Chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu WTO

Chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu WTO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Bùi Quốc Bảo

HÀ NỘI - 2008

LỜI CẢM ƠN

Chúng em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ

và truyền đạt kiến thức để chúng em có thể hoàn thành luận văn này

Đặc biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy Bùi Quốc Bảo – người đã động viên và giúp đỡ cho chúng em nhiệt tình trong quá trình thực hiện luận văn Chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện tốt cho chúng em làm việc, học tập và nghiên cứu trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Cảm ơn tất cả các bạn học cùng khoá đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm và những kiến thức quý báu, giúp chúng tôi có thể làm tốt công việc của mình

Mặc dù đã cố gắng để hoàn thành luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân nhưng luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong quý Thầy

Cô tận tình chỉ bảo Một lần nữa xin gửi đến tất cả mọi người lời cảm ơn chân thành nhất

MỤC LỤC

Lời cảm ơn 1

Mục lục ……… ……….2

Danh mục các bảng và hình vẽ 4

mở đầu 5

1 Tính cấp thiết của đề tài 5

2 Mục đích nghiên cứu 6

3 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu 6

4 Ph-ơng pháp nghiên cứu 6

5 Những điểm mới của luận văn 7

6 Kết cấu của luận văn 7

Ch-ơng 1: một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng 8

1 1 Tổng quan về chiến l-ợc kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm chiến l-ợc 8

1.1.2 Phân loại chiến l-ợc 10

1.1.3 Cơ sở hoạch định chiến l-ợc 15

1.1.4 Các nội dung quản trị chiến l-ợc 20

1.1.5 Mô hình chiến l-ợc 23

1.1.6 Vai trò của chiến l-ợc 25

1.2 Chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng 27

1.2.1 Khái niệm 27

1.2.2 Vai trò của chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng 28

1.2.3 Nội dung các chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng 30

Ch-ơng 2: thực trạng chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng của ngành Thép việt nam hiện nay 39

2.1 Tổng quan về ngành Thép Việt Nam 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ công nghệ 42

2.1.3 Cơ cấu, chất l-ợng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm 49

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Thép Việt Nam 53

2.2 Thực trạng phát triển Thị tr-ờng ngành Thép Việt Nam 57

2.2.1 Tăng quy mô sản xuất đáp ứng nhu cầu thị tr-ờng nội địa 57

2.2.2 Quá trình mở rộng thị tr-ờng theo các địa bàn 59

2.2.3 Quá trình mở rộng thị tr-ờng ra n-ớc ngoài 62

2.2.4 Phát triển sản phẩm và đáp ứng các nhu cầu mới 63

Ch-ơng 3: Giải pháp phát triển thị tr-ờng của ngành Thép việt

nam hậu wto 74

3.1 Cơ sở cho chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng trong thời gian tới 74

3.1.1 Dự báo khả năng phát triển kinh tế và nhu cầu về sản phẩm thép ở Việt Nam đến năm 2025 74

3.1.2 Tài nguyên cho phát triển sản phẩm 77

3.1.3 Khả năng công nghệ 79

3.1.4 Môi tr-ờng chính trị và luật pháp 79

3.1.5 Môi tr-ờng ngành (đối thủ cạnh tranh) 81

3.2 Định h-ớng phát triển thị tr-ờng ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 87

3.2.1 Mục tiêu 87

3.2.2 Nhiệm vụ 88

3.2.3 Các chỉ tiêu cụ thể 89

3.2.4 Các yêu cầu có tính nguyên tắc 91

3.3 Kiến nghị một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng của ngành Thép Việt Nam hậu WTO 93

3.3.1 Đối với các doanh nghiệp 93

3.3.2 Các giải pháp ở cấp ngành và Hiệp hội 99

3.3.3 Một số kiến nghị với Nhà n-ớc 103

Kết luận 110

Tài liệu tham khảo 111

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Tran

3 Bảng 3: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của các dây chuyền cán thép 4

6

1 Bảng 5: Ngành Thép trong phân ngành “sản xuất kim loại” năm 2000-

2003

5

2 Bảng 6: Giá trị sản xuất công nghiệp (tỷ đồng, giá 1994) của ngành sản

Bảng 7: So sánh một số chỉ tiêu của toàn ngành công nghiệp và ngành

Bảng 14: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025–Phương án

cao

72

Bảng 15: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025 – Phương án

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang thực hiện đường lối công nghiệp hoá đất nước với mục tiêu phấn đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất – kỹ thuật hiện đại vào năm 2020 Để thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước, Việt Nam cần phát triển một số ngành công nghiệp cơ bản, trong đó, xây dựng ngành công nghiệp Thép vững mạnh có vai trò rất quan trọng

Trong những năm qua, ngành Thép Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng khá cao Tuy nhiên, nhu cầu về thép của nền kinh

tế ngày càng tăng, trong tương lai gần sẽ đạt tới hàng chục triệu tấn mỗi năm Với năng lực sản xuất còn thấp (khoảng 6 – 7 triệu tấn/năm) và chủng loại sản phẩm nghèo nàn, hiện nay, Việt Nam đang phải nhập khẩu rất nhiều thép cả về số lượng

và chủng loại Bên cạnh đó, thị trường thép Việt Nam cũng đang phải đối mặt với các lực lượng cạnh tranh lớn Trong bối cảnh hội nhập và mở cửa thị trường, với xuất phát điểm thấp, ngành Thép Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong xây dựng và phát triển Nếu không có những biện pháp và chiến lược phù hợp, nguy cơ mất cơ hội ngay trên thị trường nội địa là hoàn toàn có thể xảy ra Do vậy, việc xây dựng một chiến lược phát triển thị trường phù hợp là một trong những nội dung quyết định để phát triển ngành Thép Việt Nam trong thời kỳ hậu hội nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) hiện nay

Đã có một số nghiên cứu về ngành Thép Việt Nam, như: “Chính sách phát triển công nghiệp thép – Kinh nghiệm của Nhật Bản và Hàn Quốc” của Ban Quản

lý Dự án Thạch Khê thuộc VSC; “Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Thép Việt Nam giai đoạn 2006-2015, tầm nhìn đến năm 2025” của Viện nghiên cứu chiến lược, chính sách công nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp; “ Công nghiệp gang

thép Việt Nam: một giai đoạn phát triển và chuyển đổi chính sách mới” của Nozomu Kawabata (Nhật Bản)… Các công trình trên đây đã đề cập đến một số nội dung về thực trạng và một số giải pháp phát triển ngành Thép Việt Nam Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu độc lập và chuyên biệt về chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam

Trong bối cảnh như vậy, là người đã từng làm việc trong ngành Thép Việt Nam và nhận thức được những thuận lợi, khó khăn của ngành Thép trong quá trình phát triển, tôi chọn chủ đề: “Chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu WTO” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu tình hình hoạt động của ngành Thép Việt Nam nói chung và thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng, từ đó đề xuất phương hướng và những giải pháp cơ bản để phát triển thị trường thép Việt Nam trong điều kiện Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam nói

chung và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu toàn bộ các hoạt động sản xuất

kinh doanh của ngành Thép Việt Nam, các doanh nghiệp trực thuộc VSC (VSC) và các doanh nghiệp ngoài VSC trong thời gian từ những năm 1960 đến nay và một

số vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo của luận văn là phương pháp duy vật biện chứng của triết học Mác – Lênin, đồng thời lấy tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng và Nhà nước ta trong đường lối phát triển kinh tế đất nước làm cơ

sở định hướng cho việc nghiên cứu Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng một số phương pháp khác như so sánh, phân tích kinh tế, điều tra khảo sát, v.v…

5 Những điểm mới của luận văn

1 Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng của các doanh nghiệp

2 Đánh giá thực trạng kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó tổng kết những bài học kinh nghiệm để phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam

3 Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO hiện nay

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung cơ bản của luận văn được chia làm ba chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến lược phát triển thị trường Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt

Nam

Chương 3: Giải pháp phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu

WTO

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

1 1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội” Thuật ngữ

“chiến lược” được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lược” đã dần được sử dụng phổ biến trong kinh doanh Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ Sự thành công trong kinh doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó Yếu tố bất ngờ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lược kinh doanh Các hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của địch thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng

Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh Có thể nêu ra một

số quan niệm về chiến lược kinh doanh chủ yếu sau đây:

Năm 1962, Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết

quản trị chiến lược đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Micheal Porter, một giáo sư nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [3, tr.45]

Một hướng tiếp cận khác coi chiến lược là một dạng kế hoạch đặc biệt:

“Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” (General Ailleret) [3, tr.45] Quan điểm này coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt được các mục tiêu dài hạn đã định

Các định nghĩa về chiến lược nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác nhau cần bao hàm trong quan niệm về chiến lược Vì vậy, quan điểm phổ biến về chiến

lược ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức”

Như vậy, chiến lược kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải quyết nhân tố con người… nhằm đưa tổ chức phát triển lên một bước mới cao hơn về chất Đó là một chương trình hành động tổng quát, hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của

tổ chức Chiến lược kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm vi tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động chứ không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để

có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phối hợp, điều khiển các hoạt động một cách khéo léo, hợp lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu

Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi trường kinh doanh

để hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào vai trò và mục tiêu của việc xác lập kế hoạch

1.1.2.1 Căn cứ vào cấp độ chiến lược, chiến lược gồm có:

a Chiến lược cấp quốc gia: là các chiến lược liên quan đến sự phát triển các

mặt của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị, tôn giáo… của quốc gia, bao gồm: Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về dân số, hợp tác kinh tế quốc tế…

b Chiến lược cấp ngành: là các chiến lược được hoạch định cho từng ngành

cụ thể phù hợp với tình hình của ngành trong mỗi giai đoạn nhất định Ví dụ: Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2020, Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2025…

c Chiến lược cấp doanh nghiệp: là những chiến lược của mỗi doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh cụ thể, phù hợp với các mục tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp

1.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:

a Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức, bao gồm:

* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng nhằm thực hiện các mục tiêu tăng trưởng như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần Để tăng trưởng, tổ chức có thể thực hiện nhiều phương án chiến lược khác nhau Giai đoạn đầu, tổ chức thường thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh đơn thuần và trong khuôn khổ thị trường nội địa, sau đó, tổ chức có xu hướng sử dụng các chiến lược tăng trưởng ra bên ngoài để cạnh tranh trên cả thị trường trong nước và quốc tế

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược đặt trọng tâm vào việc phát triển sản phẩm hoặc thị trường hiện có Khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập

trung, tổ chức phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến hành Chiến lược tăng trưởng tập trung được chia thành 3 loại chủ đạo bao gồm: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng các nỗ lực trong công tác tiếp thị Để thực hiện chiến lược này, tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực vào các hoạt động như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi, tăng cường quảng cáo… để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, thường xuyên hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường: là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải tìm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm tổ chức đang sản xuất, như tìm kiếm thị trường ở nước ngoài, thị trường trong nước ở các khu vực tổ chức chưa khai thác được hoặc mở rộng giá trị sử dụng của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này nhằm mục đích tăng trưởng bằng cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc tế đã làm xuất hiện nhiều công nghệ mới và tiên tiến, nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đẹp hơn, nếu không chịu cải tiến sản phẩm, đầu tư vào công nghệ… thì rủi

ro trong sản xuất và kinh doanh càng cao Vì vậy, đây là chiến lược đang được sử dụng rất rộng rãi hiện nay

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: các chiến lược tăng trưởng thông qua hội nhập, liên kết giữa các doanh nghiệp cho phép tổ chức củng

cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của tổ chức Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng bằng sát nhập: là hình thức mà hai hay nhiều tổ chức sát nhập lại với nhau thành một tổ chức mới để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh

+ Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các tổ chức khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại doanh nghiệp khác để tăng thế lực cho tổ chức

+ Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong

đó hai hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi

ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới Các tổ chức liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh đã chọn

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của tổ chức: đa dạng hoá được thực hiện thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động của tổ chức về sản xuất, marketing, quản trị vật tư, công nghệ (đa dạng hoá đồng tâm), hoặc không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất – kinh doanh sản phẩm hiện tại nhằm phục vụ cho các khách hàng hiện tại (đa dạng hoá theo chiều ngang), hoặc bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không có liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang kinh doanh (đa dạng hoá hỗn hợp)

* Chiến lược ổn định: Tại một giai đoạn nhất định, tổ chức sẽ phải sử dụng chiến lược ổn định bằng cách giữ vững quy mô sản xuất kinh doanh hiện có do có nhiều bất lợi và rủi ro trong môi trường hoạt động hoặc không có thế mạnh trong cạnh tranh Thông thường, chiến lược ổn định được sử dụng trong các tình huống như: ngành kinh doanh hoặc các chủ thể hoạt động trong ngành phát triển chậm hoặc không phát triển; khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường lớn và cao hơn; khi sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục

vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

* Chiến lược mở rộng (hoặc thu hẹp) quy mô: Khi quy mô tổng thể của một ngành tăng lên (dấu hiệu cho thấy ngành đang tăng trưởng, kèm theo đó là sự tăng trưởng của các công ty đầu ngành và các công ty chiếm lĩnh được nhiều thị phần),

thì ngành sẽ thực hiện chiến lược mở rộng do tính kinh tế của quy mô và các yêu cầu về vốn đầu tư sẽ gia tăng, và ngược lại

b Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược chức năng: là các chiến lược

về sản xuất, tài chính, marketing, R & D… của doanh nghiệp

* Chiến lược sản xuất: gồm các định hướng về sản xuất như mở rộng hoặc thu hẹp quy mô sản xuất, kết cấu hàng hoá dự trữ… trong từng giai đoạn hoạt động nhất định

* Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn và sử dụng vốn có hiệu quả

* Chiến lược marketing: bao gồm các định hướng thủ pháp đảm bảo các yếu

tố đầu vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm Thông thường, chiến lược marketing gồm các chiến lược cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng) Các nội dung chủ yếu của chiến lược marketing là các chiến lược cạnh tranh, bao gồm:

- Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí thấp: thực chất của chiến lược này là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá, từ đó, cho phép tổ chức cạnh tranh và vượt qua các đối thủ bằng cách sản xuất hàng hoá, dịch vụ với chi phí thấp hơn và bán với giá rẻ hơn Dựa vào lợi thế của mình, tổ chức có thể giảm thiểu các chi phí sản xuất và kinh doanh tới mức thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm theo mức trung bình của khu vực

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lược này là cung ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo

ở điểm nào đó Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán sản phẩm của mình lên mức cao hơn giá bình quân trên thị trường Tính khác biệt của sản phẩm có thể thể hiện

ở chất lượng sản phẩm vượt trội, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo của sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác

- Chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm: Phân đoạn thị trường trọng điểm này được phân theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù Khi theo đuổi chiến lược này, tổ chức tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyến sản phẩm… Chiến lược này chỉ có thể thành công khi tổ chức có nhiều lợi thế hơn đối thủ trong phân đoạn thị trường trọng điểm Nhưng khi sự khác biệt của thị trường trọng điểm so với toàn bộ thị trường bị mất đi thì thị trường của tổ chức sẽ không

ổn định, lợi thế của tổ chức sẽ mất đi, nhất là khi rào cản thâm nhập thị trường không vững chắc

* Chiến lược công nghệ: chiến lược xác định những định hướng về R & D công nghệ sản xuất sản phẩm

* Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhằm hoàn thiện các phương thức hoạt động, tính năng đẹp, tích cực của người lao động trong sản xuất kinh doanh

* Chiến lược thông tin: định hướng về các phương thức thu thập, xử lý thông tin phục vụ hoạt động kinh doanh của tổ chức

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Doanh nghiệp không thể kinh doanh thành công, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận

1.1.2.3 Căn cứ vào quá trình quản trị chiến lược

a Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chất lượng nhiệm vụ mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lược hoạt động;

b Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hoạt động trong các định hướng khác và những dự kiến điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai chiến lược theo sự biến động của môi trường kinh doanh

c Chiến lược thay thế, hay còn gọi là chiến lược dự phòng Chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

Chiến lược dự phòng sẽ cho phép đối ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi

mà khi hoạch định chiến lược doanh nghiệp chưa lường hết được

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là một khái niệm có các cách tiếp cận khác nhau, song chung quy lại, chiến lược là các chương trình hành động tổng quát và chương trình triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu kinh doanh

1.1.3 Cơ sở hoạch định chiến lƣợc

Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức khoa học việc hoạch định chiến lược kinh doanh Bất kỳ một sai sót nhỏ nào trong khâu hoạch định chiến lược sẽ làm cho quá trình thực hiện chiến lược không đem lại hiệu quả như mong muốn, thậm chí thất bại trong kinh doanh Những cơ sở để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm:

Để có khách hàng, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, chọn được bộ phận khách hàng phù hợp với khả năng nguồn lực của mình, để từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao

Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệpphải phân đoạn thị trường để xác định số lượng khách hàng sẽ phục

vụ Có nhiều cách phân đoạn thị trường tuỳ theo mục đích của việc xác định chiến lược, nhưng về cơ bản, việc phân đoạn thị trường thường được thực hiện như sau:

a Phân đoạn thị trường theo địa lý: là việc chia cắt thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau: quốc gia, bang, vùng, tỉnh, thành phố… Doanh nghiệp có thể lựa chọn phục vụ trong một hay nhiều vùng địa lý hay trong tất cả các vùng nhưng có chú ý đến những điểm khác biệt về nhu cầu và sở thíc do vùng địa lý quyết định

b Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: phân chia thị trường thành những nhóm căn cứ vào những biến động nhân khẩu học như giới tính, tuổi tác, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, mức thu nhập, loại nghề nghiệp, học vấn, tín ngưỡng, chủng tộc, dân tộc

c Phân đoạn thị trường theo dựa trên các yếu tố về tâm lý học: người mua được phân thành các nhóm theo các đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và/ hay đặc tính nhân cách Những người cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý học khác nhau

d Phân đoạn thị trường theo hành vi: người mua được chia thành nhóm tuỳ theo kiến thức, thái độ của họ, tính chất sử dụng hàng hoá và phản ứng đối với từng loại hàng hoá Các đặc điểm hành vi của khách hàng bao gồm: lý do mua hàng, những lợi ích mà khách hàng đang tìm kiếm, tình trạng người sử dụng, cường độ tiêu thụ, mức độ trung thành với hàng hoá, thái độ đối với hàng hoá Ngoài ra, có thể phân đoạn thị trường theo các cách sau:

e Phân đoạn thị trường theo mục tiêu: Phân chia khách hàng trên thị trường theo mục đích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, ví dụ, khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm để kinh doanh (bán sỉ, bán lẻ) hay tiêu dùng;

f Phân đoạn thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệptrong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Cách này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được bộ phận thị trường phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình vì có như vậy, chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

1.1.3.2 Khả năng của tổ chức

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào khả năng sử dụng có hiệu quả ba yếu tố cơ bản của doanh nghiệp là:

a Con người (nguồn nhân lực)

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của tổ chức, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản

và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững

và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức

Năng lực thông qua con người được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức Khả năng này được thể hiện trên khía cạnh về chất lượng cao, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức

b Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức: khả năng của tổ chức về cơ sở hạ tầng (văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trình độ công nghệ…) phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh;

c Bộ máy quản lý và luật lệ/ cơ chế vận hành tổ chức

Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu với cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do vậy, tổ chức phải xây dựng được bộ máy quản lý tối ưu, hiệu quả cao với phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể

Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này thì tổ chức không thể đạt được những mục tiêu của mình Do vậy, khi xem xét về khả năng của tổ chức để hoạch định chiến lược, cần phải có những kết hợp phù hợp bởi nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất cứ yếu tố nào trong ba yếu tố trên đều gây ra lãng phí hoặc kém hiệu quả cho tổ chức Các doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh Thực tế, từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu thị trường, do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phải phân chia thị

trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn Để có thể nắm được thị trường thì tổ chức phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình trong khi hoạch định chiến lược kinh doanh Mỗi tổ chức cần chủ động và mạnh dạn khai thác những thế mạnh của mình

vì thông thường trong kinh doanh, tổ chức nào cũng có thế mạnh và điểm yếu Vấn

đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến lược để có thể khai thác tối đa thế mạnh của mình, đồng thời khắc phục được những điểm yếu

