tổng hợp kiến thức môn quản trị chiến lược

 Tầm nhìn CL trường ĐH Thương Mại  Xây dựng và phát triển Trường ĐHTM trở thành trường đại học đa ngành tiên tiến trong các lĩnh vực kinh tế và thương mại bao gồm thương mại hàng hoá,

 Cung cấp những nguyên lý căn bản của QTCL

 Cung cấp những kiến thức căn bản với tiếp cận quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình

 Cung cấp phương pháp và kỹ năng vận dụng kiến thức QTCL trong thực tiễn KD

Chương 1 Tổng quan Quản trị chiến lược

1.1 Khái niệm và vai trò của QTCL

1.1.1 Khái niệm CL và QTCL

 Khái niệm Chiến lược

 Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

 Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồnlực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa măn mong đợi của các bên liên quan”

 Chiến lược của DN bao gồm:

 Phương hướng của DN trong dài hạn

 Thị trường và qui mô của DN

 Lợi thế cạnh tranh của DN

 Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh

 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN

 Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan

→ Khái niệm Quản trị chiến lược

 Là một tập hợp quyết định và hành động

 Thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các CL

 Được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức

1.1.2 Vai trò của QTCL

 Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn

 Đạt tới những mục tiêu của tổ chức

 Quan tâm tới các nhân vật hữu quan

 Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

 Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả

1.2 Một số thuật ngữ cơ bản trong QTCL

 Lưu ý: Các nhà QTCL khác nhau trong thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh,

sự quan tâm đến những trách nhiệm xă hội, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phong cách quản lý…

1.2.2 Chính sách

 Là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược

 Là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN

 Bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuận cho các hành động

Chính sáchChiến lược -> Mục tiêu

1.2.3 Tầm nhìn - Sứ mạng KD - Mục tiêu CL

 Tầm nhìn CL

Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều DN nên đạt tới hoặc trở thành

 Sứ mạng KD

 Lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của DN

 Thể hiện rơ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn

 Thường thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN

 Kinh tế - xă hội

 Là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN

 Là các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu)

1.2.5 Đơn vị KD chiến lược (SBU)

 Khái niệm: SBU là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành KD

có liên quan (Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của

DN

 Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần c ̣n lại của DN

 Có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

 Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các CL của các SBU khác trong DN

 Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU

 Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ VD : DN nước giải khát

có SBU nước cola và SBU nước chanh

 Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng VD : DN dược phẩm

có SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp và SBU thuốc điều trị bệnh cúm

 Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành VD : DN sản xuất và kinh doanh giày dép có SBU sản xuất giày dép và SBU các của hàng bán lẻ giầy dép

 Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị VD : DN sản xuất thuốc lá có SBU nhãn A và SBU nhãn B

 Khác biệt theo phân loại khách hàng VD : DN sản xuất cà ppheecos SBU bán lẻ cho KH cá nhân và SBU phân phối cho các nhà hàng, khách sạn

 Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường VD : DN sản xuấtđệm có SBU sp giá caodành cho KH chuộng chất lượng và hình thức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN

và SBU sp giá thấp, được bán dưới nhãn hiệu riêng

1.3 Các giai đoạn và mô hình QTCL

1.3.1 Các giai đoạn QTCL

a Hoạch định chiến lược

 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

 Hoạch định sứ mạng kinh doanh

 Thiết lập các mục tiêu chiến lược

 Phân tích môi trường bên ngoài

 Phân tích môi trường bên trong

 Lựa chọn chiến lược

b Thực thi chiến lược

 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

 Triển khai các chính sách bộ phận

 Phân bổ nguồn lực

 Phát triển cấu trúc tổ chức thực thi CL

 Xây dựng văn hóa DN

 Phát triển lãnh đạo

c Kiểm tra & Đánh giá chiến lược

 Xem xét lại môi trường bên ngoài

 Xem xét lại môi trường bên trong

 Đo lường KQ thực thi CL

 Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

1.3.2 Mô hình QTCL tổng quát

1.4 Vị trí, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Vị trí môn học

 Là môn học cơ sở trực tiếp cho các chuyên ngành đào tạo QTKD

 Là môn học cơ sở cho các chuyên ngành đào tạo khác

 Là môn học có mối quan hệ với các môn học kinh tế cơ sở + kinh tế ngành

1.4.2 Đối tượng nghiên cứu

Các DN và các hoạt động KD của DN trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhaugiữa các bộ phận, lĩnh vực hoạt động của DN và đặc biệt trong mối quan hệ của DN với môi trường bên ngoài

