Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển Vietrans trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển Vietrans trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-

NGUYỄN VĂN KHÁNH

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG

VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế

Mã số : 60.31.07

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2007

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2007

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-

NGUYỄN VĂN KHÁNH

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG

VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI

Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế

Mã số : 60.31.07

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN NHƯ TIẾN

HÀ NỘI - 2007

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học ngoại thương, Khoa sau Đại học, các Thầy giáo, Cô giáo đã tạo điều kiện

và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Như Tiến đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ cho tôi trong việc hoàn thành luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Tổng Giám đốc VIETRANS đã giúp đỡ và bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu, đặc biệt là những kiến thức thực tiễn, để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi cũng xin tỏ lòng tri ân đối với các đồng nghiệp, bạn bè

và người thân đã luôn ủng hộ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và trong công tác.

MỤC LỤC

Trang

Chương1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận

vận tải của VIETRANS

1.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu và chiến lược phát triển hoạt động

kinh doanh của VIETRANS

19

1.3.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của

VIETRANS

20

Chương 2: C¬ së lý luËn vµ thùc tiÔn cña viÖc

x©y dùng vµ ph¸t triÓn VIETRANS thµnh tËp

®oµn kinh doanh dÞch vô giao nhËn vËn t¶i

23

2.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế và các mô hình Tập đoàn

kinh tế

23

2.1.2 Đặc điểm và chu kỳ phát triển của Tập đoàn kinh tế 23 2.1.3 Các mô hình chủ yếu của Tập đoàn kinh tế 30 2.1.4 Giới thiệu một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới 34 2.1.5 Bài học kinh nghiệm hình thành và phát triển Tập đoàn kinh 39

tế của các nước

2.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển

VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao

nhận Vận tải

42

2.2.1 Cơ sở lý luận của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở

thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

42

2.2.2 Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS

thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

46

2.3 Phương án xây dựng và phát triển VIETRANS thành tập

đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

Chương 3: C¸c gi¶i ph¸p x©y dùng vµ ph¸t triÓn

VIETRANS trë thµnh tËp ®oµn kinh doanh dÞch

vô Giao nhËn VËn t¶i

67

3.1.1 Tạo hành lang pháp lý và môi trường thuận lợi cho các hoạt

3.1.2 Kiểm tra, giám sát, kiểm soát hoạt động của các Tập đoàn

kinh tế

71

3.1.3 Hình thành đồng bộ các loại thị trường, tăng cường tích tụ

và tập trung vốn nhằm hỗ trợ các Tập đoàn kinh tế phát

triển

72

3.1.4 Xây dựng chiến lược phát triển các Tập đoàn kinh tế cho 77

từng giai đoạn phát triển

3.1.5 Xây dựng quy trình xét và quyết định cho phép thành lập

các Tập đoàn kinh tế

78

3.2.1 Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS 80 3.2.2 Chuyển đổi bộ máy quản lý và xác lập cơ chế điều hành 83 3.2.3 Chuyển đổi cơ chế quản lý mang tính hành chính như hiện nay

sang hình thức đầu tư vốn, công nghệ, thị trường của công ty

mẹ và đầu tư lẫn nhau giữa các công ty con

88

3.2.4 Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 90

3.2.7 Cải tạo và đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật 94

3.2.9 Mở rộng thị trường kinh doanh ra nước ngoài 95

3.2.10 áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động kinh doanh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APEC Asia - Pacific Economic Cooperation

Diễn đàn hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dương ASEAN Association of South - East Asian Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

WTO World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Chương 1

Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh của VIETRANS từ năm 2001-2006 7

Bảng 1.3 Trang thiết bị bốc xếp của VIETRANS 9

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS 14

Chương 2

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn VIETRANS 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài luận văn:

Xu thế mở cửa, hội nhập, hợp tác trong phạm vi toàn cầu đã là một yêu cầu tất yếu, khách quan đối với nước ta trong quá trình sắp xếp và đổi mới các doanh nghiệp nhỏ, mảnh mún, không đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quy mô lớn đủ mạnh để áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ

Đảng và Nhà nước chủ trương xây dựng một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta Một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường là phải chấp nhận cạnh tranh, tính chất cạnh tranh của các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế tất yếu dẫn đến quá trình tích tụ và tập trung Việc tích tụ và tập trung vốn vào sản xuất giữa các doanh nghiệp tất yếu dẫn đến hình thành các doanh nghiệp lớn Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và bối cảnh quốc tế, các doanh nghiệp lớn không chỉ ra đời mà còn phát triển mạnh mẽ về quy mô và hình thức tổ chức thành những TĐKT hoạt động trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong nước và xuyên quốc gia

Để tăng cường vị trí của DNNN trong việc đảm bảo vai trò chủ đạo, dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần khác hoạt động theo định hướng XHCN, Nhà nước cần có các DNNN mạnh, hoạt động trong một số lĩnh vực ngành nghề quan trọng có mối liên hệ chặt chẽ về lợi ích kinh tế, công nghệ Từ những yêu cầu đó đòi hỏi phải hình thành các TĐKT hoạt động có hiệu quả và làm nòng cốt trong nền kinh tế nước ta Đặc biệt là trong lĩnh vực Giao nhận Vận tải, được coi là một trong những huyết mạch của nền kinh tế, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và có mặt đầy đủ các các

công ty thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, các tập đoàn và doanh nghiệp nước ngoài đang chi phối mạnh mẽ thị trường Doanh nghiệp trong nước (kể cả DNNN) đang phải chịu "kiếp làm thuê”, Nhà nước mất dần vai trò chủ đạo và định hướng, rối loạn thị trường, ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế

Vì vậy, vấn đề cấp bách hiện nay là phải xây dựng và phát triển một số DNNN thành TĐKT mạnh, đảm bảo được tính chủ đạo và định hướng, ổn định thị trường, có khả năng cạnh tranh cao trên trường quốc tế Đó cũng chính là nhiệm vụ kinh tế và chính trị trong thời kỳ hội nhập

Vì những lý do trên, chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

2 Tình hình nghiên cứu:

Hiện nay đã có một số tác giả đã và đang nghiên cứu về đề tài TĐKT

như: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp

Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam Trong đó, Tập đoàn Bưu chính viễn thông, Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may và Tập đoàn Điện lực đã được Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập

Nhưng vấn đề hình thành và phát triển một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ GNVT thành TĐKT ở Việt Nam, đây là đề tài lần đầu tiên được nghiên cứu tại một DNNN đang chuyển mình mạnh mẽ trong cơ chế thị trường, một thương hiệu rất quen thuộc trong lĩnh vực GNVT, đó là VIETRANS

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Làm rõ luận cứ khoa học của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

+ Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập

đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

+ Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải của VIETRANS, từ đó phát triển thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi mô hình tổ chức, kinh doanh tại VIETRANS và một số vấn đề chủ yếu về tổ chức quản

lý, hoạt động kinh doanh cần giải quyết để xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

5 Phương pháp nghiên cứu

+ Dựa trên các lý thuyết về TĐKT hiện đại

+ Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát, so sánh, thống kê các mô hình TĐKT của các nước trên thế giới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Mục lục, Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương:

+ Chương 1 : Tổng quan về hoạt động kinh doanh giao nhận vận tải của VIETRANS

+Chương 2 : Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

+ Chương 3 : Các giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAO NHẬN VẬN

TẢI CỦA VIETRANS 1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của VIETRANS

Là tổ chức giao nhận đầu tiên được thành lập ở Việt Nam theo Quyết định số 554/BNT ngày 13/8/1970 của Bộ Ngoại thương (nay là Bộ Thương mại), quyết định tách Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Vận tải Ngoại thương thành hai đơn vị là Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận Ngoại thương - VIETRANS và Tổng Công ty Vận tải Ngoại thương - VIETFRACHT (sau này VIETFRACHT được giao cho Bộ Giao thông Vận tải quản lý, cuối năm 2006 đổi tên thành Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu) Có thể nói VIETRANS và VIETFRACHT là “hai đứa con sinh đôi” Từ

đó công tác Giao nhận Ngoại thương tập trung vào Tổng Công ty chuyên trách Chức năng của Tổng Công ty là giao nhận vận tải hàng xuất nhập khẩu trên các tuyến đường sắt, đường bộ, đường biển và đường hàng không, bảo quản hàng hoá xuất nhập khẩu ở các cửa khẩu

Lịch sử hình thành và phát triển của VIETRANS gắn liền với sự phát triển ngành ngoại thương qua các giai đoạn và đã trở thành mạng lưới toàn quốc

* Từ năm 1970-1987

Thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhiệm vụ giao nhận của VIETRANS lúc này là vừa đảm bảo cho sản xuất vừa đảm bảo cung ứng cho tiền tuyến Các cán bộ ngày đêm bám cảng và sân ga, kịp thời giao nhận hàng hoá, đặc biệt là hàng viện trợ

Ngày 24/4/1976 Bộ Ngoại thương quyết định đổi tên Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận Ngoại thương thành Tổng Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương có trụ sở đóng tại Hà Nội và các đơn vị trực thuộc,

đó là các Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương đóng tại Hải phòng, Đà nẵng, Quy nhơn, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh; Ban Giao nhận Bến Thuỷ; các Trạm giao nhận liên vận quốc tế

Thời kỳ này, VIETRANS là đơn vị duy nhất hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, được Nhà nước đầu tư vốn xây dựng hệ thống kho bãi rộng khắp hầu hết các cảng và sân ga, thế độc quyền trong thời

kỳ bao cấp làm cho thương hiệu VIETRANS trở thành địa chỉ tin cậy cho các đối tác trong và ngoài nước, đây cũng là thời kỳ phát triển mạnh mẽ của VIETRANS

* Từ năm 1988 – 2000

Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, xoá bỏ cơ chế bao cấp Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được phép tham gia vào thị trường làm cho sự cạnh tranh trên thị trường trở nên khốc liệt, đặc biệt là trong lĩnh vực giao nhận – một lĩnh vực được coi là khá hấp dẫn và dễ dàng triển khai cung cấp dịch vụ VIETRANS mất thế độc quyền, số lượng khách hàng và hàng hoá giảm mạnh, các chủ hàng trước đây phải uỷ thác qua VIETRANS thì giờ đây họ được phép xuất nhập khẩu trực tiếp Khối lượng hàng hóa uỷ thác giao nhận năm 1989 giảm đột ngột , chỉ còn non một phần

tư khối lượng năm 1988, trong khi đó số lượng cán bộ, công nhân viên không hề giảm, sức ép việc làm đè nặng lên lãnh đạo Tổng Công ty Tuy nhiên, do tác động tích cực của công cuộc đổi mới, cơ chế quản lý kinh tế, VIETRANS đã kịp thời nắm bắt nhu cầu dịch vụ của thị trường, ngay lập tức

mở rộng phạm vi hoạt động và chuyển nhanh từ giao nhận vận tải nội địa sang giao nhận vận tải quốc tế, phát triển dịch vụ vận tải liên hợp, đóng gói

và giao nhận vận chuyển hàng hoá ngoại giao, giao nhận vận chuyển hàng triển lãm, hình thành quan hệ hợp tác với một số đại lý giao nhận nước ngoài, tạo điều kiện mở mang quan hệ hợp tác quốc tế VIETRANS không

chỉ là công ty đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ “từ cửa đến cửa” (door

to door) trên phạm vi quốc tế, mà còn là hội viên chính thức của FIATA (Hiệp hội Giao nhận vận tải quốc tế) vào năm 1989, phát hành FBL (vận đơn vận tải đa phương thức của FIATA) và là một trong những công ty đầu tiên khai thác dịch vụ ngoại quan Ngoài ra VIETRANS đã được công nhận là một đại lý hàng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn của hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (IATA) và còn là thành viên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), VIETRANS là sáng lập viên của Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) đồng thời Tổng Giám đốc của VIETRANS được bầu làm Chủ tịch đầu tiên của Hiệp hội

Ngày 31/3/1993 VIETRANS chuyển từ Tổng Công ty thành Công ty theo Quyết định số 337/TCCB của Bộ Thương mại Năm 1995 Bộ Thương mại có Quyết định tách VIETRANS Sài Gòn thành một công ty độc lập trực thuộc Bộ có tên giao dịch là VINATRANS, sự kiện này lại một lần nữa gây nên khó khăn lớn cho VIETRANS, vì VIETRANS Sài Gòn là nơi được VIETRANS đầu tư nguồn lực mạnh nhất, dành toàn bộ các đại lý lớn Trước khó khăn đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định tiếp tục mở Chi nhánh VIETRANS Sài Gòn nhằm dành lại thị phần rộng lớn và rất tiềm năng này Nhưng ngày đầu mới thành lập Chi nhánh phải đối đầu với quá nhiều khó khăn, các đại lý và khách hàng đã đi theo VINATRANS, Chi nhánh phải bắt đầu từ hai bàn tay trắng Thị trường bị thu hẹp, nội bộ thì mất đoàn kết, thu nhập giảm sút…làm cho đời sống của CBCNV rơi vào tình cảnh túng thiếu, một số cán bộ phải bỏ việc

*Từ năm 2001 đến nay

Trước tình hình bất ổn định đó, lãnh đạo Bộ Thương mại đã thay đổi Ban lãnh đạo công ty, với những con người năng động, sáng suốt và lòng quyết tâm xây dựng lại Công ty Ban lãnh đạo mới đã sớm chấm dứt tình

trạng mất đoàn kết, dần lấy lại niềm tin của CBCNV, tất cả với mục tiêu phát triển của toàn Công ty, xây dựng cơ chế quản lý và đưa ra mục tiêu, chiến lược cụ thể

+ Tổ chức lại quản lý, kinh doanh: đổi mới toàn diện bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ, có hiệu quả, chuyên môn hoá, tránh chồng chéo nghiệp

vụ lẫn nhau, đầu tư tất cả nguồn lực cho các phòng nghiệp vụ Chú trọng mở rộng thị trường, tăng cường liên doanh, liên kết với các hãng tàu các đại lý nước ngoài Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV, quan tâm và tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ trẻ, phát huy khả năng tự chủ và sáng tạo của từng cá nhân

+ Thay đổi hình thức phân phối: Phân phối gắn với kết quả lao động

để tạo động lực, xoá bỏ chủ nghĩa phân phối bình quân

+ Về liên doanh: Tăng cường công tác quản lý và giám sát hoạt động của các liên doanh, cử những cán bộ có năng lực chuyên môn giỏi, phẩm chất đạo đức trong sáng, có ngoại ngữ giỏi cử sang làm việc tại các Liên doanh, những cán bộ được cử sang Liên doanh được Công ty giáo dục chính trị tư tưởng một cách vững vàng, làm việc theo nguyên tắc hoà nhập mà không bị hoà tan, hợp tác chặt chẽ với các đối tác

+ Xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp và tác phong công nghiệp, xây dựng tinh thần đoàn kết từ Công ty đến các Chi nhánh và giữa các Chi nhánh với nhau, tạo nên sức mạnh tổng hợp [17],[18]

Nhờ có những giải pháp đột phá như trên nên kết quả kinh doanh từ năm 2001-2006 đạt mức tăng trưởng cao Cụ thể là:

Bảng 1.1: Kết quả kinh doanh của VIETRANS từ năm 2001-2006

1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển khá dài, đến nay VIETRANS

đã đạt đ-ợc những thành quả đáng kể

1.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật

+ Dịch vụ GNVT là một dịch vụ mang tính chuyên nghiệp cao, là sự

kết hợp của các yếu tố: Hàng hoá, cơ sở vật chất, nhân lực Trong đó cơ sở vật chất là yếu tố cơ bản, quan trọng Vì vậy, song song với hoạt động kinh doanh, Công ty coi trọng việc đầu t- cơ sở vật chất, nâng cao năng lực cạnh tranh Từ

2001 đến nay, đã xây dựng đ-ợc hơn 1500 m cầu cảng, 250.000 m2 bãi container, mua sắm các thiết bị bốc dỡ hiện đại, phục vụ cho việc khai thác cầu cảng, xây dựng thêm hàng chục ngàn m2 kho chứa hàng với chất l-ợng quốc tế, các văn phòng các Chi nhánh đ-ợc cải tạo nâng cấp khang trang làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt VIETRANS, tăng thêm niềm tin cho các đối tác trong và ngoài n-ớc Đặc biệt, tập trung đầu t- vào những nơi có cảng và sân ga trực tiếp nh- Tp Hồ Chí Minh, Tp Vinh (Nghệ An), Hải Phòng, Yên Viên VIETRANS

có mạng l-ới cảng biển và sân ga là lợi thế tuyệt đối rất ít các TĐKT trên thế giới có đ-ợc, đây là yếu tố rất quan trọng để phát triển kinh doanh chuỗi dịch

vụ Logistics khép kín Qua một thời gian ngắn nh-ng VIETRANS đã có hệ thống kho bãi và trang thiết bị bốc xếp t-ơng đối hoàn chỉnh, đ-ợc thể hiện qua các số liệu sau:

B¶ng 1.2: HÖ thèng kho b·i cña VIETRANS

tăng c-ờng và mở rộng thêm liên doanh, liên kết với một số đối tác mạnh nước ngoài như: “K” LINE (Nhật Bản), Sinotrans (Trung Quốc)…

B-ớc đầu Công ty đã tạo dựng và phát triển đ-ợc hệ thống cơ sở vật chất khá đồng bộ và hiện đại Tuy nhiên, để so sánh với các đối thủ n-ớc ngoài thì hệ thống cơ sở vật chất của VIETRANS nh- hiện nay là vừa yếu vừa thiếu, ch-a đáp ứng đ-ợc nhu cầu thực hiện công việc, tính cạnh tranh ch-a cao

1.2.2 Dịch vụ kinh doanh

Dịch vụ kinh doanh của VIETRANS hiện nay chủ yếu gồm các lĩnh vực:

* Giao nhận Vận tải Là ngành nghề kinh doanh truyền thống bao

gồm:

+ Giao nhận hàng Triển lãm: VIETRANS đã trở thành công ty giao nhận chính thức tại hầu hết các hội chợ triển lãm lớn trong n-ớc và Quốc tế nh-: Triển lãm Công nghệ môi tr-ờng Châu Âu và triển lãm Quảng Tây Trung Quốc tại Việt Nam, triển lãm Trung Quốc-Asean (Caexpo) tại Trung Quốc đ-ợc Chính phủ, các đối tác n-ớc ngoài đánh giá là chuyên nghiệp và

uy tín với đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức giao nhận hàng triển lãm Cung cấp cho khách hàng dịch vụ trọn gói từ giao nhận vận chuyển, thủ tục Hải quan, tạm nhập tái xuất, các vấn đề liên quan đến thuế và miễn thuế, hoàn thuế, đảm bảo đúng tiến độ và đạt hiệu quả cao

+ Giao nhận hàng công trình: VIETRANS có bề dày lịch sử về GNVT hàng công trình, đã tham gia thực hiện nhiều công trình lớn với tổng vốn đầu t- lên tới 500 triệu USD, đ-ợc đối tác trong và ngoài n-ớc tin t-ởng hợp tác

và sử dụng dịch vụ Với trang thiết bị chuyên dụng đồng bộ, hiện đại, đội ngũ lao động chuyên nghiệp, VIETRANS có thể GNVT mọi loại hình hàng công trình đạt hiệu quả cao nhất

+ Thủ tục Hải quan: Thủ tục Hải quan là một khâu quan trọng trong quá trình xuất nhập khẩu hàng hoá Qua nhiều năm kinh nghiệm giao nhận

nhiều loại hàng trong các điều kiện khác nhau VIETRANS luôn đ-ợc khách hàng tin dùng dịch vụ thủ tục Hải quan, đ-ợc các cơ quan hữu quan đánh giá cao về nghiệp vụ và tinh thần hợp tác, đ-ợc Tổng cục Hải quan chọn làm đại

lý khai thuê hải quan

+ Giao hàng chuyển tải: Hàng chuyển tải đ-ợc thực hiện giữa các n-ớc láng giềng với nhau: Trung Quốc - Việt Nam - Lào, Trung Quốc - Việt Nam - Cam pu chia, Trung Quốc - Việt Nam - Thái Lan , số l-ợng hàng năm rất đáng

kể và VIETRANS coi đó là một loại hình dịch vụ cần đ-ợc khai thác mạnh

+ Xuất nhập khẩu: GNVT là hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động xuất nhập khẩu, nên VIETRANS đã rất coi trọng phát triển dịch vụ này, với lợi thế là một DNNN mạnh, đ-ợc các ngân hàng sẵn sàng cho vay vốn để thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu uỷ thác có giá trị lớn Nhập khẩu máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ cho công nghiệp và xuất khẩu các mặt hàng chủ lực nh-: nông sản, thực phẩm, hàng tiêu dùng

+ Kinh doanh kho ngoại quan: VIETRANS là một trong những đơn vị kinh kho ngoại quan đầu tiên ở Việt Nam, có hệ thống kho ngoại quan tại hầu hết các cảng lớn, đảm bảo cho việc bảo quản và chu chuyển hàng hoá của mọi đối t-ợng khách hàng

GNVT là lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty, có cơ sở vật chất và nguồn nhân lực khá đồng đều nh-ng ch-a phát huy hết sức mạnh tiềm năng, giá thành ch-a có sức cạnh tranh cao, chất l-ợng dịch vụ ch-a thực sự hoàn hảo

* Dịch vụ xây dựng: Xí nghiệp dịch vụ xây dựng ngoại th-ơng thuộc

Công ty, chuyên phục vụ việc cải tạo và xây dựng mới hệ thống cảng biển và sân ga, kho bãi và văn phòng cho công ty Đã tham gia xây dựng nhiều công trình trọng điểm của nhà n-ớc nh-: Học viện chính trị Quốc gia Hồ Chí

Minh, Học viện Hành chính Quốc gia, Hội liên hiệp Phụ nữ Việt Nam, Tr-ờng Đại học Công đoàn

Xây dựng là lĩnh vực đ-ợc đánh giá có hiệu quả, mang lại lợi nhuận lớn cho công ty nh-ng hiện nay chi mới phát triển với quy mô vừa, khối l-ợng công trình ch-a lớn, ch-a t-ơng xứng với tiềm năng của VIETRANS

*Dịch vụ chuyển phát nhanh: TNT - VIETRANS Express WorldWide

(Vietnam) Ltd., là Công ty liên doanh giữa tập đoàn b-u điện Hà Lan với VIETRANS, đ-ợc đánh giá là hoạt động có hiệu quả cao nhất khu vực Đông Nam Á, cú mạng lưới rộng khắp trờn cả nước

* Kinh doanh cầu cảng và vận tải biển: Cụng ty liờn doanh Bụng Sen

(LOTUS) là liờn doanh giữa VIETRANS với Cụng ty vận tải biển Việt Nam (VOSA) và Cụng ty vận tải biển đen (BLASCO UCRAINA) Cảng LOTUS được đỏnh giỏ là cảng nước sõu cú hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị xếp

dỡ đạt tiờu chuẩn quốc tế, đảm bảo cỏc tàu trọng tải lớn cập bến an toàn Hiện cụng ty cú 04 tàu trọng tải 1.5 vạn tấn nhưng được đỏnh giỏ là đó già,

sẽ được thay thế bằng cỏc tàu cú trọng tải lớn và hiện đại hơn

Dịch vụ chuyển phỏt nhanh, cầu cảng và vận tải biển đang được đỏnh giỏ là cú hiệu quả cao, chuyờn nghiệp, sức cạnh tranh cao được cụng ty đầu

tư mạnh về cỏc nguồn lực để tăng cường khối lượng dịch vụ và mở rộng quy

mụ hoạt động

1.2.3 Thị trường kinh doanh

Thị trường quốc tế trước đõy bị thu hẹp, đặc biệt là cỏc thị trường truyền thống như Liờn Xụ cũ và Đụng Âu Đại diện của VIETRANS ở nước ngoài cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt, khụng cũn những ưu đói như trước đõy, vỡ vậy hiệu quả đạt được của cỏc đại diện nước ngoài hiện nay là rất thấp

Thị trường nội địa cũng diễn ra canh tranh gay gắt, không còn cơ chế

ưu đãi các DNNN như trước nữa, các thành phần kinh tế tự do, bình đẳng nhau về mọi mặt Do vậy, xuất hiện một cuộc cạnh tranh mới - cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp thi nhau hạ giá, thậm chí hạ dưới giá thành rồi sau đó phát sinh các chi phí vô hình

Với bộ máy khổng lồ hơn 5.000 công nhân viên, VIETRANS không thể chạy đua với cuộc hạ giá được Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra được một

cơ chế khoán doanh thu, lợi nhuận, tinh giảm các phòng ban, tạo đòn bẩy cho việc phát triển kinh doanh, mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch

vụ, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, lấy lại được lòng tin đối với khách hàng, chiếm lĩnh được các thị trường lớn và đầy tiềm năng, đặc biệt là các thị trường láng giềng như:

+ Thị trường Trung Quốc: Đây được coi là thị trường rộng lớn và màu

mỡ đối với các nhà GNVT, với lợi thế về địa lý và mối quan hệ lịch sử khăng khít với các đối tác Trung Quốc như tập đoàn SINOTRANS và các hãng tàu, hãng hàng không VIETRANS luôn coi trọng và đầu tư nguồn lực xứng đáng vào thị trường này Các năm vừa qua lượng hàng trao đổi với các đối tác Trung Quốc tăng lên rõ rệt, đáng kể nhất là hàng triển lãm, hàng quá cảnh, hàng đầu tư vào các công trình công nghiệp và thuỷ điện tại Việt Nam

+ Thị trường Lào, Cam Pu Chia, Thái Lan: Thời gian qua VIETRANS

đã cử bộ phận chuyên trách khai thác thị trường này, bước đầu mang lại hiệu quả cao và mở ra nhiều nguồn hàng mới với các hợp đồng lớn được ký kết thực hiện trong thời gian dài, đặc biệt là hàng quá cảnh, hàng tiêu dùng

+ Các dự án nước ngoài đầu tư tại Việt Nam: các dự án của Chính phủ

có nguồn vốn ODA như: Dự án Trung tâm kỹ thuật cao Đài truyền hình Việt Nam, dự án cấp thoát nước Tp Hồ Chí Minh, dự án Nhà máy nhiệt điện tại

Hải Phòng, dự án thuỷ điện Sơn La, dự án thuỷ điện Sông Côn tại Đắc Lắc

…

+ Các khu công nghiệp: KCN Nội Bài, KCN Thăng Long, KCN Quang Minh, KCN Quế Võ (Bắc Ninh), KCN Bắc Vinh (Nghệ An), KCN Đồng Nai

1.2.4 Tổ chức kinh doanh

Tổ chức kinh doanh theo cơ chế khoán, Công ty đầu tư vốn và khuyến khích tự chủ tổ chức kinh doanh cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ kịp thời khi các thành viên gặp rủi ro trong kinh doanh hay những sự cố do khách quan mang lại Các Chi nhánh thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã được Công ty phê duyệt, nếu có thay đổi phải báo cáo và xin quyết định của Ban Giám đốc Công ty

Tổng Giám đốc đồng thời là Chủ tịch HĐQT của các Liên doanh, cử các cán bộ có đức, có tài sang lãnh đạo và giám sát tất cả các hoạt động của các Liên doanh VIETRANS chi phối vốn, nhân sự, lợi nhuận của các Liên doanh

Cơ cấu tổ chức đã có nhiều đổi mới theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, giảm thiểu các chi phí trung gian, tập trung mọi nguồn lực phục vụ kinh

doanh

1 Phòng

tổ chức cán bộ

2 Phòng hành chính quản trị

3 Phòng tổng hợp

6 BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN

Khối công ty thành viên và chi nhánh

1 Cty cổ phần GNKV Miền Nam

2 Cty cổ phần VIETRANS Quy Nhơn

3 Chi nhánh VIETRANS Nha Trang

4 Cty cổ phần VIETRANS Đà Nẵng

5 Chi nhánh VIETRANS Nghệ An

6 Cty cổ phần VIETRANS Hải Phòng

Khối liên doanh

1.LOTUS Joint Venture Co., Ltd

2 VIETRANS Express WorldWide VietNam Ltd

TNT-3

VIETRANS-“K” LINE Joint Venture Co., Ltd

3.VIETRANS -SINOTRAN Joint Venture Co., Ltd

Văn phòng đại diện ở nước ngoài

1 Odessa 2.Vladivos tock

Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS,

chúng ta có thể nhận thấy những thành tựu cũng như những tồn tại:

* Những thành tựu trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS

Là một DNNN có bề dày lịch sử trong lĩnh vực GNVT, tiền thân là Tổng Công ty được Nhà nước đầu tư nhiều về cơ sở vật chất, trang tiết bị, đào tạo nguồn nhân lực VIETRANS hiện đang sở hữu hệ thống kho tàng, bến bãi, văn phòng làm việc tại hầu hết các cảng và nhà ga trên cả nước Đây

là một lợi thế mà nhiều doanh nghiệp khác không có Từ khi thành lập đến nay, trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, VIETRANS đã thể hiện được vị trí, vai trò của một DNNN hoạt động trong một ngành được coi là mũi nhọn của đất nước Nhìn lại quá trình hoạt động của Công ty sau 6 năm đổi mới có thể đưa ra một số thành tựu sau:

+ Đẩy nhanh hơn quá trình tích tụ và tập trung vốn

Qúa trình đổi mới cơ chế, sắp xếp lại và cổ phần các đơn vị thành viên, đã mang lại hiệu quả rõ rệt Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh qua các năm đời sống của CBCNV được nâng lên (xem Bảng 1.1) Tất cả các Chi nhánh từ chỗ làm ăn thua lỗ, đến nay hầu hết đều đạt được lợi nhuận đáng

kể, một số Chi nhánh đã chuyển sang Công ty cổ phần hoạt động rất hiệu quả, nộp ngân sách nhà nước tăng liên tục qua các năm

+ Giải quyết được một số khó khăn vướng mắc trong kinh doanh của các đơn vị thành viên

+ Chấm dứt được tình trạng mất đoàn kết, làm ăn thua lỗ tại công ty

và đặc biệt là tại các Chi nhánh Công ty đã thể hiện được vai trò là “mẹ” của các Công ty cổ phần và các Chi nhánh, hỗ trợ các đơn vị thành viên về vốn,

kỹ thuật, công nghệ và thị trường VIETRANS có mạng lưới các công ty thành viên và chi nhánh rộng lớn, có thị trường đa dạng ở nhiều vùng với mức độ phát triển kinh tế khác nhau Hàng năm, Công ty đều có kế hoạch

đầu tư xuống các thành viên theo ngành dọc về vốn và thị trường Một số công ty thành viên và Chi nhánh gặp khó khăn trong kinh doanh, Công ty phải thực hiện điều hoà cân đối để trợ giúp cho các đơn vị kinh doanh này Còn các đơn vị khác, Công ty tạo mọi điều kiện khi có nhu cầu

Nhìn chung, Công ty và các đơn vị thành viên đã tạo lập được mối quan hệ về kinh tế, tài chính, đào tạo, nghiên cứu và tiếp thị Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị thành viên có sự tương hỗ đặc biệt Công ty là một đầu mối quan trọng tập trung sức mạnh kinh tế và điều hoà mọi quan hệ giữa các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên được phát triển theo một định hướng do Công ty quyết định Mô hình Công ty hiện nay còn có ưu điểm tạo sức mạnh cho bộ máy lãnh đạo Công ty trong việc chỉ đạo và điều phối các hoạt động của toàn Công ty bằng việc quy định cụ thể chức năng, quyền hạn của Lãnh đạo Công ty, của từng đơn vị thành viên Công ty luôn thể hiện được vai trò chỉ đạo chung, định hướng phát triển cho các đơn vị thành viên bằng các chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn

+ Phát huy nguồn lực nội bộ để mở rộng quy mô, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh:

Dùng lợi nhuận để tái đầu tư cho các Liên doanh và các đơn vị thành viên, mở thêm hoạt động kinh doanh bất động sản, xây dựng các toà nhà cho thuê (Tp Hồ Chí Minh, Nghệ An, Hải Phòng), mua thêm các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công tác giao nhận vận chuyển

+ Đạt được các chỉ tiêu được giao, chiến lược kinh doanh phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà nước:

Trong các năm qua, tuy trải qua nhiều biến động nhưng VIETRANS luôn phát triển mạnh mẽ và vượt xa chỉ tiêu của Bộ Thương mại giao cho Phát huy được tính dân chủ, dám làm dám chịu, xây dựng được một Đảng bộ

trong sạch vững mạnh Có chính sách ưu đãi đối với những CBCNV gặp khó

khăn, gia đình có công với cách mạng, cán bộ hưu trí…

Bên cạnh những lợi thế và thành tựu trên, VIETRANS cũng phải đối

mặt với không ít những tồn tại và thách thức

* Những tồn tại trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS

+ Mô hình hiện nay vẫn còn tồn tại mối quan hệ hành chính giữa Công

ty và các Chi nhánh thành viên chưa cổ phần, hạn chế quyền tự chủ của các Chi nhánh:

Mô hình tổ chức của Công ty hiện nay cũng chỉ nhằm đưa các Chi nhánh vào một mối, chỉ thực hiện chức năng quản lý nhà nước chứ chưa thực

sự đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh Vì vậy, về lâu dài thì mô hình tổ chức trên còn chưa phù hợp để xây dựng một chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn ngành

Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau mới chỉ dừng lại ở mức Công ty chi phối vốn cho các Chi nhánh chứ chưa thực sự dựa trên cơ sở nhu cầu về vốn, khoa học công nghệ, liên kết kinh tế Do vậy, mối liên kết trên không mang lại hiệu quả kinh tế cao và sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên chỉ mang tính hành

+ Tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa tổ chức tốt việc thu gom hàng: Việc tổ chức gom hàng và gửi hàng đang ở quy mô nhỏ, chủ yếu cung cấp các dịch vụ nội địa, rất yếu trong việc cung cấp dịch vụ quốc tế, đặc biệt

là dịch vụ Logistics Chất lượng dịch vụ chưa cao, giá thành cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các công ty TNHH

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật tuy lớn về quy mô nhưng chất lượng kém và quá lạc hậu so với các hãng nước ngoài:

VIETRANS có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối lớn về quy

mô, nhưng nhiều phương tiện và trang thiết bị lạc hậu đã hết khấu hao, không đáp ứng được yêu cầu vận hành vận hành và khai thác hàng hoá, làm giảm tiến độ và không đảm bảo an toàn cho hàng hoá, tính hiệu quả thấp Kho tàng và bến bãi xuống cấp ảnh hưởng đến quá trình chu chuyển và bảo quản hàng hoá

+ Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, cồng kềnh và mang nặng tính hành chính, hoạt động hiệu quả chưa cao:

Bộ máy tổ chức tuy đã được tinh giảm nhưng vận hành chưa thực sự

có hiệu quả, còn chồng chéo nhau, xẩy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ Cần phải sắp xếp và tổ chức lại theo hướng gọn nhẹ hơn nữa để giảm gánh nặng cho chi phí hành chính Công ty

+ Xu hướng toàn cầu hoá:

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, APEC, thực hiện Hiệp định vận tải đa phương thức trong khối ASEAN, bắt buộc nước ta phải xoá bỏ sự bảo hộ Do đó, các doanh nghiệp trong nước phải chuẩn bị cho cuộc canh tranh mới với các tập đoàn GNVT nước ngoài tham gia trực tiếp vào thị trường Việt Nam Vừa qua Chính phủ đã cấp giấy phép cho Maersk A/S (Đan Mạch) thành lập công ty 100% vốn nước ngoài với số vốn điều lệ 1 triệu USD Đây là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tham gia vào lĩnh vực GNVT, là một đối thủ rất mạnh đối với các doanh nghiệp GNVT nói chung và VIETRANS nói riêng

Mở cửa, hội nhập ngày càng sâu rộng vào sân chơi quốc tế, ngành giao nhận vận tải nước ta được mở rộng thị trường bình đẳng với các nước khác, nhưng nguy cơ bị bành trướng và thôn tính của các doanh nghiệp GNVT nước ngoài là rất cao VIETRANS là một doanh nghiệp đầu ngành, Nhà nước chi phối vốn Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, cần phải sớm chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh như hiện nay theo mô hình TĐKT

1.3 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển

1.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của VIETRANS

+ Đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước:

Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Đảng và Nhà nước luôn nhận thức rõ sự cần thiết phải có một khu vực kinh

tế Nhà nước đủ mạnh, hoạt động có hiệu quả để giữ vững vai trò điều tiết nền kinh tế, tạo chỗ dựa vật chất cho Nhà nước trực tiếp điều tiết vĩ mô nền kinh tế Một hệ thống các DNNN hoạt động có hiệu quả là một tác nhân quan trọng để Nhà nước làm đối trọng với các thành phần kinh tế khác trong việc kìm chế những sự phát triển mất cân đối của nền kinh tế do các thành phần kinh tế tư nhân gây ra (do chạy theo lợi nhuận đơn thuần), kìm chế sự lũng đoạn của các thành phần kinh tế khác trong từng ngành hàng, lĩnh vực

cụ thể Nhờ đó, Nhà nước có thể hướng nền kinh tế đó theo chiến lược đã chọn Các DNNN là lực lượng vật chất để Nhà nước ta thực hiện sự định hướng XHCN Nếu hệ thống các DNNN không được củng cố, lớn mạnh thì

sẽ không đủ sức mạnh vật chất để trụ vững trong môi trường cạnh tranh, Nhà nước sẽ không thể có lực lượng vật chất để điều tiết hoạt động của nền kinh

tế đi theo định hướng XHCN

Sức mạnh của DNNN không chỉ thể thể hiện ở quyền lực hành chính của Nhà nước mà còn ở sức mạnh kinh doanh thực sự của doanh nghiệp Thí điểm thành lập các Công ty Nhà nước theo hướng hình thành và phát triển thành các TĐKT mạnh là một chủ trương đúng đắn của Nhà nước ta nhằm tổ chức lại khu vực kinh tế Nhà nước, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và phát triển kinh tế đất nước

+ Nền kinh tế mở, hội nhập:

Theo các cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa thị trường dịch vụ theo lộ trình, đặc biệt là dịch vụ GNVT và dịch vụ Logistics được các đối tác rất quan tâm và lộ trình mở cửa diễn ra rất nhanh trong thời gian tới Các tập đoàn nước ngoài tham gia tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nguy cơ phá sản hoặc bị thôn tính Vì vậy, cần phải xây dựng và phát triển các doanh nghiệp đủ mạnh theo mô hình tập đoàn để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài, ổn định thị trường

1.3.2 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của VIETRANS

+ Mục tiêu: Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hoá các Chi nhánh còn lại theo chủ trương của Chính phủ, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh, tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty và nâng cao thu nhập cho toàn thể CBCNV, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, tiến tới kinh doanh dịch vụ chuỗi Logistics khép kín, tạo cơ sở vật chất để chuyển thành TĐKT vào năm 2012

Mục tiêu cơ bản của việc chuyển Công ty thành TĐKT mạnh nhằm phát triển mạnh mẽ ngành GNVT Việt Nam, nâng cao khả năng cạnh tranh với các tập đoàn GNVT khu vực và quốc tế

Mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài, Công ty phải phấn đấu trở thành một TĐKT mạnh, phát triển trong môi trường của chế độ kinh tế Việt Nam, với các đặc thù về mô hình kinh tế thị trường của Việt Nam và đóng vai trò chủ yếu trong cạnh tranh, vai trò dẫn đường, chi phối kinh doanh, có khả năng điều chỉnh thị trường hoặc tác động quyết định đến các yếu tố cơ bản của thị trường như: giá cả, sản lượng

Mục tiêu của việc xây dựng mô hình Tập đoàn cũng nằm trong mục tiêu phấn đấu của Công ty trước xu thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế

Do vậy, với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty là doanh nghiệp chủ đạo của nền kinh tế thì tập đoàn GNVT cần phải đạt được một số tiêu chí sau đây:

- Là tập đoàn do Nhà nước quản lý bằng ràng buộc sở hữu, trong đó công ty mẹ có khả năng chi phối các đơn vị thành viên của mình do tỷ lệ góp vốn cao (sở hữu cổ phần chi phối), có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư cho các đơn vị thành viên, có tiềm lực khoa học kỹ thuật để dẫn dắt các ngành kinh

tế khác phát triển

- Đổi mới cơ chế quản lý Công ty nhằm phát huy cao nhất các nguồn lực, trước hết là nội lực, gắn kết các doanh nghiệp thành viên thành một thể thống nhất về mục tiêu, quy mô, công nghệ Quá trình kinh doanh trên cơ sở thống nhất, tập trung quyền sở hữu về vốn, xoá bỏ kiểu liên kết hành chính, tập hợp như hiện nay

Tiếp tục kế thừa và vận dụng kinh nghiệm phát triển những năm qua làm tiền đề để xây dựng mô hình tổ chức và chiến lược phát triển cho Công

ty sao cho phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành GNVT trên thế giới và trong khu vực, đảm bảo phát triển các chỉ tiêu kinh tế cao nhất

+ Chiến lược kinh doanh: Công ty tiếp tục phát triển theo hướng đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh trong đó kinh doanh giao nhận vận tải,

khai thác cảng biển và sân ga là trọng tâm, mở rộng thị trường nước ngoài, lấy lại các thị trường truyền thống như: Nga, Châu Âu, Trung Quốc…đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ thị trường nội địa, đẩy mạnh dịch vụ xuất khẩu và vận tải quốc tế

Với chiến lược kinh doanh hình chữ “T”, lấy kinh doanh dịch vụ GNVT làm nòng cốt, trên cơ sở đó phát triển các ngành: Tài chính, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chuỗi siêu thị, xây dựng, cầu cảng và vận tải biển, kinh doanh trường học, bệnh viện phục vụ cho ngành và mở rộng lĩnh vực kinh doanh theo hướng đa ngành

Về cảng biển: Tiếp tục mở rộng cảng Lotus thêm 50 ha (đã được Thành phố Hồ Chí Minh cấp đất) và sẽ mua 04 tàu có tải trọng 6 vạn tấn

Cùng với Công ty Vận tải xăng dầu đường thuỷ 1 thuộc Tổng Công ty xăng dầu xây dựng 2 cầu cảng container ở khu vực cảng Đình Vũ – Hải Phòng trên diện tích đất được cấp 4 ha

Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Xây dựng 4 toà nhà ở 4 thành phố lớn là:

Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh có chiều cao trên 18 tầng làm văn phòng cho thuê, xây dựng trường học và bệnh viện ngành, hiện đại hoá hệ thống kho bãi trên toàn ngành

Về liên doanh liên kết: Sẽ mua 02 máy bay chuyên dụng cho liên doanh chuyển phát nhanh VIETRANS – TNT, thành lập thêm 2 liên doanh

về vận tải, 1 liên doanh với Nhật Bản và 1 liên doanh với Hàn Quốc, tiếp tục

mở rộng liên doanh liên kết với các đối tác khác Hướng tới liên doanh đầu

tư, cho thuê tài chính [17],[18]

Qua nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ GNVT của VIETRANS chúng ta có thể nhận thấy lịch sử hình thành và phát triển của VIETRANS đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm,

đầy biến động Tuy nhiên, cho đến nay đã đi vào ổn định và trên đà phát triển một cách mạnh mẽ, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, khẳng định thương hiệu trên trường quốc tế, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ với quy mô lớn Thuận lợi và cơ hội là cơ bản, khó khăn tồn tại chỉ mang tính tạm thời mà nguyên nhân chủ yếu là do mô hình tổ chức hiện nay chưa tương xứng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của VIETRANS Do đó, Ban lãnh đạo Công ty đã trình với Chính phủ Đề án chuyển đổi VIETRANS thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT theo mô hình “Công ty mẹ – công ty con” Với tốc độ phát triển như hiện nay, mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT vào năm 2012 là hoàn toàn có thể thực hiện được và mục tiêu đó có đầy đủ cơ sở lý luận và thực tiễn sẽ được nghiên cứu trong Chương 2

tế (phục vụ mục tiêu chung của các thành viên) [2]

2.1.2 Đặc điểm và chu kỳ phát triển của Tập đoàn kinh tế

đó là: Tư cách pháp nhân của TĐKT, có quan niệm cho rằng TĐKT là pháp

nhân kinh tế do Nhà nước thành lập gồm nhiều doanh nghiệp thành viên có quan hệ với nhau về sản xuất, kinh doanh và tài chính trên quy mô lớn Ở một số nước, TĐKT không phải là một định chế pháp lý, tuy TĐKT bao gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong một hoặc nhiều ngành khác nhau, trên một hay nhiều nước Điều đó có nghĩa TĐKT là một cơ cấu tổ chức, một loại hình tổ chức kinh tế

Tuy có sự khác nhau nhất định về quan niệm và tên gọi, nhưng TĐKT

có một số đặc điểm sau:

- Có quy mô lớn về vốn, doanh thu và lao động

- Có số lượng lớn đơn vị thành viên

- Có thị trường rộng lớn trong và ngoài nước, hoạt động chuyên ngành hoặc đa ngành

- Sở hữu vốn cổ phần gồm nhiều chủ nhưng có một công ty mẹ đóng vai trò chi phối đối với các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển Công ty mẹ đứng ra chủ trì phối hợp các đơn vị thành viên thực hiện những hoạt động vì lợi ích chung, từ việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu phát triển, tổ chức các kênh phân phối, cho đến khâu mở văn phòng đại diện

ở các nước khác nhau, tổ chức việc điều hoà, huy động vốn, phân công sản xuất

- TĐKT chỉ nắm một số khâu chủ yếu như nguồn vốn, đào tạo nhân

sự, xây dựng chiến lược phát triển, còn mỗi doanh nghiệp thành viên vẫn giữ vai trò độc lập tương đối, với tư cách là một pháp nhân kinh tế

