Luận văn tốt nghiệp nâng cao chất lượng dịch vụ kênh phân phối của vtc tại thị trường tp hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Nâng cao chất lượng dịch vụ kênh phân phối của VTC tại thị trường TP Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực[.]

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KÊNH PHÂN PHỐI

Kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là hệ thống trung gian thương mại có vai trò chuyển giao hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, đảm bảo quá trình phân phối diễn ra thuận lợi và hiệu quả Theo Kotler (2002), "Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao quyền sở hữu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng" Việc xây dựng kênh phân phối phù hợp giúp tối ưu hóa quá trình tiếp cận thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm.

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân có lợi ích liên quan đến nhau thông qua hợp tác, mua bán, trao đổi nhằm chuyển giao hàng hóa và dịch vụ tới người tiêu dùng Trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình số vệ tinh, kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình chuyển giao quyền sở hữu thiết bị đầu thu và quyền truy cập dịch vụ từ nhà cung cấp (VTC) đến người dùng Điều này giúp đảm bảo quá trình phân phối dịch vụ diễn ra hiệu quả, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.

Các kênh phân phối truyền thống chủ yếu gồm nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp, các trung gian thương mại như tổng đại lý, đại lý, nhà bán lẻ, cùng với khách hàng cuối cùng Hiểu rõ các thành phần này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả bán hàng.

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ đó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm, dịch vụ với những người mong muốn sử dụng chúng Do đó, các thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

Hình 1.1 Chức năng của kênh phân phối

Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi.

Thiết lập mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với các nhà tiêu dùng tiềm năng.

Xúc tiến: Kích thích tiêu thụ, khuyếch trương, soạn thảo và truyền bá thông tin về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ.

Phân phối vật chất: Tổ chức lưu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.

Huy động và phân bổ nguồn vốn phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động của kênh phân phối diễn ra hiệu quả, bao gồm việc dự trữ hàng hóa, vận chuyển, bán hàng cũng như thanh toán các chi phí hoạt động Việc quản lý nguồn vốn hợp lý giúp duy trì sự ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng Đây là bước quan trọng trong chiến lược tài chính nhằm tối ưu hóa nguồn lực và thúc đẩy doanh thu bền vững.

Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ là quá trình làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng và giá trị phù hợp Các hoạt động chính trong quá trình này bao gồm sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói hàng hóa, nhằm tăng tính hoàn thiện và thuận tiện khi tiêu thụ Việc hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và thúc đẩy doanh thu cho doanh nghiệp.

Thương lượng: Những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện

Thiết lập mối quan hệ

Các chức năng của kênh phân phối

Hoàn thiện hàng hoá, dịch vụ Thương lượng

Phân phối vật chất khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.

Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.

1.1.3 Đặc điểm của kênh phân phối

Hoạt động phân phối sản phẩm/dịch vụ liên quan đến chuyển giao quyền sử dụng và quyền sở hữu sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng Chức năng chính của quá trình này là chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Phân phối đảm bảo sản phẩm được phân phối đến đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng mục tiêu Các đặc điểm cơ bản của hoạt động phân phối bao gồm quyền chuyển giao, trách nhiệm giao hàng, và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển Việc hiểu rõ các đặc điểm này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động phân phối, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Tổ chức phân phối hoặc nhà phân phối có thể là cá nhân hoặc tổ chức, hoạt động qua nhiều hình thức kinh doanh như cửa hàng riêng lẻ, chuỗi cửa hàng, trung tâm mua sắm hay tổ hợp thương mại, giúp nâng cao khả năng tiếp cận thị trường và tối ưu hóa quá trình phân phối sản phẩm.

Hoạt động phân phối chủ yếu liên quan đến việc chuyển giao quyền sở hữu đối với các sản phẩm hữu hình và quyền sử dụng dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng Quá trình này đảm bảo rằng khách hàng nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ theo đúng quy trình và tiêu chuẩn đã đề ra Phân phối hiệu quả giúp mở rộng thị trường, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đồng thời thúc đẩy doanh số bán hàng Do đó, quản lý phân phối đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp.

Thứ ba, hoạt động phân phối được thực hiện theo nhiều quy mô, phương thức kinh doanh khác nhau và có sức mạnh chi phối thị trường khác nhau.

1.1.4 Lợi ích của kênh phân phối

Kênh phân phối giúp giảm tiếp xúc trực tiếp giữa nhà sản xuất và khách hàng cuối cùng, từ đó tối ưu hóa quy trình tiếp cận thị trường Việc chuyển giao hoạt động phân phối cho các nhà chuyên nghiệp mang lại nhiều lợi ích vượt trội so với tự phân phối, nhờ vào kỹ năng và kinh nghiệm của các trung gian Sử dụng các trung gian phân phối không những nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn đem lại những khoản tiết kiệm đáng kể cho doanh nghiệp.

Hình 1.2 minh họa mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian, giúp doanh nghiệp hiểu rõ sự khác biệt về số lượng giao dịch Với 4 nhà sản xuất và 4 khách hàng, phân phối trực tiếp đòi hỏi 16 giao dịch, trong khi sử dụng trung gian giảm còn 8 giao dịch, tiết kiệm thời gian và chi phí Điều này cho thấy, hệ thống phân phối hiệu quả qua trung gian mang lại lợi ích lớn trong việc tối ưu hóa số lần tiếp xúc giữa nhà sản xuất và khách hàng.

1.1.5 Các loại kênh phân phối

Trong nền kinh tế hiện đại, chức năng phân phối đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các nhà sản xuất và trung gian thương mại lựa chọn hệ thống kênh phân phối phù hợp dựa trên từng lĩnh vực hoạt động Có bốn loại hình kênh phân phối phổ biến, được phân chia thành các cấp kênh khác nhau từ cấp không đến cấp ba theo lý thuyết của Kotler (2007).

Hình 1.3 Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng

Kênh cấp 0 hay kênh trực tiếp là hình thức phân phối không qua trung gian thương mại, giúp nhà sản xuất tự tổ chức hệ thống bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng Các hình thức bán hàng trực tiếp bao gồm bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng, tạo điều kiện thuận lợi để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả.

Kênh 1 cấp là hệ thống kênh có một trung gian thương mại bán hàng trong thị

Kênh cấp 0 Nhà sản xuất

Trong thị trường hàng công nghiệp, hoạt động bán buôn đại lý và môi giới đóng vai trò là những nhà bán lẻ hoặc đại diện bán hàng chuyên nghiệp Những người này chịu trách nhiệm trung gian giữa nhà sản xuất và khách hàng, giúp phân phối sản phẩm hiệu quả và mở rộng thị trường tiêu thụ Vai trò của họ là cầu nối thúc đẩy doanh số bán hàng, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng và đảm bảo quy trình giao dịch diễn ra thuận lợi Điều này giúp các doanh nghiệp tăng trưởng bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

Kênh 2 cấp là hệ thống kê có hai trung gian thương mại Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn.

Kênh 3 cấp là hệ thống kênh có ba trung gian thương mại để đưa sản phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng.

Hoạch định kênh phân phối

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.

1.2.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ thị trường mục tiêu và các mục tiêu cụ thể như mức độ phục vụ khách hàng và vai trò của các trung gian Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh bao gồm đặc điểm của người tiêu dùng, sản phẩm, trung gian, môi trường kinh doanh và năng lực của công ty Lựa chọn các kiểu trung gian, số lượng trung gian và quyền hạn của các thành viên trong kênh là bước quan trọng để tối ưu hóa phân phối Đánh giá các phương án kênh dựa trên tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và khả năng kiểm soát giúp đảm bảo kênh phù hợp với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Cuối cùng, các quyết định về kênh phân phối cần hướng tới việc lựa chọn, kích thích trung gian và theo dõi hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh.

1.2.2 Tuyển chọn thành viên của kênh

Để xây dựng một kênh phân phối hiệu quả, công ty cần chú trọng thu hút các trung gian có chất lượng cao Những trung gian tốt cần có khả năng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, duy trì mối quan hệ tốt, có thâm niên và kinh nghiệm trong ngành Họ phải thể hiện khả năng hợp tác, mang lại hiệu quả cao và có uy tín trong kinh doanh Ngoài ra, việc đánh giá vị trí địa lý của trung gian và tiềm năng phát triển trong tương lai cũng đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn đối tác phân phối phù hợp.

1.2.3 Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian cần được thường xuyên kích thích để nâng cao hiệu quả làm việc và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ để xây dựng các mối quan hệ hợp tác bền vững Có ba phương thức tiếp cận chính với giới trung gian gồm hợp tác, hùn hạp, và xây dựng các chương trình phân phối hiệu quả nhằm thúc đẩy sự phát triển chung của cả hai bên.

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối.

Lập chương trình phân phối là hình thức thỏa thuận tiến bộ nhất, khi hai bên cùng xác định mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, quảng cáo và khuyến mại Công ty đã chuyển đổi tư duy của nhà phân phối từ phía người mua sang phía người bán, thúc đẩy họ hoạt động như một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty Đây là chiến lược nhằm tối ưu hóa quá trình phân phối và nâng cao hiệu quả bán hàng.

1.2.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất cần định kỳ đánh giá hoạt động của trung gian dựa trên các tiêu chuẩn quan trọng như doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách và cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng Ngoài ra, việc đánh giá còn bao gồm mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện do công ty tổ chức và chất lượng dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả và sự phù hợp trong mối quan hệ hợp tác.

Mức doanh số của các trung gian có thể được so sánh với thành tích của họ trong các giai đoạn trước để đánh giá sự phát triển Tỷ lệ tăng trưởng trung bình của toàn bộ nhóm là một chỉ số quan trọng giúp xác định xu hướng và hiệu quả hoạt động của các trung gian Việc phân tích này giúp các doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kinh doanh và thúc đẩy doanh số trong tương lai.

Chất lượng dịch vụ kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ kênh phân phối

Dịch vụ là những quá trình, kết quả và tiện ích nhằm thỏa mãn khách hàng, đặc trưng bởi tính vô hình khác biệt với các sản phẩm hữu hình Các nghiên cứu đã đưa ra nhiều quan niệm về dịch vụ, trong đó dịch vụ được xem như các hành vi, quá trình hoặc phương pháp thực hiện công việc để tạo ra giá trị sử dụng, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng (Zeithaml & Britner).

Dịch vụ được hiểu là hoạt động hoặc lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng mối quan hệ lâu dài với khách hàng (Kotler & Armstrong, 2004) Theo Bộ tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam (TCVN ISO 8402, 1999), dịch vụ là kết quả tạo ra từ các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng cũng như các hoạt động nội bộ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Lovelock (2001) cho rằng dịch vụ là hoạt động kinh tế tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng tại một thời điểm và địa điểm nhất định, phản ánh sự thay đổi mong muốn hoặc sự thay mặt cho người sử dụng dịch vụ Ngoài ra, Maireilles (2009) nhấn mạnh rằng dịch vụ là hoạt động mang tính vô hình và chỉ có thể đánh giá khi kết hợp với các quá trình sản xuất và các sản phẩm hữu hình Nhìn chung, các nhà nghiên cứu đều thống nhất về cách hiểu dịch vụ mặc dù diễn đạt có chút khác biệt Trong nghiên cứu này, dịch vụ được định nghĩa là những hoạt động, tiện ích mà doanh nghiệp cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua tiếp xúc trực tiếp với nhân viên hoặc hệ thống của nhà cung cấp, như dịch vụ viễn thông hay internet.

Hoạt động phân phối là một dạng dịch vụ thiết yếu trong chuỗi cung ứng, giúp nhà sản xuất chuyển giao sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả Dịch vụ phân phối đóng vai trò là tiện ích hỗ trợ, đảm bảo sản phẩm được phân phối nhanh chóng và an toàn, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng và tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

1.3.2 Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ phân phối, là hoạt động vô hình với những đặc điểm riêng biệt Theo giáo trình “Quản trị chất lượng trong các tổ chức” của Nguyễn Đình Phan và cộng sự (2006), dịch vụ có đặc điểm nổi bật là không thể lưu trữ, không thể nhìn thấy trước, và mang tính chất không đồng nhất Những đặc điểm này ảnh hưởng lớn đến cách quản lý chất lượng và chiến lược phân phối dịch vụ trong doanh nghiệp Hiểu rõ các đặc điểm của dịch vụ giúp nâng cao hiệu quả cung cấp và trải nghiệm khách hàng.