1.4.3 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp tiếp cận hệ thống logic và lịch sử

 Phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lư luận

 Phương pháp tư duy kinh tế mới - phương pháp hiệu quả tối đa

Chương 2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu CL và Trách nhiệmXH

2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

2.1.1 KN và vai trị của tầm nhìn CL

 Khái niệm: Tầm nhìn CL là định hướng cho tương lai, khát của DN về những điều

mà DN muốn đạt tới

 Vai trò:

 Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức

 Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai

 Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN

2.1.2 Các yêu cầu của tầm nhìn CL

 Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

 Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN

 Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô và thời gian

 Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

 Tầm nhìn CL trường ĐH Thương Mại

 Xây dựng và phát triển Trường ĐHTM trở thành trường đại học đa ngành tiên tiến trong các lĩnh vực kinh tế và thương mại (bao gồm thương mại hàng hoá,

thương mại dịch vụ, thương mại các hoạt động đầu tư và sở hữu trí tuệ) của Việt Nam có

uy tín trong khu vực và trên thế giới;

 Một trung tâm giáo dục có chất lượng và không ngừng được cải tiến với phương pháp đào tạo liên tục được đổi mới và hoàn thiện;

 Một trung tâm đầu ngành trong nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và cung ứng dịch vụ đào tạo có uy tín về thương mại, du lịch, dịch vụ và hội nhập kinh tế quốc tế;

 Một trung tâm văn hoá nhằm cung cấp cho xă hội những cán bộ có tŕnh độ đại học, sau đại học đủ phẩm chất chính trị, đạo đức, văn hoá và năng lực nghề nghiệp thích

ứng với điều kiện môi trường đang thay đổi và đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập quốc tế của đất nước

2.2 Hoạch định sứ mạng KD của DN

2.2.1 KN và vai trò sứ mạng KD

 Khái niệm: Sứ mạng KD dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời

và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN

 Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng KD cho phép

+ Phân biệt DN này với DN khác

+ Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của DN + Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN

+ Tạo lập và củng cố h́nh ảnh của DN trước công chúng xă hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

 Đảm bảo sự đồng tâm & nhất trí về mục

 Tạo cơ sở để huy động & phân phối các nguồn lực của DN

 Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể

nào, ở bất cứ nơi đâu trong bất kỳ điều kiện nào

2.2.3 Nội dung của bản tuyên bố SMKD

 Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN ?

 Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của DN là gì?

 Thị trường : DN cạnh tranh tại đâu?

 Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko ?

 Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: DN có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay ko ?

 Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN?

 Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN làgì?

 Mối quan tâm đối với h́nh ảnh cộng đồng: h́nh ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của DN hay không?

 Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?

2.2.4 Qui trình hoạch định SMKD của DN

 Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

 Bước 2: Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài

 Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh

 Bước 4: Tiến hành xây dựngbản sứ mạng kinh doanh

 Bước 5: Tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh

 Bước 6: Xem xét và điềuchỉnh bản sứ mạng kinh doanh

 Xây dựng bản tuyên bố SMKD

 Xác định ngành nghề kinh doanh

+ Nguyên tắc 3C :

Competitors (đối thủ cạnh tranh)

Company itself (bản thân công ty)

Customers (khách hàng )

+ Khung 3 chiều xác định ngành KD của Abell

Ngành KD thích hợp mà 1 DN tham gia phải là sự kết hợp hợp lý giữa 3 yếu tố:

Nhóm người tiêu dùng,

Nhu cầu tiêu dùng,

Công nghệ cần sử dụng

 Vạch rõ mục tiêu chính

Cần hài hòa những mục tiêu chính của 3 nhóm đối tượng:

+ Doanh nghiệp:tối đa hóa lợi nhuận;

+ Khách hàng: thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;

+ Xã hội: phúc lợi công cộng

 Xác lập triết lý chủ đạo của CTy

Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phản ánh các niềm tin, các giá trị, các nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo đuổi

2.2.5 Phát triển tầm nhìn và SMKD

Chúng tôi là ai?