1.1.3.3 Đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lợi thế cho mình Ngày nay, các nhà kinh doanh cho rằng có hai loại lợi thế:

a Lợi thế vô hình: là lợi thế không định lượng được như uy tín của tổ chức, địa điểm kinh doanh, các mối quan hệ mà tổ chức đang có, thói quen sử dụng sản phẩm của khách hàng…

b Lợi thế hữu hình: thường được đánh giá qua khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cắt giảm chi phí sản xuất, khả năng về vốn đầu tư, lợi thế về giá cả…, rồi từ đó tìm ra lợi thế và tìm cách khai thác triệt để lợi thế sẽ đảm bảo cho tổ chức giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh

Trên đây là ba căn cứ chủ yếu nhất để các doanh nghiệp xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp, ngoài ra, việc hoạch định chiến lược còn có thể dựa trên cơ sở các quan điểm của tổ chức trong xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.3.4 Các quan điểm trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hay là một chiến lược mà nhờ đó ngành/ doanh nghiệp có thể chiếm thêm được một bộ phận thị trường đáng kể với cái giá có thể chấp nhận được Vấn đề đặt ra là bằng những con đường nào để giành được ưu thế trong cạnh tranh Theo Kenichi Ohmae – nhà kinh tế học Nhật Bản, có bốn cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán triệt trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh, đó là:

a.Quan điểm chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi Theo cách này, tổ chức phải tìm ra được lĩnh vực, nhân tố then

chốt có tầm quan trọng quyết định có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ Bằng cách đó, tổ chức dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra những ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vượt trội hẳn so với đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà tổ chức

có cơ hội và khả năng giành thắng lợi

b.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối Theo cách này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương đối Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng này là tìm ra lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối có thể được biểu hiện ở các mặt: chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ, địa điểm kinh doanh…

c.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá ra vấn đề mới Theo cách này, doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…, đồng thời, phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhưng nhiều khi đem lại thành công bất ngờ d.Quan điểm chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Theo cách này, tổ chức phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ

Tuy nhiên, trong khi tiếp cận và hoạch định chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú trọng giải quyết các vấn đề sau:

- Phân tích và dự đoán được xu thế thay đổi, sự tác động của các thế lực thuộc môi trường kinh doanh, đặc biệt trong môi trường ngành kinh doanh

- Phân tích được vị thế chiến lược của doanh nghiệp nhằm tận dụng và phát huy thế mạnh và các cơ hội kinh doanh của mình

- Tiến hành xây dựng chiến lược ở tất cả các cấp độ của tổ chức

- Tập trung đội ngũ quản trị viên cao cấp nhất của tổ chức trong việc hoạch định chiến lược, đảm bảo tính bí mật của chiến lược vì trong nhiều trường hợp đối thủ cạnh tranh có thể nắm bắt được những chiến lược của tổ chức, gây ra những bất lợi cho tổ chức trong hoạt động kinh doanh

1.1.4 Các nội dung quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của

tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này Nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm ba hoạt động chính:

- Thiết lập mục tiêu: xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; Mục tiêu của tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh điểm yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài …, do vậy, sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng có tính khả thi

- Xây dựng kế hoạch: xác định tổ chức muốn đạt đến mục tiêu bằng con đường nào và dùng phương tiện gì;

- Bố trí, phân bổ nguồn lực: tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì để thực hiện và đạt được mục tiêu đã đề ra

Thông thường, chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:

a Phân tích môi trường kinh doanh: Điều quan trọng trong xây dựng chiến lược kinh doanh là phải phân tích môi trường kinh doanh, để từ đó tìm cơ hội kinh doanh hiện tại và trong tương lai Cơ hội kinh doanh là cơ sở quan trọng để hoạch định chiến lược kinh doanh của tổ chức Để phân tích môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định nhu cầu số lượng và loại hình thông tin không phải đều chính xác và có giá trị như nhau, vì vậy, tổ chức cần phải sàng lọc thông tin phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của mình và đề ra được một cơ chế hữu hình cho công tác thu thập thông tin đối với việc phân tích môi trường kinh doanh

Việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong là để xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Phân tích môi trường bên ngoài thường bao gồm cả phân tích các yếu tố về chính trị, môi trường,

xã hội, công nghệ, những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành Có thể thực hiện các cuộc điều tra để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

b Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục

tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang đe doạ đến sự tồn tại của mình, từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu và quan trọng hơn là đưa ra và lựa chọn phương án chiến lược, chính sách tối ưu để biến chúng thành hiện thực

Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức/ doanh nghiệp Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm các nội dung chính: mục đích của tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học Đề ra chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền

ra quyết định của các cấp quản lý Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi

là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ

Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, phải luôn có chiến lược dự phòng Sở

dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, nhưng

tương lai lại là điều không chắc chắn, nên luôn phải tính đến các phương án dự phòng Điều này rất cần thiết, bởi môi trường kinh doanh biến đổi liên tục, nhiều tình huống rủi ro không lường trước được có thể xảy ra, và lúc đó tổ chức cần có chiến lược thay thế để tránh những rủi ro lớn hơn có thể xảy ra

c Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình Đây là giai đoạn rất quan trọng vì một chiến lược dù được hoạch định một cách hoàn hảo, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn thì cũng không mang lại kết quả gì Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định Có thể có những diễn biến bất thường xảy ra trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược, nếu không có những giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, thì khó có thể đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

d Đánh giá và kiểm soát chiến lược: Quá trình chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả có ý nghĩa đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng ngược lại, những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Tất cả các chiến lược đều tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi Vì thế, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức Việc đánh giá kịp thời có thể báo động cho doanh nghiệp về những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa

ra những hiệu chỉnh cần thiết Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích để

so sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, và (3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để bảo đảm công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bả những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả

1.1.5 Mô hình chiến lƣợc

Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đã được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Minh hoạ ở Hình 1 là mô hình chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không áp dụng chung cho tất cả các doanh nghiệp, nó chỉ thể hiện một phương pháp luận rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

Xác định các nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là việc đầu tiên của một chiến lược Tuỳ theo tình hình và điều kiện hiện tại của tổ chức,

có thể loại trừ một số chiến lược và có thể áp đặt một hành động cụ thể Quá trình thực hiện của chiến lược là một quá trình năng động và liên tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược

và các mục tiêu dài hạn, hoặc sự thất bại, không đạt được các mục tiêu hàng năm

sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chính tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ

sở liên tục Các mũi tên có nhiều hướng trong hình minh hoạ tầm quan trọng của

sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình thực hiện chiến

lược

Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình do có các nguyên nhân chủ quan và khách quan có ít nhiều ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược ở các tổ chức Phong cách quản trị, tính chất phức tạp của môi trường kinh doanh, sự phức tạp của công nghệ sản xuất, bản chất của các vấn đề phát sinh, mục đích của hệ thống

kế hoạch… đều có thể ảnh hưởng đến cách thức tiến hành quản trị chiến lược

Mô hình chiến lược phố biến được áp dụng trong quản trị chiến lược như sau: Hình 1: Mô hình chiến lược phổ biến

