- Cao đẳng - Trung cấp: 10 người

Công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ có cơ cấu tổ chức khá gọn nhẹ vàhiệu quả, bao gồm Ban Giám đốc và ba phòng ban chức năng, tất cả chịu sựchịu sự chỉ đạo thống nhất của Giám đốc Mỗi bộ phận phòng ban được traonhiệm vụ, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyếtđịnh, các hoạt động của bộ phận mình phụ trách Nhân viên cấp dưới phải chịu

sự quản lý và chịu trách nhiệm với cấp trên của mình

HÌNH 3.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH THANH LONG- CẦN THƠ

Vai trò của từng bộ phận, phòng ban:

Giám đốc

Đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanhcủa Công ty và việc chi tiêu tài chính, trích lập quỹ theo quy định của Nhànước, của Hội Đồng Thành Viên

Tổ chức chỉ đạo thực hiện các chính sách, chế độ nhiệm vụ và kế hoạchkinh doanh

Chịu trách nhiệm toàn diện về tài sản, vốn, tổ chức và điều hành cán bộcủa Công ty

Ký kết các hợp đồng của Công ty

Thay mặt Giám đốc giải quyết và ký kết các văn bản thuộc lĩnh vựcđược phân công.

Điều hành mọi công tác của Công ty lúc vắng mặt có sự ủy quyền củachính Giám đốc

để các đối tượng liên quan sử dụng

Kiểm tra, xử lý chứng từ, hoạch toán chi tiết, kiểm soát các khoản thu chi, các khoản công nợ, các khoản nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước

-Tổ chức hạch toán chi tiết và tổng hợp các loại hàng hóa, vật tư, xuấtnhập, thanh toán, tồn kho

Quản lí và hạch toán vốn bằng tiền các nguồn thu - chi phát sinh

Xác định kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, lập báo cáo tàichính kế toán định kì của bộ tài chính quy định

Đề xuất các biện pháp xử lý khi có sự chênh lệch xuất hiện

Nhân viên bộ phận này đòi hỏi phải có sự tỉ mỉ và cẩn thận, nên nhânviên làm việc thường là nữ

Bộ phận Kho vận

Theo dõi, ghi chép, vào sổ các mặt hàng nhập kho, xuất kho thực tế chi tiết theo từng vật tư, hàng hóa và từng đối tượng sử dụng Chứng từ nhập/xuất kho sau khi được lập sẽ được chuyển lên cho kế toán kho, dùng làm căn cứ hạch toán vào các sổ sách kế toán liên quan

3.5.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI

(%)

Giá trị

Tỉ lệ (%)

Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

50.372 60504 56,.748 10.132 20,11 -3.756 -6,21

Doanh thu thuần từ bán hàng 50.372 60.504 56.744 10.132 20,11 -3.760 -6,21

Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.203 2.031 1.203 828 68,82 -828 -40,77

Lợi nhuận từ hoạt động kinh

Nguồn: Phòng kế toán tài chính

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ta thấy

doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng giảm không ổn định

Doanh thu thuần năm 2012 là 60.504 triệu đổng tăng 10.132 triệu đồng so với

năm 2010 với tỷ lệ là 20,11% Tuy nhiên đến năm 2013 thì doanh thu thuần lại

giảm 3.760 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ là 6,21%, nguyên nhân là do

ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, hoạt động kinh tế của cả nước suy giảm làm

cho các công trình đầu tư xây dựng cũng hạn chế theo

Mặc dù công ty có doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ lớn nhưng

bên cạnh đó giá vốn hàng bán của công ty cũng rất cao Giá vốn hàng bán năm

2012 là 53.438 triệu đồng tăng 8.589 triệu đồng so với năm 2011 với tỷ lệ là

19,15% Nguyên nhân tăng là do năm 2012 hoạt động bán hàng của công tyđược xúc tiến hiệu quả tại các tỉnh miền Tây, doanh thu bán hàng tại các tỉnhtăng lên trong khi công ty không tham gia sản xuất sản phẩm mà mua lại từtổng công ty mẹ nên không điều chỉnh được giá vốn hàng bán Giá vốn hàngbán năm 2013 là 53.101 triệu đồng giảm 337 triệu đồng so với năm 2012 với