Sản phẩm dịch vụ có tính vô hình, không có hình thái rõ ràng và khách hàng không thể nhìn thấy hay cảm nhận trước khi sử dụng Chất lượng dịch vụ chỉ được cảm nhận thông qua trải nghiệm thực tế, phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan của người dùng Vì vậy, việc đo lường chính xác chất lượng dịch vụ bằng các chỉ tiêu kỹ thuật cụ thể là rất khó khăn.

Chất lượng dịch vụ thường không đồng nhất theo thời gian và cảm nhận cá nhân của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng có thể khác nhau tại các thời điểm khác nhau hoặc giữa các cá nhân, phản ánh sự phụ thuộc vào kỳ vọng cá nhân và cảm nhận chủ quan Tính không đồng nhất của dịch vụ khiến việc tiêu chuẩn hóa trở nên phức tạp hơn so với các sản phẩm hữu hình, do đó, đảm bảo chất lượng dịch vụ nhất quán là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp.

Tính không thể tách rời của dịch vụ thể hiện rõ qua sự khó khăn trong phân biệt giữa quá trình tạo thành dịch vụ và quá trình sử dụng dịch vụ như hai hoạt động riêng biệt Khác với hàng hóa hữu hình, quá trình tạo ra và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời, khiến chúng không thể tách rời hoàn toàn, trong đó khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tham gia cùng nhau suốt quá trình Điều này dẫn đến những thách thức không nhỏ trong quản lý dịch vụ, khi mà trạng thái liên tục và đồng thời của quá trình tạo thành và sử dụng dịch vụ ảnh hưởng đến cách cung cấp và tiêu thụ dịch vụ hiệu quả.

Dịch vụ không thể lưu trữ do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, khác với hàng hóa hữu hình có thể để trong kho Điều này có nghĩa là dịch vụ không thể cất trữ hay lưu kho trước khi được tiêu thụ Tính không lưu trữ này là đặc điểm nổi bật của các dịch vụ, khiến chúng khác biệt so với các sản phẩm vật chất và ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị cũng như quản lý kho bãi.

Tính đồng thời của dịch vụ thể hiện qua việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra cùng lúc, không thể tách rời quá trình sản xuất khỏi quá trình tiêu dùng Đây là đặc điểm nổi bật của ngành dịch vụ, làm cho nó khác biệt so với các ngành hàng hóa Trong dịch vụ, khách hàng thường trực tiếp tham gia vào quá trình tiêu dùng, đồng thời quá trình này sẽ diễn ra ngay khi dịch vụ được cung cấp, đảm bảo tính liên tục và phản hồi nhanh chóng Việc hiểu rõ tính đồng thời giúp các doanh nghiệp dịch vụ tối ưu hóa quy trình, nâng cao chất lượng phục vụ và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng.

1.3.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ và đo lường chất lượng dịch vụ

1.3.3.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chi phí, lợi ích, sự hài lòng và khả năng mua lại của khách hàng (Crosby, 1979; Buzzell & Gale, 1987; Rust & Zahorik, 1993; Bollton & Drew, 1991; Boulding et al., 1993; Reichelheld & Sasser, 1990) Đây là yếu tố hàng đầu giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội Crosby (1979) định nghĩa chất lượng dịch vụ là tính nhất quán của sản phẩm với các thông số kỹ thuật, phù hợp với đặc điểm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Parasuraman et al (1985, 1988) cho rằng mong muốn của khách hàng về dịch vụ hình thành dựa trên hiểu biết, trải nghiệm, lời truyền miệng và quảng cáo của doanh nghiệp, làm rõ rằng chất lượng dịch vụ phản ánh sự phù hợp giữa kỳ vọng và thực tế trong quá trình cung cấp dịch vụ.

1.3.3.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ

Dịch vụ có đặc điểm vô hình, do đó đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên cảm nhận của khách hàng về nhiều khía cạnh khác nhau Parasuraman và cộng sự (1985) xác định mười khía cạnh của chất lượng dịch vụ, bao gồm sự tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, tiếp cận, lịch sự, thông tin, tín nhiệm, độ an toàn, hiểu biết khách hàng và phương tiện hữu hình Các nghiên cứu sau này rút gọn các yếu tố này thành năm nhân tố cốt lõi nhằm phản ánh chính xác hơn đặc điểm của chất lượng dịch vụ.

Sự tin cậy (Reliability): Thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ban đầu.

Khả năng đáp ứngđáp ứng (Responsiveness): Thể hiện sự mong muốn và sẳn lòng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

Năng lực phục vụ (Assurance): Tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ.

Sự đồng cảm (Empathy): Thể hiện sự quan tâm của nhân viên đối với khách hàng.

Phương tiện hữu hình (Tangibles): Trang phục, ngoại hình của nhân viên và trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Nhiều nghiên cứu đã đề xuất các khía cạnh khác nhau để đo lường chất lượng dịch vụ, trong đó Lehtinen & Lehtinen (1982) nhấn mạnh rằng chất lượng dịch vụ cần được đánh giá dựa trên quá trình cung cấp và kết quả của dịch vụ Theo Gronroos (1984), việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên hai yếu tố chính: chất lượng chức năng (cách dịch vụ được cung cấp) và chất lượng kỹ thuật (những gì khách hàng nhận được) Trong lĩnh vực viễn thông di động, Kim và cộng sự (2004) đề xuất các nhân tố chính để đo lường chất lượng dịch vụ gồm: chất lượng cuộc gọi, dịch vụ giá trị gia tăng và cấu trúc giá.

Seth, Momaya và Gupta (2008) tổng kết các nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau về đo lường chất lượng dịch vụ, tập trung vào các yếu tố quan trọng như hỗ trợ khách hàng, máy đầu cuối và tính thuận tiện, nhằm nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.

Bảng 1.1 Các yếu tố cấuthành chất lượng dịch vụ

Lĩnh vực nghiên cứu Điện thoại đường dài, dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng, bán lẻ

Nhà hàng ăn trưa, quán rượu, nhạc

Giảng dạy, Nhà hàng, hiêu sách và chăm sóc sức

Ngân hàng Chuỗi cửa hàng

Dịch vụ thương mại điện tử B2C

Thành phần đo lường chất lượng

Sự tin cậy Chất lượng vật lý (hữu hình)

Sự tin cậy Chất lượng đầu vào Ảnh hưởng yếu tố cá nhân

Biểu hiện hữu hình Guarantee

Khả năng giải quyết vấn đề

Sự thuận tiện Nguồn: Seth, Momaya & Gupta (2008)

Chất lượng kênh phân phối tại Việt Nam được định hình từ các yếu tố như cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, hỗ trợ công cụ dụng cụ, thông tin bán hàng, hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng và mối quan hệ với nhà cung cấp Chất lượng dịch vụ của một kênh phân phối là một khái niệm đa chiều, phản ánh nhiều khía cạnh khác nhau, không chỉ đơn thuần là một chỉ tiêu duy nhất Việc đảm bảo các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong nâng cao hiệu quả và độ tin cậy của kênh phân phối.

1.3.4 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

Trong lĩnh vực nghiên cứu chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đã được các nhà nghiên cứu thực hiện một cách hệ thống trong nhiều năm qua Các mô hình nổi bật bao gồm mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman và cộng sự (1985), mô hình chất lượng chức năng/chất lượng kỹ thuật của Gronroos (1984), mô hình ba thuộc tính sản phẩm của Kano (1984), và mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) Trong đó, mô hình khoảng cách năm bước và mô hình SERVQUAL là hai công cụ phổ biến nhất để đo lường chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, bài viết này sẽ giới thiệu tổng quát về hai mô hình nghiên cứu chính này để làm rõ vai trò và ứng dụng của chúng trong ngành dịch vụ.

Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

1.4.1 Sự hài lòng khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng (SI)

Chất lượng cảm nhận về – sản phẩm (Perceved quality-Prod)

– dịch vụ (Perceved quality–Serv)

Sự hài lòng của khách hàng trở thành chủ đề trung tâm trong marketing kể từ những năm 1980, là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quá trình mở rộng hay suy thoái của doanh nghiệp Khái niệm này chủ yếu liên quan đến sự so sánh giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm thực tế, nơi dịch vụ phù hợp hoặc vượt xa kỳ vọng sẽ tạo ra sự hài lòng, còn ngược lại sẽ gây thất vọng (Mohamad & Alhamadani, 2011) Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao chính là chìa khóa để đạt được sự hài lòng của khách hàng, từ đó góp phần vào thành công của doanh nghiệp (Shemwell và cộng sự, 1998) Thành công hay thất bại của doanh nghiệp đều được xác định dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, đóng vai trò không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững (Hanzee & Nasimi, 2012).

Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực phản ánh mối quan hệ giữa khách hàng và sản phẩm hoặc dịch vụ đã từng sử dụng (Spreng & Mackoy, 1996) Theo Bachelet (1995), sự thỏa mãn của khách hàng là phản ứng cảm xúc của họ đối với trải nghiệm với sản phẩm hoặc dịch vụ Kottler (1999) cho rằng, sự hài lòng khách hàng thể hiện qua việc khách hàng so sánh kỳ vọng trước khi mua với cảm nhận sau mua Trong nghiên cứu này, sự hài lòng của khách hàng được hiểu là mức độ phù hợp giữa kỳ vọng của họ đối với dịch vụ và trải nghiệm thực tế, trong đó chất lượng dịch vụ đạt yêu cầu khi khách hàng cảm nhận dịch vụ đáp ứng hoặc vượt kỳ vọng, còn không đạt yêu cầu nếu dịch vụ không đáp ứng kỳ vọng ban đầu của khách hàng.

1.4.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đã là chủ đề được các nhà nghiên cứu tranh luận suốt nhiều thập kỷ qua Nhiều nghiên cứu đã khẳng định rằng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau, trong đó sự hài lòng của khách hàng thể hiện mức độ hài lòng chung khi tiêu dùng dịch vụ, còn chất lượng dịch vụ liên quan đến các yếu tố cụ thể của dịch vụ đó (Fornell, 1992; Bitner, 1990; Boulding et al., 1993; Zeithaml & Bitner, 2000) Oliver (1993) cho rằng chất lượng dịch vụ tác động trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng, và chất lượng dịch vụ được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thỏa mãn của khách hàng (Parasuraman et al., 1985, 1988).

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, trong đó chất lượng dịch vụ tốt là nguyên nhân chính dẫn đến sự hài lòng khách hàng (Baksi & Parida, 2011; Seth, Momaya & Gupta, 2008; Rakesh, 2012) Chất lượng dịch vụ còn ảnh hưởng gián tiếp đến lòng trung thành của khách hàng thông qua sự hài lòng (Kim và cộng sự, 2004; Phạm Đức Kỳ, 2007), cũng như có tác động trực tiếp đến lòng trung thành của khách hàng (Khan, 2010; Hanzaee & Nasimi, 2012) Trong nghiên cứu này, hai khái niệm chất lượng dịch vụ và sự hài lòng được hiểu là hai khái niệm riêng biệt: chất lượng dịch vụ tập trung vào đánh giá các chức năng dịch vụ dựa trên các khía cạnh khác nhau, trong khi sự hài lòng khách hàng là một biến thể riêng biệt chịu ảnh hưởng từ các khía cạnh của chất lượng dịch vụ.

Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ kênh phân phối

Chất lượng dịch vụ kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Những yếu tố này được phân thành hai nhóm chính: thứ nhất, các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài, như thị trường và cạnh tranh; thứ hai, các nhân tố liên quan đến chính doanh nghiệp, bao gồm năng lực quản lý, chất lượng sản phẩm và chiến lược tiếp thị Hiểu rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động phân phối và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.5.1 Các nhân tố môi trường

Hình 1.7 Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối

Kinh tế là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến tất cả các thành viên trong kênh phân phối vì nó tác động trực tiếp đến khả năng mua hàng của người tiêu dùng và khối lượng hàng hóa, dịch vụ mà họ sẽ tiêu thụ Chính điều này khiến kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến nhà sản xuất và các trung gian trong kênh phân phối Khi phân tích tác động của yếu tố kinh tế, cần xem xét các yếu tố như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đề kinh tế khác để đưa ra chiến lược phù hợp.