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Hình thành

chiến lƣợc

Thực thi chiến lƣợc

Đánh giá chiến lƣợc

lựa

chọn chiến lược là bước khởi đầu cho quá trình quản trị chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi Các bước đó bao gồm phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh để tìm cơ hội và phát hiện những nguy cơ đe doạ đến hoạt động của tổ chức, làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược kinh doanh Để thành công trên thương trường kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có một ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp Với chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp tiến hành triển khai thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hoá những mong muốn chiến lược của tổ chức thành hiện thực

1.1.6 Vai trò của chiến lƣợc

1.1.6.1 Vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp

a Chiến lược kinh doanh giúp cho tổ chức nhận thức rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

tổ chức, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của tổ chức mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của tổ chức

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp biết những việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích doanh nghiệp đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

b Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Nhờ thấy rõ các điều kiện môi trường tương lai, tổ chức có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

c Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

d Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự Trên thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, … đều xuất phát từ

chỗ xây dựng chiến lược không phù hợp hoặc có sự sai lệch trong xác định các mục tiêu chiến lược

1.1.6.2 Vai trò của chiến lược đối với các ngành công nghiệp

Về cơ bản, một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm một tập hợp các tổ chức sản xuất kinh doanh hoạt động trong cùng một lĩnh vực Vì vậy, chiến lược kinh doanh của ngành tập hợp và mang đầy đủ đặc trưng của chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành Theo Michael E Porter, chiến lược phát triển ngành

có vai trò rất quan trọng và là một trong bốn yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một quốc gia Bốn yếu tố này bao gồm:

- Nhóm 1: Các yếu tố sản xuất, bao gồm các yếu tố sản xuất cơ bản như khí hậu, đất đai, thổ nhưỡng phù hợp với quá trình sản xuất, các yếu tố mới xuất hiện trong quá trình sản xuất như công nghệ (bao gồm thiết bị công nghệ và mức độ hiện đại hoá của công nghệ….)

- Nhóm 2: Nhu cầu nội địa đối với sản phẩm của một ngành cũng như các dịch vụ khác kèm theo

- Nhóm 3: Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp có liên quan

- Nhóm 4: Các yếu tố như chiến lược ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh; chiến lược ngành và chiến lược của các công ty hiện tại và trong tương lai; tính độc quyền và tính tự do của thị trường; mức độ cạnh tranh cấp công ty, cạnh tranh cấp ngành hay cạnh tranh cấp quốc gia

Việc xây dựng chiến lược phát triển ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho Nhà nước một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hướng tới mục tiêu đã lựa chọn; tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế; khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội; và cuối cùng là cung cấp một tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu quả Như vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển các ngành kinh tế xã hội nói chung và chiến lược phát triển thị trường

của ngành nói riêng là hết sức cần thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam hiện nay

1.2 Chiến lược phát triển thị trường

1.2.1 Khái niệm

Là một trong ba chiến lược bộ phận trong chiến lược tăng trưởng tập trung,

“Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đang sản xuất, kinh doanh vào thị trường mới”, hay nói cách khác là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị

trường hiện chưa xâm nhập Chiến lược này được áp dụng khi các doanh nghiệp có

đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất, đang có hệ thống phân phối và hoạt động marketing có hiệu quả Chiến lược này có hiệu quả khi các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bão hoà

Có ba cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường, bao gồm:

a Tìm thị trường trên các địa bàn mới

b Tìm các thị trường mục tiêu mới

c Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Đối với một doanh nghiệp nói riêng và một ngành nói chung, thị trường có vai trò vô cùng quan trọng Nếu không có thị trường, tiền bạc chỉ là một sức mua, điều này cũng có nghĩa là đang cung cấp thị trường cho kẻ khác Ở châu Âu, có hai quốc gia tích luỹ được tiền bạc và trở nên giàu có sớm nhất là Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha Lúc đó, Anh, Pháp, Đức đều là những nước nghèo so với họ Khi Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha mua về các loại hàng hoá để hưởng thụ tức là họ đang vô tình kích thích cho các nước khác phát triển về mặt công nghiệp Ngày nay, Anh, Pháp, Đức đã có nền công nghiệp phát triển cường thịnh vượt qua cả Tây Ban Nha

và Bồ Đào Nha Qua ví dụ này, ta càng thấy rõ tầm quan trọng của thị trường trong hoạt động kinh doanh Mục tiêu của chiến lược kinh doanh suy cho cùng là để giành được thắng lợi trong cạnh tranh, mà một trong những điều kiện cần thiết là chiếm lĩnh được thị trường và phát triển thị trường để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường

Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp độ vĩ mô và vi mô được thể hiện trên các khía cạnh sau:

1.2.2.1 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vi mô

a Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tối

đa các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, thu hút thêm được các đối tượng khách hàng, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức; Thông qua chiến lược phát triển thị trường nước ngoài bằng cách xuất khẩu hàng hoá và dịch vụ, doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường tiêu thụ, vì rõ ràng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước, từ đó, mở rộng được đầu tư

b Chiến lược phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế trong kinh doanh Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của tổ chức, thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả là nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều sản phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp, tạo điều kiện tác động trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán ra hơn nữa Ngoài ra, doanh nghiệp có thể giảm thiểu được rủi ro vì bán hàng hoá ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một hay một

số thị trường và giúp doanh nghiệp mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó, khai thác được những lợi thế hiện có của tổ chức trong thị trường chưa được khai thác

c Chiến lược phát triển thị trường khuyến khích doanh nghiệp nâng cao trình độ quản lý, tăng lợi nhuận, phát triển nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ, đổi mới trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất Ngoài ra, tổ chức có thể có thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua hoạt động nhượng bản quyền, đặc quyền kinh tiêu , từ đó, phát triển thêm lợi nhuận để tái đầu tư, tạo thêm công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động Phát triển thị trường ở nước ngoài cũng đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao trình

độ kinh doanh cũng như hiểu biết về cạnh tranh quốc tế nhằm tổ chức thực hiện tốt quản trị và phát triển nguồn nhân lực

d Ngoài ra, phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

1.2.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vĩ mô

a Tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích luỹ phát triển sản xuất trong nước Thông qua phương thức phát triển thị trường bằng cách tìm thị trường trên các địa bàn mới (xuất khẩu) sẽ tạo nguồn vốn quan trọng