tỷ lệ 0,63% Do hoạt động bán hàng của công ty năm 2013 suy giảm nên giávốn hàng bán cũng giảm theo Mặc khác, doanh thu năm 2013 giảm đáng kểnhưng giá vốn hàng bán thì không giảm nhiều so với năm 2012, tỷ lệ giảmkhông đồng đều là do lạm phát 2013 ảnh hưởng

Chi phí hoạt động tài chính của công ty khá cao, nhưng đang được giảmdần Năm 2012 là 1.533 triệu đồng giảm 172 triệu đồng so với năm 2011 với

tỷ lệ 10,09% Nguyên nhân là do lãi suất tiền vay trong năm 2012 giảm đi từ20%/năm giảm còn 13%/năm Chi phí tài chính năm 2013 là 135 triệu đồnggiảm 1.389 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 91,19% Một phần là do lãisuất tiền vay năm 2013 tiếp tục giảm 2-5%/năm, một phần là do hoạt độngkinh doanh của công ty đã đi vào ổn định

Bênh cạnh đó, Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp củacông ty khá lơn Chi phí bán hàng năm 2012 là 3.318 triệu đồng tăng 898 triệuđồng so với năm 2011 với tỷ lệ 37,11%, năm 2013 là 2.017 triệu đồng giảm sovới 1.301 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ là 39,21% Chi phí quản lýdoanh nghiệp năm 2012 là 2.031 triệu đồng tăng 828 triệu đồng so với năm

2011 với tỷ lệ 68,82%, năm 2013 là 1.203 triệu đồng giảm 828 triệu đồng sovới năm 2012 vơi tỷ lệ 40,77%

Nhìn chung lợi nhuận sau thuế của công ty không cao và phát triểnkhông ổn định Lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 157 triệu đồng giảm 27 triệuđồng so với năm 2011 với tỷ lệ 14,17% Lợi nhuận sau thuế năm 2013 là 240triệu đồng tăng 87 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 52,87% Mặc dùdoanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ khá cao nhưng bên cạnh đó giá vốnhàng bán và các khoản chi phí quá lớn Năm 2012 là năm có các khoản chi phícao nhất, nên dù doanh thu cao hơn nhưng vẫn là năm hoạt động kém hơn sovới các 2011,2013 Công ty cần có các biện pháp hợp lý để giảm các khoảnmục chi phí nhằm tăng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2013

4.1.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ GẠCH PRIME TẠI CÔNG

TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ

4.1.1.Tình hình tiêu thụ theo từng loại hàng hóa

BẢNG 4.1 BẢNG TÌNH HÌNH TIÊU THỤ THEO TỪNG LOẠI HÀNG HÓA CỦA CÔNG TY TNHH THANH LONG- CẦN THƠ GIAI ĐOẠN

2011-2013

ĐVT: Triệu đồng

2012/2011 2013/2012 Giá

trị TL %

Giá trị TL %

Nguồn: Bảng tổng hợp xuất tồn kho hàng hóa vật tư

Nhìn chung các mặt hàng tăng trưởng không ổn định, đa số các sảnphẩm đều có giá trị xuất kho tăng cao ở năm 2012 và giảm dần ở năm 2013,chỉ có gạch men tăng trưởng ổn định qua các năm Cụ thể là tổng giá trị xuấtkho của gạch viền năm 2012 là 838 triệu đồng tăng 240 triệu đồng so với năm

2011 với tỷ lệ 40,13% và thấp hơn 647 triệu đồng so với năm 2013 với tỷ lệ22,79% Tổng giá trị xuất kho của gạch lát nền năm 2012 là 28.301 triệu đồngtăng 5.432 triệu đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 23,75%, năm 2013 đạt 20.355triệu đồng giảm 7.946 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 28,08% Tương tựnhư hai sản phẩm trên, gạch ốp tường cũng tăng trưởng ở năm 2013 và giảm ởnăm 2013 nhưng tốc độ tăng trưởng ở năm 2012 là rất cao, tổng giá trị xuấtkho năm 2012 đạt 9.816 triệu đồng tăng 4.609 triệu đồng so với năm 2011 với

tỷ lệ 88,52%, mặc dù giá trị gạch ốp ở năm 2013 đạt 7.096 triệu đồng giảm2.720 triệu đồng so với năm 2012 với tỷ lệ 27,71% nhưng tổng giá trị xuất khovẩn cao hơn so với năm 2011 Khác với các sản phẩm trên, gạch men tăngtrưởng ổn định qua các năm, tổng giá trị xuất kho năm 2012 là 12,401 triệuđồng tăng 1493 triệu đồng so với năm 2011 với tỷ lệ 13,69%, tổng giá trị xuấtkho của gạch men năm 2013 là 15.431 triệu đồng tăng 24,43% so với năm

2012 Bên cạnh đó, sản phẩm ngói cũng tăng trưởng không ổn định Tổng giátrị xuất kho của ngói năm 2012 là 2.086 triệu đồng giảm 2.635 triệu đồng sovới năm 2011 với tỷ lệ 55,81%, trong khi các mặt hàng khác đều tăng giá trịxuất kho trong năm 2012 Đến nay 2013 ngói có xu hướng tăng trưởng mạnh,

tổng giá trị xuất kho năm 2013 đạt 8.018 triệu đồng tăng 5.932 triệu đồng sovới năm 2012 với tỷ lệ 284,37%

HÌNH 4.1 CƠ CẤU TIÊU THỤ HÀNG HÓA TẠI CÔNG TY TNHHTHANH LONG- CẦN THƠ NĂM 2013

Nguyên nhân của sự tăng trưởng không đồng đều của từng loại sản phẩmqua từng năm là do ảnh hưởng cung cầu trong ngành vật tư xây dựng trọnggiai đoạn 2011-2013, trong năm 2012 thị trường gạch men xãy ra trường hợpcung nhiều hơn cầu do suy thoái kinh tế Đến cuối năm 2013 tình hình suythoái kinh tế và lạm phát được kiểm soát, sức mua cuối năm dần được cảithiện Mặt khác, đầu năm 2011, tổng công ty Prime đã cải hiện hệ thống sảnxuất gạch men làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn nên khôngngừng phát triển

Ngoài ra do đặc thù giá trị các loại gạch khác cho nên cơ cấu tỷ trọngtrong giá trị tiêu thụ của các loại gạch trong một năm mới có sự chênh lệch lớnnhư vậy Trong các sản phẩm thì gạch lát nền có giá trị trung bình mỗi hộpkhoảng trên 50 nghìn đồng, gạch viềm có giá khá cao, trung bình mỗi hộpkhoảng trên 70 nghìn đồng nhưng do đặc thù sử dụng nên số lượng gạch viềmđược bán ra ít hơn rất nhiều so với gạch lát nên

4.1.2 Hoạt động tiêu thụ hàng hóa trong tỉnh

Cần Thơ là một khu vực có tốc độ đô thị hóa nhanh chóng và mạnh mẽ,công ty TNHH Thanh Long- Cần Thơ lại nằm trong khu vực này nên từ khithành lập công ty đã định hướng đây là thị trường chính của mình nên kênhphân phối ở Cần Thơ của công ty hoạt động khá mạnh mẽ Doanh thu khu vựcnày chiếm cao nhất so với các tỉnh trong khu vực hoạt động của công ty.Doanh thu tại Cần Thơ năm 2012 là 19,639 triệu đồng tăng 4,444 triệu đồng

so với năm 2011 với tỷ lệ 29.25% Tuy doanh thu ở năm 2013 giảm 812 triệuđồng so với năm 2012 với tỷ lệ 4.14%, nhưng đây chỉ là tỷ lệ khá nhỏ