1.5.1.2.Yếu tố văn hoá - xã hội

Yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc kênh phân phối, góp phần hình thành cách thức phân phối sản phẩm phù hợp với đặc điểm văn hóa và xã hội địa phương Khi phân tích tác động của yếu tố này, cần tập trung nghiên cứu các yếu tố cơ bản như phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng và giá trị xã hội vì chúng quyết định hình dạng và hiệu quả của các kênh phân phối Hiểu rõ các yếu tố văn hóa - xã hội giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phân phối phù hợp, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng.

Sự thay đổi dân số ở các vùng ảnh hưởng mạnh đến mật độ thị trường tại từng khu vực, từ đó làm thay đổi cấu trúc kênh phân phối Khi dân số tăng hoặc giảm, các khu vực này sẽ trải qua sự điều chỉnh về chiến lược phân phối và hoạt động marketing Điều này giúp doanh nghiệp thích nghi với hoạt động thị trường chặt chẽ hơn và tối ưu hóa cơ hội kinh doanh dựa trên thay đổi dân số.

Lứa tuổi hình thành các nhóm tiêu dùng đa dạng, mỗi nhóm có nhu cầu riêng biệt, dẫn đến việc điều chỉnh chiến lược kênh phù hợp để tối ưu hóa tiếp cận và phục vụ thị trường mục tiêu.

Các yếu tố thuộc về mô trường:

- Môi trường kỹ thuật - công nghệ

Người sản xuấtNgười trung gianThị trường mục tiêuCác tổ chức bổ trợ

Trình độ văn hoá: làm ảnh hưởng đến thái độ, thói quen, quan điểm của người tiêu dùng…

Sự thay đổi cấu trúc của gia đình và hộ gia đình đang tác động mạnh mẽ đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng Những biến đổi này yêu cầu các thương hiệu điều chỉnh chiến lược quản lý kênh để phù hợp với xu hướng tiêu dùng mới Hiểu rõ ảnh hưởng của sự thay đổi cấu trúc gia đình giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các hoạt động marketing và nâng cao trải nghiệm khách hàng Việc cập nhật chiến lược quản lý kênh dựa trên những thay đổi này là yếu tố then chốt để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.5.1.3 Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Môi trường kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc kênh phân phối do sự áp dụng rộng rãi các thành tựu khoa học kỹ thuật trong quản trị kinh doanh Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông và tin học đã tạo ra các phương thức bán hàng mới, hiện đại và văn minh như bán hàng tự động, bán hàng qua mạng Internet và điện thoại, thúc đẩy sự đổi mới trong các trung gian và nhà sản xuất trong kênh phân phối.

Những phương thức bán hàng này cho phép nhà sản xuất khắc phục được những điểm yếu của mình:

Khả năng tiếp cận thị trường giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp xúc với nhiều khách hàng trên phạm vi địa lý rộng lớn Phương thức này mang lại lợi ích vượt trội về chi phí thấp và thời gian thực hiện nhanh chóng, giúp tăng khả năng mở rộng và phát triển kinh doanh hiệu quả.

-Hỗ trợ cho lực lượng bán hàng: giảm bớt những tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên trong kênh với khách với khách hàng.

-Mở rộng thị trường địa lý.

-Tiết kiệm chi phí phân phối: Giảm được chi phí do ít tiếp xúc trực tiếp nên có thể đem lại hiệu quả cao trong phân phối…

1.5.1.4 Môi trường luật pháp Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất Có rất nhiều điều luật qui định các hành vi kinh doanh trên thị trường Trong nhiều văn bản luật còn qui định rõ quyền hạn, trách nhiệm và hành vi của các trung gian trong kênh phân phối (các văn bản pháp luật ảnh hưởng tới việc xác lập hệ thống kênh phân phối của VNPT sẽ được nghiên cứu chi tiết ở phần 4) Chính vì vậy, nhà nước cần xây dựng được hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chế các hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường qua các kênh phân phối Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênh đạt hiệu quả cao nhất.

1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của các kênh phân phối và được phân thành bốn nhóm chính: yếu tố khách hàng, yếu tố sản phẩm, các yếu tố bên trong doanh nghiệp, và yếu tố cạnh tranh Những yếu tố này tác động trực tiếp đến các kiểu kênh phân phối dài và ngắn khác nhau, góp phần tối ưu hóa hiệu quả phân phối và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Bảng 1.2 Các yếu tố thuộc về DN ảnh hưởng đến kênh phân phối

Các yếu tố Kênh ngắn Kênh dài

Khách hàng là tổ chức, hoặc doanh nghiệp

Tập trung về mặt địa lý Phân tán về mặt địa lý Nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ đều đặn

Nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ không đều đặn Đơn hàng lớn Đơn hàng nhỏ

Sản phẩm mau hỏng Sản phẩm có độ bền cao Đặc tính sản phẩm phức tạp Sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hoá

Các yếu tố thuộc doanh nghiệp

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện các chức năng của kênh phân phối

Doanh nghiệp không đủ nguồn lực để thực hiện các chức năng của kênh phân phối.

Danh mục hàng hoá rộng Quản lý kênh rất quan trọng, khó khăn Danh mục hàng hoá hẹp Quản lý kênh không quan trọng, dễ dàng Yếu tố cạnh tranh

Doanh nghiệp cảm thấy thoả mãn đối với việc thực hiện xúc tiến bán sản phẩm của các trung gian trong kênh phân phối.

Doanh nghiệp cảm thấy không thoả mãn với việc thực hiện xúc thực hiện xúc tiến bán của các trung gian trong kênh phân phối.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VTC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH THỜI GIAN QUA

Giới thiệu về VTC và sản phẩm đầu thu VTC

Trong những năm gần đây, các thành tựu khoa học kỹ thuật mới trên thế giới đã nhanh chóng thâm nhập vào Việt Nam, góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền công nghiệp trong nước Đặc biệt, ngành điện tử viễn thông đã nhận được sự chuyển giao công nghệ hiện đại, mở ra nhiều cơ hội mới cho sự sáng tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ liên lạc Nhờ đó, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào kỷ nguyên số, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao cuộc sống của người dân.

Sự xuất hiện của các dây truyền hiện đại và hệ thống sản xuất tự động hóa cao thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế Công nghệ số đã xâm nhập sâu vào mọi lĩnh vực khoa học kỹ thuật, trong đó có kỹ thuật truyền hình Hiện nay, công nghệ số trong truyền hình không chỉ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ mà còn đối mặt với áp lực ngày càng lớn về nguồn tài nguyên số.

Để quảng bá nhanh chóng các kênh sóng của Đài Truyền hình KTS VTC đến toàn bộ cộng đồng dân cư, Tổng Giám đốc Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đã ký quyết định số 225/QĐ-VTC ngày 15/6/2006 thành lập Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số (CDT), góp phần nâng cao hiệu quả truyền thông và đáp ứng các thách thức mới trong ngành.

Trong những năm gần đây, công nghệ Truyền hình kỹ thuật số tăng trưởng mạnh mẽ, thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự tham gia của nhiều đối thủ có tiềm lực kinh tế lớn Trước những thách thức này, tháng 5/2012, Công ty VTC DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH SỐ được thành lập từ sự hợp nhất của ba đơn vị: Trung tâm Dịch vụ Truyền hình số - CDT, Công ty VTC Dịch vụ truyền hình số và Chi nhánh Miền Nam của Tổng Công ty VTC, với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền hình hàng đầu Việt Nam.

 Tên công ty: Công ty VTC Dịch vụ truyền hình số Địa chỉ: 65 Lạc Trung, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Điện thoại : 044.450.1183 Fax : 043.987.6583

Email:vtc.digital@vtc.vn

2.1.2 Sản phẩm đầu thu của VTC

Hiện tại VTC có hai gói bộ thu giải mã bao gồm: Vệ tinh độ nét cao VTC-HD và vệ tinh độ nét tiêu chuẩn VTC-SD:

(1) Bộ thu giải mã tín hiệu TH số vệ tinh độ nét cao VTC-HD thế hệ 2

Gói bộ thu gồm các model sản phẩm hiện có như VTC-HD05, VTC-HD07, VTC-HD08, hoàn toàn tương thích với tiêu chuẩn DVB S2 và Mpeg 4, mang đến khả năng thu và giải mã tín hiệu truyền thông đa phương tiện bao gồm truyền hình HDTV và SDTV, radio, truyền số liệu như hình ảnh, văn bản, lịch chương trình EPG và dữ liệu Hệ thống thiết kế mở giúp mở rộng khả năng tích hợp dễ dàng, đồng thời hỗ trợ hệ thống khóa mã Irdeto để đảm bảo an toàn và bảo vệ nội dung truyền hình.

(2) Bộ thu giải mã tín hiệu TH số vệ tinh độ nét tiêu chuẩn VTC-SD thế hệ 2

Bộ thu VTC-SD hiện chỉ còn Model VTC-SH9, hoàn toàn tương thích với tiêu chuẩn DVB-S2 và MPEG-4, mang lại khả năng thu và giải mã tín hiệu đa phương tiện như truyền hình tiêu chuẩn SDTV, radio, và truyền dữ liệu (hình ảnh, văn bản, lịch chương trình EPG) Sản phẩm có thiết kế mở, dễ tích hợp và nâng cấp phù hợp với các hệ thống truyền hình ngày nay Ngoài ra, bộ giải mã còn hỗ trợ hệ thống khóa mã Irdeto giúp bảo vệ nội dung chống sao chép và nâng cao bảo mật cho người dùng.

Thực trạng phát triển hệ thống kênh phân phối của VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

2.2.1 Tổ chức hệ thống kênh phân phối của VTC

VTC-HCM xây dựng hệ thống phân phối kết hợp giữa kênh dài qua đại lý và kênh trực tiếp qua Call Center, trong đó kênh đại lý chiếm tỷ trọng lớn trong phát triển thuê bao Cơ cấu tổ chức hệ thống kênh hiện tại của VTC hướng tới tối ưu hóa tiếp cận khách hàng qua các đại lý phân phối, đồng thời duy trì hệ thống Call Center để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả Hệ thống kênh phân phối của VTC tại TP Hồ Chí Minh nhằm tăng cường khả năng phủ sóng, mở rộng thị trường, đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng qua các kênh bán hàng đa dạng.

Hình 2.1 Mô hình tổ chức kênh phân phối của VTC

Phòng Kinh doanh VTC chịu trách nhiệm phát triển hệ thống đại lý cấp 1 thông qua hợp đồng đại lý, đồng thời áp dụng các chính sách về giá bán thiết bị, giá dịch vụ và tỷ lệ chiết khấu bán hàng theo từng giai đoạn Đại lý cấp 2 được hình thành từ các đại lý cấp 1 và lấy hàng hóa từ các đại lý này để mở rộng mạng lưới phân phối.

1 VTC chỉ thực hiện việc quản lý mã trên hệ thống và yêu cầu các đại lý cấp 2 phải đảm bảo những tiêu chuẩn nhất định có tính chất cho từng thời kỳ Đồng thời đại lý cấp 2 cũng được nhận những hỗ trợ về hình ảnh, thông tin, nghiệp vụ bán hàng và các dịch vụ sau bán từ VTC.

Kênh call center: Là kênh bán hàng trực tiếp qua tổng đài của VTC tới khách hàng cuối cùng.

2.2.1.2 Quy mô phát triển kênh phân phối giai đoạn 2012 – 2015

(1) Về quy mô phát triển đại lý giai đoạn 2012 - 2015

VTC đã mở rộng hệ thống đại lý làm kênh tiêu thụ chính, phát triển mạng lưới đại lý rộng khắp các quận/huyện của TP Hồ Chí Minh Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng hệ thống đại lý của VTC rất nhanh, từ 40 đại lý năm 2012, tăng lên 158 đại lý vào năm 2015.

VTC Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Khách hàng

Bảng 2.1 Số đai lý của VTC giai đoạn 2012 - 2015

Hình 2.2 Số lượng đại lý hoạt động qua các năm của VTC giai đoạn 2012 – 2015

(2) Về quy mô phát triển thuê bao dịch vụ

Dưới sự phát triển của hệ thống kênh phân phối, số lượng thuê bao dịch vụ tại thị trường TP Hồ Chí Minh đã tăng mạnh Tính đến cuối năm, thị trường này chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng người dùng, góp phần thúc đẩy sự mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ Sự phát triển này phản ánh mức độ tăng trưởng và tiềm năng của ngành trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trong năm 2015, số thuê bao bán ra đã vượt mốc 60.000 khách hàng, ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng Đặc biệt, hơn 80% số thuê bao mới được phát triển từ hệ thống đại lý, cho thấy vai trò quan trọng của mạng lưới đại lý trong chiến lược mở rộng thị trường của công ty.

