Luận văn thạc sĩ phương hướng và các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý dự án tại tổ chức constella futures

Trong công tác quản lý Dự án, hệ thống kiểm soát nội bộ được thiếtlập, đưa ra những qui định kiểm soát toàn bộ các thông số của Dự án nhằmhoàn thành Dự án đúng thời gian và trong phạm vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của Đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ NGUỒN VỐN HỖ TRỢ PHÁT TRIỂN CHÍNH THỨC (ODA) 4

1.1 Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ 4

1.1.1 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ 4

1.1.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ 6

1.1.3 Các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ 8

1.1.3.1 Môi trường kiểm soát 8

1.1.3.2 Hệ thống thông tin 11

1.1.3.3 Các thủ tục kiểm soát 13

1.1.3.4 Kiểm toán nội bộ 14

1.1.4 Các nguyên tắc chủ yếu của hệ thống kiểm soát nội bộ 14

1.1.5 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ 16

1.2 Quản lý dự án 17

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm dự án 17

1.2.2 Khái niệm, tiến trình và chức năng quản lý dự án 20

1.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý dự án tại các tổ chức quản lý dự án sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) 23

1.3.1 Khái quát về nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) 23

1.3.2 Quản lý dự án tại các tổ chức quản lý thực hiện dự án ODA 25

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý dự án tại các tổ chức quản lý dự án ODA 27

1.3.3.1 Các nhân tố khách quan 27

1.3.3.2 Các nhân tố chủ quan 28

1.3.4 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý dự án tại các tổ chức quản lý dự án hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI TỔ CHỨC CONSTELLA FUTURES 34

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổ chức Constella Futures 34

2.2.1 Môi trường kiểm soát 38

2.2.2 Hệ thống thông tin 45

2.2.3 Thủ tục kiểm soát 49

2.2.4 Kiểm toán nội bộ 50

2.3 Kiểm soát trên các hoạt động chủ yếu 51

2.3.1 Ký kết hợp đồng (phi kỹ thuật) 51

2.3.2 Thu mua và quản lý tài sản 53

2.3.3 Hoạt động thuê văn phòng 55

2.3.4 Tổ chức hội thảo 57

2.3.5 Ký kết hợp đồng với nhà thầu phụ 60

2.3.6 Tuyển nhân viên 63

2.3.7 Tuyển tư vấn 65

2.3.8 Kiểm soát việc đi lại khi đi công tác 67

2.4 Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures 68

2.4.1 Về môi trường kiểm soát 68

2.4.2 Về hệ thống thông tin 70

2.4.3 Việc tuân thủ các thủ tục kiểm soát nội bộ 72

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI TỔ CHỨC CONSTELLA FUTURES 74

3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures 74

3.2 Phương hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures 75

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures 76

3.3.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát 76

3.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin - kế toán 82

3.3.3 Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát 87

3.4 Kiến nghị thực hiện giải pháp: 90

3.4.1 Kiến nghị với ban quản lý Dự án HPI, tổ chức Constella Futures 91

3.4.2 Kiến nghị với cơ quan hỗ trợ phát triển quốc tế Hoa Kỳ (USAID) 92

KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AIDS Hội chứng suy giảm miễn dịch mắc phải

CDC Trung tâm phòng chống bệnh tật Hoa Kỳ

COP Chương trình hoạt động quốc gia

COSO Ủy ban các Tổ chức đồng bảo trợ

DFID Bộ phát triển, Vương Quốc Anh

GAAP Chuẩn mực kế toán được chấp nhận rộng rãi

HIV Virus gây suy giảm miễn dịch ở người

HPI Sáng kiến chính sách y tế

IDU Người nghiện ma túy

IFAC Liên đoàn kế toán quốc tế

IMF Quỹ Tiền tệ Quốc tế

MARP Nhóm dân cư có nguy cơ cao

MOLISA Bộ lao động thương binh và xã hội

NCH Người có H (người sống chung với HIV)

NGO Tổ chức phi chính phủ

ODA Hỗ trợ phát triển chính thức

OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

PEPFAR Kế hoạch cứu trợ AIDS khẩn cấp của Tổng thống Hoa KỳPLHIV Người sống chung với HIV

USA Hợp chủng quốc Hoa Kỳ

USAID Cơ quan hỗ trợ phát triển quốc tế Hoa Kỳ

USD Đồng đô la Mỹ

WB Ngân hàng thế giới

WHO Tổ chức Y tế thế giới

Bảng 01 Kế hoạch tổ chức hội nghị

Sơ đồ 1 Chu kỳ hoạt động của dự án

Sơ đồ 2 Nỗ lực thực hiện dự án

Sơ đồ 3 Chi phí của dự án

Sơ đồ 4 Quy trình quản lý dự án

Sơ đồ 5 Tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án

Sơ đồ 6 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Chính sách và vận động Chính sách

Sơ đồ 7 Cơ cấu tổ chức của Dự án Sáng kiến chính sách y tế, Hợp phần 1, Văn phòng Việt Nam

Sơ đồ 9 Quy trình thực hiện hợp đồng cung cấp dịch vụ phi kỹ thuật

Sơ đồ 10 Quy trình mua tài sản của đơn vị

Sơ đồ 11 Thủ tục thuê nhà

Sơ đồ 12 Tổ chức hội nghị với kế hoạch được duyệt trước

Sơ đồ 13 Tổ chức hội nghị với kế hoạch chưa được duyệt trước

Sơ đồ 14 Quy trình tiến hành ký kết hợp đồng thầu phụ

Sơ đồ 15 Quy trình tuyển dụng lao động

Sơ đồ 16 Quy trình tuyển dụng tư vấn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ NGUỒN VỐN

HỖ TRỢ PHÁT TRIỂN CHÍNH THỨC (ODA)

1.1 Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ

Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời từ đầu thế kỷ 20, mô tả các hoạtđộng tự kiểm soát tại tổ chức Hiểu một cách ngắn gọn, kiểm soát nội bộ làquy trình được ban lãnh đạo áp dụng nhằm ngăn ngừa, phát hiện và sửa chữakịp thời các sai phạm trọng yếu đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC - International Federation ofAccountants), hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống chính sách và thủtục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo đảm độ tin cậy của cácthông tin báo cáo, bảo bảo đảm việc tuân thủ pháp luật và các quy định củađơn vị, bảo đảm hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động và bảo vệ tài sản củađơn vị

Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các yếu tố cơ bản sau:

Môi trường kiểm soát

Hệ thống thông tin

Các thủ tục kiểm soát nội bộ

Kiểm toán nội bộ

Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trên thực tế, không có hệ thống kiểm soát nội bộ nào đảm bảo không

có gian lận hay sai sót xảy ra bởi một hệ thống kiểm soát nội bộ đưa ra sựđảm bảo hợp lý chứ không tuyệt đối về việc bảo vệ tài sản, duy trì mức độ tin

cậy của thông tin và tuân thủ luật lệ, qui định Xét về bản chất, kiểm soát nội

Quản lý Dự án là một quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểmtra các công việc và nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đã định