Đối tượng khách hàng phục vụ của chúng tôi là ai?

SP/DV của chúng tôi là gì?

2.3 Thiết lập các mục tiêu chiến lược

2.3.1 Khái niệm và vai tṛ của Mục tiêu CL

 Khái niệm: Mục tiêu CL là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ

thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

 Mục tiêu CL = Mục tiêu ngắn hạn + Mục tiêu dài hạn

 Vai trò: Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục

tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được

2.3.2 Phân loại Mục tiêu CL

 Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược Mục tiêu dài hạn nhằm chuyểnhóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và có thể

đo lường được

 Mục tiêu ngắn hạn (thường niên): là những mốc trung gian mà DN phải đạt được

hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược

 Nguyên tắc thiết lập mục tiêu: SMART

(Specific, Measuarable, Assignable, Realistic,and Time-bounded)

 Các loại mục tiêu chiến lược chủ yếu:

+ Lợi nhuận

+ Vị thế cạnh tranh

+ Hiệu quả kinh doanh

+ Phát triển đội ngũ nhân sự

+ Quan hệ với nhân viên + Khả năng dẫn đầu về công nghệ + Trách nhiệm xã hội

2.3.3 Yêu cầu của Mục tiêu CL

2.4 Lư thuyết đại diện và tiếp cận các bên liên quan

2.4.1 Thuyết cổ đông/đại diện

 Agency Theory: Thuyết cổ đông/đại diện thể hiện Mối quan hệ giữa cổ đông (người sở hữu vốn) và giám đốc, nhà quản lý điều hành (người được thuê quản trị vốn) Lợi ích của nhà quản lý phù hợp với lợi ích của chủ DN Mối quan hệ hiệu quả

Lợi ích của nhà quản lý khác so với lợi ích của chủ DN mâu thuẫn nảy sinh các vấn đề

 Giám đốc, nhà quản lý hành động để tối đa hóa những gì được trả cho cá nhân của

họ, đó là điều cổ đông không muốn

 Các giám đốc, nhà quản lý luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ nhưng đối với các

nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi khi lại đáng được quan tâm

 Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí của họ

 Cách giải quyết: sử dụng hệ thống 2 giải pháp song song

 Cơ chế Giám sát (Monitoring Mechanism): tăng cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư của giám đốc, nhà quản lý; gián tiếp sử dụng triệt để bên thứ 3 là ng.hàng và các t.chức tài chính để kiểm soát hoạt động

 Cơ chế Động viên (Incentive Mechanism): gia tăng việc sở hữu vốn của DN (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) của giám đốc, nhà quản lý; sử dụng các biện pháp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông, cũng như cho chính giám đốc, nhà quản lý

2.4.2 Tiếp cận các bên liên quan

 Khái niệm: là những cá nhân (cổ đông, KH, nhà cung cấp…) hay tổ chức (công đoàn, tchức tín dụng…) có mối qhệ phụ thuộc với DN nhằm đạt được các mục đích riêng của họ và do đó DN cũng phải phụ thuộc vào các đối tượng này

 Các đối tượng liên quan và Các đòi hỏi tương ứng

 Cổ đông : giá cổ phiếu và lợi tức cổ phiếu

 Công đoàn : tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, đk làm việc

 Chính phủ : hỗ trợ các chtrìh của chính phủ, củng cố các quy định và luật

 Các tổ chức tín dụng : độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao ước

 Các hiệp hội thương mại : tham gia vào các chương trình của hội

 Dân chúng : việc làm cho dân địa phương, đóng góp vào sự phát triển của xh, tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