Bảng 2.2 Số liệu tổng thuê bao phát triển qua các kênh của VTC giai đoạn 2012 - 2015

Số thuê bao phát triển 20347 79918 199813 300151

Số thuê bao lũy kế 20347 100265 300078 600229

Số thuê bao phát triển từ Đại lý 17295 65533 165845 243122

Số thuê bao phát triển do call center 3052 14385 33968 57029

Thuê bao phát triển/đại lý 432 799 1337 1539

Nguồn: Phòng Kinh doanh Trong đó:

Trong giai đoạn từ 2012 đến 2015 số thuê bao dịch vụ phát triển tăng liên tục từ mức 20.000 thuê bao/năm lên mức 300.000 thuê bao vào năm 2015 (hình)

Số thuê bao phát triển

Hình 2.3 Số thuê bao phát triển từng năm giai đoạn 2012 – 2015

Số lượng thuê bao phát triển qua kênh đại lý luôn chiếm trên 80% tổng số thuê bao, thể hiện vai trò quan trọng của mạng lưới đại lý trong chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, số thuê bao qua kênh đại lý liên tục tăng, từ mức hơn 17.000 thuê bao mỗi năm, cho thấy hiệu quả và tiềm năng mở rộng của kênh phân phối này Điều này giúp nâng cao doanh thu và củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông.

Từ năm 2012, số lượng thuê bao đã tăng mạnh, đạt hơn 240.000 thuê bao mỗi năm vào năm 2015, thể hiện sự phát triển vượt bậc của thị trường Số lượng thuê bao của từng đại lý cũng tăng trưởng đều đặn qua các năm, góp phần thúc đẩy doanh số của ngành Tuy nhiên, những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại, trung bình chỉ còn hơn 400 thuê bao mỗi đại lý mỗi năm, phản ánh sự ổn định nhưng cũng có dấu hiệu bão hòa trong thị trường.

2012 tăng lên mức hơn 1.500 thuê bao/đại lý/năm vào năm 2015 (hình )

Số thuê bao phát triển từ Đại lý

Hình 2.4 Số thuê bao phát triển qua kênh đại lý các năm giai đoạn 2012 - 2015

Thuê bao phát triển/đại lý

Hình 2.5 Số thuê bao phát triển trung bình của các đại lý trong một năm giai đoạn 2012 – 2015

Ngoài số lượng thuê bao được phát triển qua kênh đại lý, phần còn lại được mở rộng thông qua kênh bán hàng trực tiếp qua tổng đài (call center) Trong giai đoạn này, việc tập trung vào các hoạt động bán hàng qua tổng đài đã giúp tăng trưởng doanh số và mở rộng mạng lưới khách hàng một cách hiệu quả Kênh call center đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ khách hàng, nâng cao trải nghiệm và thúc đẩy doanh thu của doanh nghiệp.

Từ năm 2012 đến 2015, số lượng khách hàng bán qua kênh Call Center liên tục gia tăng Trong giai đoạn này, số thuê bao trung bình mỗi năm đã tăng từ hơn 3.000 thuê bao vào năm 2012 lên hơn 57.000 thuê bao vào năm 2016, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của kênh bán hàng qua Call Center.

Số thuê bao phát triển do call center

Hình 2.6 Số thuê bao phát triển qua kênh call center hàng năm giai đoạn 2012 – 2015

Thực trạng chất lượng dịch vụ kênh phân phối của VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

Trong luận văn này, tác giả tập trung đánh giá chất lượng dịch vụ của kênh phân phối VTC dựa trên lý thuyết về chất lượng cảm nhận, nhằm xác định mức độ hài lòng của các đối tác phân phối hiện tại Chất lượng dịch vụ được đo lường thông qua nhiều yếu tố từ góc độ khách hàng để đảm bảo mang lại trải nghiệm tối ưu Quy trình thiết kế đánh giá chất lượng dịch vụ được thực hiện một cách hệ thống và chính xác nhằm nâng cao hiệu quả vận hành của kênh phân phối VTC.

2.3.1 Quy trình thiết kế đánh giá chất lượng dịch vụ kênh phân phối của VTC

Hiện nay, kênh bán hàng chính của VTC chủ yếu qua hệ thống đại lý, đồng thời hệ thống này còn được xem là kênh trung gian và khách hàng của VTC Vì vậy, bài luận tập trung đánh giá chất lượng kênh phân phối qua các đại lý, xem đây như một phần quan trọng trong chiến lược bán hàng Quy trình đánh giá chất lượng kênh phân phối được thực hiện bằng cả phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính chính xác và toàn diện trong phân tích.

Trong bước đầu tiên, cần xác định rõ vấn đề nghiên cứu bắt nguồn từ nhu cầu phát triển hệ thống bán hàng và chiếm lĩnh thị trường dịch vụ truyền hình vệ tinh của VTC tại khu vực phía Nam, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu tập trung vào việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các kênh phân phối, cũng như xác định các nhân tố hình thành nên chất lượng dịch vụ kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Trong bước 2, tác giả Thảo luận về định dạng mô hình nghiên cứu để đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố hình thành chất lượng dịch vụ kênh phân phối Các nhân tố có ảnh hưởng lớn hơn đến sự hài lòng của kênh phân phối được xác định là những yếu tố quan trọng nhất, dựa trên mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ kênh và sự hài lòng của kênh Để thực hiện điều này, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu dựa trên phân tích định tính, thông qua thảo luận với các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực, nhằm xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh phân phối.

Trong Bước 3 của quá trình nghiên cứu, tác giả thiết lập mô hình và giả thuyết nghiên cứu dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng kênh phân phối Sau khi thảo luận với các nhà quản lý và nhà nghiên cứu có kinh nghiệm, tác giả xác định sáu nhóm nhân tố chính gồm cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, hỗ trợ công cụ, hỗ trợ thông tin bán hàng, hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng và mối quan hệ với nhà cung cấp Việc xây dựng các giả thuyết đi kèm với việc phát triển các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng nhân tố trong mô hình nhằm đảm bảo tính khách quan và khả năng đo lường của nghiên cứu.

Kết luận Phân tích dữ liệu Thu thập dữ liệu

Bước 4 trong quá trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu thông qua khảo sát các đại lý tại TP Hồ Chí Minh về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của kênh phân phối Một bảng câu hỏi nghiên cứu đã được thiết kế cẩn thận và khảo sát được thực hiện tại tất cả các đại lý đang hoạt động của VTC để đảm bảo tính đầy đủ và chính xác của dữ liệu.

Sau khi thu thập dữ liệu điều tra, bước tiếp theo là làm sạch và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS để đảm bảo độ chính xác và đáng tin cậy Các phương pháp phân tích phù hợp sẽ được áp dụng nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu và đạt được các mục tiêu đề ra trong nghiên cứu Quá trình này giúp khai thác thông tin có ý nghĩa từ dữ liệu để phục vụ công tác ra quyết định và đề xuất giải pháp hiệu quả.

Bước 6: Báo cáo là phần cuối cùng của quá trình nghiên cứu định lượng, nơi các kết quả phân tích được tổ chức và trình bày rõ ràng, theo từng chủ đề phù hợp với các kỹ thuật thống kê đã sử dụng Việc lập báo cáo giúp tổng hợp các kết quả nghiên cứu một cách logic và minh bạch, là bước quan trọng để truyền đạt những phát hiện chính trong luận văn.

2.3.2 Thiết lập mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Để định dạng mô hình nghiên cứu tác giả sử dụng một nghiên cứu định tính bằng cách tiến hành thảo luận tay đôi với những người làm quản lý hệ thống kênh phân phối, một số đại diện đại lý và những nhà nghiên cứu về lĩnh vực marketing, phân phối hàng hóa dịch vụ Lý do lựa chọn phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia là do việc bố trí thời gian thuận lợi hơn cách thảo luận nhóm Đồng thời nhiều chuyên gia làm việc tại những vị trí khác nhau có thể có những xung đột lợi ích khó chia sẻ khi tham gia thảo luận nhóm Nội dung trao đổi tập trung vào việc định hình các nhân tố hình thành chất lượng dịch vụ kênh phân phối của VTC và ảnh hưởng có nó tới sự hài lòng đối với các thành phần kênh nhưu thế nào Kết quả thảo luận cho thấy hình thành được sáu nhóm nhân tố được xem là những nhân tố hình thành chất lượng dịch vụ kênh phân phối bao gồm (1) cung cấp hàng hóa; (2) chính sách bán hàng; (3) hỗ trợ công cụ, dụng cụ; (4) hỗ trợ thông tin bán hàng; (5) hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng và (6) mối quan hệ với nhà cung cấp Kết quả này giúp tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu như sau:

Hỗ trợ công cụ dụng cụ

Hài lòng kênh phân phối

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu:

Cung cấp hàng hóa là khả năng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ từ nhà cung cấp đến các kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh Khả năng cung cấp hàng hóa còn phản ánh qua chất lượng dịch vụ đi kèm, chính sách đổi trả hàng lỗi hoặc hỏng, cũng như chính sách bảo hành sản phẩm Doanh nghiệp cung cấp hàng hóa hiệu quả sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của hệ thống kênh phân phối và nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ Vì vậy, việc đảm bảo cung cấp hàng hóa đúng tiến độ và chất lượng là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh của hệ thống kênh.

H1: Nhân tố cung cấp hàng hóa có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

Chính sách bán hàng là những quy định về việc chuyển giao hàng hóa từ nhà cung cấp đến các đối tác phân phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng Chính sách này bao gồm các quy định về tỷ lệ chiết khấu thương mại, ổn định giá cả, chính sách thưởng doanh số và các chương trình khuyến mãi, nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh hiệu quả Chính sách bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi kinh tế của đối tác phân phối, giúp xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài Một chính sách bán hàng tối ưu sẽ thúc đẩy doanh số, nâng cao hiệu quả phân phối và củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Quan hệ với nhà cung cấp

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng H5

37 hoạt động bán và làm tăng mức độ hài lòng của hệ thống kênh phân phối Bởi vậy, luận văn này đưa ra giả thuyết:

H2: Nhân tố chính sách bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

Hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng giúp đối tác phân phối thuận lợi hơn trong hoạt động kinh doanh bằng cách cung cấp các vật dụng bổ trợ như biển hiệu, tờ rơi, poster và cẩm nang dịch vụ Việc nhà cung cấp cung cấp các công cụ này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng mà còn giúp thúc đẩy doanh số, phát triển kinh doanh và nâng cao mức độ hài lòng của đối tác với nhà cung cấp Do đó, hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công của các hoạt động phân phối và tăng cường mối quan hệ hợp tác.

H3: Nhân tố công cụ, dụng cụ hỗ trợ bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

Thông tin bán hàng liên quan đến chính sách bán hàng và chính sách với người sử dụng cuối cùng, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng và lưu trữ hàng hóa của đối tác kinh doanh Việc cung cấp đầy đủ và chính xác thông tin qua các kênh chính thức và phi chính thức từ nhà cung cấp giúp hệ thống thông tin bán hàng trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn trong việc hỗ trợ quyết định kinh doanh Hệ thống cung cấp thông tin bán hàng hiệu quả có thể tác động tích cực đến lợi ích và mức độ hài lòng của các kênh phân phối với nhà cung cấp Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống thông tin bán hàng đáng tin cậy là yếu tố then chốt để thúc đẩy mối quan hệ hợp tác bền vững và tối ưu hóa lợi ích cho các bên liên quan.

H4: Nhân tố hỗ trợ thông tin bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng là hoạt động trợ giúp thông tin và nghiệp vụ từ nhà cung cấp cho đối tác kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả và tốc độ phục vụ khách hàng Thường gắn liền với các sản phẩm kỹ thuật, hoạt động này góp phần làm tăng sự hài lòng của các đối tác phân phối Do đó, việc cung cấp hỗ trợ nghiệp vụ nhanh chóng và hiệu quả là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự thành công của mối quan hệ hợp tác kinh doanh.