Trong công tác quản lý Dự án, hệ thống kiểm soát nội bộ được thiếtlập, đưa ra những qui định kiểm soát toàn bộ các thông số của Dự án nhằmhoàn thành Dự án đúng thời gian và trong phạm vi ngân sách được cấp, đồngthời đáp ứng tốt chất lượng kỹ thuật, góp phần sử dụng hiệu quả nguồn việntrợ thông qua một số thủ tục kiểm soát được thiết lập như: kiểm soát tuân thủ,kiểm soát mục tiêu, kế hoạch, kiểm soát các chu trình, nghiệp vụ tài chính

Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm các yếu tố: môi trường kiểm soát,

hệ thống thông tin, các thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ Tuy nhiên, do

qui mô của các Dự án hệ thống kiểm toán nội bộ của các Dự án chưa đượcthành lập nên tại các Dự án, chưa có tổ chức kiểm toán nội bộ.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI TỔ CHỨC CONSTELLA FUTURES

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổ chức Constella Futures

Constella Futures, có trụ sở chính tại thủ đô Washington DC của Hợpchủng quốc Hoa Kỳ, chuyên làm công tác tư vấn trong lĩnh vực bảo vệ sứckhoẻ Những nhà tài trợ chính của Tổ chức hiện là: USAID, DFID, CDC

Constella Futures được phép hoạt động từ tháng 7 năm 2003 tại ViệtNam với hai văn phòng đại diện tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Dự

án lớn nhất mà văn phòng Việt Nam đang quản lý là Dự án sáng kiến về chínhsách Y tế do USAID tài trợ, trong khuôn khổ Chương trình PEPFAR

Dự án HPI bắt đầu được thực hiện ở Việt Nam từ năm 2003 và sẽ kếtthúc vào năm 2012, được triển khai tại bảy tỉnh: Hà Nội, Hải Phòng, QuảngNinh, Nghệ An, Cần Thơ, An Giang và Thành Phố Hồ Chí Minh

Đây là Dự án viện trợ không hoàn lại của Chính phủ Hoa Kỳ, đượcthực hiện bởi Tổ chức Constella Futures nên trong số vốn của Dự án không cóvốn đối ứng của Chính Phủ Việt Nam Tổng số vốn của Dự án từ năm 2006tới năm 2008 là 2,65 triệu USD; từ năm 2009 đến năm 2012 là 10 triệu USD

Mục tiêu chung của Dự án: xây dựng chính sách, rà soát lại các văn bảnpháp luật, xây dựng các chương trình đào tạo về HIV/AIDS, thúc đẩy nhữngvấn đề về nhân quyền, góp phần khống chế tỉ lệ lây nhiệm hiện nay dưới0.3% trong cộng đồng, nâng cao nhận thức của các tầng lớp dân cư về dựphòng lây nhiễm HIV/AIDs tại 7 tỉnh thụ hưởng Dự án

2.2 Đặc điểm quản lý Dự án tại văn phòng Việt Nam

Mô hình quản lý Dự án tại Tổ chức được phân làm ba cấp: tại trụ sởchính ở Hoa Kỳ, tại văn phòng Việt Nam và tại cơ sở thông qua các Tổ chứcphi chính phủ trong nước Việc quản lý Dự án tại văn phòng Việt Nam của Tổchức là cấp thứ hai, việc quản lý Dự án qua các tổ chức phi chính phủ trongnước (nhà thầu phụ) là cấp thứ ba.

Văn phòng Việt Nam chịu trách nhiệm quản lý Dự án tại Việt Nam,quản lý tài chính, quản lý chi tiêu, mua sắm và hợp đồng, thực hiện các thủtục rút vốn thanh toán cho các hoạt động của Dự án do các nhà thầu phụ thựchiện Mọi hoạt động tiến hành ở Việt Nam trong khuôn khổ Dự án đều phảiđược duyệt bởi văn phòng Constella Futures tại Hoa Kỳ Mọi chứng từ, tàiliệu của Dự án đều phải gửi về trụ sở chính Những nhà thầu phụ được lựachọn thông qua đấu thầu và một số được lựa chọn chỉ định, chịu trách nhiệmthực hiện các hoạt động trên địa bàn tại 7 tỉnh PEPFAR

Nội dung chi của Dự án gồm có: chi cho hoạt động hỗ trợ quản lý Dự

án tại văn phòng Constella Futures ở Việt Nam, chi cho hoạt động Dự án dochính văn phòng thực hiện (hội thảo, đào tạo nâng cao năng lực cho các nhóm

tự lực của người nhiễm HIV/AIDs…), chi cho các nhà thầu phụ trong thựchiện các mảng hoạt động của Dự án tại Việt Nam (phòng tư vấn, phổ biếnpháp luật cho người nhiễm, đường dây nóng, phát triển mạng lưới…)

Kế hoạch hoạt động và ngân sách được lập hàng năm Văn phòng Dự

án tại Việt Nam trình kế hoạch tổng hợp của cả Dự án về văn phòng chínhdựa trên số tiền được duyệt cho năm đó, hoạt động và mục tiêu cần đạt được.Các nhà thầu phụ cũng được ký hợp đồng theo năm đó với ngân sách mới ứngvới khoản tài trợ được duyệt

Dựa trên kế hoạch hoạt động, kế hoạch ngân sách và dự toán tiền mặtcho ba tháng, văn phòng mẹ sẽ chuyển tiền cho văn phòng Việt Nam cho batháng một Các nhà thầu phụ được rút vốn theo thoả thuận về số lượng vàkhối lượng trong hợp đồng thầu phụ

Theo qui định, hàng tháng văn phòng Dự án tại Việt Nam phải gửi báocáo tài chính về trụ sở chính hai lần: vào giữa và cuối tháng; gửi dự toán tiềnmặt cho ba tháng tiếp theo vào cuối mỗi tháng Hàng quí, phải gửi báo cáo vềtiến độ hoạt động và báo cáo tài chính theo yêu cầu của PEPFAR cho nhà tàitrợ USAID Các nhà thầu phụ gửi báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động chotừng lần rút vốn như trong thoả thuận của hợp đồng thầu phụ Ngoài ra,những tổ chức này có thể phải báo cáo số liệu hoạt động hàng tuần hay hàngtháng tuỳ theo thoả thuận riêng với Tổ chức.

