Báo cáo thực tập tổng hợp quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn hương sen

ĐỀ ÁN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN MỤC LỤC 1PHẦN 1 MỞ ĐẦU 2PHẦN 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2I BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRON[.]

MỤC LỤCPHẦN 1 : MỞ ĐẦU : 1

PHẦN 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2

I BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP2

1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 2

2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp : 3

3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 4

II NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1 Phân tích và thiết kế công việc 5

1.1 Thiết kế công việc: 5

1.2 Phân tích công việc5

2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 6

3 Tuyển dụng lao động 7

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

5 Tạo động lực trong lao động 9

6 Đánh giá thực hiện công việc 10

7 Lương bổng và đãi ngộ 10

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 11

1.Các nhân tố bên ngoài 11

2.Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp 11

Phần 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN 12

1.Giới thiệu về công ty 12

2 Sơ đồ tổ chức của công ty : 13

3 Lực lượng lao động tại công ty CP tập đoàn Hương Sen 14

3.1 Mục đích và ý nghĩa của việc tìm hiểu công tác nhân sự trong Công ty: 14

3.1.1 Mục đích : 14

3.1.2 Ý nghĩa : 14

3.2 Đặc điểm lao động của công ty CP tập đoàn Hương Sen 14

4 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tập đoàn Hương Sen 16

4.1 Phân tích công việc 16

1 Biện pháp nâng cao quản trị nhân sự thông qua công tác đào tạo 27

2 Biện pháp nâng cao công tác QTNS thông qua chế độ đãi ngộ 29

PHẦN IV: KẾT LUẬN 33

ĐỀ ÁN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN

Giáo viên hướng dẫn :

PHẦN 1 : MỞ ĐẦU :

Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân

sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám của tổ chức đó.Quản trị nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh

lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nó

là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được Để tìm hiểu thêm về vấn đề này em tiến hành nghiên cứu đề án “ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN”.

1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy kháiniệm này bao gồm các yếu tố sau:

- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thểlực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người,mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trílực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếucũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhânlực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v

- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triểnsức tiềm tàng của con người Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, mộtcông ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đạihọc, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội Tổ chức

đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thể làmột tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử Như vậy QTNNLgắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trịnhân sự hay không QTNNL là một thành tố quan trọng của chức năngquản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổchức

2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp :

Một là, nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức

Hai là, xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chứcphát triển không ngừng và liên tục

Ba là, thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của

cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể

Bốn là, giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi củamôi trường

3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo các nhómchức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm cáchoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng nhưchất lượng

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chứcnăng này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhânviên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lànhnghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện chonhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách và cáchoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say,nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượngcao

- Nhóm chức năng quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nhằmhoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:

ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tếnhân sự, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

II NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1 Phân tích và thiết kế công việc

1.1 Thiết kế công việc:

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm

cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng nhưcác điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mụctiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêuchuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng củangười lao động với các đòi hỏi của công việc Để thiết kế công việc có thể

sử dụng các phương pháp sau:

- Chuyên môn hóa

- Thay đổi công việc

- Kiêm nhiệm nhiều công việc

- Làm giàu công việc

- Nhóm tự quản

1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung côngviệc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹnăng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Có nhiềuphương pháp để phân tích công việc Các phương pháp phổ biến nhất làbảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp

các phương pháp Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo mộttiến trình chứ không làm tắt Từ bản phân tích này nhà quản trị làm đượchai bản: mô tả công việc và mô tả chuẩn công việc Bản mô tả công việc làmột tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ

và trách nhiệm của công việc Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bàynhững điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một ngườicần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Tiến trình gồm

6 bước:

Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản

Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Bước 5: Kiểm tra lạithông tin với các thành viên Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô

tả thành tích công việc

2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xácđịnh nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu

đó Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiệntheo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

3 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn vàquyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức

Bước 1: Xác định nhu cầu

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức

có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Một sốphương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được

thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta nhưsau:

* Đào tạo trong công việc : Đào tạo trong công việc là các phươngpháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học đượcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thựchiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn.7 Nhóm này bao gồm các phương pháp như: - Đàotạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp vàchỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Đào tạo ngoài công việc : Đào tạo ngoài công việc là phương phápđào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việcthực tế Các phương pháp đó bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

- Cử đi học ở các trường chính quy

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính

- Đào tạo theo phương thức từ xa

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

- Mô hình hoá hành vi

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

5 Tạo động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viênlàm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phươngpháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhânviên Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạtđộng của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếusau đây:

* Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao độnghiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc chongười lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiệncông việc đóng vai trò quan trọng

- Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngườilao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

* Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người laođộng

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

* Kích thích lao động:

- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thíchvật chất đối với người lao động

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tănglương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả côngkhuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao nỗlực thành tích lao động của người lao động

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoảmãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thiđua, xây dựng bầu không khí tâm lý

- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển,tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…

6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét vàđánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Để việcđánh giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ ápdụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp Có rấtnhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm,phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng,phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánhgiá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu

7 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người laođộng nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức.Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn

bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho ngườilao động của mình Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanhnghiệp đối với người lao động Để trả lương cho người lao động một cáchhợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảocác nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh đượcnăng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấutiền lương phải có phần cứng và phần mềm Đồng thời, hệ thống trả lươngcũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu vàkiểm tra được tiền lương của mình

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.Các nhân tố bên ngoài

Thứ nhất : xu thế phát triển kinh tế của đất nước

Thứ hai :quy mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư

Thứ ba : cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp

Thứ tư : mức độ cạnh tranh

Thứ năm, khách hàng

Thứ sáu, văn hoá - xã hội

Thứ bảy, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ

2.Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Thứ nhất, phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệpThứ hai, chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba, bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp

Thứ tư, nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp

Thứ năm, mô hình tổ chức của doanh nghiệp

Thứ sáu, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhàQTNNL ở doanh nghiệp

Phần 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN.

1.Giới thiệu về công ty.

Công ty cổ phần tập đoàn Hương Sen chính thức được thành lập từnăm 1992 theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 080200046,đăng kílần đầu :20/1/1992,thay đổi lần thứ 16 ngày 27/1/2011,có địa chỉ tại số 18-Trần Thái Tông-TP Thái Bình.Sớm nắm bắt được xu thế hội nhập công ty

đã tập trung mọi nguồn lực xây dựng thành công nhà máy bia cao cấpmang thương hiệu Đại Việt với dây chuyền công nghệ hiện đại được nhậpkhẩu từ cộng hòa liên bang Đức.Đây là nhà máy đầu tiên ứng dụng quytrình sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 22000:2005,Công suất hàng năm đạt

200 triệu lít bia /năm và 100 triệu lít nước ngọt.Sản phẩm bia Đại Việt đãđược tặng thưởng 15 huy chương vàng,hai lần đạt tiêu chuẩn thương hiệumạnh-siêu cúp quốc gia và nhiều giải thưởng cao quý khác

Bia Đại Việt được sản xuất theo luật bia tinh dòng năm 1516 của nhàvua Đức, từ các nguyên liệu chọn lọc có chất lượng cao như: Malt,Houblon, Men thuần chủng, Nước tinh khiết đạt tiêu chuẩn chất lượng

Châu Âu, trên dây chuyền công nghệ hiện đại quy mô lớn do các chuyêngia hàng đầu giàu kinh nghiệm của CHLB Đức trực tiếp điều khiển Mỗisản phẩm đều là sự kết tinh từ công nghệ CHLB Đức cùng kinh nghiệmcủa các chuyên gia, luôn mang đến người tiêu dùng Việt Nam sản phẩmbia chất lượng cao với hương vị thuần khiết của bia Đức. 

- Tất cả sản phẩm bia sản xuất ra đều được giám sát chặt chẽ bởi Hệthống quản lý chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO22000:2005 Bia Đại Việt đã xuất khẩu đi Hoa Kỳ, Nhật Bản và nhiều nướctrên thế giới

- Sản phẩm Bia đen Đại Việt là sản phẩm bia đen chất lượng cao đầutiên và duy nhất được sản xuất tại Việt Nam

2 Sơ đồ tổ chức của công ty :

13

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN

XUẤT

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

P.KẾ HOẠCH P.KẾ TOÁN P.TỔ CHỨC

P.KINH DOANH NHÀ MÁY BIA

P.KT CHẤT LƯỢNG

P.HÀNH CHÍNH

3 Lực lượng lao động tại công ty CP tập đoàn Hương Sen

3.1 Mục đích và ý nghĩa của việc tìm hiểu công tác nhân sự trong Công ty:

3.1.1 Mục đích :

Mục đích Kiểm tra tình hình thực hiện các chính sách theo pháp luậtcủa Công ty CP tập đoàn Hương Sen đối với người lao động Nghiên cứukết cấu lao động của Công ty thể hiện qua các mặt như cơ cấu lao động,trình độ, lứa tuổi, giới tính

Đánh giá tình hình sử dụng lao động, các hình thức tổ chức lao động

đã phù hợp với Công ty hay chưa Đưa ra các biện pháp nâng cao hiệuquả sử dụng lao động nhằm đạt được chất lượng tốt, năng suất cao đểnâng cao thu nhập cho người lao động

3.1.2 Ý nghĩa :

Lao động là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một tổ chức doanhnghiệp nào và là cơ sở quyết định sự tồn tại và phát triển của chính doanhnghiệp đó Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình sử dụng laođộng giúp cho doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh để phát huy vànhững điểm yếu cần phải sửa đổi, bổ sung Từ việc nghiên cứu đó giúpCông ty đưa ra các biện pháp để sử dụng lao động một cách hợp lý đemlại hiệu quả cao trong công việc

3.2 Đặc điểm lao động của công ty CP tập đoàn Hương Sen

Lực lượng lao động của Công ty là một trong những nhân tố quantrọng, quyết định quá trình sản xuất kinh doanh Nhận thức rõ điều đó ngay

từ khi thành lập, công ty đã chú trọng vấn đề tổ chức, sắp xếp lao độngmột cách hợp lý và khoa học Lực lượng lao động trong Công ty được chialàm hai khối: khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp.

Cơ cấu lao động của công ty CP tập đoàn Hương Sen hai năm 2008,2009

-Theo tính chất lao động: Trong năm 2008 và 2009 số lượng lao động

là công nhân đều chiếm ưu thế Năm 2008 số lượng công nhân là 433người chiếm 81% đến năm 2009 tăng lên là 462 người Số lượng cán bộquản lý giảm nhẹ không đáng kể (năm 2008 chiếm 19%, năm 2009 chiếm18.52%), điều này chứng tỏ trình độ quản lý của cán bộ trong công ty đãđược nâng cao, đồng thời công ty đã gia tăng lao động để hoàn thànhcông việc ngày một nhiều

-Theo trình độ học vấn: Nhìn chung cơ cấu lao động theo trình độhọc vấn của công ty CP tập đoàn Hương Sen chủ yếu là trình độ trung họcphổ thông và sơ cấp, chiếm 61.73% lao động năm 2008, và giảm 1.73%năm 2009 Trình độ cao đẳng tăng không đáng kể 0.3% Đặc biệt trình độlao động đại học tăng rõ rệt năm 2008 là 67 người, đến năm 2009 tăng 12người Điều này cho ta thấy sự quan tâm đến công tác đào tạo và pháttriển nhân lực của công ty CP tập đoàn Hương Sen, không ngừng nângcao chất lượng lao động để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh

-Theo độ tuổi: Số lao động trẻ dưới 30 tuổi của công ty năm 2008chiếm 223.8%, năm 2009 tăng lên 26% Đây là lực lượng lao động trẻ đầy

sự nhiệt tình,sáng tạo, có tinh thần hăng say trong công việc, tuy nhiên lạichưa có kinh nghiệm trong công việc Vì thế công ty cần tạo điều kiện và