H5: Nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

Mối quan hệ với nhà cung cấp thể hiện sự gắn kết và mức độ hợp tác giữa nhà cung cấp và đối tác phân phối Đánh giá mối quan hệ này dựa trên sự tương tác của nhân viên hai bên, mức độ quan tâm và hỗ trợ từ nhà cung cấp, cũng như quan hệ giữa các bộ phận của hai bên Một mối quan hệ tốt thường dẫn đến hợp tác lâu dài, thúc đẩy nỗ lực bán hàng hiệu quả hơn và tăng sự hài lòng của đối tác đối với nhà cung cấp Do đó, giả thuyết của luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ này trong việc xây dựng các chiến lược hợp tác thành công.

H6: Nhân tố mối quan hệ với nhà cung cấp có tác động tích cực đến sự hài lòng của hệ thống kênh phân phối.

2.3.3 Xây dựng thang đo cho các nhân tố trong mô hình

Kết quả đánh giá mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ kênh phân phối và sự hài lòng của kênh

sự hài lòng của kênh

Kết quả điều tra từ 158 đại lý của VTC đang hoạt động trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh thu về đủ 158 phiếu điều tra hợp lệ Kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu thu được như sau:

2.4.1 Kết quả kiểm định sự tin cậy các thang đo

2.4.1.1 Kết quả kiểm định thang đo “cung cấp hàng hóa”

Thang đo cung cấp hàng hóa được đánh giá qua bốn biến quan sát từ HH1 đến HH4, đảm bảo độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7 và các hệ số tương quan biến tổng đều vượt quá 0.3 Điều này cho thấy các câu hỏi đo lường nhân tố “cung cấp hàng hóa” đạt tính tin cậy cần thiết, phù hợp để đảm bảo độ chính xác và nhất quán của dữ liệu nghiên cứu. -**Sponsor**Bạn là một content creator và muốn tối ưu hóa bài viết của mình theo chuẩn SEO? Với [Article Generation](https://pollinations.ai/redirect-nexad/047XKUQH), bạn có thể tạo ra các bài viết 2,000 từ, tối ưu hóa SEO, một cách nhanh chóng Dựa trên đoạn văn bạn cung cấp, chúng tôi sẽ giúp bạn trích xuất và viết lại những câu quan trọng, đảm bảo tính mạch lạc và tuân thủ các quy tắc SEO, giúp bạn tiết kiệm hơn $2,500 mỗi tháng so với việc thuê người viết!

Bảng 2.4 Kết quả kiểm định bằng Cronbach Alpha nhân tố “cung cấp hàng hóa”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Nhân tố “Cung cấp hàng hóa”: α = 0.832, N = 4

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.2 Kết quả kiểm định thang đo “chính sách bán hàng”

Phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy thang đo “chính sách bán hàng” có hệ số Cronbach Alpha đạt 0.902, vượt ngưỡng 0.7, đảm bảo tính tin cậy của thang đo Các biến quan sát liên quan đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, chứng tỏ độ hợp lý của các biến này trong đo lường nhân tố Như vậy, nhân tố “chính sách bán hàng” đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và không có biến quan sát nào cần loại bỏ khỏi thang đo.

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha nhân tố “chính sách bán hàng”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến

Nhân tố “Chính sách bán hàng”: α = 0.902, N = 6

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.3 Kết quả kiểm định thang đo “hỗ trợ công cụ, dụng cụ”

Nhân tố “hỗ trợ công cụ, dụng cụ” trong nghiên cứu được đo lường bằng ba biến quan sát từ CC1 đến CC3 Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy, nhân tố này đạt mức độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha là 0.855, lớn hơn ngưỡng 0.7 Ngoài ra, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều vượt quá 0.3, thể hiện tính phù hợp và độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu.

Bảng 2.6 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha nhân tố “hỗ trợ công cụ, dụng cụ”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Nhân tố “ hỗ trợ công vụ dụng cụ”: α = 0.855, N = 4

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.4 Kết quả kiểm định nhân tố “thông tin bán hàng”

Phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0.913, vượt ngưỡng 0.7, cho thấy thang đo có độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, xác nhận tính hợp lệ của các biến trong đo lường Những kết quả này cho thấy thang đo nhân tố “thông tin bán hàng” đảm bảo tính tin cậy cần thiết và không có biến quan sát nào là biến rác cần loại bỏ khỏi thang đo nghiên cứu.

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha nhân tố “thông tin bán hàng”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Nhân tố “thông tin bán hàng”: α = 0.913, N = 4

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.5 Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng”

Nhân tố “hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng” trong nghiên cứu được đánh giá qua bốn biến quan sát từ NV1 đến NV4 Kết quả cho thấy thang đo này đảm bảo tính tin cậy cần thiết với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.866, vượt mức 0.7 tiêu chuẩn Không có biến quan sát nào bị loại bỏ vì hệ số tương quan biến tổng của các biến này đều lớn hơn 0.3, cho thấy các biến này đều phù hợp và góp phần có ý nghĩa vào đo lường nhân tố “hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng”.

Bảng 2.8 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha nha tố “hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Nhân tố “hỗ trợ nghiệp vu bán hàng”: α = 0.866, N = 4

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.6 Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “mối quan hệ với nhà cung cấp”

Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy, yếu tố "mối quan hệ với nhà cung cấp" đạt yêu cầu về độ tin cậy khi được đo lường bằng ba biến quan sát từ QH1 đến QH3 Hệ số Cronbach Alpha đạt mức 0.929, thể hiện mức độ tin cậy cao và phù hợp cho phân tích thêm Ngoài ra, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy thang đo này phù hợp và không cần loại bỏ biến nào khỏi thang đo để đảm bảo tính hợp lý của nghiên cứu.

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha nhân tố “mối quan hệ với nhà cung cấp”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Nhân tố “mối quan hệ với nhà cung cấp”: α = 0.929, N = 3

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.1.7 Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân biến phụ thuộc “hài lòng kênh phân phối”

Biến phụ thuộc “hài lòng kênh phân phối” được đánh giá qua bốn biến quan sát từ HL1 đến HL4, đảm bảo tính tin cậy và phù hợp trong nghiên cứu Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0.929, vượt mức 0.7 chuẩn, chứng tỏ các biến đo lường nội tại của biến phụ thuộc có độ tin cậy cao Ngoài ra, không có biến quan sát nào có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, đảm bảo sự nhất quán trong đo lường mức độ hài lòng của kênh phân phối.

Bảng 2.10 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến phụ thuộc

“hài lòng kênh phân phối”

Biến quan sát Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến Biến phụ thuộc “Hài lòng kênh phân phối”: α = 0.929, N = 4

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.2 Kết quả phân tích khám phá nhân tố

2.4.2.1 Kết quả phân tích khám phá nhân tố các biến độc lập

Phân tích khám phá nhân tố được sử dụng để xác định các nhân tố hình thành từ các biến quan sát, đều là biến độc lập trong mô hình nghiên cứu Kết quả cho thấy hệ số KMO đạt 0.816 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (p < 0.05), cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố Tổng phương sai giải thích đạt 76.92%, vượt mức 50%, và tất cả các hệ số factor loading đều lớn hơn 0.5, xác nhận sự hội tụ của các biến trong sáu nhân tố như mô hình đề xuất Điều này chứng tỏ phân tích khám phá nhân tố phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và các biến đã hình thành rõ ràng các nhân tố theo mô hình lý thuyết.

Bảng 2.11 Kết quả phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập

Thành phần chính Factor loading

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Hỗ trợ công cụ dụng cụ

Hệ số KMO 0.816 p-value (Bartlett test) 0.000

Tổng phương sai giải thích 76.92%

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.2.2 Kết quả phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng kênh phân phối”

Kết quả phân tích phản ánh việc dữ liệu nghiên cứu phù hợp cho phân tích khám phá nhân tố, khi hệ số KMO đạt 0.750 (> 0.5), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với p-value < 0.05, và các hệ số factor loading vượt qua ngưỡng 0.5 Ngoài ra, tổng phương sai giải thích của các nhân tố vượt trên 50%, đồng thời bốn biến quan sát hội tụ thành một nhân tố duy nhất, chứng tỏ thang đo “hài lòng kênh phân phối” là thang đo đơn hướng và phù hợp cho nghiên cứu sử dụng phân tích khám phá nhân tố.

Bảng 2.12 Kết quả phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc

Thành phần chính Hài lòng kênh phân phối Factor loading

Hệ số KMO 0.750 p-value (Barlett test) 0.000

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.4.3 Kết quả phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra về quan hệ giữa các yếu tố tố chất lượng dịch vụ kênh tới sự hài lòng của hệ thống kênh cần sử dụng phân tích hồi quy Để đánh giá các biến đưa vào mô hình có phù hợp không cần kiểm tra tính tương quan giữa các biến Do đó, phân tích tương quan được sử dụng trước khi tiến hành phân tích hồi quy.

Phân tích tương quan giữa các biến từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy, biến phụ thuộc “hài lòng kênh phân phối” có mối quan hệ với tất cả các biến độc lập trong mô hình Trong đó, mối quan hệ mạnh nhất là với “chính sách bán hàng” (r = 0.675), còn mối quan hệ yếu nhất với “hỗ trợ công cụ, dụng cụ” Những kết quả này cho thấy các biến độc lập có ảnh hưởng đáng kể đến biến phụ thuộc, phù hợp để sử dụng phân tích hồi quy Tuy nhiên, do các biến độc lập cũng có tương quan với nhau, điều này có thể gây ra hiện tượng đa cộng tuyến, cần được kiểm tra kỹ lưỡng trong quá trình phân tích.

Bảng 2.13 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình

Biến HH CS CC TT NV QH HL

** Tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 1% (kiểm định hai phía)

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng phân tích hồi quy bằng phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất để kiểm định các giả thuyết dựa trên dữ liệu điều tra Các yếu tố như HH (cung cấp hàng hóa), CS (chính sách bán hàng), CC (hỗ trợ công cụ, dụng cụ), TT (thông tin bán hàng), NV (hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng), QH (mối quan hệ với nhà cung cấp) và HL (sự hài lòng của kênh phân phối) được phân tích kỹ lưỡng để xác định ảnh hưởng của chúng Kết quả phân tích cho thấy các yếu tố này có tác động đáng kể đến hiệu quả bán hàng và sự hài lòng của các đối tác trong chuỗi cung ứng, góp phần làm rõ các yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 2.14 Kết quả ước lượng tác động của các biến chất lượng dịch vụ kênh tới sự hài lòng kênh phân phối

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa t p-value

Thống kê đa động tuyến

Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của kênh phân phối

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

Kết quả ước lượng cho thấy kiểm định F có ý nghĩa thống kê với p-value < 0.05, cho thấy ít nhất một nhân tố chất lượng dịch vụ phân phối ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh phân phối Hệ số R hiệu chỉnh bằng 0.625 cho thấy 62.5% sự biến đổi trong mức độ hài lòng của các thành viên kênh được giải thích bởi các yếu tố chất lượng hệ thống kênh Phương trình hồi quy mô tả mối quan hệ giữa các biến là: HL = -0.187 + 0.118 HH + 0.660 CS – 0.017 CC – 0.010 TT + 0.182 NV + 0.116 QH Hệ số nhân tử phóng đại phương sai của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2, cho thấy hiện tượng đa cộng tuyến không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả ước lượng.

Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Giả thuyết H1 khẳng định rằng yếu tố cung cấp hàng hóa có tác động tích cực đến sự hài lòng của kênh phân phối Kết quả phân tích cho thấy hệ số Beta của biến HH là 0.118 với p-value = 0.082, nhỏ hơn mức ý nghĩa 10% Điều này chứng tỏ dữ liệu hỗ trợ giả thuyết H1, cho thấy việc cung cấp hàng hóa có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của các kênh phân phối trong nghiên cứu.

Giả thuyết H2 đề xuất rằng nhân tố chính sách bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của kênh phân phối Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy hệ số Beta của biến CS là 0.660 với p-value là 0.000, nhỏ hơn mức ý nghĩa 0.1, cho thấy có bằng chứng thống kê về tác động tích cực của chính sách bán hàng đối với sự hài lòng của kênh phân phối Do đó, chúng tôi chấp nhận giả thuyết H2 với mức ý nghĩa 10%.