để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu những tư liệu sản xuất thiết yếu phục vụ công nghiệp hoá đất nước Trong thực tiễn, xuất khẩu và nhập khẩu có quan hệ mật thiết với nhau, vừa là kết quả vừa là tiền đề của nhau, đẩy mạnh xuất khẩu để mở rộng

và tăng khả năng sản xuất

b Phát triển thị trường ở nước ngoài thông qua đẩy mạnh xuất khẩu được xem là một yếu tố quan trọng để kích thích sự tăng trưởng nền kinh tế quốc gia Việc đẩy mạnh xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản xuất, nhiều ngành nghề mới ra đời phục vụ cho xuất khẩu (Ví dụ, phát triển xuất khẩu gạo không những tạo điều kiện cho ngành trồng lúa mở rộng được diện tích, tăng vụ để tăng sản lượng xuất khẩu, mà còn thúc đẩy phát triển các ngành khác như: sản xuất bao bì, phát triển ngành xay xát, ngành chăn nuôi)

c Kích thích các doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất Để đáp ứng yêu cầu cao của thị trường thế giới về quy cách chủng loại sản phẩm đòi hỏi một mặt sản xuất phải đổi mới trang thiết bị công nghệ, mặt khác người lao động phải nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, có như vậy, sản phẩm mới có thể xuất khẩu ổn định

d Phát triển thị trường nước ngoài bằng cách tăng xuất khẩu sẽ góp phần tích cực vào việc nâng cao mức sống của nhân dân

e Đẩy mạnh xuất khẩu góp phần tăng cường hợp tác quốc tế giữa các nước

và nâng cao vai trò vị trí của nước xuất khẩu trên thị trường khu vực và quốc tế

1.2.3 Nội dung các chiến lược phát triển thị trường

1.2.3.1 Tìm thị trường trên các địa bàn mới

a Khái niệm: tìm thị trường trên các địa bàn mới là việc tìm kiếm thị trường mới còn bỏ trống ở trong nước và tìm thị trường mới ở nước ngoài Việc tìm kiếm thị trường mới ở nước ngoài còn gọi là chiến lược phát triển thị trường bằng con

đường hướng ngoại (xuất khẩu hàng hoá) Đối với các doanh nghiệp, việc giữ

vững và phát triển thị trường trong nước là yếu tố quyết định sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đồng thời, việc chủ động tìm kiếm thị trường ngoài nước cũng là

yếu tố quan trọng để tạo động lực phát triển

b Nội dung: Để mở rộng được thị trường trên các địa bàn mới, các doanh nghiệp thường chú trọng vào các hoạt động sau:

* Nghiên cứu thị trường mục tiêu: bao gồm việc nghiên cứu các đặc trưng cơ bản của thị trường, tiến hành điều tra thị trường, nghiên cứu quy luật mua hàng của người tiêu dùng để thu thập, đánh giá và xử lý các thông tin về thị trường Từ đó, đưa ra những dự báo và chiến lược kinh doanh phù hợp đối với từng thị trường

* Thực hiện chiến lược và chiến thuật tiếp thị, xúc tiến phù hợp trên thị trường, bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu mà tổ chức sẽ phục vụ thông qua việc phân đoạn thị trường và xác định vị trí thị trường, tìm kiếm các cơ hội thị trường, thông qua đó, xây dựng chiến thuật cạnh tranh trên thị trường

* Nghiên cứu và thực hiện chiến lược về sản phẩm và tung ra thị trường những sản phẩm phù hợp Doanh nghiệp cần nghiên cứu và phát hiện xem có thể thoả mãn nhu cầu hoặc mong muốn nào của khách hàng, từ đó, doanh nghiệp cần đổi mới sản phẩm ở khía cạnh nào, định giá sản phẩm ra sao để có thể thâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Nghiên cứu về sản phẩm và định giá sản phẩm dưới góc độ nhu cầu khách hàng là việc làm quan trọng của doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở để vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn

* Tổ chức kênh phân phối, tiêu thụ Các doanh nghiệp cần hiểu rằng, một hệ thống phân phối thông suốt không những có thể nâng cao lượng tiêu thụ sản phẩm

và sức cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí

trong lưu thông, tiêu thụ sản phẩm, từ đó, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp

Để tổ chức tốt kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu về đặc điểm, kết cấu của hệ thống phân phối tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp dự định sẽ tham gia cũng như xu thế phát triển của hệ thống phân phối tiêu thụ, từ đó lựa chọn

và quản lý các đại lý trung gian sẽ tham gia vào việc tiêu thụ sản phẩm của mình Bên cạnh việc tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện những sách lược về đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện các sách lược về quảng cáo, tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp, thực hiện công tác xúc tiến bán hàng, quan hệ cộng đồng (PR)

* Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, từ đó đưa ra những quyết sách và tiến hành những điều chỉnh phù hợp

Thực tế những năm qua cho thấy nhiều doanh nghiệp đã sáng tạo trong việc đưa ra các phương pháp tiếp thị thích hợp cũng như hoàn thiện khâu dịch vụ bán hàng để giữ vững và phát triển thị trường trong nước; nắm bắt thông tin và tiếp cận thị trường nước ngoài, đổi mới phương thức dịch vụ kinh doanh cho phù hợp với thông lệ quốc tế Hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới cần tiếp tục điều tra kỹ hơn nữa nhu cầu thị trường, phán đoán tốt hơn khả năng phát triển của mỗi sản phẩm dự kiến đưa vào thị trường trong năm kế hoạch để có quyết định chính xác kế hoạch đầu tư và kế hoạch huy động vào sản xuất Việc đẩy mạnh khai thác, phát triển, giữ vững và ổn định thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài phải dựa trên cơ sở chất lượng hàng hoá cao hơn, giá cả cạnh tranh hơn

và công tác dịch vụ bán hàng tốt hơn

Trên phương diện vĩ mô, để phát triển thị trường nội địa và mở rộng thị trường ở nước ngoài, các biện pháp sau đây thường được sử dụng như là các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ:

- Biện pháp thứ nhất là kích thích tiêu dùng trong nước Một số biện pháp kích thích tiêu dùng và sản xuất trong nước truyền thống là Chính phủ nới lỏng chính sách tiền tệ, giảm lãi suất, trợ cấp cho người tiêu dùng, tăng chi tiêu của

Chính phủ cho các nhu cầu công cộng Sự gia tăng chi tiêu ngân sách của Chính phủ cũng là một yếu tố góp phần tạo nên sự tăng cầu nội địa

- Biện pháp thứ hai là điều chỉnh cơ cấu sản xuất trong nước theo các hướng sau đây:

+ Tiếp tục ưu tiên cho những ngành công nghiệp hướng về xuất khẩu đối với những sản phẩm có lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn vốn đầu

tư tư nhân trong nước và nguồn FDI, gắn trực tiếp với việc phát triển các ngành công nghiệp có hàm lượng công nghệ và tri thức cao

+ Chú trọng phát triển các ngành công nghiệp thay thế nhập khẩu Trong trường hợp các dự án FDI, hướng đầu tư chủ yếu là để sản xuất ra các sản phẩm phục vụ thị trường nội địa như chế biến nông sản, dệt may, giày dép, ô tô, điện - điện tử dân dụng, xây dựng… Việc điều chỉnh cơ cấu của Chính phủ hướng vào thị trường trong nước chủ yếu sẽ tập trung vào đầu tư đổi mới các doanh nghiệp nhà nước, củng cố và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển khu vực nông nghiệp và nông thôn để cải thiện thu nhập và sức mua cho nông dân, dần dần xoá bỏ khoảng cách chênh lệch giữa thành thị – nông thôn, giữa người giàu – người nghèo, tạo ra sự phát triển bền vững hơn

- Biện pháp tiếp theo là điều chỉnh chính sách nhằm giảm sự phân biệt đối xử giữa doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nước và xuất khẩu Hiện nay ở nhiều nước, những ưu đãi cho doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khẩu và doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nội địa rất khác nhau: các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khẩu được hưởng những ưu đãi rất lớn từ Chính phủ khi thâm nhập thị trường nước ngoài Điều này làm cho hiệu quả đầu tư cho các hoạt động xuất khẩu của Chính phủ không cao Một đồng xuất khẩu mang lại cho nền kinh tế lợi ích ít hơn do phải bù đắp những chi phí bỏ ra, trong khi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tỏ ra kém hiệu quả nếu như không có sự bảo trợ từ phía Chính phủ Trong xu thế tự do hoá, nhất thiết phải thu hẹp vai trò phân bổ nguồn lực của Chính phủ Phân bổ tín dụng theo chỉ đạo, bảo lãnh vốn vay, miễn giảm thuế, hỗ trợ xuất khẩu… đều không thể tạo ra được những ngành công nghiệp mới

có khả năng cạnh tranh quốc tế Những ưu đãi như thế có thể phát huy được tác dụng trong những giai đoạn phát triển đầu tiên, nhưng cũng tạo ra thế ỷ lại và dựa dẫm vào Chính phủ, vào ngân hàng Để đảm bảo cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước phát triển và cạnh tranh được, nhất thiết phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh để các doanh nghiệp tự cọ xát, tự cạnh tranh với nhau trên thị trường trong nước và quốc tế Điều đó đòi hỏi sự cải cách toàn diện, tạo ra sự thay đổi cơ bản cả về cơ cấu ngành, cơ cấu ngân hàng tài chính và cơ cấu doanh nghiệp

- Ngoài ra, Chính phủ cũng có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển thị trường ở nước ngoài bằng việc tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại, cung cấp thông tin thị trường, đối tác nước ngoài, từ đó, giúp các ngành, doanh nghiệp nắm bắt những thông tin về nhu cầu thị trường nước ngoài và các địa chỉ nhập khẩu, thông tin về vận chuyển đường biển, thủ tục hải quan và những khách hàng cụ thể, đó là những thông tin hết sức quan trọng đối với các nhà xuất khẩu khi xâm nhập thị trường Về vấn đề này, rõ ràng là khả năng nắm bắt và cung cấp thông tin của Chính phủ tốt hơn nhiều so với các hãng tư nhân, qua đó Chính phủ

đã giúp cho các nhà xuất khẩu nắm bắt tốt hơn những thông tin cần thiết

1.2.3.2 Tìm các thị trường mục tiêu mới

a Khái niệm: Tìm các thị trường mục tiêu mới bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ngoài ra, có thể thực hiện các nỗ lực đặc biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới

b Nội dung: Khi thực hiện tìm kiếm và phân chia các nhóm đối tượng khách

hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn thị trường Phân đoạn thị

trường là một phương pháp phân chia một thị trường tổng thể theo những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định ra được thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trường nghĩa là xác định mục tiêu của thị trường, từ đó vạch ra được cơ sở của sách lược kinh doanh có hiệu quả Việc phân đoạn thị trường là nhằm sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp phát hiện có sự tồn tại của nhiều loại nhu cầu khác nhau trên cùng một kiểu

thị trường, họ có thể dùng nguyên vật liệu để tiến hành gia công sản xuất ở những cấp độ khác nhau, hình thành nên những sản phẩm khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhau đó Việc phân đoạn thị trường có thể giúp phát hiện một cách nhanh chóng sự thay đổi của thị trường Phân đoạn thị trường còn có thể phát hiện

ra được những người tiêu dùng đặc biệt chưa thoả mãn, vì vậy có thể giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát huy tốt hơn ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Tiêu chí chính của việc phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng ở cấp độ nhỏ hơn bao gồm vị trí địa lý, ví dụ như phân ranh giới giữa nội thành và ngoại thành, phân biệt về địa hình, khí hậu, dân tộc, giao thông vận tải, mật độ dân số…; nhân tố nhân khẩu, ví dụ như tuổi tác, giới tính, mức thu nhập, ngành nghề, quy mô gia đình, trình độ văn hoá, tôn giáo ; nhân tố tâm lý, ví dụ như lối sống, tính cách đặc trưng, tần số sử dụng, nhãn hiệu yêu thích, động cơ mua hàng…

Đối với việc phân đoạn thị trường hàng công nghiệp ở cấp độ nhỏ hơn thì có thể sử dụng rất nhiều tiêu chí Thông thường, tiêu chí sử dụng bao gồm loại hình ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có thể phân chia thành những bộ phận chính như công, nông, thương nghiệp, giao thông vận tải…; trong đó, công nghiệp lại có thể chia thành công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ, công nghiệp nặng lại

có thể chia thành các ngành luyện kim, cơ khí, mỏ than, dầu mỏ, điện lực

Về vị trí địa lý, các khu vực đều chịu ảnh hưởng của đặc sản, khí hậu và truyền thống lịch sử, mỗi khu vực thường tập trung những ngành công nghiệp khác nhau, từ đó có thể làm nảy sinh ra những nhu cầu khác nhau

Về số lượng và đặc trưng mua hàng của người tiêu dùng, đặc điểm mua hàng của khách hàng lớn và khách hàng nhỏ cũng khác nhau, trong đó, những khách hàng cùng loại lại có những nhu cầu khác nhau, điều này đòi hỏi phải có cách xử lý khác nhau trong lúc vạch ra chiến lược tiêu thụ sản phẩm

Trong khi doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường cụ thể, không thể giới hạn ở một tiêu chí phân đoạn thị trường đơn lẻ nào đó mà phải tiến hành phân chia đan xen theo cấp độ và theo một nhân tố nhất định Doanh nghiệp có thể tìm kiếm

và xâm nhập một hay nhiều đoạn của thị trường cụ thể Các khả năng xâm nhập thị trường theo phân đoạn thị trường bao gồm:

* Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất: doanh nghiệp quyết định phục

vụ một khúc thị trường cụ thể;

* Hướng vào nhu cầu người mua: doanh nghiệp tập trung vào việc thoả mãn một nhu cầu nào đó của người mua

* Hướng vào nhóm người tiêu dùng: doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán

ra thị trường các loại sản phẩm cần thiết cho một nhóm người tiêu dùng

* Phục vụ một vài phân đoạn thị trường không liên quan với nhau: doanh nghiệp quyết định phục vụ một vài phần thị trường ít liên quan với nhau, ngoại trừ một điểm là mỗi phần đó đều mở ra cho doanh nghiệp một khả năng hấp dẫn

* Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường: doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán tất

cả các loại sản phẩm có thể để phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường

Khi xâm nhập thị trường mới phần lớn các doanh nghiệp đều bắt đầu từ việc phục vụ một khúc thị trường và nếu bước đầu đó thành công thì dần dần chiếm lĩnh các khúc khác Cần phải suy tính kỹ trình tự chiếm lĩnh các khúc thị trường trong khuôn khổ một kế hoạch tổng hợp Hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản là một ví dụ hay về sự chuẩn bị chu đáo cho kế hoạch xâm nhập và chiếm lĩnh vị trí chủ chốt trên thị trường Họ xâm nhập vào khu vực thị trường bị bỏ quên, chinh phục cho mình tên tuổi thông qua những người mua được toại nguyện và chỉ sau

đó mới phát triển hoạt động của mình sang các khúc thị trường khác Vận dụng công thức marketing này, họ đã chiếm lĩnh được một phần đáng kể thị trường thế giới về xe hơi, máy chụp ảnh, đồng hồ, đồ điện tử gia dụng, thép, đóng tàu thuyền mới và các hàng hoá khác

Các doanh nghiệp lớn trên thế giới có tham vọng chiếm lĩnh cho được toàn bộ thị trường Để làm được điều đó, họ thường chào những mặt hàng khác nhau cho các khúc thị trường khác nhau, nếu không sẽ có nguy cơ bị các doanh nghiệp khác vượt mặt họ trong một vài khúc thị trường mà họ đã tập trung chú ý thoả mãn nhu cầu của các phần thị trường đó

1.2.3.3 Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà đầu tiên người ta chưa thấy hết được Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới Trong đa số các trường hợp, sản phẩm sẽ phải được chuyển hoá để tạo ra ứng dụng mới Trong trường hợp này, chiến lược phát triển thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm, vì vậy, chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm

Theo xu thế phát triển chung thì chu kỳ tồn tại của sản phẩm đang bị thu ngắn một cách nhanh chóng, việc nghiên cứu và sản xuất ra sản phẩm mới do đó trở thành tiêu chí cơ bản đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp nếu chỉ dùng sản phẩm hiện có để duy trì vị trí vốn có trên thị trường thì chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng suy thoái và thất bại Do vậy, sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với việc nghiên cứu sản phẩm mới

Doanh nghiệp thông qua việc nghiên cứu ra sản phẩm mới có thể thoả mãn được nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng, có thể biến nhu cầu tiềm ẩn thành nhu cầu thực tế, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nâng cao cơ bản sức sống cho doanh nghiệp

Để được người tiêu dùng chấp nhận, sản phẩm mới phải có những đặc trưng sau:

a.Ưu việt hơn so với sản phẩm hiện có Sản phẩm mới phải có những ưu điểm

rõ ràng so với sản phẩm hiện có, phải có sức cạnh tranh lớn hơn so với sản phẩm hiện có trên phương diện như chất lượng, tính năng, chức năng, giá cả và độ thuận tiện… Đối với người tiêu dùng, một sản phẩm mới chỉ là tương đối, nói khác đi là

nó có thể cung cấp thêm lợi ích cho người tiêu dùng so với sản phẩm hiện có

b Có khả năng kích thích nhu cầu mới Chức năng của sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng, phải chú ý để cho sản phẩm thống nhất được với thói quen tiêu dùng và quan niệm về giá trị trong xã hội

c Thích hợp với trình độ kinh tế và kỹ thuật của xã hội Nâng cao hàm lượng

kỹ thuật, công nghệ trong sản phẩm cũng là một yêu cầu quan trọng đối với việc nghiên cứu ra sản phẩm mới, nhưng cũng cần phải nâng cao mức độ tiên tiến của sản phẩm ở mức độ phù hợp Trước tiên, phải xem xét đến sức mua hàng của người tiêu dùng, giá cả của sản phẩm phải được người tiêu dùng chấp nhận, ngoài

ra còn phải nghiên cứu đến những hạn chế do kiến thức và trình độ kỹ thuật gây ra, nghiên cứu xem người tiêu dùng có thể nắm bắt được loại sản phẩm đó hay không,

từ đó giúp cho hiệu năng của sản phẩm được phát huy một cách hiệu quả

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ đó giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như đối phó với những nguy cơ và đe doạ trên thương trường, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tạo ra căn cứ vững chắc để tổ chức đề ra các quyết định chiến lược Đối với các ngành công nghiệp, chiến lược kinh doanh là cơ sở để các ngành nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp cho Nhà nước có một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành hướng tới mục tiêu đã lựa chọn, từ đó, tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế, khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội và cung cấp một tầm nhìn, khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu quả Chiến lược kinh doanh có rất nhiều loại tuỳ theo mục đích sử dụng

và một trong những chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến là chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đang sản xuất, kinh doanh vào thị trường mới Các nội dung của chiến lược này bao gồm việc tìm thị trường trên các địa bàn mới, tìm các thị trường mục tiêu mới và tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa

các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh, khuyến khích tổ chức nâng cao trình độ quản lý, phát triển nguồn lực, giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trong kinh doanh Ở cấp vĩ mô, chiến lược phát triển thị trường tạo nguồn vốn để thoả mãn nhu cầu phục vụ công nghiệp hoá đất nước, khuyến khích đổi mới công nghệ, kích thích tăng trưởng nền kinh tế quốc gia, từ đó góp phần nâng cao mức sống của nhân dân và nâng cao vị thế của đất nước trên thị trường quốc tế

Ngành Thép Việt Nam trong những năm qua đã có những bước phát triển mạnh mẽ nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện nay và đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất lớn do hội nhập kinh tế mang lại Do vậy, cần có một chiến lược phát triển thị trường phù hợp để ngành Thép ngày càng lớn mạnh và làm chủ được thị trường mà trước hết là thị trường trong nước Qua phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam hiện nay cũng như nghiên cứu định hướng phát triển thị trường ngành trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các chương tiếp theo của luận văn này sẽ một số giải pháp để thực hiện có hiệu quả

chiến lược phát triển ngành thép Việt Nam hậu WTO