Định kỳ và đột xuất, văn phòng Dự án sẽ kiểm tra tình hình thực hiện

dự án, việc sử dụng vốn của dự án Nếu phát hiện trường hợp sự dụng vốnkhông đúng với quy định trong hợp đồng hoặc không hoàn thành tiến độ, hợpđồng thầu phụ đó có thể bị chấm dứt Văn phòng Dự án cũng có thể bị kiểmtra đột xuất bởi văn phòng mẹ hoặc nhà tài trợ USAID về mọi mặt: tài chính

và hoạt động của Dự án

2.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại tổ chức Constella Futures

Về môi trường kiểm soát, ban lãnh đạo Dự án luôn đề cao ý thức tôn

trọng pháp luật của cả hai nước nên thường tham vấn luật sư trong các hoạtđộng của mình Mọi quy định cũng như các hoạt động của Dự án luôn tuânthủ theo các văn bản quy phạm pháp luật do nhà nước Hoa Kỳ, nhà nước ViệtNam ban hành và quy định của bản thân Tổ chức

Văn phòng Việt Nam nằm dưới sự quản lý của Trung tâm về chínhsách và vận động chính sách Trung tâm này được chia thành các khối: quản

lý kỹ thuật, giám sát đánh giá và quản lý chất lượng, quản lý chương trình tạicác nước Khối thứ ba làm nhiệm vụ hỗ trợ văn phòng Dự án tại các nước vềtài chính, hành chính, hợp đồng trong công việc hàng ngày của họ Cơ cấu tổchức của văn phòng Dự án tại Việt Nam được chia thành hai mảng: mảngchương trình và mảng hành chính

Dự án đã xây dựng được một chính sách nhân sự tương đối tốt gópphần tạo nên môi trường làm việc tích cực và hiệu quả Mỗi chức danh, vị trícông tác đều có bản mô tả công việc qui định rõ ràng yêu cầu năng lựcchuyên môn, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, chế độ đãi ngộ, chế độ báo cáo

và đánh giá kết quả công việc Các cán bộ Dự án đều được tuyển chọn thôngqua quy trình tuyển chọn nghiêm túc Văn phòng Dự án tại Việt Nam sử dụngđồng đẳng viên là người có H vào các vị trí như trợ lý cán bộ chương trìnhlàm việc trực tiếp với NCH và các nhóm tự lập của họ

Công tác kế hoạch của Dự án cũng được quan tâm và được Tổ chức sửdụng xuyên suốt quá trình quản lý, từ khâu chuẩn bị đến khâu thực hiện vàkết thúc các Dự án Công tác kế hoạch của Dự án được thực hiện theo đúngnhững quy định của văn phòng chính Những kế hoạch này được gửi về vănphòng chính rồi gửi tới USAID để xét duyệt trước khi có thể thực hiện

Văn phòng chính của Dự án có bộ phận đánh giá, giám sát và đảm bảochất lượng, giám sát hoạt động, và việc tuân thủ các thủ tục, luật pháp của cơquan tài trợ trong suốt giai đoạn của Dự án Bộ phận này chịu trách nhiệmđánh giá Dự án tại các thời điểm quan trọng nhất định, chịu trách nhiệm kiểmsoát chất lượng của Dự án, theo dõi kết quả của các Dự án dựa trên các mụctiêu của Dự án và các kết quả trực tiếp theo kế hoạch ban đầu của Dự án, tưvấn cho văn phòng Dự án ở các nước

Tổ chức cũng tiến hành kiểm toán nội bộ với mảng tài chính, kế toáncủa Dự án Hoạt động kiểm tra tài chính này mang tính độc lập, khách quan

và được tiến hành nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và đảm bảo việc sửdụng vốn đúng mục đích và quy trình của nhà tài trợ

Dự án HPI chịu sự quản lý của nhiều cơ quan trong đó có USAID,chương trình PEPFAR, Đại sứ quán Hoa Kỳ, và một số cơ quan ban ngànhcủa Việt Nam Mọi hoạt động ở các nước sở tại của Dự án đều phải đượcduyệt bởi nhà tài trợ USAID

Về hệ thống thông tin, hệ thống kế toán là bộ phận quan trọng nhất

trong toàn bộ hệ thống thông tin của Tổ chức, giúp Tổ chức cũng như nhà tàitrợ có được quyết định đúng đắn trong việc phân bổ nguồn lực hạn chế mộtcách hợp lý, khoa học và có hiệu quả

Constella Futures xây dựng hướng dẫn tài chính và thủ tục báo cáothống nhất cho các văn phòng Dự án HPI mà Tổ chức quản lý trên toàn cầu,giúp các văn phòng Dự án cung cấp thông tin một cách chính xác và kịp thời.Hướng dẫn này được xây dựng trên cơ sở phù hợp với chuẩn mực kế toánđược chấp nhận rộng rãi (GAAP) và các thông lệ của USAID, chính sách củaConstella Futures, và pháp luật cũng như thủ tục giải ngân của nước sở tại

Hệ thống kế toán của Dự án cũng bao gồm hệ thống chứng từ kế toán,tài liệu kế toán, hệ thống tài khoản kế toán và báo cáo tài chính theo yêu cầucủa Tổ chức và của nhà tài trợ USAID Quá trình lập và luân chuyển chứng từđóng một vai trò quan trọng trong công tác kiểm soát nội bộ của Dự án

Hình thức kế toán của Dự án là hình thức kế toán Nhật ký chung vớitrình tự ghi sổ theo hình thức kế toán trên máy vi tính

Bộ máy kế toán của Dự án khá đơn giản do quy mô của Dự án nhỏ.Quản lý văn phòng giữ vai trò như kế toán trưởng của Dự án Các nhà thầuphụ có bộ máy kế toán riêng biệt và hoạch toán riêng

Về thủ tục kiểm soát, để duy trì công tác kiểm soát nội bộ một cách

toàn diện, các thủ tục kiểm soát được Constella Futures tuân thủ một cách khánghiêm ngặt Các thủ này được thiết lập trên cơ sở các nguyên tắc cơ bản:nguyên tắc phân công phân nhiệm, nguyên tắc bất kiêm nhiệm, nguyên tắc uỷquyền và phê chuẩn

Dự án có những văn bản phân công, phân nhiệm khá rõ ràng như việcphân công nhiệm vụ trong ban lãnh đạo Dự án, quy định chức năng nhiệm vụ

của các bộ phận nói chung và các vị trí cụ thể trong Dự án nói riêng Đâychính là cơ sở của kiểm soát nội bộ của Dự án HPI tại Việt Nam.

Dự án cố gắng tuân thủ một cách tốt nhất nguyên tắc bất kiêm nhiệmkhi phân công công việc, giúp cho việc kiểm soát hoạt động được thực hiệntốt hơn Tuy nhiên, qui mô Dự án tại Việt Nam nhỏ việc tuân thủ nguyên tắcnày không được thực hiện thường xuyên vì bản thân văn phòng Dự án không

có bộ phận mua bán

Trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí trong bộ máy của Dự án khá

rõ ràng, được phân công cụ thể cho từng cấp quản lý Việc ủy quyền đượcthực hiện trong ban lãnh đạo Dự án Tuy nhiên, mọi hoạt động ở văn phòng

Dự án đều phải được duyệt thông qua văn phòng chính bên Mỹ nên không thểnói quyền quyết định cao nhất thuộc về ban lãnh đạo Dự án ở Việt Nam

Về kiểm toán nội bộ, do yêu cầu công việc, chi phí và thời gian hoạt

động, của Dự án nên văn phòng Dự án tại Việt Nam nói riêng và các nướckhác nói chung không có tổ chức kiểm toán nội bộ

2.4 Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures

Tổ chức đã rất nỗ lực để xây dựng một hệt thống kiểm soát nội bộ ngàycàng hoàn thiện, đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu quản lý Dự án, góp phầngiảm thiểu các rủi ro về các sai phạm trọng yếu, ngăn ngừa lãng phí, phục vụtốt nhiệm vụ giải ngân của Dự án Dưới đây là một vài kết quả đạt được cũngnhư những tồn tại cần khắc phục:

Về môi trường kiểm soát

Ban lãnh đạo Dự án tại Việt Nam tuân thủ Luật pháp về quản lý và giảingân Dự án một cách nghiêm ngặt nên mọi hoạt động của Dự án tương đốinền nếp, tuân thủ đúng các chế độ, chính sách Tuy nhiên, Dự án tại Việt Namphải tuân thủ các quy định trong quản lý hành chính của chính phủ Hoa Kỳ

nên thủ tục quản lý hành chính cũng khá rườm rà, đôi khi làm mất tính chủđộng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn khi giải ngân Dự án.

Chính sách nhân sự của Dự án khá tốt Tuy nhiên, quá trình tự đánh giá

và đánh giá năng lực của nhân viên không được thực hiện một cách đúng đắn,nhiều khi gây ra sự không bằng lòng hay khó chịu trong nhân viên

Các thủ tục tuyển tư vấn và nhân viên rất phức tạp, kéo dài, không linhđộng gây khó khăn trong việc tuyển dụng được nhân viên tốt

Một số các cán bộ Dự án là đồng đẳng viên, chưa trải qua các khoá đàotạo bài bản chính quy về triển khai thực hiện Dự án nên còn hạn chế về nănglực Nếu không được kiểm soát chặt chẽ, chất lượng hoạt động của Dự án cóthể bị ảnh hưởng, không đảm bảo

Các nhà thầu phụ không có kinh nghiệm hoặc hoàn toàn mới với việcquản lý Dự án hay việc đánh giá giám sát Dự án cũng như các qui định củaUSAID Đây cũng là hạn chế trong việc tuân thủ các thủ tục, quy trình kiểmsoát nội bộ

Công tác kế hoạch của Dự án được thực hiện theo đúng các quy địnhcủa tổ chức và của USAID Tuy nhiên, cố vấn trưởng và cán bộ chương trìnhđôi khi quá tham vọng nên đưa ra những hoạt động và kết quả hơi thiếu thực

tế Mặt khác, quá trình lập và duyệt kế hoạch kéo dài làm ảnh hưởng đến thờigian thực hiện Dự án do hoạt động được triển khai chậm hơn dự kiến ban đầu

Dự án luôn chịu sự kiểm soát của nhiều bên liên quan nên mỗi thay đổi

dù nhỏ đều phải thông qua các cơ quan này làm cho việc thay đổi trở nên khókhăn và không đáp ứng kịp thời các yêu cầu của hoạt động Dự án

Về hệ thống thông tin

Về cơ bản, hệ thống thông tin của Dự án được tổ chức khá tốt Trong

đó, hệ thống kế toán đã thực hiện tốt chức năng thông tin kế toán, tập hợpchứng từ kế toán, ghi sổ và lập báo cáo tài chính theo quy định của Tổ chức

Tuy nhiên, Dự án chưa thực hiện đầy đủ chức năng quan trọng nhất của

kế toán là kiểm tra, kiểm soát toàn bộ việc sử dụng nguồn lực tài chính của

Dự án, chưa kết hợp được chức năng thông tin và chức năng kiểm soát của kếtoán, chưa tổ chức tốt được hệ thống thông tin nội bộ kịp thời cho công tácđiều hành của lãnh đạo đơn vị

Trong những năm đầu của Dự án, việc phân loại, sắp xếp, bảo quảnchứng từ không được tốt nên gây khó khăn lớn cho việc tra cứu thông tin Cácvăn phòng Dự án HPI không sử dụng phần mềm máy tính mà chỉ sử dụngbảng tính trong excel trong phần hành kế toán nên việc theo dõi chi phí của

Dự án gặp nhiều khó khăn Kế toán Dự án không có đầy đủ thông tin về toàn

bộ chi phí của Dự án nên việc theo dõi tổng chi phí cho Dự án gặp nhiều khókhăn Cán bộ Dự án tham gia nhiều tiểu Dự án khác nhau, việc hạch toán chiphí không tốt sẽ dễ dẫn đến hạch toán sai, việc kiểm soát tài chính Dự án làkhông bảo đảm

Về thủ tục kiểm soát nội bộ

Constella Futures đưa ra quy trình hoạt động và kiểm soát trên các hoạtđộng chủ yếu rõ ràng bằng văn bản Các quy trình này được thiết lập khá chặtchẽ song các chưa được thực hiện đầy đủ do các điều kiện khách quan và chủquan Do quy mô của Dự án nhỏ nên một số cán bộ lại đảm đương chung cáccông việc khác nhau như việc phụ trách văn phòng đảm đương cả việc muasắm khi là người duyệt chi thứ nhất cho tất cả mọi khoản chi của văn phòng

Về kiểm toán nội bộ

Mặc dù là bộ phận quan trọng trong cơ cấu tổ chức của hệ thống kiểmsoát nội bộ song vì lý do khách quan, Dự án HPI chưa có bộ phận kiểm toánnội bộ

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI TỔ CHỨC CONSTELLA FUTURES

3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý

Dự án tại Tổ chức Constella Futures

Constella Futures quản lý thực hiện nhiều Dự án từ những nguồn việntrợ không hoàn lại của các nhà tài trợ trong môi trường cạnh tranh ngày càngcao trên thế giới nên việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ góp phần quản

lý các Dự án thành công, bảo đảm quản lý Dự án có hiệu quả là một yêu cầucấp thiết đối với Tổ chức và các Dự án mà Tổ chức thực hiện

Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án khoa học gópphần cung cấp số liệu, tài liệu, thông tin chính xác phục vụ cho việc điều hành

và quản lý tốt các hoạt động của Dự án, phát hiện kịp thời các khâu chưa thựchiện được, góp phần tăng cường kiểm soát và quản lý hoạt động Dự án trênnhiều mặt Tổ chức tốt hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án giúp Tổchức đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của bản thân mình và nhà tài trợ

Quá trình tìm hiều về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại

Tổ chức Constella Futures cho thấy còn một số hạn chế cần khắc phục để cóthể quán lý thực hiện Dự án tốt hơn nữa như việc: lập dự toán ngân sách chưasát với thực tế, kỳ vọng quá cao trong môi trường chính sách và hoạt độngchính sách; hệ thống các định mức chi tiêu không cập nhật kịp thời cho sátvới thực tế; quy định đã được xây dựng song chưa thực sự có hệ thống nênchưa kiểm soát được Dự án một cách toàn diện, một số cán bộ chương trình

và trợ lý cán bộ chương trình còn thiếu kinh nghiệm làm việc cho Dự án…

Đây chính là những nguyên nhân đòi hỏi phải hoàn thiện hệ thống kiểmsoát nội bộ để tăng cường kiểm soát chặt chẽ và quản lý thực hiện Dự án mộtcách hiệu quả hơn nữa.