BẢNG 4.2 TÌNH HÌNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA TẠI CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011- 2013

có các quận phát triển không ổn định( Cờ Đỏ, Ô Môn, Cái Răng, Phong Điền)hay đang suy giảm( Bình Thủy)

Đóng vai trò là trung tâm thành phố Cần Thơ, quận Ninh Kiều trong giaiđoạn gần đây phát triển là đều tất yếu Doanh thu tiêu thụ gạch của công ty ởquận này trong năm 2012 là 8.883 triệu đồng tăng 2.720 triệu đồng so với năm

2011 với tỷ lệ là 44,13% Doanh thu năm 2013 là 2.907 triệu đồng tăng 24triệu đồng so với năm 2012 Quận Ninh Kiều luôn định hướng phát triển cácngành dịch vụ là du lịch, ăn uống là chủ yếu Trong những năm gần đây cácngành dịch vụ phát triển không ngừng, đặc biệt là các điểm ăn uống, giải trímọc lên rất nhiều nên nhu cầu xây dựng ngày càng tăng cao Bên cạnh đó, sứctiêu thụ hàng hóa của công ty tại quận Thốt Nốt cũng đang phát triển, tuynhiên doanh thu ở quận này là thấp nhất so với các quận trong khu vực thànhphố Cần Thơ Sự cạnh tranh ở khu vực này khá gay gắt do còn có một nhàphân phối gạch Prime khác nằm tại thành phố Long Xuyên, so về mặt địa lýthì công ty không có được lợi thế so với nhà phân phối kia Tuy nhiên trongnhững năm gần đây, đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty đã hoạt động kháhiệu quả ở khu vực này

Bên cạnh sự phát triển của Ninh Kiều, Thốt Nốt thì một số quận lại biếnđộng trong giai đoạn này Doanh thu tại quận Ô Môn năm 2012 giảm 88 triệuđồng so với năm 2011 với tỷ lệ 3,57% Doanh thu ở năm 2013 là 2.667 triệuđồng tăng 12,06% so với năm 2012 nguyên nhân là do Ô Môn là nơi có nềncông nghiệp phát triển khá cao, hầu hết các khu công nghiệp đều nằm ở khuvực này, trong năm 2012 kinh tế tuy phục hồi nhưng tốc độ khá chậm nên các

nhà đầu tư có khuynh hướng tiết kiệm chi phí, hạn chế đầu tư xây dựng nhằmhạn chế rủi ro.

Các quận còn lại thì có khuynh hướng suy giảm trong tiêu thụ gạch Đaphần các quận này chủ yếu là phát triển nông nghiệp mà trong những năm gầnđây kinh tế nông nghiệp luôn có sự biến động mạnh mẽ, giá cả nông sản bịthương lai khống chế nên tình hình đời sống người dân ở khu vực này cũngkhông ổn định kéo theo nhu cầu xây dựng, sửa chữa nhà ở cũng hạn chế.Ngoài sự biến động không ngừng về doanh thu, cơ cấu tiêu thụ hàng hóagiữa các quận cũng có sự biến đổi

BẢNG 4.3 TỶ TRỌNG TIÊU THỤ HÀNG HÓA TẠI CẦN THƠ NĂM

Nguồn: Bảng tổng kết tiêu thụ của các đại lý tại Thành phố Cần Thơ

Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Thanh Long đã định hướngnhắm đến các khu vực mục tiêu là các quận Ninh Kiều, Cái Răng nhưng nơi

có các ngành xây dựng tiềm năng trong tương lai nên đặc biệt đầu tư hoạtđộng bán hàng ở hai quận này Cơ cấu tiêu thụ hàng hóa của cá quận trong hainăm 2011 và 2013 có sự thay đổi rõ Tỷ trọng quận Ninh Kiều năm 2013 là47,31% tăng 6,75% so với năm 2011, tỷ trọng tiêu thụ quận Cái Răng năm

2013 là 16,12% tăng 2,81% so với năm 2011