 Các nhóm quan tâm đặc biệt : việc làm cho các nhóm thiểu số, đóng góp cải thiện thàh thị

2.5 Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

2.5.1 Trách nhiệm XH của DN

 Khái niệm: Trách nhiệm XH bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến phúc lợi của xă hội đi đôi với quyền lợi của DN

 Nội dung:

 DN phải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết

 Phải hợp lực với khách hàng để cùng giải quyết các vần đề liên đới

 Phải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh

 Phải công khai thừa nhận các sai sót của mình

 Phải có trách nhiệm gắn với những chương trình XH phù hợp

 Phải góp phần cải tạo môi trường sinh thái

 Phải theo dơi những biến đổi đang diễn ra trong XH

 Phải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của DN

 Phải có quan điểm quần chúng trong các vấn đề XH

 Phải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu

2.5.2 Đạo đức kinh doanh

 Khái niệm: là thái độ và hành động trong nội bộ DN cấu thành và hỗ trợ lợi ích con người

 Nội dung: Đạo đức KD và cạnh tranh ko thể tách rời

 Sự an toàn của sản phẩm,

 Sức khỏe của nhân viên,

 Lạm dụng t́nh dục,

 Bệnh AIDS, bệnh do hút thuốc lá,

 Mưa axit, xử lư chất thải…

 Những thực tiễn kinh doanh như: tham ô, hối lộ, lách luật, những mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích riêng tư trong công nhân viên…

2.5.3 Mối quan hệ giữa Trách nhiệm XH, đạo đức KD và Hiệu quả KT

Sự hài hòa giữa các mục tiêu :

 XÃ HỘI (mục tiêu phúc lợi công cộng)

 KHÁCH HÀNG (mục tiêu thỏa mãn nhu cầu)

 DOANH NGHIỆP (mục tiêu lợi nhuận)

Chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài của DN 3.1 Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

 Khái niệm: Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu

tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hđộng của DN trên thị trường

 Cấu trúc MTBN của DN:

 Môi trường ngành (MT nhiệm vụ): là MT của ngành KD mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

 Môi trường xã hội (MT vĩ mô): bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định CL trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật pháp,

3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Nhóm lực lượng kinh tế

 Cán cân thương mại

 Đầu tư nước ngoài

c Nhóm lực lượng văn hóa xã hội

 Các tổ chức xã hội

 Các tiêu chuẩn & giá trị

 Ngôn ngữ & tôn giáo

 Dân số & tỷ lệ phát triển

 Cơ cấu lứa tuổi

 Quyết định phát triển, quan điểm và đk áp dụng công nghệ mới, hiện đại

3.2.2 Đánh giá các phân đoạn CL

 Mục đích: Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể :

 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững

 Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản

 Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định

 Phương pháp phân đoạn chiến lược

 Phân đoạn CL bằng phân tách

 Phân đoạn CL bằng tập hợp

a Phân đoạn CL bằng phân tách

 Khái niệm: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN

 Các tiêu chuẩn phân tách

3.2.3 Phân đoạn CL và Phân đoạn Marketing

Liên quan đến 1 lĩnh vực KD của Cty Liên quan đến các hoạt động của Cty

Hướng tới việc phân chia khách hàng

Cho phép các SP thích hợp được với người

tiêu dùng, lựa chọn những mục tiêu ưu

tiên, thiết lập marketing mix

Dẫn đến thay đổi ở ngắn và trung hạn Dẫn đến thay đổi ở trung và dài hạn

CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA

KH BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA CÔNG TY

Doanh nghiệp

Phân tách

3.3 Phân tích và đánh giá MT ngành của DN

3.3.1 KN & các tiêu chuẩn phân loại ngành KD

 Khái niệm: Ngành là một nhóm những DN cùng chào bán một loại SP hay một lớp

SP có thể hoàn toàn thay thế cho nhau

 Các tiêu chuẩn phân loại ngành:

 Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

+ Độc quyền thuần túy

+ Độc quyền tập đoàn

+ Cạnh tranh độc quyền + Cạnh tranh hoàn hảo

 Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

 Mức độ toàn cầu hóa

VD: ngành viễn thông vs DV giặt là

3.3.2 Phân tích ngành của M Porter

 Phân tích ngành :

 Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

 Nghiên cứu sự phát triển của ngành

 Nghiên cứu các nhóm chiến lược

 Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

 Nghiên cứu các loại h́nh chiến lược

 Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tươngđương nhau giữa các DN và ngành KD

 Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau

 Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau

 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter

a Đe dọa gia nhập mới

 Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng có khả năng gia nhập TT

 Các rào cản gia nhập: (tăng  cường độ cạnh tranh giảm)

+ Tính kinh tế của quy mô

+ Chuyên biệt hoá sản phẩm

+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

 KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa măn nhu cầu như nhau của KH

 Các nguy cơ thay thế:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,

+ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế

 Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi SP/dvụ ở mức độ rộng nhất có thể

Gia nhập tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạch tranh giữa các DN hiện tại

Đe dọa gia nhập mới

Đe dọa của các sp/dvụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

 Quyền lực thương lượng  tăng (giảm) giá thành  tăng (giảm) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

 Các yếu tố ảnh hưởng:

+ Mức độ tập trung ngành

+ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

+ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các cty hiện tại trong ngành thể hiện ở:

+ Các rào cản rút lui khỏi ngành,

+ Mức độ tập trung của ngành,

+ Mức độ tăng trưởng của ngành,

+ Tình trạng dư thừa công suất,

+ Khác biệt giữa các sản phẩm,

+ Các chi phí chuyển đổi,

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

+ Tình trạng sàng lọc trong ngành

e Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

 Lợi tức cổ phần

Công đoàn

 Tiền lượng thực tế

 Cơ hội thăng tiến

 Điều kiện làm việcChính phủ  Hỗ trợ các chương trình của chính phủ

 Củng cố các quy định và luật

Các tổ chức tín dụng  Độ tin cậy

 Trung thành với các điều khoản giao ướcCác hiệp hội thương mại  Tham gia vào các chương trình của hội

Dân chúng

 Việc làm cho dân địa phương

 Đóng góp vào sự phát triển của xã hội

 Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cựcCác nhóm liên quan đặc biệt  Việc làm cho các nhóm thiểu số

 Đóng góp cải thiện thành thị

3.4 Nhận dạng và đánh giá đối thủ cạnh tranh

3.4.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

 Mô hình nhóm chiến lược: để nhận dạng ĐTCT dựa trên mô hình nhóm CL

Nhóm CL: 1 nhóm các DN cùng áp dụng (1 vài) CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu

 Các yếu tố xác định nhóm chiến lược

 Mức độ chuyên biệt hoá

 Thương hiệu

 Chính sách giá

 Phương thức phân phối

 Quy mô các dịch vụ hậu măi

 Chất lượng sản phẩm

 Mức độ nhất thể hoá dọc

 Trình độ công nghệ

 Cấu trúc chi phí

 Quan hệ với công ty mẹ …

 VD: Nhóm CL trong ngành thiết bị gia dụng

 Chủng loại vừa phải

 Chi phí sản xuất trung bình

3.4.2 Đánh giá đối thủ cạnh tranh trong nhóm CL

 Đánh giá mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:

 Đối thủ cạnh tranh của DN đang tìm kiếm gì trên thị trường ?

 Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?

 Một số mục tiêu phổ biến :

+ Tối đa hóa lợi nhuận

+ Hiệu quả kinh doanh hiện tại

 Khống chế: DN kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau

 Mạnh: DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng củacác đối thủ cạnh tranh khác

 Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện

Chất lượngsản phẩm

Sự sẵn cócủa SP

Hỗ trợ kỹthuật

Đội ngũbán hàng

Ghi chú : E: tuyệt vời, G: tốt, F: trung bình, P: kém

 Đánh giá các kiểu phản ứng của ĐTCT

 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất định

 Đối thủ c/tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định

 Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào

 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của mình

3.5 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

 Các bước xây dựng mô thức EFAS

 Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai

trò quyết định đến sự thành công của DN

 Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến

vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng

độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ cách

thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy

sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước

2 là riêng biệt dựa theo ngành

 Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố

 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

 Ví dụ: Samsung Vina 2005

Các nhân tố chiến lược (1)