3.2 Phương hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý

Dự án tại Tổ chức Constella Futures

Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ góp phần tăng sức

mạnh quản lý Dự án của Tổ chức;

Thứ hai, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo phục vụ kịp

thời cho các hoạt động giải ngân của Dự án, đảm bảo quản lý Dự án về mọimặt được tốt hơn, nhằm đạt được kết quả cuối cùng mà Dự án đặt ra;

Thứ ba, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải đáp ứng được yêu

cầu ngày càng cao của các nhà tài trợ trong môi trường cạnh tranh toàn cầu;

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phải được tiến hành toàn

diện ở tất cả các yếu tố của hệ thống này, cho phù hợp với các qui định củanhà tài trợ USAID và Chính phủ Việt Nam, phù hợp với các chính sách của

Tổ chức Constella Futures trong quản lý Dự án

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự

án tại Tổ chức Constella Futures

- Hoàn thiện môi trường kiểm soát

+ Nên phân quyền và giao thêm quyền cho giám đốc và cán bộ Dự án

tại các nước sở tại nhằm giảm khối lượng công việc và đẩy nhanh tiến trìnhthực hiện và giải ngân các Dự án

+ Nâng cao nhận thức của các cán bộ quản lý Dự án, giúp họ đề cao vaitrò, trách nhiệm của mình trong việc thực hiện, kiểm soát chặt chẽ hơn chitiêu và giải ngân Dự án

+ Nâng cao năng lực cho các đồng đẳng viên thông qua các lớp đào tạo

về quản lý Dự án là điều không thể bỏ qua

+ Cải thiện công tác đánh giá nhân viên hàng năm nhằm góp phần làmlành mạnh hóa môi trường làm việc của Dự án

+ Nâng cao chất lượng công tác kế hoạch: kế hoạch được lập sát vớithực tế, có căn cứ khoa học, có tính khả thi cao

+ Giúp đỡ các nhà thầu phụ bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có đủ năng lực vàphẩm chất đạo đức, đáp ứng nhu cầu hoạt động nhằm đạt mục tiêu của Dự án

+ Thường xuyên xuống thực địa để kiểm tra và kịp thời hướng dẫn hoạtđộng chuyên môn cũng như hỗ trợ kinh nghiệm làm việc cho tuyến cơ sở

+ Phải đưa ra hệ thống theo dõi và đánh giá các chương trình Dự ánmột cách sát sao hơn nữa và kịp thời điều chỉnh Dự án khi cần thiết

+ Ban quản lý Dự án nên nghiên cứu các tài liệu pháp luật của Việt Nam

và của Hoa Kỳ để đưa ra một quy định chung áp dụng cho các Dự án tại ViệtNam góp phần giảm thiểu các thủ tục không phù hợp

+ Cơ quan hỗ trợ phát triển quốc tế Hoa Kỳ nên cải tiến, quy định lại việcquản lý trong bản thân Dự án HPI

- Hoàn thiện hệ thống thông tin - kế toán

+ Xây dựng được quy trình kế toán rõ ràng, việc đối chiếu số liệu đượctiến hành thường xuyên

+ Áp dụng phần mềm kế toán cho văn phòng Dự án tại các nước nóichung và tại Việt Nam nói riêng

+ Đối chiếu số liệu giữa sổ kế toán với số liệu cuối cùng mà tổ chứcđưa ra về chi phí của Dự án cần được thực hiện thường xuyên hơn

+ Kế toán Dự án cần có đầy đủ thông tin về các chi phí của Dự ánnhưng phát sinh từ trụ sở công ty được tính vào chi phí Dự án

+ Việc hoàn thiện công tác báo cáo, mẫu biểu báo cáo, đầu mục các báocáo cần thiết sẽ giúp Tổ chức lập dự toán và kế hoạch tài chính đúng đắn do

có thể dự đoán và phân bổ nguồn lực một cách khoa học và hợp lý

+ Quy định một hệ thống chứng từ và quy trình luân chuyển chứng từthống nhất giúp ích rất nhiều cho việc trao đổi, so sánh và tra cứu thông tin

+ Tách biệt rõ ràng việc ghi chép, xử lý các công đoạn của một nghiệp

vụ nhằm đảm bảo việc sử dụng nguồn lực hữu hiệu, đúng mục đích đã đề ra

-Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát

+ Nên xây dựng qui trình hoạt động và kiểm soát nội bộ thống nhất, cóhướng dẫn cụ thể tới mọi văn phòng Dự án và các đối tác của mình

+ Cần đưa ra định mức thống nhất, áp dụng cho tất cả các tiểu Dự án + Cần đưa ra một danh sách cụ thể và rõ ràng về các luật và điều luậtđược áp dụng nhằm điều chỉnh các hoạt động của Dự án

+ Cần tăng cường công tác hỗ trợ kỹ thuật, tạo điều kiện cho nhà thầuphụ sớm hoàn thiện hồ sơ rút vốn theo qui định

+ Cải cách các khâu, phân cấp quản lý là một yêu cầu cần thiết nhằmlàm giảm thời gian thực hiện, thực hiện Dự án một cách nhanh nhất,

+ Ban quản lý Dự án nên giao quỹ tiền mặt cho một nhân viên khác,không phải là kế toán Dự án nắm giữ

+ Tiến hành đối chiếu số dư tài khoản ngân hàng với số dư của sổ kếtoán hàng tháng và được kiểm tra bởi người có thẩm quyền trong Dự án

+ Cần đưa ra quy định về việc quản lý chứng từ: chứng từ của Dự áncần phải được đóng dấu “đã thanh toán” hay “đã chi”

+ Cần đưa ra được các quy định để kiểm soát hệ thống thông tin như:quy định cụ thể về việc tiếp cận tài liệu của Dự án

+ Những tệp tin về tài liệu của Dự án cần được cất giữ tại nơi an toàn:như két sắt hoặc gửi tại ngân hàng.