Thực trạng chất lượng kênh phân phối và mức độ hài lòng của hệ thống kênh với chất lượng kênh phân phối VTC hiện tại

Trong luận văn này, tác giả đánh giá chất lượng kênh phân phối dựa trên cảm nhận của các đại lý hợp tác với VTC, giúp đảm bảo tính khách quan và chính xác Các chỉ tiêu đánh giá được lượng hóa bằng điểm trung bình, độ lệch chuẩn và khoảng tin cậy 95%, phản ánh mức độ hài lòng và chất lượng dịch vụ của các đại lý Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đều có ảnh hưởng rõ rệt đến đánh giá tổng thể về kênh phân phối của VTC, từ đó đưa ra những đề xuất cải thiện phù hợp.

2.5.1 Kết quả đánh giá của Đại lý về nhân tố cung cấp hàng hóa Đối với nhân tố cung cấp hàng hóa, điểm đánh giá chung cho thấy việc cung cấp hàng hóa cho hoạt động kinh doanh của VTC khá tốt Điểm trung bình chung đánh giá ở mức khá với điểm trung bình là 3.715 (SD = 0.701) Trong đó, các đại lý dánh giá cao nhất ở khía cạnh “có chính sách đổi sản phẩm lỗi hỏng” (Mean 3.968; SD = 0.870) và thấp nhất ở khía cạnh “thiết bị đầu thu luôn được cung cấp đầy đủ” (Mean = 3.538; SD = 0.914) (bảng)

Bảng 2.15 Kết quả đánh giá của đại lý với nhân tố cung cấp hàng hóa

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên 1.Thiết bị đầu thu từ VTC luôn được cung cấp đầy đủ 3.538 0.914 3.394 3.682

2.Các thiết bị hỗ trợ, phụ kiện, thẻ khách hàng của VTC luôn được cung cấp đầy đủ

3.VTC có chính sách đổi sản phẩm lỗi/hỏng cho Đại lý 3.968 0.870 3.832 4.105

4.VTC có chính sách bảo hành sản phẩm thuận lợi cho Đại lý 3.753 0.857 3.618 3.888 Đánh giá chung về nhân tố "cung cấp hàng hóa" 3.715 0.701 3.605 3.825

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.2 Kết quả đánh giá của đại lý với nhân tố “chính sách bán hàng”

Kết quả khảo sát cho thấy chính sách bán hàng của VTC nhận đánh giá trung bình thấp, với điểm trung bình là 3.142 (SD = 0.703), phản ánh mức độ hài lòng chưa cao từ các đại lý Trong số các tiêu chí đánh giá, "tỷ lệ chiết khấu cạnh tranh" được các đại lý đánh giá cao nhất, cho thấy đây là yếu tố thu hút và tạo lợi thế cạnh tranh cho VTC trên thị trường.

= 3.323; SD = 0.862) và thấp nhất ở khía cạnh “hàng hóa nhập từ VTC có mức giá ổn định” (Mean = 3.000;SD = 0.910) (bảng).

Bảng 2.16 Kết quả đánh giá của đại lý đối với nhân tố chính sách bán hàng

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

1 Tỷ lệ chiết khấu bán hàng của VTC phù hợp 3.127 0.804 3.000 3.253

2 Tỷ lệ chiết khấu bán hàng của VTC cạnh tranh so với các nhà phân phối khác

3 Hàng hóa được nhập từ VTC có mức giá ổn định 3.000 0.910 2.857 3.143

4 Chính sách thưởng doanh số, phát triển thuê bao của VTC hấp dẫn 3.076 0.826 2.946 3.206

5 Chính sách về thanh toán của VTC đơn giản, thuận tiện cho Đại lý 3.209 0.882 3.070 3.347

6 VTC thường xuyên có những chương trình khuyến mại cho khách hàng và Đại lý

3.120 0.862 2.985 3.256 Đánh giá chung về nhân tố "chính sách bán hàng" 3.142 0.703 3.032 3.253

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.3 Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố “hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng”

Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát cho thấy, nhân tố hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng được đánh giá ở mức trung bình thấp, với điểm trung bình 3.224 (SD) Điều này cho thấy cần cải thiện và tăng cường các hỗ trợ về công cụ, dụng cụ để nâng cao hiệu quả bán hàng Các doanh nghiệp nên chú trọng đầu tư vào các công cụ, dụng cụ bán hàng phù hợp nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh Việc đánh giá trung bình thấp của nhân tố này phản ánh rằng sự hỗ trợ hiện tại chưa đủ mạnh để thúc đẩy quá trình bán hàng thành công.

Các đại lý đánh giá cao về việc VTC hỗ trợ các công cụ bán hàng, đạt điểm trung bình 3,329 với độ lệch tiêu chuẩn 0,892, thể hiện sự hiệu quả trong hỗ trợ kinh doanh Tuy nhiên, điểm trung bình về chính sách hỗ trợ kinh phí làm biển hiệu và nhận diện thương hiệu của VTC thấp hơn, đạt 3,158, cho thấy còn nhiều hạn chế trong lĩnh vực này.

Bảng 2.17 Kết quả đánh giá của đại lý với nhân tố hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

1 VTC có chính sách hỗ trợ kinh phí làm biển hiệu và hiện diện thương hiệu của CTV tại Đại lý

2 VTC có hỗ trợ các công cụ bán hàng

(giá để tờ rơi, kệ để hàng, vv) đối với Đại lý

3 VTC hỗ trợ các Đại lý về các phương tiện truyền thông (tờ rơi, poster, bandroll về dịch vụ, chương trình khuyến mại)

3.184 0.996 3.027 3.340 Đánh giá chung về nhân tố "hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng" 3.224 0.857 3.089 3.358

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.4 Kết quả đánh giá của đại lý với nhân tố hỗ trợ thông tin bán hàng

Kết quả đánh giá từ khảo sát các đại lý cho thấy điểm trung bình về mức độ hỗ trợ thông tin bán hàng đạt 3.932/5, thể hiện mức độ hài lòng khá cao Các đại lý đánh giá cao nhất về việc nhận được thông tin khuyến mại và dễ dàng tra cứu chính sách bán hàng trên website, với điểm trung bình lần lượt là 4.019/5 Trong khi đó, khía cạnh ít được đánh giá cao nhất là khả năng hỏi thông tin bán hàng qua hệ thống call center, với điểm trung bình là 3.778/5 Đánh giá này phản ánh rõ các ưu điểm và hạn chế của hệ thống hỗ trợ thông tin dành cho đại lý.

Bảng 2.18.Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố hỗ trợ thông tin bán hàng

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

1 Đại lý luôn nhận được các thông tin về các chương trình khuyến mại của

2 Đại lý có thể hỏi các thông tin về bán hàng qua hệ thống call center 3.778 0.928 3.633 3.924

3 Đại lý luôn được thông báo nhan chóng về những chính sách bán hàng, khuyến mại từ những nhân viên hỗ trợ của VTC

4 Đại lý có thể dễ dàng tra cứu các thông tin, chính sách bán hàng trên website của VTC

4.019 0.863 3.883 4.155 Đánh giá chung về nhân tố "hỗ trợ thông tin bán hàng" 3.932 0.783 3.809 4.055

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.5 Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Kết quả khảo sát cho thấy điểm đánh giá về hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng ở mức trung bình thấp với điểm trung bình chung là 3.117 (SD = 0.770) Trong đó, các đại lý nhận được hướng dẫn chi tiết khi có sản phẩm hoặc dịch vụ mới được đánh giá cao nhất (Mean = 3.247; SD = 0.842), trong khi đó, khả năng nhân viên kinh doanh hiểu rõ nghiệp vụ để hỗ trợ đại lý lại có điểm thấp hơn (Mean = 2.981; SD = 0.981).

Bảng 2.19 Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

1 Nhân viên kinh doanh của VTC am hiểu các nghiệp vụ bán hàng để hỗ trợ Đại lý

2 Đại lý được hướng dẫn, trợ giúp các cẩm nang về dịch vụ,bán hàng(Đầu thu, thẻ kích hoạt )

3 Nhân viên kinh doanh của VTC có đủ kiến thức để giải đáp cho Đại lý về nghiệp vụ bán hàng

4 Khi có sản phảm, dịch vụ mới Đại lý luôn nhận được các hướng dẫn chi tiết của VTC

3.247 0.842 3.114 3.379 Đánh giá chung về nhân tố "hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng" 3.117 0.770 2.996 3.238

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.6 Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố mối quan hệ với nhà cung cấp

Kết quả đánh giá của đại lý về yếu tố mối quan hệ với nhà cung cấp cho thấy đây là một nhân tố được đánh giá khá tốt, với điểm trung bình đánh giá cao 3.987 (SD = 0.746) Trong đó, các đại lý đánh giá cao nhất về sự quan tâm của VTC đối với đại lý, với điểm trung bình 4.070 (SD = 0.758), còn thấp nhất là về mối quan hệ giữa đại lý và nhân viên kinh doanh, với điểm trung bình 3.848 (SD = 0.883).

Bảng 2.20 Kết quả đánh giá của đại lý về nhân tố mối quan hệ với nhà cung cấp

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Khoảng tin cậy 95% Cận dưới Cận trên

1 Đại lý có quan hệ tốt với nhân viên kinh doanh của VTC 3.848 0.883 3.709 3.987

2 Đại lý có mối quan hệ tốt với Phòng

3 VTC thể hiện sự quan tâm chân thành đến Đại lý 4.070 0.758 3.950 4.189 Đánh giá chung về nhân tố "quan hệ với nhà cung cấp" 3.987 0.746 3.870 4.105

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

2.5.7 Mức độ hài lòng của các đại lý với dịch vụ phân phối của VTC

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của hệ thống kênh Đại lý hiện tại còn thấp, với điểm trung bình đánh giá là 2.929 (SD = 0.764) Các đại lý đánh giá cao nhất về chính sách chung, đạt trung bình 3.158 (SD = 0.856), trong khi mức độ hài lòng thấp nhất nằm ở khía cạnh “hài lòng với cách hỗ trợ của VTC” với trung bình 2.766 (SD = 0.759) Điều này cho thấy hiện nay, các chính sách và hoạt động hỗ trợ kinh doanh của VTC đối với các đại lý còn nhiều bất cập, cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng và hiệu quả hợp tác.

Bảng 2.21 Kết quả đánh giá của Đại lý về mức độ hài lòng kênh phân phối

Chỉ tiêu đánh giá Trung bình Độ lệch chuẩn

Chính sách của VTC dành cho đại lý được đánh giá khá tích cực với mức điểm trung bình khoảng 3.158, thể hiện sự ưng ý và tin tưởng từ phía các đại lý Đại lý ưu tiên giới thiệu các sản phẩm của VTC cho khách hàng, với điểm trung bình khoảng 2.861, cho thấy sự tin cậy và ưu tiên trong hợp tác Ngoài ra, các đại lý hài lòng với cách hỗ trợ của VTC, điều này góp phần thúc đẩy mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả giữa hai bên.

VTC 2.766 0.759 2.647 2.885 Đại lý sẽ tiếp tục bán sản phẩm của

VTC 2.930 0.799 2.805 3.056 Đánh giá chung về sự “hài lòng kênh phân phối” 2.929 0.746 2.812 3.046

Nguồn Kết quả phân tích của tác giả với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS

Những tồn tại hạn chế về chất lượng dịch vụ và nguyên nhân

2.6.1 Những tồn tại, hạn chế

Bên cạnh thành tích phát triển kênh và lượng thuê bao trong thời gian qua, trong quá trình tổ chức hệ thống kênh VTC cũng còn những hạn chế nhất định Qua kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng với dịch vụ kênh còn thấp, những nhân tố chính có ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của hệ thống kênh cũng có điểm đánh giá ở mức trung bình thấp Đây chính là những hạn chế trong công tác đảm bảo chất lượng dịch vu kênh phân phối hiện nay của VTC Ngoài những yếu tố được khảo sát cũng còn những khía cạnh khác mà hiện nay VTC vẫn chưa thực sự làm tốt như việc phát triển quy hoạch kênh, quá trình đáp ứng hàng hóa cho Đại lý… Qua khảo sát những hạn chế chính trong việc đmả bảo chất lượng dịch vụ kênh phân phối hiện nay ở các điểm (1) chính sách bán hàng thiếu hấp dẫn; (2) khả năng hỗ trợ nghiệp vụ còn yếu; (3) những hỗ trợ về công cụ, dụng cụ chưa được chú trọng; (4) đảm bảo hàng hóa cho Đại lý vẫn còn tình trạng thiếu hàng cục bộ Trong đó:

Chính sách bán hàng hiện tại còn thiếu hấp dẫn và chưa thu hút các đại lý, phản ánh qua điểm trung bình thấp là 3.142 trên thang đo Likert 5 điểm, cùng với độ lệch chuẩn khá nhỏ (0.703), cho thấy sự nhất quán về nhận định này Mức độ hấp dẫn của các chính sách như tỷ lệ chiết khấu phù hợp chỉ đạt 3.127 (SD = 0.804), đồng thời, so sánh chiết khấu với các mặt hàng khác cũng có điểm thấp là 3.323 (SD = 0.862), thể hiện chính sách chưa đủ hấp dẫn Các chính sách thưởng doanh số, thưởng thuê bao phát triển, thanh toán đơn giản và thuận tiện, cũng như chính sách khuyến mãi thường xuyên đều có điểm trung bình thấp lần lượt là 3.076, 3.209 và 3.120, cho thấy còn nhiều yếu tố cần cải thiện để nâng cao hiệu quả bán hàng và thu hút đại lý.

Các khía cạnh liên quan đến chính sách bán hàng hiện đang được đánh giá ở mức trung bình thấp, đặc biệt là về mức giá hàng hóa có tính ổn định với điểm trung bình 3.000 và SD 0.910 Kết quả phân tích cho thấy nhân tố về chính sách bán hàng là yếu tố quan trọng nhất đối với các đại lý, phản ánh mối quan hệ hợp tác dựa trên lợi ích kinh tế giữa đại lý và VTC Tuy nhiên, mức đánh giá khá thấp của các đại lý về chính sách bán hàng cho thấy cần thiết phải xem xét và điều chỉnh các chính sách liên quan đến sản phẩm/dịch vụ nhằm giảm thiểu áp lực và thúc đẩy hiệu quả hợp tác.

Kết quả đánh giá từ các đại lý cho thấy khả năng hỗ trợ nghiệp vụ của bộ phận kinh doanh còn hạn chế, với điểm trung bình chỉ đạt 3.117 và độ lệch chuẩn 0.770, phản ánh mức độ hỗ trợ chưa cao Các tiêu chí liên quan đến mức độ am hiểu nghiệp vụ của nhân viên kinh doanh (Mean = 2.981; SD = 0.981), hướng dẫn về dịch vụ (Mean = 3.044; SD = 0.960), và hỗ trợ cẩm nang dịch vụ (Mean = 3.196; SD) đều cho thấy mức độ hỗ trợ còn dưới trung bình, ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng và sự hài lòng của đại lý.

Hiện tại, nhân viên chủ yếu tập trung vào việc đạt chỉ tiêu doanh số bán hàng và xin các cơ chế đặc thù trong kinh doanh, thay vì đầu tư vào hiểu rõ sản phẩm/dịch vụ và hỗ trợ hoạt động bán hàng của đại lý Số lượng đại lý lớn và lượng hàng bán ra nhiều cũng gây khó khăn cho nhân viên kinh doanh trong việc đảm nhận toàn bộ công việc hỗ trợ đại lý, ảnh hưởng đến hiệu quả dịch vụ khách hàng.

Chính sách hỗ trợ công cụ, dụng cụ bán hàng cho các đại lý hiện đang chưa được chú trọng đúng mức, với điểm đánh giá trung bình thấp là 3.224 và độ lệch chuẩn nhỏ cho thấy sự thiếu cập nhật trong hoạt động này Mặc dù các yếu tố như hỗ trợ công cụ quảng cáo như tờ rơi, poster (được đánh giá cao nhất với trung bình 3.329) và hỗ trợ kinh phí làm biển hiểu biết (trung bình 3.158) đã ghi nhận có mức hỗ trợ, nhưng vẫn còn khoảng trống trong việc nâng cao hình ảnh và sự hiện diện thương hiệu của VTC tại TP Hồ Chí Minh Hoạt động hỗ trợ công cụ bán hàng không ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của đại lý, nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hình ảnh thương hiệu, do đó cần có sự cải thiện để nâng cao hiệu quả và hiệu lực của chính sách này.

Thứ tư là hạn chế về khả năng cung cấp hàng hóa cho đại lý, mặc dù điểm đánh giá trung bình khá (Mean 3.715; SD = 0.701) cho thấy sự cải thiện có thể đạt được Tuy nhiên, thực tế vẫn còn tình trạng thiếu hàng cục bộ trong cơ cấu sản phẩm bán theo thời điểm, với một số mặt hàng tồn kho quá lâu trong khi những mặt hàng khác dư thừa Đây phản ánh nguyên nhân chính liên quan đến quản trị hàng hóa và công tác dự báo xu hướng thị trường còn chưa hiệu quả.

Trong quá trình cung cấp dịch vụ phân phối cho các đại lý VTC, còn gặp phải nhiều hạn chế như vấn đề về quy hoạch phát triển hệ thống kênh và xung đột lợi ích giữa các thành viên tham gia Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến chăm sóc khách hàng, hậu mãi cũng cần được xem xét cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng cuối cùng.

2.6.2 Nguyên nhân a) Nguyên nhân khách quan

Trong giai đoạn nền kinh tế chưa thực sự phục hồi sau khủng hoảng tài chính năm 2008, nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả các kênh phân phối của VTC, gặp khó khăn về tài chính khiến việc đầu tư và sử dụng các công cụ bán hàng bị hạn chế Thị trường cạnh tranh gay gắt giữa các hãng như K+, AVG, SCTV, Viettel, FPT khiến các đại lý gặp khó khăn trong việc quảng bá và phân phối sản phẩm, đặc biệt là khi kênh phân phối của VTC còn hạn chế về công cụ bán hàng hỗ trợ Điều này dẫn đến việc các đại lý đánh giá mức độ hỗ trợ công cụ bán hàng từ phía VTC ở mức trung bình.

Nhu cầu và thị hiếu khách hàng thay đổi thường xuyên dẫn đến sự cần thiết trong việc cập nhật sản phẩm và chế độ bán hàng của các kênh phân phối Việc nhân viên của kênh phân phối không thường xuyên nắm bắt thông tin mới làm giảm khả năng bán hàng hiệu quả Thay đổi nhu cầu khách hàng đòi hỏi các đại lý phải điều chỉnh cơ cấu sản phẩm cũng như phương thức bán hàng để phù hợp với xu hướng thị trường Điều này yêu cầu sự đồng bộ trong chế độ và cách thức phân phối từ kênh phân phối tới đại lý, góp phần làm tăng tính linh hoạt và khả năng thích nghi của hệ thống bán hàng Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa tiêu dùng cũng ảnh hưởng đáng kể đến nghiệp vụ bán hàng, đặt ra các thách thức cho kênh phân phối trong việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Trong môi trường tiến bộ khoa học kỹ thuật, các kênh phân phối cần phải thích ứng với các phương tiện công nghệ như điện thoại, email và phần mềm liên lạc từ xa để nâng cao hiệu quả giao tiếp, nhưng điều này cũng đặt ra những thử thách nhất định Việc tiếp cận công nghệ còn hạn chế của đại lý có thể dẫn đến trải nghiệm không hài lòng về chất lượng dịch vụ của kênh phân phối khi làm việc trực tuyến Ngoài ra, hạn chế về khả năng sử dụng công nghệ của nhân viên kênh phân phối cũng ảnh hưởng đến khả năng truyền đạt thông tin bán hàng một cách hiệu quả Nguyên nhân chủ quan gây ra những hạn chế này gồm sự thiếu hụt kỹ năng công nghệ và mức độ sẵn sàng thích ứng của nhân viên và đại lý trong việc áp dụng các phương tiện kỹ thuật số vào hoạt động kinh doanh.

Nguyên nhân chủ quan từ phía kênh phân phối VTC chủ yếu xuất phát từ việc VTC chưa đầu tư đủ vào cạnh tranh với các kênh phân phối khác Các đại lý cấp cơ sở mong muốn nhận được sự hỗ trợ tốt hơn từ VTC để quảng bá sản phẩm rộng rãi và hiệu quả hơn Tuy nhiên, hạn chế trong việc cung cấp hàng hóa phục vụ bán hàng khiến các đại lý không hài lòng về dịch vụ cung ứng của VTC, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động phân phối.

Nguyên nhân chủ quan chủ yếu là do nhân viên bán hàng của kênh phân phối chưa đạt tiêu chuẩn nghiệp vụ, gây ảnh hưởng đến đánh giá của đại lý về phong cách và năng lực phục vụ Yếu tố nghiệp vụ bao gồm kỹ năng tư vấn rõ ràng, dễ hiểu và thống nhất từ đầu đến cuối, nhưng vẫn có trường hợp thông tin từ nhân viên của kênh phân phối bị thay đổi trong thời gian ngắn do yếu tố cá nhân, mà chưa có thông báo chính thức Những thay đổi này khiến đại lý gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch bán hàng và phát triển chiến lược kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chung của kênh phân phối.

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VTC TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ

Định hướng triển khai kênh phân phối của VTC trong thời gian tới

3.1.1 Định hướng về thị trường Định hướng phát triển đến năm 2020 của Tổng công ty VTC truyền hình số được xây dựng dựa trên một số nguyên tắc cơ bản sau đây:

Để giữ vững thị trường, đại lý và khách hàng, công ty tập trung hoàn thiện mô hình kênh phân phối và mở rộng các kênh mới thông qua các Đài Truyền hình địa phương, hệ thống cộng tác viên, các siêu thị trên toàn quốc và các nền tảng thương mại điện tử Việc xây dựng và tối ưu các kênh phân phối đa dạng giúp nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng và tăng doanh số bán hàng, đồng thời thúc đẩy chiến lược phát triển thị trường bền vững.

Tăng cường hoạt động truyền thông và xúc tiến bán hàng Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng.

Tăng cường đóng gói nội dung, cung cấp dịch vụ truyền dẫn phát sóng; Tăng cường công tác Nghiên cứu ứng dụng và vận hành hệ thống.

Chúng tôi tập trung vào việc phát triển và tích hợp các tính năng mới cho sản phẩm đầu thu, nhằm tạo điểm nhấn và sự khác biệt trên thị trường Việc hoàn thiện và mở rộng các dòng sản phẩm đầu thu giúp nâng cao chất lượng và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

HD được phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường về công nghệ truyền hình chất lượng cao Công ty tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thiết bị truyền hình, đặc biệt chú trọng cung cấp các giải pháp công nghệ và kỹ thuật truyền hình tiên tiến để nâng cao trải nghiệm người xem.

Chúng tôi tập trung hoàn thiện hệ thống bảo mật truyền hình ViCAS để cung cấp cho các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình nội địa Mục tiêu của chúng tôi là xây dựng hệ thống an ninh mạnh mẽ, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế nhằm mở rộng thị trường và hướng đến xuất khẩu dịch vụ sang các đối tác quốc tế trong giai đoạn 2016-2017.

3.1.2 Định hướng về chất lượng dịch vụ

Trong giai đoạn tới, VTC truyền hình số sẽ tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên đánh giá từ các điểm bán tại TP Hồ Chí Minh và toàn quốc, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến chính sách bán hàng, hỗ trợ nghiệp vụ, cung cấp hàng hóa, công cụ và thông tin bán hàng Phía VTC sẽ đầu tư phát triển hoàn chỉnh các mối quan hệ với nhà cung cấp và cải thiện dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của điểm bán Tuy nhiên, công ty không đặt mục tiêu phát triển mạnh trong giai đoạn này vì các yếu tố này chưa phải là nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ phân phối của VTC tại TP Hồ Chí Minh.

Một số giải pháp tổng quát đẩy mạnh hiệu quả hoạt động chung của hệ thống VTC tại thành phố Hồ Chí Minh

3.2.1 Xây dựng kế hoạch đầu tư thị trường về công cụ hỗ trợ kinh doanh

Trong mô hình hoạt động mạng hệ thống phân phối, vai trò của các công cụ hỗ trợ kinh doanh là rất quan trọng trong phản ánh tổng thể chiến lược phát triển Mặc dù các công cụ bán hàng không mang lại ảnh hưởng mang ý nghĩa thống kê đến mức độ hài lòng của kênh phân phối, việc đầu tư vào công cụ hỗ trợ thị trường vẫn là yếu tố then chốt trong việc quảng bá hình ảnh thương hiệu và tăng cường hiện diện của công ty Công ty cần xây dựng chiến lược marketing dựa trên nhu cầu và xu hướng tiêu dùng, sử dụng các công cụ để tiếp cận từng điểm bán hàng và hỗ trợ đại lý cũng như khách hàng sử dụng kiến thức và thông tin về sản phẩm Trong bối cảnh công nghệ phát triển, các hoạt động marketing trực tuyến qua internet và các kênh truyền thông xã hội giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, mở rộng tầm ảnh hưởng và tiếp cận khách hàng tiềm năng dễ dàng hơn Đồng thời, các hoạt động truyền thông trực tiếp yêu cầu đầu tư về cơ sở vật chất, thiết bị để phổ biến thông tin, tạo cầu nối giữa nhà sản xuất, đại lý và người tiêu dùng, hỗ trợ bán hàng hiệu quả, nâng cao mối quan hệ với nhà cung cấp, và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cung cấp hàng hóa.

Vào thứ hai, cần triển khai các chính sách hỗ trợ công cụ bán hàng tại các điểm bán, nhằm giúp các đại lý tận dụng tối đa hình ảnh và thương hiệu của công ty để phát triển hoạt động kinh doanh theo chiến lược đã đề ra Mặc dù hiệu quả từ các chính sách này không mang lại lợi ích trực tiếp và dễ đánh giá, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh của đại lý Các hoạt động hỗ trợ này xuất phát từ chiến lược marketing tổng thể, đảm bảo các phương tiện truyền thông và công cụ bán hàng được cung cấp đầy đủ, đồng bộ và phối hợp chặt chẽ với các hoạt động từ phía nhà cung cấp Nhờ đó, hệ thống kênh phân phối sẽ trở nên liên kết chặt chẽ hơn, nâng cao sự ổn định và hiệu quả của toàn hệ thống phân phối.

3.2.2 Lập kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các kênh phân phối

Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ Mặc dù công nghệ hiện đại hỗ trợ rất lớn, con người vẫn giữ vai trò trung tâm trong việc ra quyết định và quản lý Chính nhân lực quyết định chất lượng dịch vụ và sự thành công của hệ thống phân phối của công ty.

Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần có kế hoạch và thực hiện theo từng bước và đồng bộ hóa hệ thống

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần xây dựng hệ thống đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ cho các kênh phân phối, từ cơ bản đến nâng cao, giúp nhân viên thích ứng và phối hợp tốt với các đại lý khác nhau Hệ thống đào tạo này góp phần nâng cao năng lực, phong cách làm việc, kỹ năng tư vấn và phục vụ khách hàng, đồng thời thúc đẩy phát triển hệ thống đại lý Chương trình đào tạo nên được tổ chức từ giai đoạn tuyển dụng đến các khóa nâng cao, tập trung vào các kỹ năng ngôn ngữ, tin học và sử dụng phần mềm công nghệ phù hợp với từng vị trí và chức năng phòng ban Bên cạnh đó, các hoạt động hỗ trợ nghiệp vụ về sản phẩm tại các đại lý cũng rất cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng cuối cùng.

Bạn cần xây dựng hệ thống quy chuẩn làm việc rõ ràng và hiệu quả để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhân viên kênh phân phối, đại lý và khách hàng Việc thiết lập các quy trình phản hồi và trao đổi thông tin giúp quản lý cấp trên dễ dàng điều chỉnh, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động hỗ trợ đại lý Trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ, đặc biệt khi có nhiều khâu trung gian, hệ thống thông tin phản hồi đóng vai trò then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cuối cùng Cập nhật xu hướng và thị hiếu tiêu dùng toàn hệ thống giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ kênh phân phối của

Phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy các yếu tố chất lượng dịch vụ của kênh phân phối có mức độ ảnh hưởng khác nhau đối với các đại lý, từ đó xác định mức độ ưu tiên trong việc triển khai các giải pháp Dựa trên kết quả này, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ kênh phân phối, phù hợp với các mức độ quan trọng đã phân tích Các giải pháp này giúp tối ưu hóa trải nghiệm của đại lý và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống phân phối.

Để nâng cao hiệu quả bán hàng, cần cải thiện chính sách bán hàng cho đại lý, nâng cao chất lượng công tác hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý Đồng thời, việc cải thiện khả năng cung cấp hàng hóa đảm bảo nguồn hàng ổn định và đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường Ngoài ra, các giải pháp khác như xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, hoàn thiện quy trình phối hợp công việc và cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công tác bán hàng và thúc đẩy doanh số ổn định.

3.2.1 Cải thiện chính sách bán hàng cho đại lý

Chính sách bán hàng đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của các kênh phân phối Để nâng cao chất lượng dịch vụ của VTC tại TP Hồ Chí Minh, các bộ phận, đặc biệt là phòng kinh doanh, cần sớm hoàn thiện chính sách bán hàng cho đại lý, nhằm thúc đẩy sự hiệu quả và hợp tác bền vững trong mạng lưới phân phối.

Căn cứ thực hiện giải pháp :

 Chính sách bán hàng được xem là nhân tố quan trọng nhất trong các nhân tố được đánh giá trong nghiên cứu này.

Chính sách bán hàng của VTC còn hạn chế và chưa đa dạng, gây khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ ngày càng xuất hiện nhiều hơn trên thị trường.

 Nhu cầu cấp thiết về lợi ích kinh tế của các đại lý

Các yêu cầu về chính sách bán hàng cho đại lý cần chú trọng đến việc xác định tỷ lệ chiết khấu phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh so với đối thủ, duy trì giá cả ổn định để xây dựng lòng tin khách hàng, có chính sách thưởng bán hàng thúc đẩy doanh số, thiết lập chính sách thanh toán thuận tiện, triển khai các chương trình khuyến mãi phù hợp nhằm thu hút khách hàng, cùng với chế độ bảo hành thuận tiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng tính cạnh tranh của thương hiệu trên thị trường.

Để thúc đẩy doanh số bán hàng, công ty cần xem xét xây dựng cơ chế chiết khấu đặc thù cho thị trường thành phố Hồ Chí Minh và nâng mức chiết khấu cao hơn mức hiện tại (15%), nhằm khích lệ đại lý nỗ lực bán hàng, giới thiệu sản phẩm và phát triển kênh phân phối riêng Việc này dựa trên nguyên tắc hợp tác dựa trên lợi ích của các đại lý, giúp tăng khả năng cạnh tranh của VTC trên thị trường Thay vì chỉ nâng mức chiết khấu danh nghĩa, VTC có thể sử dụng các biện pháp như tặng sản phẩm khi mua số lượng lớn, giúp nâng cao mức chiết khấu thực tế mà không ảnh hưởng tiêu cực đến chính sách chiết khấu dài hạn Các chiến lược này mang lại ba lợi ích chính: tránh tạo ra cuộc chiến về giá với đối thủ cạnh tranh, kích thích đại lý tích cực bán hàng và quảng bá dịch vụ của VTC, đồng thời duy trì chính sách dài hạn ổn định và tránh các hiệu ứng chờ đợi tăng chiết khấu từ đại lý.

Để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, cần mở rộng các phương thức thanh toán cho đại lý, đảm bảo cân bằng giữa an toàn tài chính và cơ hội phát triển VTC có thể áp dụng hình thức bán chịu có đặt cọc, bán hàng ký gửi và sử dụng chứng thư bảo lãnh thanh toán của ngân hàng để hỗ trợ hoạt động nhập hàng của đại lý, giúp duy trì tính thanh khoản và giảm thiểu rủi ro tài chính Các chương trình khuyến mại phù hợp với từng kênh bán hàng sẽ tăng lợi ích trực tiếp như tặng sản phẩm, thưởng doanh số, kích hoạt và lợi ích gián tiếp qua khuyến mại cho người tiêu dùng, từ đó thúc đẩy doanh thu và phát triển thị trường Đặc biệt, chính sách bảo hành và đổi sản phẩm dành cho các dòng thiết bị đầu cuối cần hoàn thiện, đảm bảo mỗi cửa hàng có nhân viên bảo hành chuyên nghiệp và thực hiện bảo hành nhanh chóng, giữ vững lòng tin khách hàng và nâng cao giá trị thương hiệu.

Chính sách đổi sản phẩm nên linh hoạt, quy định rõ hình thức đổi mới phù hợp với từng sự cố và quá trình sử dụng của khách hàng Thay vì chỉ áp dụng thời gian đổi trong 6 tháng cho sản phẩm mới hoàn toàn, cần điều chỉnh phương thức và thời gian đổi phù hợp với từng lỗi sản phẩm Việc này giúp giảm lãng phí và hạn chế rủi ro về phí tổn cho các đại lý, đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng Quy định rõ điều kiện thực hiện cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo quá trình đổi trả diễn ra thuận lợi, hiệu quả.

Có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận ra chính sách bán hàng và các bộ phận kỹ thuật nhằm đảm bảo chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm phù hợp với khả năng thực tế Sự hợp tác này giúp tối ưu hóa hoạt động phát triển sản phẩm, bảo hành và sửa chữa thiết bị, nâng cao trải nghiệm khách hàng Việc liên kết giữa các phòng ban này là yếu tố then chốt để xây dựng các chính sách bán hàng hiệu quả, thúc đẩy doanh số và mở rộng thị trường.

 Có sự tham gia của lãnh đạo cao nhất và cơ chế phối hợp bằng các quy trình giữa các kênh phân phối và đại lý.

 Có sự đầu tư kinh phí cho hoạt động quảng cáo và truyển thông cho hoạt động kinh doanh sản phẩm/dịch vụ.

Thuận lợi và khó khăn thực hiện

Thuận lợi chính của chính sách kinh doanh bao gồm sự hài lòng và lợi ích từ các chính sách chiết khấu và bảo hành, nhờ đó hệ thống kênh phân phối và đại lý của công ty luôn nhận được sự ủng hộ lớn Ngoài ra, các chính sách bán hàng tác động trực tiếp đến giá thành sản phẩm và dịch vụ, giúp hiệu quả của các giải pháp thể hiện rõ ràng và nhanh chóng, không gây trì hoãn trong tác dụng.

Thị trường kinh doanh đối diện với nhiều đối thủ cạnh tranh đa dạng và hướng theo nhu cầu, khiến chính sách bán hàng chưa đủ linh hoạt để thích nghi, dễ mất lợi thế trong việc tác động đến doanh thu đại lý Hiệu quả của chính sách bán hàng còn bị hạn chế bởi hoạt động marketing và quảng cáo kém hiệu quả, dẫn đến cần xây dựng các chiến lược marketing và truyền thông phù hợp để nâng cao khả năng lan tỏa và thúc đẩy doanh số.

Việc triển khai chính sách giá hiệu quả trong hệ thống phân phối đa cấp không chỉ giúp tăng doanh số bán hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các đại lý mà còn cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường Chính sách giá phù hợp còn thúc đẩy sự hài lòng của đại lý đối với nhà cung cấp, từ đó gia tăng mối quan hệ hợp tác bền vững Hơn nữa, việc mở rộng quy mô đại lý sẽ tạo điều kiện để công ty mở rộng kênh phân phối, tăng khả năng tiếp cận tới người tiêu dùng và thúc đẩy sự phát triển dài hạn của hệ thống phân phối.

3.2.2 Nâng cao hiệu quả công tác hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Yếu tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng của các kênh phân phối, theo đánh giá và kiểm định thống kê Tuy nhiên, kết quả từ các đại lý cho thấy mức độ hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng từ nhân viên kinh doanh và phòng kinh doanh vẫn còn trung bình, chưa đạt mức cao như mong đợi.

Căn cứ thực hiện giải pháp:

 Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng được xem là nhân tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng mang ý nghĩa thống kê tới sự hài lòng của các đại lý

Nâng cao nghiệp vụ bán hàng là chiến lược quan trọng giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng Việc này còn tăng khả năng cạnh tranh của các kênh phân phối trên thị trường, đặc biệt trước sự xuất hiện của các sản phẩm và dịch vụ thay thế Đào tạo nghiệp vụ bán hàng hiệu quả góp phần thúc đẩy doanh số, bảo vệ vị thế cạnh tranh và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp.

Chất lượng và trình độ nghiệp vụ thực tế của nhân viên chưa đáp ứng đúng nhu cầu và đặc thù từng bộ phận, gây ra khoảng cách về kiến thức và kỹ năng cần thiết Thiếu sự am hiểu hệ thống về sản phẩm, dịch vụ cũng như quy trình bán hàng, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và khả năng phục vụ khách hàng Điều này làm giảm năng suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

 Có sự phản hồi chưa tích cực từ phía các đại lý trong việc nhận được hỗ trợ thông tin sản phẩm