Độ qtrọ g (2)

Xếp loại (3)

Tổn g điể m qtrọ g (4)

Chú giải

Các cơ hội:

 VN gia nhập WTO

 Cộng đồng kinh tế ASEAN

 S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới

 Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á

 Hệ thống phân phối chuyên nghiệp

0.20.050.10.10.05

32443

0.60.10.40.40.15

Mở rộng t/tCần thêm thời gian

Vị thế tốtQuy mô & Nsuất SX

Vị thế tốt

Các đe dọa:

 Tăng cường các qđịnh pháp lư của CP

 Cường độ ctranh mạnh trong ngành

 Các Cty Nhật Bản

 CN phụ trợ của VN ko phát triển

 Ctranh với các t/v SAMSUNG khác

0.10.10.150.10.05

34323

0.30.40.450.20.15

Vị thế tốt

Vị thế tốtTầm ảhưởng toàn cầuCần thêm thời gianYếu tố con người

Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán DN

Quy trình phân tích MTBT của DN

 Quy trình phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững qua phân tích MTBT của

Năng lực cốt lõi

Khai thác năng lực cốt lõi

Lợi thếcạnhtranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững

4 tiêu chuẩnxác định

Phân tíchchuỗi giá trị

 GĐ 1: P tích nguồn lực và năng lực của DN

 GĐ 2: Xây dựng năng lực cốt lõi

 GĐ 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Xây dựng

Xây dựngĐịnh hình

4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở các nguồn lực

4.1.1 Vai trò của Nhận dạng MTBT

 Phân tích & đánh giá các nhân tố thuộc MTBT cho phép xác định được điểm mạnh/điểm yếu của DN

 Nhân tố đem lại sức mạnh cho DN nếu nó đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN

(những lĩnh vực mà DN đã và đang có tiềm năng thực hiện tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng)

 Điểm mạnh/điểm yếu cho phép xác định các mục tiêu & định hướng chiến lược tương lai của DN

4.1.2 KN và phân loại các nguồn lực trong DN

 Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sx kinh doanh

 Phân loại:

+ Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức…

+ Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

4.2 Quan trắc các năng lực bên trong của DN

4.2.1 KN năng lực của DN

 Năng lực (Competency): thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

 Nền tảng cơ sở: kỹ năng, tŕnh độ, hiểu biết của nguồn nhân lực

 Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất, R&D sản phẩm, marketing, …)

 tri thức được phản ánh thông qua năng lực

 Một số năng lực của DN

Các lĩnh vực

Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng

giữ chân người lao động

Aerojet

Hệ thống

qutrị thông tin

Amazon.com

Marketing

Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quảKhả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai

GilletteRalph Lauren ClothingQuản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lư

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả

Hewlett-PackardPepsi Co

Sản xuất

Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh viSản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

KomatsuIntelSonyNghiên cứu

và phát triển

Năng lực công nghệ độc đáoPhát triển giải pháp điều khiển thang máyCông nghệ kỹ thuật số

CorningMitsibushiCanon

4.2.3 Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng

 QTCL là quá tŕnh phối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi phải có sự hợp tác hiệu

quả giữa các lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính / kế toán, sản xuất, R&D, hệ thống

thông tin

 Chìa khóa cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các

quản trị viên ở tất cả các bộ phận KD chức năng

 Quan hệ giữa các bộ phận chức năng KD của DN được thể hiện rõ nét ở cấu trúc

tổ chức và văn hóa DN

4.3 Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị

4.3.1 KN và các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi của DN

 KN: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN

+ Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

+ Cung cấp các dịch vụ hậu mãi

+ Chi phí sản xuất thấp

+ Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi

+ Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm

+ Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao

4.3.2 Khung tổng thể xây dựng Lợi thế cạnh tranh

 Lợi thế cạnh tranh: Khi khả năng sinh lợi của 1DN cao hơn so với khả năng sinh

lợi trung bình của các DN trong ngành thì DN đó được coi là có lợi thế cạnh tranh

a Năng suất cao

 KN: Năng suất được tính bằng số lượng đầu vào cần hiết để sản xuất 1 đvị đầu ra

SP = Đầu ra/Đầu vào

 Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

 Năng suất cao giúp DN đạt được Lợi thế c/tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

b Chất lượng tốt

 KN: SP/DV có chất lượng tốt là SP/DV:

 Có độ tin cậy, và

 Khác biệt hóa bởi các thuộc tính mà KH cho rằng có giá trị cao hơn

 Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:

 Các SP có Chất lượng cao có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của SP theo

đánh giá của KH

 Nâng cao năng suất và giảm chi phí cho 1 đvị SP luôn đồng hành với những SP có

độ tin cậy cao

 Các thuộc tính của SP gắn với Chất lượng:

+ Mẫu mã

+ Độ bền

+ Độ tin cậy + Cách hoạt động…

c Sự đổi mới

 KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới

 Cách thức đổi mới:

+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, và gia tăng

lợi nhuận cận biên cho DN

Chất lượng tốt

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấpKhác biệt hóa

Sự đổi mới

Đáp ứng khách hàng Năng suất cao

+ Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất

 Sự đổi mới thành công có thể là một nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thôngqua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có

d Đáp ứng khách hàng

 KN: Đáp ứng KH tốt là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

 Cách thức đáp ứng KH:

+ Sự đổi mới và chất lượng tốt là không thể thiếu để có thể đáp ứng KH tốt

+ Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức

+ Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết

kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH…

 Đáp ứng KH tốt tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên sự trung thành của KH đối với nhăn hiệu và DN có thể đạt được mức giá tối ưu

4.3.3 Phân tích Chuỗi giá trị

 Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH

 Mô hình cấu trúc Chuỗi giá trị

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực

( tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

Phát triển công nghệ

( phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing)

Thu mua

(nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

Hậu cần đầu vào

Hậu cần đầu ra

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng)

Marketin

g và bán hàng

(4Ps)

Dịch vụ sau bán

(lắp đặt, hỗ trợ KH, sửa chữa sp)

Hoạt động cơ bản

4.3.4 Nhận dạng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

 Lợi thế cạnh tranh bền vững: Khi 1 DN duy trì được khả năng sinh lợi và mức pháttriển rất cao hoặc cao hơn mức trung bình của các DN trong ngành trong 1 tgian dài thì

DN đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị có thể được

dựa trên 3 phương thức:

 Tối ưu hóa từng chức năng

 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

 Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

 Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng

mắt xích hoặc là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

 Các bước xây dựng mô thức IFAS

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố

cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thùcủa DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

 Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác

định điểm quan trọng cho từng biến số

 Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan

trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5

là giá trị trung bình

 Ví dụ: Mô thức IFAS của Moulinex

Nhân tố bên trong

Độ quantrọng

Xếp loại

Số điểm quantrọng

Giải thích

Điểm mạnh

1 Văn hóa công ty có chất lượng 0.1 4 0.4 Là chìa khóa qtrọng cho

th.công

2 Có những nhà quản trị hàng đầu 0.05 4 0.2 CEO R.Le Coutre

3 Thống nhất quản lư theo chiều dọc

2 Hệ thống kênh phân phối

Tập trung vào các của hàng lớn thay v́

các nhà bán lẻ nhỏ

4 Vị thế trên thị trường quốc tế

SP máy pha cafe còn kém cạnh tranhtrên thị trg ngoài Fce

5 Các điều kiện sản xuất

0.05 4 0.20 Hiện mới đang được đầu

tư

Chương 5 Phân tích tình thế CL và các CL cạnh tranh tổng quát

5.1 Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1 Bản chất tình thế CL của DN

 Phức tạp

 Không chắc chắn

 Tác động đến các quyết định tác nghiệp

 Đ̣i hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN)

 Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn

Tình thế chiến lược > < Tình thế tác nghiệp

5.1.2 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

 Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD CL của DN

 Quy trình phân tích: 3 bước

Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt

Thị phần, quy mô)

 Phân đoạn CL công ty thành các SBU Các tiêu chí để chia các SBU : sp, thị trường, công nghệ

 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU= Thị phần tuyệt đối SBU công ty/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Tốc độ tăng trưởng của ngành = Tổng doanh thu năm n/ tổng doanh thu năm (n-1)

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

 Xác định vị trí các SBU trên mô thức

 Mỗi SBU được biểu diễn bằng một hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN

4 loại SBU: SBU – ngôi sao, SBU – dấu chấm hỏi, SBU – bò tiền, SBU – chó

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU

 Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành

 Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars

 Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

 Để Dogs thoát khỏi ngành KD

 Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng

5.1.3 Mô thức TOWS

 Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp

 Cách phân tích: 8 bước

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội

 Bước 2: Liệt kê các thách thức

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngoài(WT)

Cash cows

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận thấp

Ít nhu cầu tài chính

Mức thị phần tương đối trong ngành

Các nguồn lực tài chính – Lợi nhuận

 Cấu trúc mô thức TOWS

STRENGTHSCác điểm mạnh

WEAKNESSESCác điểm yếuOPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO Strategies

CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

WO Strategies

CL hạn chế điểm yếu để tậndụng cơ hội

THREATS

Các thách thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểmyếu của DN và né thánh cácthách thức

5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh tổng quát

 Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1

DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp

 Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với giá thấp

 Ví dụ: Ford, Dell, Viettel…

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dưa vào

CP thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

 Đặc điểm: dựa trên

+ Đường cong kinh nghiệm

+ Lợi thế kinh tế theo qui mô

 Điều kiện:

+ Thị phần lớn

+ Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

+ Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

+ Chính sách giá linh hoạt

 Ưu điểm:

+ Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức LN

+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với CP thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

+ Tạo ra rào cản gia nhập

 Rủi ro:

+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn

+ Thay đổi về công nghệ

+ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng

5.2.2 CL khác biệt hóa

 Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các đối thủ cạnh tranh khác

 Ví dụ: Mercedes, Carings,…

 Điều kiện:

+ Năng lực marketing và R&D mạnh

+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

 Ưu điểm:

+ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh

+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng

+ Tạo ra rào cản gia nhập

 Nhược điểm:

+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh Cty khó đáp ứng + Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn

+ Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo

+ Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

+ Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi

+ Phát triển các năng lực có thế mạnh

 Nhược điểm:

+ Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh

+ Chi phí cao

+ Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH

+ Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

+ Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất

CL chi phí thấp CL khác biệt hóa CL tập trung

trưng nguyên liệu marketing thuộc CL chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa)

5.3 Qui tŕnh hoạch định chiến lược tổng thể

Các giai đoạn của qui trình hoạch định CL tổng thể

Nhập dữ liệu  Phân tích và tổng hợp  Lựa chọn chiến lược

5.3.1 Giai đoạn nhập dữ liệu

 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

5.3.2 Giai đoạn phân tích và tổng hợp

 Mô thức TOWS

 Mô thức BCG

 Mô thức SPACE

 Mô thức McKinsey

 Mô thức CL tổng hợp Mô thức SPACE

 Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS

 Bước 2: Gán giá trị từ 1- 6 cho FS và IS; từ 6  -1 cho ES và CA

 Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA,ES và IS

 Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục

 Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung Vẽ giao điểm trục tung và hoành

 Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới Vecto cho thấy dạng CL của tổchức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì

 Mô thức Mc Kinsey

 Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và

vị thế cạnh tranh của SBU

 Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được

xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn

+ Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của

ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh

lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…

+ Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị

phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản

phẩm…

 Các khu vực trong mô thức Mc Kinsey

+ Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng" Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các CL tăng cường và CL liên kết

+ Các ô III, V, VII: “chiếm giữ và duy trì” Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường vàphát triển sp

+ Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ" Các công ty thành đạt có thể đạt được

tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE