Nghiên cứu, xây dựng phương pháp định mức chuẩn tiêu thụ năng lượng (benchmark) áp dụng cho nhà máy

Đề tài : Nghiên cứu, xây dựng phương pháp định mức chuẩn tiêu thụ năng lượng (benchmark) áp dụng cho nhà máy thuộc công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ MỤC LỤC................................................................................................................... 1 PHẦN I. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN (BENCHMARKING) ..................................................................................................................................... 7 I. GIỚI THIỆU BENCHMARKING ......................................................................... 7 1.1 Định nghĩa Benchmarking ................................................................................... 7 1.2 Đặc điểm của Benchmarking ............................................................................... 8 1.3 Phân loại benchmarking ....................................................................................... 9 II. LỊCH SỬ BENCHMARKING.............................................................................. 12 III. LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP .................................................................................................................................... 14 3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ......................................................................... 14 3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến .................................................... 15 3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả tiêu .................................................. 16 3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến .............................................................. 16 3.5 Benchmarking giúp đƣa ra phƣơng pháp giải quyết các vấn đề .......................... 17 3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt đƣợc các chứng nhận về quản lý ................... 17 3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lƣới liên kết cùng lĩnh vực .......................... 17 3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả ......................................................... 17 3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất ............ 18 IV. QUY TRÌNH BENCHMARKING ...................................................................... 18 4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking ...................................... 18 4.2 Quy trình tổng quan ............................................................................................. 18 4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ ........................................................................... 20 4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking............................................................. 24 4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức ........................................................................... 25 V. CÁC PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG BENCHMARKING. ................................ 27 5.1 Phƣơng pháp bình phƣơng cực tiểu (OLS) .......................................................... 29 5.2 Phƣơng pháp phân tích biên ngẫu nhiên (SFA) ................................................... 30 5.3 Phƣơng pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) .......................................................... 31 5.4 Phƣơng pháp Xử lý tham số tự do (FDH) ............................................................ 32 5.5 Kết luận ................................................................................................................ 33 VI. BENCHMARKING TRONG QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG. ........... 34 5.1 Vai trò của Benchmarking trong quản lý năng lƣợng .......................................... 34 5.2Ứng dụng Benchmarking trong quản lý năng lƣợng trên Thế Giới và Việt Nam 35 PHẦN II. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU .49 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP ................................................... 49 2 PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU_DEA........................................................................... 49 1.1.GIỚI THIỆU [31][32] ........................................................................................... 49 1.1.1. Khái niệm .................................................................................................. 49 1.1.2. Sự hình thành, quá trình phát triển ............................................................ 49 1.1.3. Các phân tích hiệu quả trong phƣơng pháp bao dữ ................................... 50 1.1.4. Đƣờng biên hiệu quả xác định Benchmark trong phƣơng pháp bao dữ liệu ................................................................................................................... 50 1.1.5. Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp bao dữ liệu .......................................... 51 1.2.ỨNG DỤNG DEA TRONG VIỆC XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG [1]…[30] .......................................................................................... 52 2.1.TÍNH TOÁN VỚI TRƢỜNG HỢP MỘT ĐẦU VÀO VÀ MỘT ĐẦU RA ........ 61 2. 2.SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP DEA TRƢỜNG HỢP HAI ĐẦU VÀO VÀ MỘT ĐẦU RA ...................................................................................................................... 64 2. 3.SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP DEA VỚI TRƢỜNG HỢP NHIỀU ĐẦU VÀO VÀ NHIỀU ĐẦU RA ........................................................................................................ 66 2. 4.LỰA CHỌN TRỌNG SỐ TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU ............. 67 2.4.1 Trọng số cố định ............................................................................................... 67 2.4.2 Trọng số biến đổi....................................................................................... 68 CHƢƠNG 3. MÔ HÌNH CCR TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA ... 70 3.1GIỚI THIỆU .......................................................................................................... 70 3.2DỮ LIỆU ................................................................................................................ 70 3.3MÔ HÌNH CCR ..................................................................................................... 71 3.3.1 Mô hình CCR cơ bản ................................................................................ 71 3.3.2 Chuyển mô hình phân số về mô hình tuyến tính ....................................... 72 3.4 Ý NGHĨA CỦA HỆ THỐNG TRỌNG SỐ TỐI ƢU ........................................... 73 3.4.1 Hệ thống trọng số tối ƣu ............................................................................ 73 3.4.2 Ví dụ giải thích hệ thống trọng số tối ƣu .................................................. 73 3.5MÔ HÌNH CCR VÀ BÀI TOÁN ĐỐI NGẪU ...................................................... 78 3.6TẬP THAM KHẢO VÀ VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ ................................... 80 3.7TÍNH TOÁN MÔ HÌNH CCR .............................................................................. 81 3.7.1 Quy trình tính toán mô hình CCR ............................................................. 81 3.7.2 Lý do sử dụng bài toán đối ngẫu (DLP 0 ) để giải mô hình CCR ............... 81 3.8VÍ DỤ ..................................................................................................................... 82 3.9MÔ HÌNH ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA ................................................................... 87 CHƢƠNG 4. MÔ HÌNH BCC TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA ... 89 4.1.GIỚI THIỆU ......................................................................................................... 89 4.2.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO ...................................................... 90 4.3.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA ......................................................... 92 3 CHƢƠNG 5. LƢU Ý KHI SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU ĐỂ XÁC ĐỊNH BENCHAMRK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG ................................................. 94 5.1HIỆU QUẢ SẢN XUẤT THEO QUY MÔ KHÔNG ........................................... 94 5.2ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO HAY ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA .............................. 94 5.3SỐ BIẾN SỬ DỤNG ............................................................................................. 95 5.4THỬ NGHIỆM NHIỀU MÔ HÌNH ...................................................................... 95 PHẦN III. TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG CHO CÁC NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM .................................................................. 96 1. ĐẶC THÙ TIÊU THỤ NĂNG LƢỢNG TRONG NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN .... 96 1.1 Giới thiệu về nhà máy nhiệt điện ......................................................................... 96 1.1.1 Chức năng nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện ............................................ 96 1.1.2 Nguyên lý hoạt động chung của các NMND .............................................. 96 1.1.3 Thiết bị chính trong nhà máy ..................................................................... 98 1.2. Đặc thù tiêu thụ năng lƣợng trong nhà máy nhiệt điện than ............................... 100 1.2.1 Nhiên liệu sử dụng trong nhà máy nhiệt điện than .................................. 100 1.2.2 Đặc thù tiêu thụ năng lƣợng tại nhà máy nhiệt điện than ....................... 101 1.3 Các yếu tố khác ảnh hƣởng đến hiệu quả quá trình sản xuất của nhà máy nhiệt điện than ............................................................................................................................. 103 1.3.1 Công suất đặt ........................................................................................... 103 1.3.2 Số lần khởi động tổ máy ........................................................................... 103 1.3.3 Yếu tố con ngƣời ...................................................................................... 103 1.3.4 Bảo dƣỡng, bảo trì ................................................................................... 103 1.3.5 Năm vận hành - Năm công nghệ .............................................................. 104 1.3.6 Lƣợng xả đáy ............................................................................................ 104 1.3.7 Thu hồi nƣớc ngƣng ................................................................................. 104 2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN BIẾN XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM ................... 105 2.1Đối với các yếu tố đầu vào nhiên liệu ................................................................... 105 2.2 Đối với các yếu tố đầu vào không nhiên liệu ....................................................... 106 2.3 Biến đầu ra ........................................................................................................... 108 2.3 Lựa chọn biến ....................................................................................................... 109 3. THU THẬP SỐ LIỆU VÀ TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN ...................................................... 109 3.1 Thu thập số liệu .................................................................................................... 109 3.2 Tính toán Benchmark ........................................................................................... 110 3.3 Tổng hợp và phân tích kết quả ............................................................................. 124 PHẦN IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................. 126 I. KẾT LUẬN ............................................................................................................ 126 4 II. KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 126

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

PHẦN I PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN (BENCHMARKING) 7

I GIỚI THIỆU BENCHMARKING 7

1.1 Định nghĩa Benchmarking 7

1.2 Đặc điểm của Benchmarking 8

1.3 Phân loại benchmarking 9

II LỊCH SỬ BENCHMARKING 12

III LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP 14

3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ 14

3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến 15

3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả tiêu 16

3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến 16

3.5 Benchmarking giúp đưa ra phương pháp giải quyết các vấn đề 17

3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt được các chứng nhận về quản lý 17

3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lưới liên kết cùng lĩnh vực 17

3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả 17

3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất 18

IV QUY TRÌNH BENCHMARKING 18

4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking 18

4.2 Quy trình tổng quan 18

4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ 20

4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking 24

4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức 25

V CÁC PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG BENCHMARKING 27

5.1 Phương pháp bình phương cực tiểu (OLS) 29

5.2 Phương pháp phân tích biên ngẫu nhiên (SFA) 30

5.3 Phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) 31

5.4 Phương pháp Xử lý tham số tự do (FDH) 32

5.5 Kết luận 33

VI BENCHMARKING TRONG QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG 34

5.1 Vai trò của Benchmarking trong quản lý năng lượng 34

5.2Ứng dụng Benchmarking trong quản lý năng lượng trên Thế Giới và Việt Nam 35 PHẦN II TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU 49 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP 49

2

PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU_DEA 49

1.1.GIỚI THIỆU [31][32] 49

1.1.1 Khái niệm 49

1.1.2 Sự hình thành, quá trình phát triển 49

1.1.3 Các phân tích hiệu quả trong phương pháp bao dữ 50

1.1.4 Đường biên hiệu quả xác định Benchmark trong phương pháp bao dữ liệu 50

1.1.5 Ưu nhược điểm của phương pháp bao dữ liệu 51

1.2.ỨNG DỤNG DEA TRONG VIỆC XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG [1]…[30] 52

2.1.TÍNH TOÁN VỚI TRƯỜNG HỢP MỘT ĐẦU VÀO VÀ MỘT ĐẦU RA 61

2 2.SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP DEA TRƯỜNG HỢP HAI ĐẦU VÀO VÀ MỘT ĐẦU RA 64

2 3.SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP DEA VỚI TRƯỜNG HỢP NHIỀU ĐẦU VÀO VÀ NHIỀU ĐẦU RA 66

2 4.LỰA CHỌN TRỌNG SỐ TRONG PHƯƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU 67

2.4.1 Trọng số cố định 67

2.4.2 Trọng số biến đổi 68

CHƯƠNG 3 MÔ HÌNH CCR TRONG PHƯƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA 70

3.1GIỚI THIỆU 70

3.2DỮ LIỆU 70

3.3MÔ HÌNH CCR 71

3.3.1 Mô hình CCR cơ bản 71

3.3.2 Chuyển mô hình phân số về mô hình tuyến tính 72

3.4 Ý NGHĨA CỦA HỆ THỐNG TRỌNG SỐ TỐI ƯU 73

3.4.1 Hệ thống trọng số tối ưu 73

3.4.2 Ví dụ giải thích hệ thống trọng số tối ưu 73

3.5MÔ HÌNH CCR VÀ BÀI TOÁN ĐỐI NGẪU 78

3.6TẬP THAM KHẢO VÀ VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ 80

3.7TÍNH TOÁN MÔ HÌNH CCR 81

3.7.1 Quy trình tính toán mô hình CCR 81

3.7.2 Lý do sử dụng bài toán đối ngẫu (DLP0) để giải mô hình CCR 81

3.8VÍ DỤ 82

3.9MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG ĐẦU RA 87

CHƯƠNG 4 MÔ HÌNH BCC TRONG PHƯƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA 89

4.1.GIỚI THIỆU 89

4.2.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƯỚNG ĐẦU VÀO 90

4.3.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƯỚNG ĐẦU RA 92

3

CHƯƠNG 5 LƯU Ý KHI SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU ĐỂ XÁC

ĐỊNH BENCHAMRK SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG 94

5.1HIỆU QUẢ SẢN XUẤT THEO QUY MÔ KHÔNG 94

5.2ĐỊNH HƯỚNG ĐẦU VÀO HAY ĐỊNH HƯỚNG ĐẦU RA 94

5.3SỐ BIẾN SỬ DỤNG 95

5.4THỬ NGHIỆM NHIỀU MÔ HÌNH 95

PHẦN III TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG CHO CÁC NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM 96

1 ĐẶC THÙ TIÊU THỤ NĂNG LƯỢNG TRONG NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN 96

1.1 Giới thiệu về nhà máy nhiệt điện 96

1.1.1 Chức năng nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện 96

1.1.2 Nguyên lý hoạt động chung của các NMND 96

1.1.3 Thiết bị chính trong nhà máy 98

1.2 Đặc thù tiêu thụ năng lượng trong nhà máy nhiệt điện than 100

1.2.1 Nhiên liệu sử dụng trong nhà máy nhiệt điện than 100

1.2.2 Đặc thù tiêu thụ năng lượng tại nhà máy nhiệt điện than 101

1.3 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả quá trình sản xuất của nhà máy nhiệt điện than 103

1.3.1 Công suất đặt 103

1.3.2 Số lần khởi động tổ máy 103

1.3.3 Yếu tố con người 103

1.3.4 Bảo dưỡng, bảo trì 103

1.3.5 Năm vận hành - Năm công nghệ 104

1.3.6 Lượng xả đáy 104

1.3.7 Thu hồi nước ngưng 104

2 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN BIẾN XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM 105

2.1Đối với các yếu tố đầu vào nhiên liệu 105

2.2 Đối với các yếu tố đầu vào không nhiên liệu 106

2.3 Biến đầu ra 108

2.3 Lựa chọn biến 109

3 THU THẬP SỐ LIỆU VÀ TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN 109

3.1 Thu thập số liệu 109

3.2 Tính toán Benchmark 110

3.3 Tổng hợp và phân tích kết quả 124

PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 126

I KẾT LUẬN 126

4

II KIẾN NGHỊ 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO 128 PHỤ LỤC 132

5

GIỚI THIỆU

Giá năng lượng đang ngày một tăng cao, nguồn năng lượng hóa thạch đang ngày một cạn kiệt, ô nhiễm môi trường tăng do khai thác tài nguyên, do phát thải từ việc sử dụng năng lượng… đang là những vấn đề cấp bách trên toàn Thế Giới Vì thế việc sử dụng năng lượng tiết kiệm hiệu quả đang được quan tâm và đẩy mạnh

Để giúp các doanh nghiệp có được các cơ sử dữ liệu so sánh, đánh giá hiệu quả

sử dụng năng lượng trong đơn vị mình, đồng thời giúp các cơ quan quản lý nhà nước

có cơ sở quản lý việc sử dụng năng lượng tại các hộ tiêu thụ Thì việc xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng năng lượng là hết sức cần thiết Trên thế giới, các nước phát triển như Nhật, Mỹ, Đức, các nước Châu Âu… hiện đã và đang xây dựng những tiêu chuẩn định mức trong việc sử dụng năng lượng (Benchmark) Đây là cơ sở giúp nhà quản lý cũng như đơn vị sản xuất phát hiện những tồn tại trong việc tiêu thụ năng lượng để khắc phục và cải thiện cho hiệu quả hơn

Hiện nay, Việt Nam đang rất quan tấm đến việc sử dụng năng lượng tiết kiệm

và hiệu quả Đã có rất nhiều chương trình tiết kiệm năng lượng được thực hiện như: Chương trình tiết kiệm năng lượng thương mại thí điểm CEEP, chương trình tiết kiệm năng lượng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ PECSME, chương trình mục tiêu Quốc gia về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả … Nhưng các chương trình hiện tại triển khai mới ở mức nâng cao nhận thức, xây dựng mô hình điểm, hỗ trợ một phần kinh phí đầu tư chưa có được các cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp tự đánh giá tình hình sử dụng năng lượng tại đơn vị mình Cũng do điều kiện sản xuất-kinh doanh, điều kiện khí hậu, khoa học kỹ thuật… ở các nước khác nhau là khác nhau, nên Việt Nam không thể sử dụng các tiêu chuẩn định mức năng lượng của các nước khác trên Thế Giới

Như vậy vấn đề nghiên cứu phương pháp xây dựng các định mức chuẩn sử dụng năng lượng tại Việt Nam là hết sức cần thiết Định mức được xây dựng sẽ là cơ

sở giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận quá trình quản lý sử dụng năng lượng tại đơn vị mình, để từ đó tìm ra và khắc phục các vị trí sử dụng năng lượng kém hiệu quả, tiết kiệm chi phí đầu vào tăng sức cạnh tranh trên thị trường hội nhập

Đặc biệt, trước bối cảnh luật tiết kiệm năng lượng đã chính thức được ban hành tại Việt Nam thì việc nghiên cứu xây dựng phương pháp định mức chuẩn lại càng trở nên cần thiết và cấp bách Đây sẽ là công cụ hỗ trợ các Cơ quan quản lý nhà nước quản lý việc sử dụng năng lượng tại các đơn vị Giúp cơ quan quản lý nhà nước đánh giá được tiềm năng và xây dựng được mục tiêu tiếp kiệm năng lượng tại các ngành công nghiệp

6

Đề tài “Nghiên cứu, xây dựng định mức chuẩn tiêu thụ năng lượng (Energy

Benchmarking)_Áp dụng cho nhà máy nhiệt điện than tại Việt Nam” được thực hiện

sẽ là công cụ quản lý hữu ích giúp nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng, giảm ô nhiễm môi trường và đảm bảo an ninh năng lượng Quốc Gia Mục tiêu của đề tài là tiến hành nghiên cứu và đề xuất phương pháp xác định Benchmark phù hợp cho điều kiện ngành công nghiệp Việt Nam, ứng dụng phương pháp tính toán thử nghiệm Benchmark cho các nhà máy nhiệt điện than Việt Nam

Đề tài được trình bầy gồm ba phần:

Phần I: Phương pháp luận về định mức chuẩn (Benchmark)

Phần II: Tổng quan về phương pháp bao dữ liệu DEA

Phần III: Tính toán Benchmark sử dụng năng lượng cho các nhà máy nhiệt điện than Việt Nam

Quan điểm Thứ nhất, khi so sánh các dữ liệu là chúng ta đang thực hiện

benchmarking Nghĩa là Benchmarking chỉ bao gồm việc so sánh hiệu suất của các tổ chức khác nhau và không liên quan tới việc cải tiến quá trình của các tổ chức thực hiện benchmarking

Quan điểm Thứ hai, benchmarking là 1 quá trình liên tục không phải là một

quá trình thực hiện một lần duy nhất, có thể áp dụng cho sản phẩm, dịch vụ và quy trình sản xuất, nhằm mục đích tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hoặc với tổ chức dẫn đầu trong ngành Hiểu rộng ra thì benchmarking có thể áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào mà chúng ta muốn so sánh và học hỏi từ những người khác Quan điểm này cũng chỉ ra rằng, để cạnh tranh với các đối thủ khác, chúng ta phải biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của chính mình bằng việc so sánh với các đôi thủ cạnh tranh và nhìn nhận được mức độ hiệu suất của chúng ta so với hiệu suất cao nhất hiện tại

Quan điểm Thứ ba, (quan đểm của Roger Milliken) Roger Milliken đưa ra một

định nghĩa hết sức thú vị về benchmarking “stealing shamelessly” (Đánh cắp mà không phải xấu hổ) Benchmarking không phải là việc đánh cắp hoặc ít nhất nó không phải là sao chép không có sự cho phép Các quy trình tốt nhất có thể được áp dụng vào một tổ chức với sự đồng ý của các tổ chức khác cùng tham gia vào quá trình thực hiện benchmarking Benchmarking mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tượng có sự thành công lâu dài để học hỏi

Quan điểm Thứ tư, Cùng với thành công tiên phong trong thực hiện

benchmarking, định nghĩa về benchmarking của hãng Xerox- Mỹ cũng được sử dụng khá phổ biến: Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và phương pháp của mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc với tổ chức được công nhận là dẫn đầu ngành

Ngoài ra qua những những ấn phẩm đã được phát hành các tác giả cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau về benchmarking, Robert Camp tác giả cuốn sách về benchmarking định nghĩa “Benchmarking là việc nghiên cứu phương pháp tốt nhất để đem đến hoạt động hiệu quả hơn cho mình” Việc áp dụng những kiến thức học hỏi

8

được sẽ làm cơ sở để xây dựng chiến lược hoạt động nhằm theo kịp và vượt lên trên những đối thủ cạnh tranh đang ở tốp đầu trong ngành Trong cuốn Benchmarking (1992), Michael Spendolini định nghĩa lại Benchmarking như sau: “Benchmarking là một quá trình có hệ thống và liên tục, đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp mình”

Tất cả các định nghĩa trên về Benchmarking đã cho thấy đây là một công cụ phát triển không ngừng được, các quan điểm và định nghĩa cũng tương đối phong phú:

Có định nghĩa chỉ dựa trên kết quả cuối cùng, có định nghĩa lại dựa vào quá trình thực hiện, các quan điềm và định nghĩa về benchmarking thường là thay đổi theo từng thời

kỳ và đối với từng lĩnh vực Và ngày nay đối với quá trình sản xuất trong công nghiệp benchmarking được định nghĩa như sau :

Benchmarking là một phương pháp quản trị nhằm đo lường và cải tiến hoạt động của một tổ chức thông qua việc so sánh tổ chức đó với tổ chức được xem

là tốt nhất trong cùng lĩnh vực (cùng ngành)

Benchmarking sẽ giúp tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành Việc thực hiện benchmarking có thể tiến hành để đánh giá: Hiệu quả về quản lý của tổ chức, hiệu quả sử dụng nguồn lực, hiệu quả hoạt động tài chính, hiệu quả sử dụng năng lượng,…

Đối với việc sử dụng năng lượng tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, benchmarking sẽ thực hiện quá trình so sánh, đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố năng lượng đầu vào (than, dầu, gas,…) để tạo ra sản phẩm đầu ra của tổ chức với các tổ chức khác trong cùng ngành, từ đó đánh giá và tìm kiếm các hướng cải tiến giúp nâng cao

hiệu quả sử dụng năng lượng cho sản xuất.[33][34]

1.2 Đặc điểm của Benchmarking

Quá trình thực hiện Benchmarking có các đặc điểm sau:

Benchmarking cung cấp những chỉ số hiệu quả, các chỉ số này – cùng với sự phát triển không ngừng của các tổ chức – cũng thay đổi không ngừng và ngày càng tốt hơn, do vậy mỗi một tổ chức cũng phải liên tục cố gắng cải tiến để phản ứng kịp thời với sự phát triển

Trong một ngành công nghiệp khi có sự xuất hiện thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào thực hiện benchmarking hoặc khi một doanh nghiệp trong nhóm thực hiện việc cải tiến để nâng cáo hiệu quả thì ngay lập tức sẽ làm thay đổi các chỉ số benchmarking Để đáp ứng các thay đổi đó thì việc thực hiện benchmarking cần phải tiền hành một cách liên tục, nhằm đánh giá và kịp thời đưa ra các chuẩn mới cho ngành

9

Trong quá trình khảo sát tại các cơ sở hoạt động của các thành viên tham gia benchmarking, các doanh nghiệp có cơ hội để so sánh và đánh giá hoạt động của đơn vị mình so với các đơn vị khác Bằng các so sánh, có thể đưa ra được một quá trình làm việc hiệu quả nhất, đưa ra các cải tiến về công nghệ,… đây sẽ là tổng hợp của các phương thức làm việc tốt nhất của từng doanh nghiệp

Benchmarking là tập trung vào những quy trình thành công nhất Các doanh nghiệp trong nhóm thực hiện benchmarking không hẳn chỉ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, mà có thể là những doanh nghiệp đang phát triển nhất ở bất kể ngành nào Việc tìm

ra quy trình tốt nhất ở đâu không quan trọng, có thể là trong bản thân doanh nghiệp đó (so sánh giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp-benchmarking nội bộ), trong ngành (giữa các doanh nghiệp cùng ngành-benchmarking cạnh tranh) hoặc thậm chí là ngoài ngành (so sánh hoạt động giữa các ngành -benchmarking chung)

Trong quá trình thực hiện benchmarking, các tổ chức phải cải tiến không ngừng, bởi vì bản thân các đối thủ cạnh tranh không dừng lại để đợi cho đến khi ta bắt kịp họ Benchmarking đòi hỏi chúng ta phải luôn tìm kiếm những giải pháp tốt hơn, khi doanh nghiệp không tiến hành cải tiến tức là doanh nghiệp đang bị tụt lại phía sau

Ví dụ như một doanh nghiệp, sau khi thực hiện benchmarking tìm kiếm và thực hiện thành công các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng và vươn lên dẫn đầu ngành Nhưng cũng ngay lập tức các đối thủ cạnh tranh khác sẽ học hỏi những kinh nghiệm từ họ và sẽ có các doanh nghiệp theo kịp, thậm chí vươn lên đánh bật họ khỏi vị trí dẫn đầu Vì thế muốn tiếp tục giữ vững được vị trí dẫn đầu thì doanh nghiệp cần cải tiến không ngừng Cứ thế quá trình benchmarking là quá trình cải tiến không ngừng

1.3 Phân loại benchmarking

Có nhiều cách để phân loại Benchmarking, tuy nhiên trong báo cáo này đưa ra hai phương pháp phân loại theo phạm vi và theo đối tượng thực hiện Benchmarking:

Phân loại theo phạm vi thực hiện Benchmarking: Được chia ra làm bốn loại

Benchmarking nội bộ

Trong một doanh nghiệp sản xuất, có những bộ phận đạt hiệu quả cao và có những

bộ phận không đạt hiệu quả Khi đó benchmarking nội bộ quan sát các mức hiệu quả của các bộ phận và chỉ ra các phương pháp vận hành của những bộ phận đạt hiệu quả cao nhất, để từ đó những bộ phận khác học tập theo

Lợi ích của benchmarking nội bộ là ít tốn kém chi phí, dễ dàng thu thập thông tin, các dữ liệu được chuẩn hóa thường có sẵn, ít tốn thời gian và nguồn lực Hơn nữa, việc

10

ứng dụng các cải tiến dễ dàng hơn khi ứng dụng từ bộ phận này sang bộ phận khác trong cùng một doanh nghiệp, mục tiêu sẽ thực tế hơn khi trong doanh nghiệp đã có bộ phận áp dụng thành công Benchmarking nội bộ còn giúp khuyến khích nhân viên đưa

ra các sáng kiến cải tiến trong quá trình sản xuất, vận hành…

Tuy nhiên, thực hiện benchmarking nội bộ ít khi đưa ra các cải tiến mang tính đột phá như khi ta thực hiện benchmarking từ bên ngoài Để có hiệu quả trong việc thực hiện benchmarking nội bộ, doanh nghiệp cần thiết kế một quá trình đẩy mạnh việc chia

sẻ ý tưởng

Benchmarking cạnh tranh

Là quá trình phân tích các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp xem xét

vị trí của mình so với các đối thụ cạnh tranh trong ngành Thông thường, dạng benchmarking này được thực hiện như là một quá trình học hỏi và hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành và được thực hiện với sự tham gia của một đơn vị độc lập để đảm bảo tính bảo mật thông tin

Các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thực hiện Benchmarking cạnh tranh nhằm

so sánh hiểu quả sản xuất của mình với các doanh nghiệp khác trong ngành, để từ đó tìm kiếm giải pháp giúp rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách với các đối thủ

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin thu thập được rất chi tiết để thực hiện được các so sánh, điều này giúp chúng ta quyết định được chúng ta sẽ đặt mục tiêu ở cấp độ nào và tạo ra sự thay đổi, các thông tin do được thu thập từ các đối thủ cùng ngành nên có thể dùng để cải tiến được ngay Và vì tất cả các tổ chức tham gia đều thu được lợi ích nên họ sẽ cung cấp thông tin có giá trị để có thể học hỏi và tạo ra những giá trị thật sự trong quá trình học hỏi này

Tuy nhiên đây cũng là một nhược điểm của phương pháp này, các tổ chức tham gia benchmarking do e ngại các đối thủ kinh doanh, không sẵn lòng chia sẻ các bí quyết kinh doanh nên có thể đưa các thông tin sai lệch Trong trường hợp này, chúng ta phải dựa vào nguồn thông tin thứ cấp và dĩ nhiên nguồn dữ liệu này không có giá trị cao bằng khi ta đối chiếu và so sánh trực tiếp

Khác với benchmarking nội bộ, dạng benchmarking cạnh tranh là cơ hội để tố chức

có những ý tưởng để đưa ra các cả tiến đột phá vì có thể học hỏi cách làm việc hiệu quả

từ các tổ chức khác

Benchmarking theo tổ chức tốt nhất trong ngành (Best in Industry)

Phương pháp này tập trung vào tìm kiếm xem doanh nghiệp nào là dẫn đầu ngành, tìm hiểu xem doanh nghiệp này đã thực hiện như thế nào, từ đó có phương án học hỏi

để thu ngắn khoảng cách

Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới (World-class benchmarking)

11

Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là so sánh và học hỏi từ các quá trình tương

tự để đạt các tiêu chuẩn tốt nhất trên thế giới Nhược điểm của phương pháp là mất nhiều thời gian chuẩn bị và thực hiện, thông tin thu thập được khó áp dụng cho tổ chức

do nguồn thông tin đến từ các công ty khác nhau, có thể không phù hợp với tổ chức của mình Tuy nhiên, ưu điểm nổi bật của benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là chúng ta

có thể có những ý tưởng cải tiến độc đáo từ việc học hỏi từ các tổ chức hàng đầu thế giới

Phân loại theo đối tượng nghiên cứu Benchmarking: Được chia thành 4 loại

Benchmarking đối với sản phẩm:

Benchmarking đối với sản phẩm là một quá trình thiết lập những thông tin liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp mình và sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh Quá trình này vẽ ra 1 bức tranh thể hiện vị trí giữa chúng ta và đối thủ: chúng ta đang bị tụt lại phía sau, ngang hàng hay ở phía trước đối thủ? Nếu chúng ta ở vị trí dẫn đầu, điều này giúp chúng ta có được các lợi thế trên thị trường Ngược lại, nêu chúng ta đang đi sau thì cần phải xác định được khoảng cách và tìm các giải pháp khắc phục Tiến trình này giúp doanh nghiệp xác định được một lộ trình cho sản phẩm một cách rõ ràng

Benchmarking đối với hiệu quả hoạt động

Đây là quá trình so sánh các chỉ tiêu năng suất - hiệu quả của doanh nghiệp một cách tổng thể hoặc một công đoạn sản xuất với các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp Benchmarking đối với hiệu quả hoạt động là nhằm trả lời cho câu hỏi: Tiêu chuẩn so sánh quan trọng nhất là gì? Chúng ta đang ở vị trí nào? trong ngành và trong toàn ngành công nghiệp Khi thực hiện benchamarking theo hiệu quả hoạt động, lý tưởng nhất là nên thực hiện 2-3 năm một lần, như vậy quá trình được kiểm soát và đánh giá chính xác hơn

Benchmarking quá trình

Benchmarking quá trình thường được thực hiện sau khi đã thực hiện benchmarking hiệu quả hoạt động, nhằm xác định các thay đổi nào cần thực hiện trong quy trình để cải thiện hiệu quả cho doanh nghiệp

Việc làm này giúp trả lời câu hỏi: Cải tiến ở công đoạn nào để đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp? doanh nghiệp nào trong ngành công nghiệp thực hiện tốt nhất và ta cần học hỏi gì ở họ?” Dạng benchmarking này mang lại lợi ích trong ngắn hạn, thường được áp dụng để cải tiến các quy trình then chốt nhắm mang lại lợi ích nhanh chóng cho doanh nghiệp

Benchmarking chức năng:

Phương pháp này được thực hiện bằng cách so sánh các quá trình sản xuất của doanh nghiệp với những quá trình tương tự trong doanh nghiệp khác Phương pháp này

Benchmarking chiến lược:

Benchmarking chiến lược bao gồm việc xem xét và cân nhắc các vấn đề ở cấp độ cao như năng lực, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng cường khả năng thích ứng với

sự biến đổi của môi trường bên ngoài Kết quả sự thay đổi của dạng benchmarking này

có thể khó thực hiện và phải mất một thời gian dài để cụ thể hoá Mục đích của dạng benchmarking này là thay đổi những chiến lược kinh doanh không phù hợp

II LỊCH SỬ BENCHMARKING

Từ những năm của thập niên 70, 80 và 90 của thế kỷ 20, việc xây dựng và áp dụng phương pháp benchmarking trong các tổ chức có những bước tiến đáng kể Benchmarking được xem như là một trào lưu quản lý của các tổ chức, của các cơ sở sản xuất, kinh doanh Phương pháp này không chỉ được áp dụng ở các tổ chức như doanh nghiệp, nhà máy…, mà thực tế nó đã xuất hiện từ rất lâu trong cuộc sống, từ khi ta biết hỏi những câu như: tại sao, làm thế nào công việc người khác có năng suất và hiệu quả hơn công việc của mình, từ khi ta biết tự tìm hiểu, học hỏi những kinh nghiệm thành công của người khác và áp dụng để nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức mình

Đơn giản chỉ là khi chúng ta nhìn sang cánh đồng của hàng xóm, và tự hỏi rằng : “tại sao cây trồng của họ lại ra nhiều quả hơn của nhà mình ? Họ đã làm gì khác mình chăng ? Họ đã làm thế nào để được nhiều quả vậy ?” Hay như trong lịch sử, các

vị vua chúa thường phái các sứ quân sang các vương quốc láng giềng để tìm hiểu về các loại vũ khí ưu việt, những loại phương tiện giao thông cải tiến có thể đi nhanh hơn… Có thể thấy rằng, benchmarking không phải là một cái gì đó xa lạ mà nó là những gì đó rất gần gũi và thường xuyên xảy ra trong cuốc sống hàng ngày,

Công nghiệp là ngành đi đầu trong sự phát triển của xã hội, khi ngành công nghiệp trở nên lớn mạnh và có tổ chức hơn, để có thể thu được lợi nhuận yêu cầu các doanh nghiệp phải có các sản phẩm tốt hơn, được sản xuất nhanh và hiệu quả hơn Lúc này, trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh khách hàng, và trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành, ai cũng mong muốn vươn lên dẫn đầu ngành Để đạt được mục đích đó, các tổ chức phải không ngừng cải tiến trang thiết bị, máy móc, cách thức vận hành và quản lý, bên cạnh đó còn phải học hỏi những ý tưởng, phương pháp tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh Thậm chí họ sẵn sang mua các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tiến hành nghiên cứu: nguyên liệu sử dụng, chất lượng, cấu trúc sản

Năm 1982, tại Rochestre, New York, diễn ra nhiều buổi thảo luận về dự án benchmarking của công ty Xerox , nhằm tuyên truyền và khuyến khích phát triển dự án này Cũng trong thời gian này, Xerox tiếp tục phát triển thêm khái niệm chuẩn benchmarking Các nhà khoa học Camp, Sy Zivan, Cary Kimmel, John Kelsch và nhiều người khác đã xây dựng quá trình benchmarking thành những mô hình tham khảo trong đánh giá hiệu quả tại các nhà máy, doanh nghiệp

Robert C Camp, người đã tham gia vào nhiều quá trình xác định Benchmark tại Xerox đã viết cuốn sách đầu tiên về benchmarking: “Benchmarking : Nghiên cứu các phương pháp tốt nhất của ngành nhằm đưa đến tính năng ưu việt” (Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance) năm 1989 Cuốn sách này được bán rất chạy vì đó là cuốn sách đầu tiên giải thích tương đối toàn diện chủ đề này và cuốn sách tải bản mới nhất của ông được sản xuất năm 2007

Trong giai đoạn những năm 1980, benchmarking được phát triển hơn nữa trong các ý tưởng cải tiến, trong các phương pháp luận và đã được đưa vào trong: Quản

lý chất lượng toàn diện (TQM), tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000, chuỗi cung ứng quản lý, và Vòng tuần hoàn chất lượng (Quality Circles)…

Trong giai đoạn những năm 1990, mật độ sử dụng Benchmarking được tăng lên một cách rõ rệt Trong một báo cáo trong tạp chí Times, năm 1994 tại Anh thống kê được rằng 78% trong số 1000 công ty đứng đầu sử dụng quy trình Benchmarking trong quản lý Tại châu Âu đã thực hiện hàng loạt các sự kiện nhằm khuyến khích phát triển

sử dụng Benchmarking như : giải thưởng Bladridge, và Giải thưởng của Quỹ Châu Âu

về quản lý chất lượng (European Foundation for Quality Management) (EFQM),… đã gián tiếp phổ biến sự cần thiết của việc tiến hành Benchmarking trong các tổ chức

Benchmarking ngày nay đã phát triển và lan rộng trên toàn thế giới, trong một vài nghiên cứu về sự phát triển và phổ biến của Benchmarking đã cho thấy sự tham gia của rất nhiều các quốc gia phát triển như Anh, Pháp, Mỹ, Úc… Nhưng trên thực tế, vẫn

14

còn một vài các quốc gia từ chối tiến hành benchmarking vì nhiều lý do khác nhau, song

có lẽ phổ biến nhất là họ chưa thực sự có những hiểu biết sâu sắc và đúng đắn về benchmarking

Trong những năm gần đây, Benchmarking đã trở thành một phần chính thức trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Benchmarking ngày nay không chỉ dừng lại ở việc nâng cao cải tiến công nghệ mà còn có ý nghĩa về mặt bảo vệ môi trường, do đó các quy trình Benchmarking còn được đưa vào trong các dự án năng lượng và bảo vệ môi trường như là một giải pháp sản xuất sạch hơn

III LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP

Qua quá trình hình phát triển benchmarking nhận thấy rằng có rất nhiều những

lý do doanh nghiệp tham gia thực hiện benchmarking, đôi khi nó là vấn đề sống còn như trường hợp của Xerox, hay là vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm thiểu chi phí đầu vào, tìm kiếm các hướng cải tiến Việc các doanh nghiệp bắt tay vào thực hiện benchmarking có thể kể đến một số lợi ích mà benchmarking đem lại như sau :

3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ

Khi mà các mô hình quản lý như: Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality

Management), Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000 (the Quality Management

Standard ISO 9000), Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), … bộc lộ nhược điểm về khả năng chưa đưa ra được những phương án cải tiến khi doanh nghiệp gặp vấn đề trong sản xuất, không đưa ra được các khuyến cáo, các định hướng trong sản xuất… Khi đó benchmarking được xem công cụ giải quyết các vấn đề này Benchmarking đang ngày càng khảng định được tính ưu việt trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp cải tiến và phát triển, xu thế sử dụng công cụ benchmarking trong công nghiệp đang ngày càng trở nên phổ biến

Kết quả tổng kết xu hướng sử dụng các công cụ quản lý tại các doanh nghiệp trên Thế Giới từ năm 1993, đã cho thấy từ đầu thế kỷ 21 Benchmarking đã phát triển và khẳng định vị thế trở thành công cụ quản lý giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh được ứng dụng phổ biến nhất Bảng tổng kết 10 công cụ quản lý đang được sử dụng nhiều nhất trong Hình 1 cho thấy vị trí đứng đầu của công cụ Benchmarking

15

Hình 1 Danh sách xếp hạng 10 công cụ quản lý được ưa dùng

Benchmarking trở thành công cụ ưa thích số 1 là do yêu cầu của nền kinh tế khi mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế xảy ra suy thoái, các doanh nghiệp phải khẳng định và tìm kiếm hướng cải tiến cho mình một cách tích cực hơn Ngoài việc tập trung cho các đề xuất phát triển và đổi mới, Benchmarking còn là công cụ mạnh và nhanh nhất trong việc tìm kiếm, đề xuất được các giải pháp tối ưu cho từng hoạt động thực tế tại doanh nghiệp

Ví dụ đối với các nước đang phát triển như Trung Quốc, Benchmarking giúp đưa

ra cái nhìn tổng quan mà chi tiết về đặc điểm, tình hình sản xuất của đơn vị, cũng như

so sánh giữa các đơn vị trong cùng ngành và khác ngành Đặc biệt bằng sự mở rộng trao đổi, và liên kết, liên doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc đã vận dụng công cụ Benchmarking để tiến hành so sánh và cải tiến, đuổi kịp và phát triển công nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu suất, chất lượng sản phẩm để trở thành nguồn cung số một về các loại mặt hàng cho thế giới [33]

3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến

Benchmarking được coi như là một con đường tắt để cải tiến nâng cao hiệu quả sản xuất trong doanh nghiệp Một thực tế là khi doanh nghiệp muốn cải tiến cần: khảo sát tình hình của tổ chức, đánh giá, đề xuất và lựa chọn các phương pháp cải tiến, thiết kế lại hoặc đào tạo lại…Rồi sau đó phải mất một khoảng thời gian cho việc kiểm định kết quả xem đó có phải là phương án tối ưu không, nếu kết quả chưa như mong muốn thì lại phải tiến hành lại quy trình trên

16

Trong khí đó, sử dụng benchmarking để xác định các phương pháp và quy trình tốt nhất hiện có, sau đó lựa chọn, áp dụng và cải tiến cho doanh nghiệp mình Các phương án này đã được thực hiện rồi nên tính hiệu quả đã được chứng minh Việc so sánh bằng công cụ benchmarking giúp doanh nghiệp dễ dàng nhìn nhận được các điểm yếu của mình, cũng như các kinh nghiệm của người đi trước, tránh được các rủi ro có thể có và vì thế rút ngắn quá trình cải tiến

3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả thi

Trong công nghiệp doanh nghiệp luôn đưa ra các mục tiêu phấn đấu cho mình, nhưng thường thì mục tiêu được đưa ra một cách tùy ý, đôi khi là rất khó có thể thực hiện được Và một ứng dụng của benchmarking là giúp các tổ chức xác định được mục tiêu một cách phù hợp thông qua những gì doanh nghiệp khác đã thực hiện được

3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến

Khi thực hiện benchmarking để cạnh tranh với các đối thủ khác, sẽ là một động lực lớn để cải tiến, vì nếu một tổ chức không thể đạt được mức tương tự hoặc tốt hơn các

đối thủ trong ngành thì sẽ bị loại ra khỏi thị trường cạnh tranh

Ngay cả khi thực hiện benchmarking với các đối thủ không có tính cạnh tranh, thì kết quả so sánh chỉ đạt mức thấp cũng có thể là một lý do để thuyết phục doanh nghiệp rằng phải kiểm tra quá trình vận hành của doanh nghiệp mình và tìm cách cải tiến Một ví dụ thực tế rất điển hình cho việc benchmarking tạo động lực cải tiến là việc xây dựng quy chế hoạt động phân phối điện ở Châu Âu Phân phối điện thường là một ngành độc quyền, người tiêu dùng chỉ có thể mua điện từ một đơn vị cung cấp duy nhất

Vì vậy tại các doanh nghiệp này động lực cho cải tiến, giảm chi phí, nâng cao chất lượng là hầu như không có Các quy định quản lý của nhà nước do thiếu căn cứ xây dựng nên khi ban hành thường chưa đủ chặt chẽ và phù hợp, do đó khó tạo được áp lực

để cho các đơn vị phân phối điện tiến hành cải tiến Tuy nhiên những năm 90 Na Uy đã tiến hành xây dựng benchmarking cho hệ thống phân phối điện của mình và trên sở đó đưa ra các định mức chuẩn áp dụng cho hệ thống phân phối điện Đây là cơ sở bắt buộc các công ty phân phối điện tại Na Uy phải tiến hành các cải tiến một cách liên tục để nâng cao hiệu quả vận hành đáp ứng theo chuẩn định mức Và từ năm 2000 hầu hết các nước Châu Âu đã xây dựng lộ trình để áp dụng phương pháp này nhằm cải tiến hiệu quả của hệ thống phân phối điện

17

3.5 Benchmarking giúp đưa ra phương pháp giải quyết các vấn đề

Một trong những ứng dụng của benchmarking là để giải quyết một vấn đề cụ thể Mỗi một doanh nghiệp đều tồn tại những vấn đề làm giảm hiệu suất chung của doanh nghiệp Các vấn đề này có thể là bản thân các doanh nghiệp không nhận ra, hay thậm chí là đã xác định được nhưng chưa tìm ra được hướng giải quyết tối ưu nhất Khi cùng với các doanh nghiệp khác tham gia thực hiện benchmarking, bằng những khảo sát thực tế lẫn nhau, các tổ chức sẽ tìm thấy các phương án giải quyết cho các vấn đề của mình

Cụ thể họ sẽ tìm kiếm các doanh nghiệp khác đang thực hiện công việc tương

tự để xem các thiết bị sử dụng và những phương án họ đang sử dụng ra sao để mang lại hiệu quả Từ đó học hỏi và ứng dụng vào tổ chức mình có thể hoàn thiện quá trình hoạt động

Ví dụ, tại Đan Mạch Hiệp hội xử lý nước thải và thủy lợi đã tiến hành xây dựng benchmarking bằng phương pháp DEA cho các công trình thủy lợi Năm 2007 họ

đã sử dụng các dữ liệu và kết quả benchmarking để hỗ trợ cho việc cải tiến trong các doanh nghiệp thủy lợi Đan Mạch đã giới thiệu một hệ thống định mức chuẩn IBEN, hệ thống này cho phép các ngành thủy lợi tại từng địa phương và cho phép các doanh nghiệp làm thủy lợi tự đánh giá mức độ hiệu quả của mình trong: hiệu quả kinh tế, hiệu quả về kỹ thuật, hiệu quả về năng lượng Trên cơ sở đó doanh nghiệp xác định được mục tiêu cần cải tiến là gì, cải tiến giảm chi phí hay nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng, mở rộng quy mô…Hiện tại Đan Mạch cũng vẫn đang tiếp tục xây dựng các ứng dụng tương tự cho một số ngành công nghiệp khác như ngành năng lượng, sản xuất thiết

bị y tế,…

3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt được các chứng nhận về quản lý

Hiện nay tại các nước phát triển, doanh nghiệp muốn được các tổ chức (Bladridge của Mỹ, Giải thưởng Châu Âu về quản lý chất lượng,…) chứng nhận, trao giả thưởng về quản lý thì điều kiện bắt buộc là doanh nghiệp này phải thực thiện benchmarking

3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lưới liên kết cùng lĩnh vực

Mặc dù đây thường không phải là mục đích chính để thực hiện benchmarking, nhưng nó cũng là một hệ quả tích cực của việc thực hiện benchmarking Việc thực hiện benchmarking giúp liên kết những doanh nghiệp, các nhân, tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực lại với nhau, từ đó có thể trao đổi và học hỏi lẫn nhau Ví dụ như các thành viên tham gia các diễn đàn, web, hội nghị…

3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả

Các phân tích về nội bộ thông tin cho nhà quản lý về tình hình hiện nay của công ty,

ra được định hướng cho doanh nghiệp phù hợp theo xu thế thị trường

3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất

Những nguồn tài liệu về những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất đã được công

bố là một tài liệu có giá trị để phát triển những kinh nghiệm tối ưu trong nội bộ doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thiện thông qua những kinh nghiệm của tổ chức khác

IV QUY TRÌNH BENCHMARKING

4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking

Khi xây dựng hay tìm hiểu về một quy trình chung nào đó, câu hỏi luôn đặt ra

là liệu quá trình đó có phù hợp với mọi tình huống hay không Thường thì chúng ta không thể khẳng định một cách chắn chắn rằng một quá trình có thể đáp ứng mọi yêu cầu của mọi tổ chức, trong mọi tình huống Tuy nhiên đôi khi như với mô hình benchmarking, có thể áp dụng cho mọi trường hợp và có kèm theo điều kiện Có thể hiểu như câu trả lời : có…nhưng… Với việc quy trình được mô tả ở đây, từ “ nhưng” là một điều kiện kèm theo, có nghĩa là không nên áp dụng một cách cứng nhắc một loạt từng bước, từng nhiệm vụ, mà phải cân nhắc và xem xét một cách linh hoạt, đôi khi là điều chỉnh để phù hợp với từng tình huống cụ thể Quy mô và cách thức thực hiện từng bước sẽ khác nhau tùy theo tính chất của dự án

Trong vòng 15 năm qua, với kinh nghiệm qua việc thực hiện một loạt dự án và nghiên cứu trên phạm vi toàn thế giới, đã phát triển một quy trình benchmarking chung Quy trình này được thành lập cũng dựa trên các thông tin thu thập được bởi các hoạt động bàn luận và làm việc với các đối tác tham gia, các chuyên gia tư vấn, các kỹ sư, khách hàng và những người khác được tham gia vào các nghiên cứu benchmarking

Quy trình này được ứng dụng một cách hiệu quả từ ở trong các tình huống đơn giản như các nghiên cứu một lần để giải quyết các vấn đề cụ thể, cho đến các tình huống phức tạp nhất, như phát triển và hoạt động một hội benchmarking

4.2 Quy trình tổng quan

Giai đoạn chính đầu tiên là chuẩn bị nội bộ: Mục tiêu của bước chuẩn bị nội

bộ là đưa ra các đề xuất bắt đầu một nghiên cứu thực hiện benchmarking

19

Đề xuất sẽ bao gồm: các mục đích và mục tiêu của nghiên cứu, mục tiêu thực

hiện (PI), khoảng thời gian thực hiện, các thành phần tham gia

Giai đoạn chính thứ hai so sánh dữ liệu: Bước này có thể chia thành hai

phần:

Phần một là việc lựa chọn và làm việc với với các đối tác tham gia để hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu benchmarking Hầu hết các công việc đưa ra trong giai đoạn một sẽ được xem xét lại, chỉnh sửa và thỏa thuận hoàn thiện

Phần hai của giai đoạn này bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích và viết báo cáo

Giai đoạn cuối cùng là cải tiến: Những đối tượng tham gia vào quá trình

nghiên cứu, thực hiện benchmarking sẽ nhận được các kết quả bảo cáo, họ sử dụng những thông tin có trong báo cáo để cải tiến tổ chức của mình

20

Hình 2: Ba giai đoạn chính của benchmarking

Tất cả những hoạt động trên có thể được thực hiện bởi một người hoặc một nhóm được giao nhiệm vụ Những thành viên tham gia trong dự án có thể thay đổi trong quá trình thực hiện

Chi tiết về các bước của 3 giai đoạn thực hiện benchmarking như sau:

4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ

Lựa chọn một dự án và chứng minh sự cần thiết phải thực hiện benchmarking

Thường thì các tổ chức không có những nguồn lực sẵn sàng để cung cấp cho bất cứ dự án phát sinh nào, bao gồm cả dự án benchmarking, trừ khi họ tin rằng dự án

đó sẽ mang lại lợi ích rõ rệt cho tổ chức Và các dự án benchmarking không phải lúc nào cũng chỉ ra một cách rõ ràng những khoản lợi nhuận nó mang lại sau cải tiến Bởi

vì, trong quá trình thực hiện benchmark, một trong những ứng dụng là để xác định các

Giai đoạn 1: Chuẩn bị nội

bộ

Xây dựng đề xuất dự án

Giai đoạn 2: Thực hiện benchmarking

Tuyển chọn và làm việc với các đối tác tham gia Thu thập và so sánh dữ liệu

Giai đoạn 3: Cải tiến

Cải tiến tổ chức

Giai đoạn 1 : Xây dựng đề xuất dự án

Giai đoạn này :

- Bắt đầu với việc xác định sự cần thiết phải thực hiện benchmarking

- Kết thúc bằng một đề xuất chi tiết, bao gồm cả kế hoạch thực hiện

Tổ chức sẵn sàng cho việc tiếp cận các nhóm khác để mời họ tham gia thực hiện benchmarking

Giai đoạn 2: Tuyển chọn các đối tác tham gia vào nghiên cứu và làm việc với họ để

hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu

Giai đoạn này :

- Bắt đầu bằng việc liên lạc với các đối tác tham gia tiềm năng, và mời họ tham gia vào nghiên cứu

- Thỏa thuận các chi tiết của nghiên cứu với các thành viên tham gia benchmarking, thu thập dữ liệu, phân tích và báo cáo

- Kết thúc bằng một báo cáo kết quả và/hoặc các sản phẩm khác

Giai đoạn 3: Cải tiến tổ chức

Giai đoạn này:

- Bắt đầu bằng việc sử dụng các thông tin trong báo cáo/sản phẩm để xác

định các vị trí và nhiệm vụ cải tiến cụ thể

- Hoàn thành các hoạt động cải tiến với phương pháp thích hợp

21

khu vực còn yếu kém trong tổ chức, mà các khu vực này không phải lúc nào cũng có thể nhận biết một cách dễ dàng được, đôi khi phải qua một loạt các đo lường, định lượng và

so sánh Nếu không thấy rõ được các vị trí làm việc có hiệu suất thấp, các nhà quản lý

có thể không muốn đầu tư vào các nghiên cứu

Trong các trường hợp này, bước đầu tiên là phải xác định sự cần thiết và thuyết phục những người ra quyết định rằng benchmarking là một công cụ quan trọng trong một phần kinh doanh của họ Bằng cách tiến hành một cuộc điều tra để xác định một điểm yếu cụ thể trong tổ chức, ước tính thiệt hại về mặt chi phí của các điểm yếu đó

và giải thích benchmarking có thể cải tiến tình hình như thế nào

Xây dựng một đề xuất thực hiện benchmarking có tính thuyết phục

Có được các nguồn lực, bước tiếp theo là giao trách nhiệm cho một tổ chức hoặc một nhóm thực hiện việc nghiên cứu đề xuất thực hiện benchmarking một cách chi tiết, hoàn thiện và hấp dẫn nhằm mang lại sự ủng hộ từ các nhà quản lý

Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm là phát triển hoặc xem xét lại Bảng tóm lược dự

án(*) Một Bảng tóm lược sẽ bao gồm tối thiểu : phạm vi của nghiên cứu, lý do nghiên cứu (biện giải), các mục tiêu của dự án và các thành viên trong nhóm

Phạm vi nghiên cứu có thể là nghiên cứu về một sản phẩm, dịch vụ, quá trình, một cơ sở, chức năng, hay một vấn đề cụ thể

Biện giải về lý do thực hiện của các tổ chức khi tham gia nghiên cứu phải dựa vào các điểm yếu của các tổ chức đó đã được xác định và nên bao gồm cả các lợi ích tiềm năng của nghiên cứu Những lợi ích tiềm năng cần phải đủ hấp dẫn để lôi kéo được

sự ủng hộ từ các nhà quản lý và lợi nhuận mong đợi có thể cũng được sử dụng để tuyển chọn các thành viên Từ các biện giải về lý do tham gia nghiên cứu, các tổ chức sẽ đưa

ra một cam kết hỗ trợ thực hiện nghiên cứu này

Một điều cũng khá quan trọng là xác định các mục tiêu của nghiên cứu Các mục tiêu điển hình bao gồm :

- Xác định mức độ hiệu quả của các tổ chức để đưa vào bộ dữ liệu so sánh

- Xác định một mục tiêu về mức độ hiệu quả hợp lý dựa trên những gì người khác

Xem minh họa trong Hình 3, ba phần của Bảng tóm lược dự án : diễn giải, phạm vi và

mục tiêu, có vai trò quan trọng để vận dụng trong suốt nghiên cứu

22

Hình 3 Ba khía cạnh quan trọng của Bảng tóm lược được sử dụng trong

suốt dự án

Sau khi Bảng tóm lược đã được hoàn tất, công việc tiếp theo của nhóm có thể

là để phát triển một dự án đề xuất để đáp ứng các mục tiêu cụ thể trong Bảng tóm lược

Đề xuất sẽ được rút ra từ Bảng tóm lược, và là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu bởi vì nó thường không chỉ mang lại sự ủng hộ của các nhà quản lý, mà còn như một công cụ liên lạc với các thành viên khác trong tổ chức, hoặc một nhân tố quan trọng trong việc tuyển chọn các thành viên tham gia, hay là một hướng dẫn cho tổ chức trong

suốt dự án; và thành công cuối cùng của dự án sẽ được đánh giá dựa trên nó

Lựa chọn các đối tác tham gia tiềm năng

Một vấn đề quan trọng trong bất kỳ nghiên cứu benchmarking nào là việc thực hiện benchmark nội bộ, là thực hiện với một nhóm khác trong cùng một tổ chức hay bên ngoài Khi thực hiện với các thành viên ngoài tổ chức, chúng ta cần phải xác định chúng

ta muốn so sánh với ai và tại sao Đối với các nghiên cứu bên ngoài sẽ cần phải xem xét các vấn đề như : thực hiện benchmark trong hay ngoài ngành; với hay không với các đối thủ cạnh tranh của chúng ta; và phạm vi thực hiện như thế nào là phù hợp Các vấn đề này có thể ảnh hưởng tới việc cho phép và sẵn sàng chia sẻ dữ liệu để thực hiện benchmarking Bởi vì xét về mặt thương mại, không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng để chia sẻ các thông tin nội bộ, đặc biệt là các thông tin nhạy cảm Vì vậy việc lựa chọn các đối tác tham gia tiềm năng cần phải có những đánh giá, xem xét kỹ lưỡng

Phát triển bộ số liệu

Các số liệu cho phép chúng ta đo lường và so sánh giữa các tổ chức tham gia

và định lượng những cải tiến trong tương lai Trong quá trình thực hiện, nhóm thực hiện

sẽ thu thập được một nguồn số liệu tiềm năng, đặc biệt là các phân tích về sứ mệnh, mục tiêu, mục đích hoặc các báo cáo tương tự liên quan tới khu vực đang được thực

Khoảng cách phân tích

Theo sát các hoạt động ưu tiên

Thẩm định dự

án benchmarking

Lựa chọn các đối tác tham gia

Tuyển chọn các thành viên tham gia và hướng dẫn nhóm thực hiện

Thẩm định sự thành công của dự án

23

Đối với nhiều nghiên cứu các số liệu này thể hiện phạm vi của các nghiên cứu

đó Các chỉ số này thường là để so sánh mức độ hiệu suất, định lượng mức chênh lệch hiệu suất của các tổ chức với nhau cũng như với đơn vị đứng đầu và xác định lợi nhuận tiềm năng cho các hoạt động cải tiến Các khoản lợi nhuận tiềm năng sẽ là một đầu vào quan trọng trong việc quyết định vị trí tập trung cải tiến và sau khi các cải tiến đã được thực hiện, các số liệu sẽ được sử dụng để định lượng các khoản lợi nhuận thực tế đạt được Cuối cùng, những lợi nhuận này sẽ được so sánh với các khoản chi phí của quá trình thực hiện nghiên cứu benchmarking làm cơ sở để đánh giá tính thành công của dự

án

Các đối tác tham gia tiềm năng thường sẽ xem xét các số liệu đó như là một yếu tố quan trọng của việc quyết định tham gia nghiên cứu Nếu họ chỉ dựa vào các số liệu này để đưa ra quyết định có tham gia hay không, thì chúng ta phải đảm bảo rằng bộ

số liệu đó là có cơ sở, có tính chọn lọc và toàn diện về tất cả các khía cạnh trong phạm

Hoạch định nguồn lực

Giai đoạn cuối của hoạch định dự án là xác định rõ các yêu cầu về nguồn nhân lực và thời gian dành cho nghiên cứu Đây là một vấn đề rất cần thiết cho bất kỳ dự án nào dù lớn hay nhỏ, không chỉ là để quản lý dự án mà còn là để thiết lập dự toán, và định huớng dự án Để mời các đối tác tham gia nghiên cứu thì việc hoạch định một chiến lược rõ ràng cho dự án là một điều rất hữu ích và cần thiết Một trong các yếu tố cần phải hoạch định là các dự tính về các nguồn lực Các nguồn lực cần thiết phải có là nhân lực và ngân sách, ngoài ra cũng còn có nhiều yêu cầu khác về chuyên gia và ban

cố vấn

Tham gia một nghiên cứu đã được thành lập

Trên đây là phần tóm tắt về vấn đề làm thế nào để định hướng một nghiên cứu nội bộ khi không có quy trình nào ở bên ngoài là thích hợp Tuy nhiên, nên có những quy định về phạm vi và mục tiêu cho các nghiên cứu Và trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu, các đối tác tiềm năng có thể gia nhập nhóm thực hiện bất cứ bước nào

Những lợi thế quan trọng khi tham gia một nghiên cứu đã được thành lập là họ

sẽ có một bộ số liệu và định nghĩa hoàn chỉnh, và có nhiều người tham gia cam kết thực hiện benchmark Với những người tham gia khác đã thực hiện benchmarking trong một thời gian dài, thì họ đã sử dụng các kết quả nghiên cứu cho những hoạt động cải tiến, và

24

từ các kết quả nghiên cứu này, các thành viên mới sẽ xác định được các hướng cải tiến tốt nhất để áp dụng vào tổ chức mình Ngoài ra việc kết hợp cùng nhau cải tiến là những hiệu ứng tích cực của benchmarking Sự thành công của các nhóm khác cũng là một khó khăn nhất định cho nhà quản lý để từ chối tham gia

Phê duyệt dự án

Bước cuối cùng của giai đoạn tham gia lập kế hoạch là trình lên ban quản lý để phê duyệt kế hoạch dự án Giống như bất cứ đề xuất nào, người ta phải chứng minh được công cụ quản lý này không chỉ có lợi ích hơn các dự án đầu tư khác về mặt chi phí

mà còn về nhân lực Bất kể thế nào cũng phải có sự phê chuẩn rõ ràng của các nhà quản

lý cấp cao Giai đoạn này rất hữu ích cho việc đánh giá các đề xuất trước khi mời các đối tác tham gia dự án, đảm bảo cho việc mời các đối tác tiềm năng sẽ được chấp nhận cao hơn

Mời các đối tác tham gia dự án

Trừ khi tham gia một nghiên cứu đã được thành lập, còn với dự án mới thì bước tiếp theo là mời các đối tác tham gia vào nghiên cứu Các đối tác có thể là nội bộ hoặc bên ngoài, tuy nhiên với sự tham gia nội bộ, các tổ chức có thể dùng sức mạnh của quản lý để khuyến khích sự tham gia các đối tác Các đối tác tiềm năng cũng được xác định trong giai đoạn này Tuy vậy các đối tác mới, nhưng có tiềm năng sẽ được mời tham gia tại bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình nghiên cứu

4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking

Giai đoạn chính thứ 2 của tiến trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc các đối tác

có tiềm năng làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thiện nghiên cứu Sẽ có một loạt các cuộc họp diễn ra

Trọng tâm của các cuộc họp thường là tập trung xây các mối quan hệ và thảo luận về các mục tiêu tổng thể và các hoạt động của dự án Các cuộc họp sau đó chú trọng vào mục đích thay đổi, và hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu, bao gồm : số liệu, định nghĩa, khung thời gian, thỏa thuận pháp lý và tất các khía cạnh liên quan khác

Thu thập và xác nhận dữ liệu

Trong giai đoạn này các bên tham gia sẽ có được những dữ liệu sau khi thảo luận (bao gồm cả thông tin) mà họ muốn thu thập Bước tiếp theo là xác định cách tốt nhất để sử dụng các số liệu

Phương pháp benchmaking được thiết kế như một gói dữ liệu mở có thể bao gồm hàng loạt các các bảng tính để thu thập dữ liệu hoặc các bảng câu hỏi để các thành viên tham gia điền vào Ngoài ra còn có thể sử dụng các bản in mẫu để thu thập các dữ liệu từ các tổ chức khác, việc thu thập thông tin theo phương thức này sẽ được thực hiện thông qua mạng internet bằng cách tải các bản in mẫu lên các trang web Dù với phương

ra sao, nhận thức được và có thể ứng phó được với những thiếu sót trong những dữ liệu

đã nhận và tiến hành báo cáo kịp thời những dữ liệu khôi phục Thông qua những câu hỏi trong bản in mẫu mà nhóm hỗ trợ có thể thu thập thông tin từ các đối tác, và có thể giúp ích rất nhiều trong việc phân tích và báo cáo Một khi các báo cáo đã được trình lên thì bước tiếp theo là xác nhận và hoàn thiện các nội dung bị bỏ sót, kiểm tra các số liệu không thống nhất hoặc thiếu chính xác

Phân tích và viết báo cáo

Khi tất cả dữ liệu cần thiết đã đầy đủ và có thể bắt đầu những phân tích, thì số lượng và chiều sâu của các phân tích, cũng như các báo cáo tiếp theo sẽ thay đổi tùy theo các điều khoản trong nghiên cứu Trong một số nghiên cứu, có thể chỉ có một vài phân tích nhỏ, ví dụ trên những tạp chí vẫn thường có đánh giá về sản phẩm và dịch vụ Trong các nghiên cứu khác, có thể là các phân tích chuyên sâu hơn, ví dụ như phân tích,

so sánh về hiệu suất, phân tích khoảng cách chênh lệch hiệu suất, kiểm nghiệm các lý thuyết, đánh giá thực tiễn và khuyến cáo cho các cải tiến

4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức

Trong suốt hai giai đoạn trên, các đơn vị tham gia không chắc rằng họ được hưởng lợi từ các nghiên cứu benchmarking Mà phải đến giai đoạn này họ mới thấy rõ được những lợi ích đó Chỉ cần nhận được báo cáo hay thông cáo về nghiên cứu là đã có thể giúp họ bắt đầu những nhiệm vụ cải tiến quan trọng Có rất nhiều cách mà các đơn

vị có thể chọn hướng để cải tiến, bao gồm :

- Diễn đàn dành cho thực hành tốt nhất

- Tham gia hội chợ thông tin với một hoặc nhiều đối tác khác

- Tiếp tục thực hiện cải tiến, nghiên cứu sâu rộng trước khi tiến hành cải tiến

- Xem xét lại các hoạt động nội bộ như cải tiến quy trình, tái cấu trúc

Làm việc với các đối tác tham gia để hoàn chỉnh kế hoạch

Tiếp nhận, xác nhận và báo cáo các dữ liệu và thông tin

Cải tiến và duy trì các hoạt động cải tiến

Giải quyết các thắc mắc

27

Quyết định sử dụng các bước nào trong sơ đồ quy trình thực hiện

Sơ đồ quy trình thực hiện benchmarking (hình 4) cung cấp một lộ trình rõ ràng

và toàn diện cho một nhóm nghiên cứu mới Tuy nhiên mỗi nhóm nghiên cứu có thể chỉnh sửa mô hình để phù hợp với mục tiêu cụ thể và riêng biệt cho mình Trong tiến trình thực hiện, một số bước sẽ được đơn giản hóa, và thường thì các nghiên cứu sẽ tập trung nhấn mạnh vào những vấn đề được coi là trọng điểm

Những nghiên cứu benchmarking sẽ được thực hiện bởi các chuyên gia tư vấn

và họ cũng theo một mô hình tương tự Một đề xuất rõ ràng về quy mô, lý do thực hiện, mục tiêu…là yêu cầu bắt buộc khi bắt đầu một dự án, nhưng nhiều nhiệm vụ khác cũng sẽ được thực hiện hay hướng dẫn bởi các chuyên gia tư vấn

V CÁC PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG BENCHMARKING

Benchmarking là một quá trình so sánh các hoạt động của đơn vị với một tham chiếu, vì thế hiện nay có nhiều phương pháp xây dựng Benchmark khác nhau ứng với từng cách thức xác định bộ tham chiếu Nhưng nói chung về cơ bản thì hiện tại có ba hướng tiêp cận để xây dựng Benchmark: Phân tích kỹ thuật, Xây dựng điểm chuẩn theo quy trình, Xây dựng đường biên hiệu quả

Hướng tiếp cận phân tích kỹ thuật: Đây là hướng tiếp cận xây dựng

Benchmark bằng cách phân tích đặc điểm kỹ thuật của thiết bị và từ đó xây dựng các điểm chuẩn định mức Các điểm chuẩn này được xây dựng hoàn toàn trên cơ sở phân tích thiết kế và đặc thù thiết bị, không tính đến các điều kiện thực tế vận hành Vì thế Benchmark được xây dựng theo hướng tiếp cận này đôi khi không sát với thực tế và thiếu tính khả thi

Hướng tiếp cận này chủ yếu được sử dụng khi mà số lượng mẫu để xây dựng Benchmark quá ít hoặc đơn vị được đưa vào đánh giá có những đặc điểm quá khác biệt Theo hướng tiếp cận này thông thường người ta dùng phương pháp mô phỏng để xây dựng lại hệ thống, phân tích kỹ thuật và xác định điểm chuẩn Benchmark

Hướng tiếp cận Xây dựng điểm chuẩn quy trình: Hướng tiếp cận này được thực

hiện bằng cách xác định chuẩn Benchmark theo từng quy trình từng công đoạn cụ thể, các công đoạn hay quy trình này không nhất thiết là tại các đơn vị có đặc điểm giống nhau Người ta không quan tâm đến toàn bộ quy trình sản xuất mà chỉ quan tâm đến quy trình hay cộng đoạn sử dụng để xây dựng Benchmark Ví dụ, Xây dựng Benchmark cho lò hơi thì phương pháp này chỉ quan tâm đến công đoạn và quy trình sản xuất hơi không quan tâm đến lò hơi đó phục vụ cho nhà máy sản xuất nhiệt điện, nhà máy sản xuất giấy nhà máy sản xuất cao su hay nhà máy nào đi nữa Với hướng

28

tiếp cận này Benchmark được xây dựng thường có giá trị rất tốt, nó giúp các đơn vị có thể đưa ra được cải tiến mang tính đột phá về công nghệ không bị bó hẹp trong những cải tạo mang tính cục bộ của ngành Tuy nhiên do đối tượng nghiên cứu thuộc nhiều ngành, nhiều lĩnh vực nên khó xác định được phương pháp tốt nhất được xây dựng có phù hợp với công nghệ và tổng thể quá trình sản xuất của đơn vị mình không?

Benchmark xây dựng theo hướng tiếp cận này đưa điểm chuẩn tốt nhất trong từng quy trình, nhưng không phải lúc nào cũng phù hợp và khả thi cho tất cả các đơn vị, vì thế các chuẩn Benchmark này thường chủ yếu nhằm mục đích đưa ra định hướng cải tiến và khuyến nghị mang tính tham khảo

Hướng tiếp cận xây dựng đường biên hiệu quả là hướng xác định chuẩn

Benchmark bằng cách xây dựng các đường biên hiệu quả thông qua các thông số vận hành của tập tham khảo Trong hướng tiếp cận này sẽ thu thập các mẫu tương tự nhau (cũng ngành, cũng lĩnh vực…) tham gia vào quá trình xây dựng Benchmark, từ các thông số vận hành của từng đơn vị sẽ xây dựng các mối tương quan giữa yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra Đường biên hiệu quả sẽ được xây dựng trên cơ sở các số liệu vận hành thực tế, vì thế nên có tính khả thi cao

Xây dựng Benchmark theo hướng tiếp cận bằng đường biên hiệu quả giúp so sánh

và đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn lực tại các đơn vị cùng ngành, cùng lĩnh vực

và từ đó xác định được các cải tiến cho phù hợp với đơn vị mình

Như vậy với ba hướng tiếp cận để xây dựng Benchmark thì hướng tiếp cận về xây dựng đường biên hiệu quả là phù hợp nhất cho việc xây dựng Benchmark sử dụng năng lượng trong các ngành công nghiệp tại Việt Nam Theo hướng tiếp cận này chuẩn Benchmark được xây dựng sẽ có tính ứng dụng cao, các khuyến nghị cải tiến sát với thực tế để giúp các đơn vị thực hiện cải tiến nâng cao hiệu quả

Theo hướng tiếp cận biên hiện tại có 2 cách xây dựng là mô hình phi tham số, và mô hình tham số Mô hình tham số tập trung vào một số biến ưu tiên (các biến có ảnh hưởng trực tiếp đến dữ liệu tính toán Ví dụ, như nhiên liệu đầu vào – điện năng đầu ra) được thiết lập từ tập dữ liệu Mô hình phi tham số ít bị giới hạn bởi biến ưu tiên Nó bao gồm tất cả các biến, dạng hàm là dạng hàm lồi, tập sản xuất còn cũng có thể được

mở rộng hơn Các phương pháp xác định Benchmark theo định hướng xác định đường biên hiệu quả được trình bầy trong sơ đồ sau:

29

Hình 5 Các phương pháp xây dựng Benchmarking theo hướng tiếp cận biên

Trong đó:

- OLS: Phương pháp bình phương cực tiểu (Ordinary Least Squares)

- SFA: Phương pháp phân tích biên ngẫu nhiên (Stochastic Frontier Analysis)

- DEA: Phương pháp phân tích bao dữ liệu (Data envelopment analysis)

- FDH: Phương pháp xử lý tham số tự do Hull (Free Disposal Hull)

5.1 Phương pháp bình phương cực tiểu (OLS)

Phương pháp bình phương cực tiểu là một phương pháp mà cho phép xác định mối quan hệ giữa một quá trình liên tục của đầu ra (Y) và các yếu tố đầu vào (X) tạo nên nó Mối quan hệ này thường được thể hiện theo một phương trình toán học như:

𝑦𝑖 = 𝑓 𝑥𝑖; 𝛽 𝑇𝐸𝑖

Yi :Sản lượng của quan sát thứ I (i=1…l)

Xi : Vector thể hiện các đầu vào của nhà sản xuất thứ i

β: Các thông số công nghệ

𝑓 𝑥𝑖; 𝛽 : Đường biên sản xuất

TEi: Hiệu quả kỹ thuật (TEi ≤1)

Phương pháp này đề cập đến việc thiết lập một hàm hồi quy về chi phí hay về năng lượng sử dụng với sản lượng đầu ra bằng bình phương cực tiểu Kỹ thuật phân tích hồi quy được thực hiện theo các bước sau: 1) lựa chọn kết quả đo lường (biến đầu ra) và các biến ngoại sinh; 2) ước tính hàm sản xuất cho doanh nghiệp; 3) tính hệ số hiệu quả cho mỗi đơn vị được xem xét

30

Phương pháp này được ứng dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực để xây dựng Benchmarking Đặc biệt, nó được ứng dụng nhiều nhất cho việc xây dựng Benchmarking cho các hệ thống ngân hàng, các công ty cấp nước (OFWAT ở Anh với tiêu chuẩn OPEX và CAPEX), và cho việc xây dựng tiêu chuẩn về sử dụng năng lượng cho các tòa nhà ở nhiều nước trên thế giới (Benchmark cho hệ thống sưởi ấm và làm mát các tòa nhà ở NorthPort, Florida, USA)

- Không thích hợp với các mô hình phi tuyến

- Mẫu dữ liệu cần phải lớn và đáng tin cậy

- Các kết quả hồi quy rất nhạy cảm với các dạng hàm Vì vậy cần phải lựa chọn dạng hàm chính xác Nếu lựa chọn không chính xác sẽ dẫn đến kết quả hàm lỗi và không giải thích đầy đủ về thông tin, từ đó đưa ra các kết luận biến sai lệch khác nhau tùy thuộc vào cách lập hàm hồi quy ban đầu

5.2 Phương pháp phân tích biên ngẫu nhiên (SFA)

Phân tích biên ngẫu nhiên là phương pháp được dùng để ước tính một đường biên hiệu quả tương tự như phương pháp bình phương cực tiểu Tuy nhiên trong phương pháp phân tích biên ngẫu nhiên người ta có xét thêm các biễn nhiễu Trong phương pháp bình phương cực tiểu chỉ xét đến những biến có ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm đầu ra, tuy nhiên trên thực tế một số yếu tố ngẫu nhiên như: Thời tiết, suy thoái của nền kình tế, chất lượng sản phẩm… cũng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất Khắc phục đặc điểm này thì trong phươn pháp SFA sẽ đưa các biến ngẫu nhiên vào để xây dựng đường hồi quy và tính toán đường biên hiệu quả Các biến như vậy gọi là biến nhiễu, khi đó hàm đặc trưng của SFA:

𝑦𝑖 = 𝑓 𝑥𝑖; 𝛽 𝑇𝐸𝑖 exp⁡{𝑣𝑖} Trong đó exp{vi} là giá trị biểu thị các thay đổi của biến ngẫu nhiên

Ưu điểm: Giống như phương pháp bình phương cực tiểu, tuy nhiên phương pháp SFA

đánh giá thêm được cả các biến nhiễu

Nhược điểm: Dạng hàm đa dạng và phức tạp, vì thế yêu cầu lựa chọn hầm phải được

cân nhắc và tính toán cẩn thận Khi tính toán cũng cần phải tách biệt được những tác

31

động nào là do biến ngẫy nhiên, những tác động nào là do hiệu quả sản xuất của đơn

vị Ngoài ra cũng như phương pháp bình phương cực tiểu phương pháp SFA cũng cần một lượng mẫu quan sát lớn thì kết quả mới chính xác

5.3 Phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA)

Phân tích bao dữ liệu dựa trên chỉ số năng suất, chỉ số này cho thấy một đo lường mức hiệu quả để phản ánh hoạt động vận hành của các đơn vị được so sánh Đo

lường này dựa trên các kết quả mỗi đơn vị đạt được, được gọi là đầu ra (outputs), và dựa trên các nguồn lực được sử dụng để đạt được những kết quả này, được gọi là đầu

vào (inputs) hoặc các yếu tố sản xuất (production factors)

Hình 6 Đường biên hiệu quả theo phương pháp DEA

Hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được (outputs)

so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó (inputs)

Ưu điểm:

- Có thể áp dụng khi không xác định được dạng công nghệ hoặc dạng hàm sản xuất

- Có thể giải quyết các ràng buộc trong việc xác định dạng sản xuất và vô

số các phương thức phân phối của phần dư

- Ước lượng biên sản xuất dựa trên kết quả hiện có sẽ cho ra một đường biên gần với thực tế hơn

- Có thể áp dụng ở cấp độ doanh nghiệp với nhiều đầu ra

- Sử dụng dữ liệu đầu vào là dữ liệu theo chuỗi thời gian, nghĩa là dữ liệu trong quá khứ đã được các đơn vị thống kê

- Có khả năng xác định các nguồn và mức không hiệu quả trong mỗi đầu vào và mỗi đầu ra cho mỗi đơn vị

- Độ nhạy DEA rất nhạy cảm với các quan sát cực trị Tức là khi một đơn

vị hoạt động hiệu quả hơn nhiều so với các đơn vị khác, DEA có thể ước lượng quá cao phần phi hiệu quả của nó

5.4 Phương pháp Xử lý tham số tự do (FDH)

Cũng giống như hương pháp DEA, FDH cũng xác định một đơn vị được coi là hiệu quả về công nghệ hay hiệu quả về sản xuất khi đơn vị đó có khả năng sản xuất ra nhiều đầu ra nhất với lượng nhỏ nhất các yếu tốt đầu vào Tuy nhiên điểm khác biệt ở đây là phương pháp FDH cho phép bao gồm các yếu tố sản xuất tự do, tức là với một mức đầu vào khác 0 thì vẫn có thể tạo ra mức đầu ra bằng 0

Hình 7 Đường biên hiệu quả theo phương pháp FDH

33

Phương pháp FDH hiện nay đang là công cụ đặc biệt hữu dụng trong các phân tích hiệu quả của các ngành dịch vụ công cộng

Ưu điểm: Cũng giống như phương pháp DEA tuy nhiên trong phương pháp FDH có

xét đến yếu tố đầu vào tự do

Nhược điểm: Tập tham khảo đôi khi không phản ảnh hết được các ảnh hưởng của yếu

tố sản xuất [39]

5.5 Kết luận

Qua những nghiên cứu về các phương pháp xây dựng Benchmark theo hướng xác định đường biên hiệu quả, ta có bảng tổng hợp sau:

Bảng 1 So sánh các phương pháp xây dựng Benchmark

Cách thức xác

định

Benchmark

Bằng đường hồi quy

Bằng đường hồi quy

Đường hiệu suất

Đường hiệu suất

Kết quả Nhạy cảm với

dạng hàm

Nhạy cảm với dạng hàm

Không xác định hàm

Không xác định hàm

Phương trình Tham số Tham số Phi tham số Phi tham số

Như vậy, phương pháp OLS và SFA có một yêu cầu hết sức quan trọng là số mẫu phải lớn khi đó đường hồi quy được xây dựng mới có tính chính xác và khả thi, vì thế nó chủ yếu được dùng để xây dựng Benchmark cho các đối lượng mà số lượng mẫu tương đối nhiều như các tòa nhà, các sản phẩm,… Phương pháp DEA và FDH khi tính toán phức tạp tuy nhiên nó không đòi hỏi quá nhiều mẫu để đưa vào tính toán, vì thế nó phù hợp khi ứng dụng xây dựng Benchmark cho các ngành công nghiệp

Khi xác định Benchmark cho ngành công nghiệp Việt Nam, ta giả định rằng bất

cứ sự thay đổi biến đầu vào nào đều làm thay đổi yếu tố đầu ra Vì thế phương pháp DEA là phương pháp được lựa chọn để xây dựng Benchmark cho các ngành công nghiệp Việt Nam

34

VI BENCHMARKING TRONG QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG

5.1 Vai trò của Benchmarking trong quản lý năng lượng

Thế giới đang ý thức được rằng vấn đề về năng lượng đang ngày càng trở nên cấp thiết, các nguồn năng lượng hóa thành ngày một khan hiếm, nguồn năng lượng mới chưa thể đảm bảo cho sự phát triển, việc sử dụng năng lượng kém hiệu quả không những gây lãng phí tài nguyên, tăng chi phí sản xuất mà còn làm ảnh hưởng đến môi trường, đến sự phát triển bền vững Vì thế vấn đề hiện nay trong quản lý năng lượng là phải tìm ra các công cụ cải tiến, nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng giúp giảm chi phí và đảm bản an ninh năng lượng

Để có một hệ thống quản lý năng lượng bền vững thì cần phải đảm bảo:

- Hệ thống tiêu thụ năng lượng liên tục được đo đạc, giám sát và cập nhật thông tin

- Đánh giá được thực trạng tiêu thụ năng lượng tại đơn vị đang ở mức nào

- Xác định tiềm năng và đề xuất các cải tiến liên tục trong quản lý và sử dụng năng lượng

- Thiết lập các chỉ số hiệu quả năng lượng, thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện

- Đưa ra các báo cáo và đánh giá định kỳ

Như vậy đối với hệ thống quản lý năng lượng nhiệm vụ chính là đo lường giám sát, từ đó đánh giá và đề xuất hướng cải tiến trong quản lý, sử dụng năng lượng Đồng thời liên tục cập nhật và đưa ra các các mức chuẩn về sử dụng năng lượng để so sánh

và đánh giá kết quả thực hiện Với những nhiệm vụ đó thì Benchmarking chính là một công cụ hữu hiệu, công cụ Benchmarking giúp các nhà quản lý năng lượng nhìn nhận

ra được các điểm mạnh, yếu của đơn vị mình trong quản lý sử dụng năng lượng Đồng thời qua đó học hỏi được các phương pháp làm việc tốt nhất, hiệu quả nhất ở những đơn vị khác trong ngành, để xây dựng hướng cải tiến nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng trong đơn vị mình

Đối với quản lý năng lượng công cụ Benchmarking giúp:

- Phân tích số liệu quá khứ

- Đơn vị tự so sánh và đánh giá được hiệu quả sử dụng năng lượng tại đơn vị mình so với các đơn vị khác trong cùng ngành trong nước và quốc tế

- Đưa ra các chỉ số hiệu quả sử dụng năng lượng trong từng ngành tại mỗi Quốc gia

35

- Chỉ ra các điểm chưa hiệu quả trong quá trình sử dụng năng lượng tại mỗi đơn

vị

- Nắm bắt xu hướng sử dụng năng lượng, đưa ra tập tham khảo giải pháp cải tiến

từ các đơn vị sử dụng năng lượng hiệu quả nhất

- Giúp đơn vị thiết lập được mục tiêu và lựa chọn giải pháp thực hiện tiết kiệm năng lượng phù hợp

- Các thông tin về chỉ số hiệu quả năng lượng, hướng cải tiến được cập nhật liên tục và ngày một tốt hơn

Ở các nước phát triển hiện nay việc ứng dụng Benchmarking trong quản lý năng lượng đã được áp dụng và đang đem lại hiệu quả rất tích cực Sự kết hợp giữa cộng cụ Benchmaking với các hệ thống quản lý năng lượng như: MSE 2000-Hệ thống quản lý năng lượng của Mỹ do tổ chức ANSI phát triển; TEM-Hệ thống quản lý năng lượng tổng thể - phát triển tại Nhật Bản; AEMAS-Hệ thống quản lý năng lượng ASEAN; ISO 50001-Hệ thống quản lý năng lượng theo chuẩn quốc tế - tổ chức tiêu chuẩn quốc tê ISO đang phát triển… đưa lại cho doanh nghiệp các giải pháp tiết kiệm năng lượng toàn diện và bền vững Benchmarking cung cấp cho hệ thống quản lý năng lượng các định hướng cải tạo, các phương thức học hỏi tốt nhất, giúp cho hệ thống quản lý năng lượng ngày một hiệu quả cao hơn

Với sự sự cải tiến không ngừng các chỉ số liệu quả sử dụng năng lượng liên tục được cập nhật nâng cao và thông qua các kênh thông tin, giúp các đơn vị xác định được

vị trí hiện tại về sử dụng năng lượng của mình Đồng thời đưa ra được các tiềm năng và hướng cải tạo phù hợp

Ví dụ như Hội đồng năng lượng Thế giới, hàng năng liên tục cập nhật về hiệu quả

sử dụng năng lượng, đánh giá phát thải CO2 của 82 Quốc gia và vùng lãnh thổ Những

số liệu này là cơ sở quan trọng để mỗi Quốc gia, mỗi đơn vị trong Quốc gia đó có được thông tin trong cải tiến sử dụng năng lượng Tuy nhiên, trong danh sách các Quốc gia này chưa có Việt Nam, vì do việc thực hiện xây dựng các chỉ tiêu hiệu quả năng lượng, xây dựng Benchmarking tại Việt Nam hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa được quan tâm đúng mức [40]

5.2 Ứng dụng Benchmarking trong quản lý năng lượng trên Thế Giới và Việt Nam

Ứng dụng Benchmarking trên thế giới

Với sự thành công vang dội của Xerox trong hơn 30 năm qua, đã chứng minh rằng việc thực hiện Benchmarking là một điều cần thiết cho việc tạo lợi thế cạnh tranh

36

để các tổ chức, doanh nghiệp có thể đứng vững được trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Một số ứng dụng Benchmarking trong quản lý có thể được tổng hợp như sau:

Tại Mỹ, năm 2006 tổ chức Ceres phối hợp với Hội đồng bảo vệ tài nguyên thiên

nhiên (NRDC), Public Service Enterprise Group (PSEG) và tập đoàn PG&E thực hiện nghiên cứu benchmarking cho 100 nhà máy sản xuất điện lớn nhất tại quốc gia này về mức độ phát thải các khí ô nhiễm môi trường Các loại chất gây ô nhiễm có trong khí thải được đo đạc tính toán bao gồm : S02, N0x, thủy ngân và C02 Tỷ lệ phát thải của từng chất phát thải được xác định bằng cách lấy lượng chất thải chia cho sản lượng điện sản xuất, và chỉ số này được so sánh giữa các công ty Từ các số liệu khảo sát, nghiên cứu này đề xuất một kịch bản phân phối lượng khí phát thải cho phép

Bảng 2 Các lựa chọn cho các khoản khí phát thải dư thừa cho phép cho các chủ sở

hữu nhà máy điện

Công ty mẹ Phân bổ dựa trên các

chất phát thải

Phân bổ dựa trên nhiên liệu hóa thạch đầu vào

Phân bổ dựa trên tổng đầu ra

và New Zealand, Đài Loan và cuối cùng là châu Âu công nhận, và trở thành một chuẩn quốc tế từ đó Đến này Energy Star ngoài những áp dụng trên máy tính còn áp dụng trên các sản phẩm khác từ Tivi, tủ lạnh, máy điều hòa nhiệt độ, thiết bị văn phòng cho đến đèn huỳnh quang hay máy rửa chén đĩa Đặc biệt Energy Star còn được sử dụng để xác định chuẩn định cho các tòa nhà tiết kiệm năng lượng

Để đạt được chuẩn này,

các sản phẩm phải có một mức

độ tiết kiệm năng lượng nhất

định so với các sản phẩm

thông thường Energy Star sẽ

thu thập các số liệu tiêu thụ

năng lượng và các yếu tố liên

quan đến sử dụng năng lượng,

sau đó xây dựng đường hồi

quy để sắp xếp thứ tự hiệu quả

sử dụng năng lượng tại các

thiết bị, các đơn vị sử dụng

năng lượng… Sau đó tùy

thuộc lính vực Energy Star xây dựng mức chuẩn về sử dụng năng lượng Ví dụ đối với Tivi là 30% đơn vị đứng đầu là đạt chuẩn Benchmark , tủ lạnh là 15% đơn vị đứng đầu đạt chuẩn, máy rửa chén là 41% đơn vị đứng đầu đạt chuẩn, … Các tòa nhà đạt chuẩn tiết kiệm Energy Star phải thuộc nhóm 25% tòa nhà đứng đầu

Tại Canada, Viện giấy và bột giấy Canada đã mô tả phương pháp xây dựng

benchmarking sử dụng năng lượng đối với khu vực sản xuất ở các nhà máy giấy và bột Viện đã thu thập số liệu năng lượng và sản phẩm từ 51 nhà máy đối với 2 năm liên tục, Kết quả là đưa ra được một bảng chỉ tiêu tiêu thụ năng lượng cho nhóm các sản phẩm giấy và bột

Hình 8 Trang dữ liệu đầu vào của mô hình Energy Star tính Benchmarking cho tòa nhà tại Mỹ

38

Cũng tại Canada đã tiến hành xây dựng Benchmarking cho ngành công nghiệp xi măng Kết quả đánh giá thông qua số liệu tiêu thụ năng lượng tại 15 nhà máy đã giúp các nhà máy xi măng so sánh được hiểu quả sử dụng năng lượng của từng nhá máy so với các nhà máy khác cùng ngành, từ đó có định hướng trong cải tạo để nâng cáo hiệu quả sử dụng năng lượng

Hình 9 Xếp hạng hiệu quả sử dụng năng lượng tại các nhà máy Xi măng

Canada

Ngoài ra Văn Phòng Hiệu Quả Năng Lượng của quốc gia này cũng đã nghiên cứu xây dựng các Benchmarking nhằm đưa ra mức chuẩn tiêu thụ năng lượng cho các ngành công nghiệp trọng điểm khác như : sản xuất xi măng Clinker, sản xuất bơ sữa, Dệt công nghệ ướt, khai thác mỏ, ngành công nghiệp thép, sản xuất phụ tùng ô tô…

Tại Thái Lan cũng đã nghiên cứu cho giai đoạn sản xuất từ năm 2000- 2005

trong ngành giấy và bột giấy cũng áp dụng phương pháp luận như Viện giấy và bột giấy Canada Kết quả đã đề xuất được benchmaking cho ngành giấy và bột giấy của Thái Lan được trình bầy trong bảng Bảng 3

39

Bảng 3 Benchmarking các sản phẩm giấy và bột ở Thái Lan

Sản phẩm Quá trình sản xuất Chỉ tiêu tiêu thụ năng lượng

Điện (kWh/tấn sp) Nhiệt (MJ/tấn sp) Bột giấy Chuẩn bị nhiên liệu 25.43

Nguyên liệu đầu vào là bột giấy 440.2 9.757

Giấy in viết Nguyên liệu đầu vào là bột +

Tại Nhật Bản đã tiến hành xây dựng Benchmarking cho hiệu quả sử dụng năng

lượng và giảm phát thải cho môi trường tại các nhà máy điện dùng năng lượng hóa thạch Nghiên cứu được tiến hành cho 9 nhà máy phát điện ở Nhật Bản và bộ dữ liệu được tập hợp trong 5 năm từ năm 2004-2008 Kết quả của nghiên cứu đã đưa ra Benchmarking về hiệu quả sử dụng năng lượng và lượng phát thải tại các nhà máy nhiệt điện, kết quả này giúp đánh giá hiệu quả thực hiện hiệp ước Kyoto và đồng thời

là tiền đề xây dựng luật môi trường trong các nhà máy nhiệt điện tại Nhật Bản

Trong năm 2009, các nghiên cứu benchmarking cho ngành công nghiệp sản xuất xi măng cũng đã được thực hiện trên nhiều quốc gia như : UK, USA, Australia, Madagascar, Mexico, Scotland…

Qua đây cho thấy rằng benchmarking đã khá phổ biến trên Thế giới, việc xây dựng benchmarking đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng trong công nghiệp đã trở

40

thành một công cụ hiệu giúp cải tiến và nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng, giảm phát thải trong công nghiệp

Ứng dụng Benchmarking Việt Nam

Nhận thức được tiềm năng về hiệu quả mà việc thực hiện Benchmarking đem lại, đồng thời để đáp ứng cho công tác quản lý của cơ quan quản lý nhà nước về sử dụng năng lượng Trong những năm gần đây ở Việt Nam cũng đã có một số nghiên cứu

về Benchmarking cho tào nhà và một số ngành công nghiệp

Benchmarking Tòa nhà

Năm 2009, Trung tâm Tiết kiệm Năng lượng Hà Nội (ECC HN) đã thực hiện dự

án “Điều tra, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý và định mức tiêu hao điện năng của các tòa nhà trụ sở làm việc trên địa bàn Thành phố Hà Nội, giai đoạn

2009 – 2010” với mục tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng năng lượng và đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng cho nhóm đối tượng hành chính công trên địa bàn Thành phố, ngoài ra dự án còn bước đầu tiến hành xây dựng các đường tiêu thu năng lượng cơ sở làm chuẩn cho các đơn vị thuộc nhóm đối tượng hành chính công Từ việc xây dựng được các đường tiêu thụ năng lượng cơ sở các cơ quan chức năng có thể so sánh đánh giá việc sử dụng năng lượng của các đơn vị và có đưa ra các chính sách phù hợp cho nhóm đối tượng hành chính công trong các năm tiếp theo

ECC HN đã tiến hành điều tra khảo sát 94 tòa nhà tại Hà Nội, trong đó :

- 56 tòa nhà trụ sở ban ngành, cơ quan trung ương,

- 29 tòa nhà trụ sở các UBND các quận, huyện,

- 9 tòa nhà của các tổng công ty

Trong trường hợp của nhóm các tòa nhà của các Sở, ban, ngành đã có 46 đơn vị được lựa chọn khảo sát điều tra, nhưng do một số lý do chỉ có 29/46 tòa nhà có đủ các thông tin để xây dựng Benchmarks

Phương pháp thực hiện :

- Khảo sát điều tra thu thập các thông tin chung về đơn vị (diện tích tòa nhà, số liệu tiêu thụ năng lương, hiện trạng quản lý năng lượng…) để đưa ra được đặc trung tiêu thụ năng lượng của tòa nhà

- Xây dựng đường quan hệ giữa tiêu thụ điện và một số thông số như diện tích sàn (GFA), diện tích có sử dụng điều hòa (Aircon Area), tuổi thọ của tòa nhà