tiểu luận xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp

MỤC TI ÊU XÂ Y DỰNG HỆ THỐNG LƯƠN G TRONG DOANH NGHIỆP Hệ thống tiền lươn g được xây dựn g nhằm m ục đích tăng cườn g khả năng thu hút, lưu giữ và ổn định đội ngũ nhân sự, nân g cao m ứ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH

KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING

LỚP NGOẠI THƯƠNG K2009TP2

-oOo -

GIẢNG VIÊ N : TRẦN HÀ TRIÊU B ÌNH

MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài :

XÂ Y DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP

1 Nguyễn Thị Thu Thủy

2 Nguyễn Thị Mỹ Li nh

3 Ngô Thị Mi nh Trang

4 Vũ Thị Thanh Hải

5 Nguyễn Thị Kim Thanh

6 Phạm Phú C ường

7 Lâm Ngọc Trai

8 Lương Ng ọc Hoài An

9 Nguyễn Thị Thanh Bình (1977)

I KHÁI NI ỆM TIỀN LƯƠNG

T iền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa n gười sử dụng lao độn g và người lao độn g và được trả theo năng suất lao động, ch ất lượng và hiệu quả côn g việc

II MỤC TI ÊU XÂ Y DỰNG HỆ THỐNG LƯƠN G TRONG DOANH NGHIỆP

Hệ thống tiền lươn g được xây dựn g nhằm m ục đích tăng cườn g khả năng thu hút, lưu giữ và ổn định đội ngũ nhân sự, nân g cao m ức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên, tăng cườn g hiệu lực và hiệu quả của quản lý Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương cần đáp ứn g cá c yêu cầu v à m ục tiêu c ơ bản sau

1 C ông bằn g trong nội bộ doanh nghiệp: T rả lương theo đún g tích ch ất, mức độ ph ức t ạp công

việc đảm nhận (hay còn gọ i là giá trị côn g việc) và m ức độ hoàn thành của người lao độn g trong doanh n ghiệp

Đây là vấn đề khó và nhạy cảm nhất của hệ thống tiền l ươn g Có câu "không sợ ít, chỉ sợ không công bằn g" Thách thức ở đây là phải đánh giá, phân hạng được giá trị của các ch ức danh công việc thành các nhóm lươn g từ thấp đến cao Việc đánh giá phải dựa trên bản m ô tả côn g v iệc chuẩn và ph ươn g pháp ph ù hợp Giá trị công việc cần được xem xét, phân tích ở nhiề u khía cạnh chứ không chỉ dừn g lại ở thâm niên hay bằng cấp Tại sao chức danh công việc này ở nhóm lươn g cao hoặc thấp hơn chức danh khác, hoặc cùn g m ột vị trí công v iệc nh ưng trả lương cho người này cao hơn, hoặc thấp hơn người kia là những câu hỏi phổ biến m à người xây dựn g hệ thống tiền lươn g phải giải đáp

2 C ạnh tranh so với thị trường lao độn g: Mức tiền lươn g được thiết lập trên cơ sở cạnh t ranh

với thị trườn g lao động, đảm bảo luôn có thể thu h út và lưu giữ được lao độn g

T heo đó, hệ thống tiến lươn g c ần có c ơ chế thu thập thông tin m ặt bằng tiền lương trên thị trường lao độn g T rên cơ sở đó, t ùy từn g nhóm lao độn g, doanh n ghiệp xác định ch iến lược trả lương phù hợp với nhu cầ u thu h út - có thể c ao hơn, bằn g hoặc thấp hơn m ức trun g bình trên thị trường Ngoài ra, thang lương hàn g năm còn được xem xét điều chỉnh theo tình hình lạm phát, chỉ số giá tiêu dùn g

3 Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lươn g phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với

chiến lược k inh doanh, kế hoạch/n gân sách nhân sự và các ch ức năn g quản lý khác

Điều n ày yêu cầu ph ải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghi ệp Ví nh ư cơ cấu tổ chức, phân côn g côn g việc khôn g rõ ràn g dẫn đến đánh giá giá trị công vi ệc không côn g bằng, bình quân chủ ngh ĩa T hiếu cơ chế và tiêu ch uẩn đánh giá năn g lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng lươn g không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp

Tóm lại:

- Để tuyển dụng và giữ lại được đún g n gười làm đúng việc, m ỗi doanh n ghiệp cần có một hệ thống thù lao cạnh tranh và côn g việc Măc dù tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân v iên làm việc cho doanh n ghiệp, nhưng nếu như doanh nghiệp có những phương pháp trả lươn g không côn g bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất m ãn của nh ân viên và làm tăng tình trạng bỏ việc, giảm hiệu quả quan

hệ lao động và gây ra nhữn g chi phí khôn g cần thiết cho doanh n ghi ệp

- Vì vậy nếu như doanh nghiệp có m ột hệ thống tiền lương và tiền công có t ồ chức hợp lý sẽ cho phép doanh n ghiệp tuyển dụng các nh ân vi ên mới với m ức lươn g thỏa đán g, tăng mức lươn g ph ù h ợp cho nhân viên và hình thành m ột con đườn g sự nghiệp cho các cá nhân

- Một hệ thống tiền lươn g và tiền công là đảm bảo rằn g nh ữn g người thực hiện các nhiệm v ụ được coi

là có giá trị như nhau sẽ nhận được m ức thù lao như nhau T hù lao bao hàm t ất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân nhận được cho phần lao độn g c ủa họ

III CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐN G LƯƠNG CỦA DOAN H NGHIỆP: g ồm 4 bước

 Bước 1: Phân tích công việc

Để thực hiện phân tí ch công việc được chính xác cần phải sử dụng các l oại thông tin dưới đây:

1 Thông tin về tình hình thự c hiện côn g việc:

Các thông tin được th u nhập trên cơ sở của côn g v iệc thực tế thực hiện công việc, nh ư phương pháp làm việc, h ao phí thời gian thực hiện côn g việc, các yếu tố của thành phần côn g v iệc

2 Thông tin về yêu cầ u nhân sự:

Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học v ấn, trình độ ch uyên m ôn,

kỹ năng, các kiến thức hiể u biết liên quan đến thực hiện côn g việc, các t huộc tính cá nhân

3 Thông tin về các yêu cầ u đặc điểm , tính năn g tá c dụng, số lư ợng, chủng loại của các m áy

móc, trang b ị dụng cụ được sử d ụng tro ng q uá t rình sử dụng công việc

4 Các tiêu c huẩn m ẫu trong thự c hiện cô ng việc:

Bao gồm các t iêu chuẩn, định mức thời gian thực h iện, số lượn g, chất lượng của sản phẩm hay công việc Tiêu ch uẩn mẫ u là cơ sở để đánh giá v iệc thực h iện côn g việc của nhân viên

5 Các thông tin về điều k iện thực hiện công việc:

Bao gồm các t hông tin liên quan đến các vấn đề điều k iện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện v ệ sinh lao động, thời gian biểu, điều ki ện tổ chức hoạt độn g, c ủa côn g ty, chế độ lương bổn g, quần áo đồng phục

♦ Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, t ừ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Th u nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu

cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởn g, sơ đồ quy trình côn g n ghệ và bảng mô tả côn g việc c ũ (nếu có)

Bước 3: Chọn l ựa các vị t rí đặc trưng và những điểm then chốt để t hực hiện ph ân tích côn g v iệc

nhằm làm giảm thời gian v à tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tươn g tự như nha u

Bước 4: Áp dụng các ph ươn g ph áp khác nhau để thu thập thông tin phân t ích công việc T uỳ

theo yêu cầu mức độ chính xác và chi t iết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạn g hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụn g m ột hoặc kết hợp nhiều phươn g pháp thu nhập thông tin sau đây : Quan sát, bấm giờ, ch ụp ảnh, phỏng vấn, bản g câ u hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông t in Nhữn g thông t in thu thập để phân

tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng ch ính các nhân viên, côn g nhân t hực hiện công v iệc và c ác giám thị, giám sát tình hình thực hiện côn g v iệc

đó

Bước 6 : Xây dựng bản g m ô tả côn g việc và bảng tiêu ch uẩn côn g v iệc

Các phươn g pháp phân tích công việc: Phươn g pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụn g Mỗi lo ại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:v iên

4 Sưu tập, biên soạn 4 T hanh tra, giám sát 4 Điều kh iển

5 T ính toán 5 T iêu khiển, giải trí 5 Thực hiện thao tác bằn g tay

9 Giúp đỡ theo chỉ dẫn

- Nhữn g ch ức năn g cơ bản của quá trình thực hiện côn g việc của m ột nhân viên

- Các số thứ tự chỉ m ức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năn g khi t hực hiện công việc

 Bước 2: Đánh giá công việc

Bản chất của v iệc đánh giá công việc là đo lườn g giá trị và tầm quan t rọng c ủa m ỗi loại hình côn g v iệc liên h ệ v ới các côn g v iệc khác trong côn g ty nhằm m ục đích xác định mức lương và m ức độ chênh lệch

về lươn g Giá trị của công việc được xác định dựa v ào cả điều kiện bên trong v à bên n goài Đánh giá công việc quan tâm đến công việc, chứ không phải con người thực thi công viêc đó Mục tiêu c ủa đánh giá côn g việc bao gồm:

o Sắp xếp các vị t rí vào cá c nhóm thích hợp

o Cân đối giữa các nhân viên mới, kh uyến khích nhân viên

o T ạo sự linh hoạt hợp lý trong v iệc phù hợp với nh ữn g thay đổ i trong hệ thốn g chi trả

o T ạo lập một hệ thống kế toán và ngân sách cho công tác nhân sự

o Bảo đảm là việc trả lươn g giữa các hệ thống khác nha u không v uợt khỏi các mức quy định Quá trình đánh giá côn g vi ệc bao gồm :

 Lựa chọn công việc được xếp loại

 Cun g cấp bản m ô tả công v iệc

 Lựa chọn n gười đánh giá

 Sử dụng phươn g pháp x ếp loại

 Đưa r a bản h ướn g dẫn áp dụng cho các mức xếp loại khác nế u khôn g có tiêu chí riêng

 Xếp loại côn g v iệc ( sử dụn g m ột t rong những phươn g thức khác nha u)

 T ổng hợp việc xếp loại

 Bước 3: Đ ánh giá công vi ệc xếp l oại công vi ệc

Xếp loại côn g việc là quá trình phân loại các nhóm công việc thành các loại lao độn g theo mức độ quan trọng của năn g lực và c ác yê u cầu về kiến thức cơ bản c ủa họ Phân loạ i các nhóm côn g việc riên g rẽ mà yêu cầu kiến thức giốn g nhau được gọ i là ph ân loại côn g việc

 Bước 4: Đị nh gi á cho công việc – thiết l ập mức lương

Đây là quá trình xác định cho mỗi mức l ươn g, đưa ra m ột sự khác biệt về tiền lương một cách hợp lý: k hác biệt về các yêu c ầu về khả n ăn g, về k iến thức, khác biệt trong việc t hực thi và độ tin cậy c ủa c ác cá nhân Để thực hiện định giá cho côn g v iệc, ban cần xem xét những nh ân tố dưới đây:

o Cạnh tranh về lươn g

o Các yêu cầu về mặt pháp lý

o Chi phí cho cuộ c sống

o Năn g suất lao động

o Khả năn g chi trả

o Các nhân tố phi kinh tế như là thâm niên côn g tác

IV CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG Đ ẾN HỆ THỐNG LƯƠNG: có thể chi a các yếu

tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau

1 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thâ n cô ng v iệc:

o Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ năn g cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc ph ải trả lươn g cao T hông thườn g các côn g việc ph ức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh n ghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởn g đến m ức lươn g

Sự phức tạp của công việc ph ản ánh mức độ khó khăn và những y êu cầu cần t hiết để thực hiện côn g việc Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :

 Yêu cầu về trình độ học vấn v à đào tạo

 Yêu cầu các kỹ năn g cần thiết để hoàn thành côn g việc

 Các phẩm chất cá nhân cần có

 T rách nhiệm đối với công v iệc

o T ầm quan trọng c ủa công việc: Phản ánh giá trị của côn g v iệc Các công việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

o Điều kiện để thực h iện côn g vi ệc Các điều k iện khó khăn nguy hi ểm đương nhiên sẽ được hưởn g m ức lương cao hơn so với điều k iện bình thườn g Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũn g như độn g viên họ bền v ữn g với công việc

2 Nhóm các yếu tố t huộc về bản thâ n nhâ n viên:

o T rình độ lành n ghề của người lao độn g

o Kinh nghiệm của bản thân người lao động

o Kinh nghiệm được coi nh ư m ột trong nhữn g yếu tố quan trọng ảnh hưởn g đến lươn g bổng của c á nhân Hầu hết các c ơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn

và trả lươn g

o Mức hoàn thành côn g việc

o T hu nhập tiền lươn g của m ỗi người còn phụ th uộc v ào mức hoàn thành côn g việc của họ Cho dù năn g lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền lươn g phải khác nh au Đó cũn g là sự phản ánh tất yếu của tính côn g bằn g trong chính sách tiền lươn g

o T hâm niên công tác

o Ngày nay trong nh iều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu tố quy ết định cho việc tăn g lươn g T hâm niên ch ỉ là một trong những yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên

o Sự tr un g thành

o Nhữn g n gười tr ung thành với tổ ch ức là nhữn g n gười gắn bó làm việc lâu dài v ới tố chứ c Trả lươn g cho sự trung thành sẽ kh uyến kh ích nhân viên lòn g tận t ụy tận tâm vì sự ph át triển của

tổ chức Sự trun g thành và thâm niên có mối quan hệ với nh au nhưng có thể phản ánh những giá trị khác nha u Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật

đề cao giá trị thâm niên trong trả lươn g

o T iềm năng c ủa nhân viên

o Nhữn g n gười có tiềm năng là nhữn g n gười ch ưa có khả năn g thực h iện nh ững côn g vi ệc khó ngay, nh ưn g trong tươn g lai họ có t iềm năn g thực hi ện được nhữn g v iệc đó Trả lương cho

nhữn g tiềm năng được coi như đầu tư cho tươn g lai giúp cho việc giữ chân và ph át triển tài năng cho tiềm năng của t ương lai Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì

họ có tiềm năng trở thành nhữn g nhà quản trị cấp cao tron g tươn g lai

3 Nhóm các yếu tố t huộc về môi trường Công ty:

o Chính sách tiền lương của Côn g ty

o Khả năn g tài chính của Côn g ty

o Năn g suất lao động

4 Nhóm các yếu tố t huộc về môi trường xã hộ i

o T ình hình cung cấp sức lao độn g trên thị trườn g

o Mức sốn g tr un g bình của dân cư

o T ình hình giá cả sinh ho ạt

o Sức mua của công chún g

o Côn g đoàn , xã hội

o Nền kinh tế

o Luật pháp

V MỤC TIÊU, YÊU CẦ U VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC TIỀN

LƯƠN G:

A/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương:

T rong thực tế m ỗi côn g ty có nhữn g m ục tiêu khác nhau tron g thiết lập một chính sách tiền lươn g, v à có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giốn g nhau Nhưn g nh ìn chung thì các m ục tiêu c ần phải đạt được của m ột hệ thống tịền lương bao gồm :

 T hu hút được cá c nhân viên tài năn g

 Bất c ứ m ột doanh n ghiệp nào c ũn g m ong muốn có được một nguồn nhân l ực chất lượn g c ao để tăng khả năn g cạnh tranh v à thích ứn g v ới sự thay đổi của môi trườn g T hu h út được nhữn g n gười tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một m ục tiêu hàn g đầu trong ch ính sách nh ân sự của các tổ chức Để thực h iện m ục tiêu này t iền lươn g cũng ch ưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu

tố quan trọng hàng đầu gi úp doanh n ghiệp thực hiện m ục tiêu của mình Các nghiên cứu cho thấy, các doanh n ghi ệp trả lươn g cao hơn mức trung bình trên thị trườn g thườn g thành công hơn trong kinh do anh, bởi họ thu hút được n guồn nhân lực tốt hơn, tạo ra độn g lực mạnh hơn

 Duy trì được đội n gũ nhân viên giỏi

 Sự thành côn g của tổ chức ph ụ thuộc r ất lớn vào đội n gũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng Đội ngũ nhân v iên giỏi gi úp tổ chức duy trì thế cạnh tranh v à thậm chí họ là nhữn g n gười tạo ra nhữn g đột biến cho sự phát triển của doanh n ghiệp Vì vậy, việc th u h út tài năng là chưa đủ m à tổ chức còn phải nhấn m ạnh đến các giải pháp nh ằm giữ chân đội n gũ nhân viên giỏi Nhất là, t rong điều kiện kh ắc n gh iệt của thương trườn g, cạnh tranh về n guồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình

 Ngày nay, tổ chức nào cũn g m uốn tạo ra được đội n gũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực h iện bằn g nhiều giải ph áp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lươn g là hết sức đáng k ể

 Kích thích độn g viên nhân viên nân g cao năn g suất lao động

 Kiểm soát được ch i phí

 Chi phí lao độn g chiếm m ột tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên chúng sẽ ảnh hưởn g trực tiếp đến giá cả hàn g hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cun g ứng cho xã hội Chi phí l ao động

phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nghĩa là v ẫn bảo đảm khả năn g cạnh tranh của h àng hóa và dịch v ụ về mặt giá cả

 T rong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao độn g và các chi phí khác để

có thể làm cho sản ph ẩm của mình có giá cạnh tranh Người lao động ngược lại luôn m uốn tối ưu hóa sức mua của đồng lươn g

 Đáp ứn g được các yêu c ầu luật pháp

 Quốc gia nào c ũng dùn g luật pháp để can thiệp v ào tiền lươn g v ới m ục đích bảo v ệ lợi ích cho người lao độn g và cân bằng các mối quan h ệ trong xã hộ i Điều này buộ c cá c nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lươn g phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ ch ức tiền lươn g Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về l uật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nh ằm vào các m ục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lươn g

Các mục tiêu c ũng là nh ữn g tiêu ch uẩn để đối ch iếu đánh giá sự thành côn g của hệ thốn g tiền lươn g đó

B/ C ác yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương:

 T rả lươn g cho nhân viên phải theo mức thươn g lượn g bình đẳng ( T huận m ua vừa bán)

 Yêu cầu này đòi hỏi t iền lươn g phải bình đẳn g cho lao độn g nam và nữ, không được phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo

 T rả lươn g phải bảo đảm sự côn g bằng (trong nội bộ và công bằn g vớ i bên n goài)

 Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lươn g phải bằn g nhau Công việc ngang nha u, thì tiền lươn g nh ư nhau

 Đây được co i là yêu cầu quan trọng nh ất trong ch ính sách t iền lươn g Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương Vấn đề khôn g phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không Sự công bằn g không chỉ với bên t rong mà cả với bên ngoài Bởi nhân vi ên không chỉ so sánh với bạn bè trong c ùng một công ty mà họ còn so sánh v ới nh ữn g n gười nh ư họ đảm nhận nhữn g công việc giống họ ở các công ty khác Họ ngầm so sánh tỉ số những gì m ình nhận được với nhữn g gì bỏ ra của mình với tỉ số đó c ủa n gười khác, nếu tỉ số đó nhỏ h ơn họ hiểu rằn g thu nh ập thấp

và chắc chắn họ sẽ bất mãn Họ có kh uynh hướng tự điều chỉnh để chốn g lại sự bất côn g Sự bất m ãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc N gược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đón g góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũn g ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc

 Đảm bảo sự côn g bằn g là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của n gười này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với nhữn g thiệt hại mà người khác phải gánh chị u Một sự côn g bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi

mà sự m ong muốn của con người là khác nha u, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề c ủa mỗi người

là khác nhau

 Phải phù hợp với kh ả năng tài chính c ủa doanh n ghiệp

 T iền lương phải mềm dẻo để có thể đươn g đầu với cạnh tranh

 T rong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được m ột chính sách tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả c ác m ục tiêu Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các m ục tiêu với m ức độ khác nhau Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được m ục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu h ay yêu cầu khác Ví dụ: việc nân g c ao m ức lươn g nhằm thu hút được các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi ph í nhằm giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm

C/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương:

1 Đơn giản, dễ hiểu: Kh i thiết kế chính sách tiền lươn g các nhà quản t rị cần phải làm cho tiền lương

thể hiện tính đơn giản, rõ ràn g, dễ hiểu và dễ kiểm tra được tiền lươn g ( Điều n ày có t hể giúp cho nhân viên hiểu n gay ảnh h ưởn g của kết quả lao động, thái độ lao độn g đến tiền lươn g )

2 Phù hợp giữa mức lương và c ơ cấ u tiền lương: Các mức lươn g cần bảo đảm t ính cạnh tranh còn cơ

cấu tiền lươn g cần thể hiện tính hợp lý

3 Tiền lư ơng phải tí nh đ ến Gía trị của công việc: Khi xác định mức lươn g, chúng phải phản ánh được

giá trị c ủa công việc Đây là m ột t rong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lươn g

" Gía trị côn g việc là tầm quan trọng của côn g vi ệc trong m ối quan hệ với côn g việc kh ác” Gía trị

công việc được xác định trong mối quan hệ v ới c ác nhân tố bên trong và bên ngoài Côn g ty.Xá c định

mức lươ ng nên tính đ ến yếu tố thâm niên: Có t hể khôn g phải l à yếu yố chính nhưng t hâm niên cần

phải tính đến khi trả lương nhằm khuy ến khích sự gắn bó trung thành với tổ chức

4 Tính đến m ức lương trên thị trường: Các m ức lươn g cần dược xem xét so sánh với m ức trả trên thị

trường Điều này giúp cho doanh n ghi ệp có thể cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lươn g quá cao làm ảnh hưởn g đến khả năn g tài ch ính của do anh n ghiệp

5 Chi p hí cuộc sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại phù hợp với sự phát t riển của

xã hội Khi xác định m ức lươn g, hệ thống tiền lươn g phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả

Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm những nh u cầu cơ bản của con n gười cần phải được thỏa m ãn

và không n gừn g tăng lên

6 Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng: Ngoài lươn g cơ bản nên có tiền thưởng Lương cơ bản là phần cố

định (phần cứn g), tiền thưởng là phần linh hoạt (phần m ềm ) nhờ đó mà doanh ngh iệp linh hoạt hơn trong trả lương; doanh nghiệp có thể dễ dàn g điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công lao độn g

7 Kết quả côn g việc: Kh i xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết quả thực hiện côn g việc

của nhân viên Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của m ình

8 Sự tham gia của công đoà n: Nh ững liên quan đến lợi ích của người lao độn g nói ch ung nên có sự

tham gia c ủa công đoàn Điều đó thể hiện t ính dân chủ và sự thỏa mãn của n gười lao động Đồng thời có sự tham gia của côn g đoàn tạo ra nhữn g thuận lợi hơn khi triển khai hệ thốn g tiền lươn g Chúng ta c ũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lươn g có hậu và hoàn hảo để m ọi người ủng hộ là điều không tưởn g bởi vì về lý thuy ết chúng ta khôn g đủ tiền để làm việc đó

 PHẦN powerpoint