3.4 Kiến nghị thực hiện giải pháp:

Kiến nghị với ban quản lý Dự án HPI, tổ chức Constella Futures

- Giao quyền chủ động hơn nữa cho ban quản lý Dự án tại Việt Nam:cho quyền ký duyệt các khoản hợp đồng hay các khoản chi đến một khốilượng nhất định mà không phải xin phép Ban quản lý Dự án tại trụ sở

- Xây dựng và hoàn thiện “sổ tay hướng dẫn thực hiện Dự án” quyđịnh, hướng dẫn về chế độ kế toán cho Dự án với quy trình kế toán rõ ràng

Sổ tay này cũng có thể là hướng dẫn giúp các nhà thầu phụ trong việc quản lýcác tiểu Dự án

- Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ phục vụ chocông tác quản lý và thực hiện Dự án

- Cần đưa ra một định mức hợp lý chung cho đối tác - nhà thầu phụ - đểđảm bảo sự nhất quán giữa các tiểu Dự án và đảm bảo sự công bằng giữanhững hoạt động này của Dự án

- Ban quản lý Dự án HPI cần xem xét lại quá trình đánh giá nhân viên,nên có hướng dẫn cụ thể hay xây dựng nên quy trình đánh giá nhân viên

- Tạo điều kiện cho Dự án sử dụng phần mềm kế toán góp phần làmgiảm khối lượng công việc của cán bộ Dự án và giảm những sai sót cũng nhưđẩy nhanh tiến trình thực hiện Dự án

- Cung cấp thông tin về lương và phụ cấp của lãnh đạo Dự án cũng nhưcác chi phí liên quan khác phát sinh tại trụ sở chính của Dự án cho cán bộ kếtoán Dự án nhằm bảo đảm sự tập hợp thông tin về nguồn lực của Dự án và

các chi phí phát sinh giúp cho quá trình lập kế hoạch được thực hiện tốt hơn,các kế hoạch được lập sát với thực tế hơn nữa.

- Bổ sung báo cáo kế toán quản trị nhằm theo dõi tiến trình của Dự án,tình hình thực hiện Dự án giúp ban quản lý có cái nhìn chính xác hơn về tìnhhình thực hiện Dự án giúp họ đưa ra các quyết định quản lý đúng đắn hơn

Kiến nghị với cơ quan hỗ trợ phát triển quốc tế Hoa Kỳ (USAID)

Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, giảm bớt hay thay đổi một sốmẫu biểu có nội dung không phù hợp với tình hình của Việt Nam nhằm đểđẩy nhanh tiến trình xử lý công việc góp phần làm giảm ảnh hưởng xấu đếntiến độ thực hiện Dự án

Chuyển giao quyền quản lý Dự án HPI tại Việt Nam cho văn phòngUSAID tại Việt Nam để rút ngắn thời gian báo cáo của văn phòng Dự án HPItrong tiến trình thực hiện Dự án, tránh bị chồng chéo, báo cáo hai lần

Tăng cường các buổi đào tạo, tập huấn để bổ sung các kiến thức mớiliên quan đến quản lý Dự án của USAID như: mua sắm đấu thầu, giải ngân,thanh quyết toán

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài

Ngay từ những ngày đầu tiếp nhận lại nguồn vốn hỗ trợ phát triển chínhthức (ODA), Chính phủ Việt Nam đã luôn coi đây là một phương tiện thúcđẩy hội nhập kinh tế và hỗ trợ giảm nghèo Gần đây nhất, tại hội nghị các nhàtài trợ cho Việt Nam, nhóm các nhà tài trợ quốc tế đã cam kết trợ giúp hơn 8

tỷ USD, trong đó 1,4 tỷ là khoản viện trợ ODA cho năm 2010.Việc tranh thủthu hút và sử dụng nguồn lực ODA đã góp phần tích cực phục vụ sự nghiệpxây dựng và kiến thiết đất nước như: tập trung vào lĩnh vực cải cách kinh tế,tăng cường tính hiệu lực của hệ thống pháp luật và vai trò của các Tổ chức xãhội dân sự, ngăn chặn và giảm thiểu những thách thức đe doạ sự phát triểnbền vững trong đó có đại dịch HIV/AIDS

Viện trợ nước ngoài luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong các chươngtrình phòng, chống HIV/AIDS Ðể thực hiện mục tiêu thiên niên kỷ của ViệtNam về phòng, chống HIV/AIDS, Chính phủ và cộng đồng quốc tế tại ViệtNam đã có nhiều nỗ lực và biện pháp mang tính chiến lược nhằm ứng phómột cách hiệu quả hơn với tình hình lây nhiễm chưa suy giảm ở nước ta.Tại Việt Nam, dưới sự tài trợ của Cơ quan phát triển quốc tế Hoa Kỳ(USAID); Bộ phát triển Vương quốc Anh (DFID), Constella Futures, tổ chứcphát triển toàn cầu của tập đoàn Constella, tiến hành các Dự án với cam kết sẽ

hỗ trợ Chính phủ và người dân Việt Nam đối phó với những thách thức củaHIV/AIDS nhằm đạt được mục tiêu xây dựng những chính sách hợp lý,khuyến khích sự tham gia của công chúng và hỗ trợ để người nhiễmHIV/AIDS tích cực tham gia vào chương trình quốc gia đối phó với nạn dịch

Là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực y tế công, tham gia đấu thầuquốc tế để tiếp nhận, quản lý và điều hành những nguồn viện trợ từ các tổ

chức quốc tế, Chính phủ các nước phát triển tại các nước đang phát triển,công tác quản lý Dự án tại tổ chức Constella Futures là một phần không thểxem nhẹ Hệ thống kiểm soát nội bộ vì vậy được coi là một công cụ hỗ trợđắc lực cho công tác quản lý Dự án của tổ chức này.

Để góp phần nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn từ đó đưa ra các biệnpháp có tính khả thi nhằm tăng cường công tác quản lý và sử dụng hiệu quả

các nguồn viện trợ tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện Hệ thống Kiểm soát nội bộ

trong quản lý Dự án tại tổ chức Constella Futures” làm đề tài luận văn thạc

sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Việc phân tích, đánh giá vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ cũngnhư tình hình hoạt động kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại tổ chứcConstella Futures có tác dụng: (1) hệ thống hoá các vấn đề lý luận về vai tròcủa hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án; (2) đánh giá thực trạng hệthống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại tổ chức Constella Futures; (3)

từ đó đưa ra được những bài học kinh nghiệm trong việc quản lý Dự án saocho có hiệu quả cao nhất, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sửdụng nguồn viện trợ, giúp cho các cơ quan quản lý, các địa phương tham gia

Dự án tìm ra phương thức tốt nhất để kiểm soát được chất lượng và hiệu quảtrong quá trình hoạt động của các Dự án, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả

về mặt xã hội mà những Dự án này mang lại trên thực tế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kiểm soát nội bộ trongquản lý Dự án tại tổ chức Constella Futures

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại tổ chức Constella Futures ở ViệtNam Do người viết hiện đang công tác tại văn phòng Việt Nam nên sẽ tập

trung đi tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án với nhữngthủ tục quản lý và kiểm soát mà văn phòng Việt Nam hiện đang áp dụng.