Việc tham gia TĐKT dựa trên nguyên tắc tự nguyện Về mặt kinh tế, việc tham gia nhập TĐKT của một chủ thể kinh tế có thể vì sức ép cạnh tranh hoặc lý do nào khác để có điều kiện tồn tại và phát triển Nhưng về phương diện pháp lý, quá trình này diễn ra trên cơ sở một hợp đồng liên kết

tự nguyện, không áp đặt Chính vì vậy mà về mặt tổ chức, TĐKT mang tính chất của một Hiệp hội [6],[28]

* Chu kỳ phát triển:

+ Giai đoạn hình thành

Khi một tổ chức mới sinh ra yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức có được thị trương chấp nhận hay không Những người cùng góp vốn hay chủ doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc

để đầu tư cho kỹ thuật, phát triển sản xuất và marketing Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt

chẽ, sự quản lý giám sát mang tính cá nhân chưa hình thành lên các quy ước điều lệ Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ

Ví dụ: Tập đoàn General Motor (G.M) hình thành năm 1908, giai đoạn đầu tiên này kéo dài đến năm 1920 đánh dấu một bước phát triển mới khi G.M thay đổi cơ chế quản lý tập trung sang phi tập trung Giai đoạn hình thành của G.M gắn liền với sự tích tụ và tập trung vốn; về mặt tổ chức là sự khẳng định của hệ thống quyền lực có xu hướng tập trung hóa Phải mất 12 năm để G.M xây dựng một chiến lược phát triển đa ngành, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ôtô; giai đoạn này trình độ lành nghề của công nhân đã rất thành thục và G.M cũng xây dựng được các dây truyền lắp ráp ở trình độ chuyên môn hoá cao nhất thời đó Giai đoạn này cơ cấu tổ chức theo kiểu hàng dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý Nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn Khi tổ chức lớn mạnh, số lượng công nhân tăng lên và nhu cầu quản lý tăng theo để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều vì vậy trong giai đoạn này người chủ doanh nghiệp phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như các quy tắc điều lệ cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức [12]

+ Giai đoạn trở thành tập đoàn

Do quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức ngày càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng tăng và khuynh hướng tập trung hoá là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này Sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng các nguồn lực sẵn có và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư Khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì sự quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng tăng lên Vì vậy, cơ chế quản lý kiểu tập quyền như giai đoạn đầu tỏ ra không phù hợp Sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức

thực hiện uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược với những mục tiêu và phương hướng rõ ràng Các phòng ban được thành lập, giao phó công việc phân chia lao động chuyên môn hoá hơn, việc kiểm soát

và mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào mặc dù một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện

Ví dụ: Trong những năm 1920 G.M bước vào giai đoạn này bắt đầu bằng việc thực hiện phi tập trung hoá về quản lý (6 công ty con trở thành những công ty độc lập về pháp lý, tập đoàn quản lý tập trung trong lĩnh vực đầu tư và tài chính) từ đó doanh thu và lợi nhuận của G.M tăng lên không ngừng Tích tụ và tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển của G.M Từ kết quả ban đầu hoạt động trong ngành sản xuất ôtô (quá trình tích tụ) G.M mở rộng sang các ngành khác Giai đoạn này cơ cấu

tổ chức trực tuyến – chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc

và ngang, xuất hiện hình thức quản lý trung gian Khi tổ chức đã phân chia, tầm kiểm soát mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại, lúc này vai trò quan trong của cấp quản lý trung gian được khẳng định

+ Giai đoạn củng cố và bành trướng

Cơ cấu tổ chức lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được độc lập tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý Vai trò của tập đoàn lúc này chủ yếu là công mẹ điều phối tài chính, định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân công ty con không thể đảm đương nổi Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này Nói chung, một thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung (Ban

kiểm soát) Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn Việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung Với những cơ chế quản lý mới, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh Cơ chế liên kết giữa lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức

Ví dụ: Năm 1985 G.M bành trướng sang lĩnh vực hàng không khi mua lại hãng hàng không Hughes và công ty xử lý máy tính hàng đầu nước nước

Mỹ vào năm 1986 Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực lớn của công việc Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn trong giai đoạn này dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu, các sáng kiến có thể bị hạn chế Tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống kiểm soát nội

bộ chính quy nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của tập đoàn

+ Giai đoạn thích nghi

Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý và theo kiểu ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng Hệ thống quản lý chính quy lúc này có thể được đơn giản hoá hơn và được thay thế bởi đội ngũ quản lý năng động và chuyên nghiệp Để đạt tới sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường các bộ phận thường được hình thành thông qua chức năng của nhóm trong công ty Quản lý theo nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn thích nghi này Các công ty con có thể bị chia ra nhiều

bộ phận để duy trì đường lối của công ty Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp

theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi đem lại hiệu quả cao

Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các

bộ phận có thể hợp tác trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài Chức năng được phân nhiệm hợp lý theo địa lý hoặc nguồn tài chính sử dụng Một số công ty con sử dụng nhiều dịch vụ từ tập đoàn qua các cơ quan tham mưu trung ương vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do và dồi dào hơn Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh Bởi vì, khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi thì

có thể sẽ bước vào sự suy thoái tạm thời Nhu cầu của sự đổi mới trong giai đoạn này trở nên dài hơn 10 năm hay 20 năm Tổ chức có thể phát triển lệch

ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn Mô hình đầu tư kiểu “kim

tự tháp” và những khoản đầu tư chéo giữa những công ty con trong tập đoàn

đã tạo ra rủi ro cao hơn trong hệ thống, tức là sự thất bại của công ty thành viên có thể dễ dàng làm sụp đổ toàn bộ tập đoàn

Ví dụ: Giai đoạn này cũng là giai đoạn mà Samsung tập trung vào công nghệ sau khi xảy ra sự kiện sáp nhập giữa Công ty điện tử Samsung và Công ty linh kiện bán dẫn Samsung (1988-1992) Trong thời gian ngắn, Samsung Electronic đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về con chíp Dram

Vì vậy có thể thấy rằng giai đoạn phát triển cao nhất của tập đoàn đem lại nhiều nguồn lợi cũng gắn liền với sự rủi ro cao trong quản lý Tổ chức tại giai đoạn này đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kịp thời dự báo theo tốc độ tăng trưởng của tập đoàn, phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp nếu không

sẽ dẫn đến giai đoạn suy thoái mới (điều này đã sảy ra tại các tập đoàn trong cuộc khủng hoảng Đông Á năm 1997) [2]