Thời gian nghiên cứu trong giai đoạn 4 năm từ 2005-2008

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận nghiên cứu của đề tài dựa trên cơ sở kết hợp cácphương pháp luận duy vật biện chứng cụ thể như: phương pháp khảo sát,phân tích đánh giá (phân tích định tính và phân tích thống kê), tổng hợp, diễngiải Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp so sánh để làm sáng tỏ hơn các kếtluận rút ra trong từng hoàn cảnh cụ thể; kết hợp giữa nghiên cứu lý luận vớikhảo sát thực tế tại tổ chức này Cụ thể như sau:

Về mặt lý luận: nghiên cứu các tài liệu, văn bản, thông tư, nghị định,sách tham khảo và các tài liệu có liên quan đến đề tài

Về mặt thực tế: khảo sát thực tế tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trongquản lý Dự án tại đơn vị: nghiên cứu về môi trường kiểm soát, các qui chế quiđịnh của đơn vị và nhà tài trợ, trao đổi trực tiếp với các cán bộ và chuyên giacủa đơn vị

5 Kết cấu của đề tài

Với các yêu cầu như trên, ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận vănđược kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án

tại các tổ chức quản lý nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA)

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ

chức Constella Futures

Chương 3: Phương hướng và các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát

nội bộ trong quản lý Dự án tại Tổ chức Constella Futures

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÁC TỔ CHỨC QUẢN

LÝ NGUỒN VỐN HỖ TRỢ PHÁT TRIỂN CHÍNH THỨC (ODA) 1.1 Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ

Với những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm quản lý được hiểu theonhững cách khác nhau: quản lý là việc hoàn thành tốt mục tiêu đã định mộtcách rõ ràng và có hệ thống hay quản lý là quá trình nhằm đạt được kết quảbằng sự khéo léo sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

Quản lý là một chuỗi các tiểu quá trình Thuộc tính quan trọng củaquản lý là: dựa vào quần chúng, chịu tác động nhiều của mức rủi ro, đượcđánh giá bằng kết quả và thường xuyên điều hoà sự thay đổi và sự đều đặn

Nhưng nhìn chung, quản lý là một quá trình định hướng và tổ chứcthực hiện các hướng đã định trên cơ sở những nguồn lực xác định nhằm đạthiệu quả cao nhất

Quá trình này có thể chia thành hai giai đoạn chính: giai đoạn địnhhướng và giai đoạn tổ chức thực hiện những hướng đã định Ở giai đoạn đầu,cần có những dự báo về nguồn lực và mục tiêu cần và có thể đạt tới, đồng thờikiểm tra lại các thông tin về nguồn lực và mục tiêu đó, xây dựng các chươngtrình và kế hoạch phù hợp Sau đó, dựa trên các chương trình, kế hoạch đãđược kiểm tra, chủ thể quản lý có thể đưa ra các quyết định cụ thể để thựchiện Ở giai đoạn tổ chức thực hiện, cần kết hợp các nguồn lực theo phương

án tối ưu, đồng thời thường xuyên kiểm tra diễn biến và kết quả của các quátrình để điều hoà các mối quan hệ, điều chỉnh các định mức và mục tiêu nhằmtối ưu hoá kết quả hoạt động

Như vậy, kiểm soát được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quá trìnhquản lý, là một chức năng, và cho biết mức độ sát thực của quản lý Ở giaiđoạn đầu, kiểm soát nhằm có một chương trình, kế hoạch tối ưu cho đơn vị Ởgiai đoạn thực hiện, kiểm soát là quá trình giám sát, kiểm tra các hoạt động đểđảm bảo rằng các hoạt động này được thực hiện theo kế hoạch, đánh giá vàđiều chỉnh hoạt động một cách phù hợp để có thể đạt mục tiêu đề ra một cáchtốt nhất Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu phải đảm bảo rằng mọi hoạt độngđược hoàn tất theo những cách thức đưa đến việc đạt được mục tiêu tổ chức.

Người ta phân chia kiểm soát thành kiểm soát trực tiếp và kiểm soáttổng quát Kiểm soát tổng quát là sự kiểm soát tổng thể đối với nhiều hệthống, nhiều công việc khác nhau Kiểm soát trực tiếp thể hiện ở các thủ tục,các quy chế kiểm soát, xây dựng trên cơ sở đánh giá các yếu tố, các bộ phậncấu thành của hệ thống quản lý Kiểm soát bao gồm 3 loại hình cơ bản: kiểmsoát hành vi, kiểm soát xử lý và kiểm soát bảo vệ

Kiểm soát hành vi là việc kiểm soát hoạt động riêng lẻ do những nhânviên độc lập với người thực hiện hoạt động tiến hành nhằm phát hiện và ngănchặn các gian lận, sai sót Một hệ thống kiểm soát hành vi hữu hiệu sẽ giúpcho toàn bộ công việc kiểm soát được giảm nhẹ một cách đáng kể

Kiểm soát xử lý là kiểm soát việc nắm bắt, giải quyết các giao dịch haynhững công việc mà nhờ chúng các giao dịch hay những công việc được côngnhận, cho phép phân loại và tính toán, ghi chép và tổng hợp báo cáo

Kiểm soát bảo vệ là biện pháp, quy chế kiểm soát nhằm đảm bảo sự antoàn của tài sản và thông tin trong đơn vị: phân định trách nhiệm bảo vệ tàisản, hạn chế sự tiếp cận trực tiếp của người không có trách nhiệm với tài sản

và sổ sách của đơn vị khi chưa được phép của người quản lý

Như vậy có thể thấy kiểm soát là một chức năng của quản lý, gắn liềnvới quản lý, ở đâu có quản lý thì ở đó có kiểm soát Sự thiếu vắng hoạt động

kiểm soát thường bắt đầu từ nhà quản lý cấp cao đối với việc quản lý tổ chức.Nếu họ không xây dựng một nền tảng kiểm soát tốt thì nhiều hoạt động mới

có thể nhanh chóng bị thất bại

Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời từ đầu thế kỷ 20, mô tả các hoạtđộng tự kiểm soát tại tổ chức Sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức gianlận với thiệt hại lớn tại các công ty đã dẫn đến sự quan tâm của xã hội đếnhoạt động kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ được hiểu là quy trình do hộiđồng quản trị, ban điều hành và các cá nhân thực thi, được xây dựng nhằmđưa ra sự đảm bảo ở mức độ hợp lý đối với mục đích cần đạt được của nhữngnội dung: tính hiệu quả và hiệu năng của quá trình hoạt động, mức độ tin cậycủa các báo cáo tài chính, tính tuân thủ các qui định và luật pháp hiện hành

Hiểu một cách ngắn gọn, kiểm soát nội bộ là quy trình được ban lãnhđạo áp dụng nhằm (ngăn ngừa, phát hiện và sửa chữa kịp thời các sai phạmtrọng yếu) đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức Nó là một quá trình,không phải là đích mà chính là cách thức giúp tổ chức đi tới đích Nó khôngchỉ đơn thuần được qui định bởi các văn bản, mẫu biểu chính sách của đơn vị

mà còn được thực hiện bởi con người ở tất cả mọi cấp bậc, trình độ trong tổchức Nó chỉ có thể thiết lập mức bảo đảm hợp lý chứ không tuyệt đối cho độingũ lãnh đạo và ban quản trị của tổ chức và được hướng tới nhằm đạt được sựthành công đối với một hoặc một vài mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trong mọi hoạt động của một tổ chức, chức năng kiểm tra, kiểm soátluôn giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản lý và được thực hiện chủ yếubởi hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức Hệ thống này giúp Ban lãnh đạo tổchức đạt được các mục tiêu và ngăn chặn các hoạt động bất hợp lệ Một hệthống kiểm soát nội bộ yếu kém, không hiệu quả sẽ đem lại rủi ro cao cho tổchức đó

Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC - International Federation ofAccountants), hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống chính sách và thủtục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo đảm độ tin cậy của cácthông tin báo cáo, bảo bảo đảm việc tuân thủ pháp luật và các quy định củađơn vị, bảo đảm hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động và bảo vệ tài sản củađơn vị.

Hệ thống kiểm soát nội bộ góp phần bảo vệ tài sản của đơn vị thôngqua những hoạt động kiểm soát được thiết kế để chống lại những hành vi như

ăn cắp, sử dụng bất hợp pháp tài sản của đơn vị

Để đáp ứng yêu cầu thông tin chính xác, kịp thời, tin cậy đồng thời phùhợp và phản ánh đầy đủ tính chất khách quan về mọi hoạt động của đơn vị, hệthống kiểm soát nội bộ giúp tránh những sai sót, gian lận trong việc ghi chép,tổng hợp trên tài liệu của tổ chức

Hệ thống kiểm soát nội bộ góp phần đảm bảo việc tuân thủ luật pháp vàcác qui định của đơn vị: duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách cóliên quan đến hoạt động của đơn vị; ngăn chặn, phát hiện kịp thời và xử lý cácsai phạm, gian lận trong đơn vị

Các quy trình kiểm soát của đơn vị thường được thiết kế nhằm tránh sựlãng phí, sử dụng không hiệu quả các nguồn lực, sự lặp lại không cần thiếtcủa các nghiệp vụ và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý vàcủa người lao động, nhằm bao đảm hiệu lực và hiệu quả trong hoạt động

Hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ thực sự phát huy được hết những vai trònày khi đó là một hệ thống hữu hiệu, hệ thống đem lại sự cân bằng giữa rủi rocủa một hoạt động nhất định với mức độ kiểm soát cần thiết sao cho đáp ứng

được các mục tiêu đề ra Trách nhiệm của các nhà quản lý là xây dựng, vận

hành và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ như vậy

Tóm lại, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại cáclợi ích sau: đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tàichính; giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp do bên thứ ba hoặc nhân viêncủa tổ chức gây ra; giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thểgây tổn hại cho tổ chức; giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quitrình của tổ chức; ngăn chặn những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi rochưa đầy đủ, góp phần bảo vệ tài sản của đơn vị.

1.1.3 Các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ với 4 yếu tố chính: môi trường kiểm soát, hệthống thông tin, các thủ tục kiểm soát, kiểm toán nội bộ luôn cần được cácđơn vị và tổ chức, xây dựng và không ngừng củng cố để đáp ứng yêu cầuquản lý và đảm bảo hiệu quả trong hoạt động

1.1.3.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát chính là nền tảng ý thức của tổ chức, có tác độngđến ý thức kiểm soát của toàn bộ nhân viên trong tổ chức Các nhân tố thuộcmôi trường kiểm soát chủ yếu liên quan tới quan điểm, thái độ, nhận thứccũng như hành động của các nhà quản lý đối với kiểm soát nội bộ và sự quantrọng của hệ thống này Nó phần nào phản ánh văn hoá của tổ chức đó

Môi trường kiểm soát của một tổ chức luôn rất phức tạp Việc đánh giá

nó đôi khi thường mang tính chủ quan Nói đến môi trường kiểm soát, người

ta hay đề cập đến những vấn đề sau:

Thứ nhất là đặc thù về quản lý Kiểm soát là một chức năng của quản

lý, chịu sự tác động của hành vi của con người theo một cách thức nhất định

để đạt được mục tiêu của tổ chức Hành vi của con người là nhân tố quantrọng trong quá trình quản lý Chính vì vậy, triết lý và phong cách quản lý củacác nhà quản lý - đặc biệt của các nhà quản lý cấp cao, người phê chuẩn các

quyết định, chính sách, thủ tục của đơn vị - khác nhau sẽ dẫn đến các quanđiểm khác nhau trong điều hành hoạt động của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếpđến các chính sách, chế độ, các qui định cũng như các quy trình kiểm tra,kiểm soát và cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị đó.

Thứ hai là cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận cơ sở,các chức năng quản lý cơ bản, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động của đơn vị Cơcấu tổ chức được xây dựng hợp lý là tiền đề cho một môi trường kiểm soáttốt, đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dưới trong ban hànhquyết định, triển khai, giám sát và kiểm tra việc thực hiện, ngăn ngừa sai sótgian lận trong hoạt động tài chính kế toán Nó thực chất là sự phân chia nhiệm

vụ, quyền hạn giữa các thành viên trong đơn vị Một cơ cấu tổ chức hợp lýphải thiết lập sự điều hành và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động và các lĩnhvực của tổ chức sao cho không bị chồng chéo hay bỏ sót, quy định rõ ràng vềquyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí quản lý, phân chia tách bạch giữacác chức năng, bảo đảm sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, tạo khả năngkiểm tra, kiểm soát lẫn nhau trong các bước thực hiện công việc

Thứ ba là chính sách nhân sự Đây là chính sách quan trọng bảo đảm sựhoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ bởi sự phát triển của bất kỳ

tổ chức nào cũng luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên của mình Nó bao gồmtoàn bộ các chính sách chế độ của đơn vị đối với việc tuyển dụng, đào tạo, sắpxếp, đánh giá, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật các nhân viên Các chính sáchphải hướng tới việc tạo lập sự trung thực, phẩm chất đạo đức tốt và khả nănglàm việc tốt của nhân viên do tính trung thực, liêm chính và có năng lực là tốchất cần thiết của nhân viên và người lãnh đạo để đảm bảo hệ thống hoạtđộng có hiệu quả Con người luôn đóng vai trò quyết định trong quá trìnhquản lý, vì vậy chính sách nhân sự có ảnh hưởng quan trọng đến việc thựchiện các chính sách và thủ tục kiểm soát của đơn vị Nếu đội ngũ nhân viên có

năng lực và tin cậy, nhiều quá trình kiếm soát có thể không cần thực hiện màvẫn đảm bảo được các mục tiêu đề ra của kiểm soát nội bộ và ngược lại.

Thứ tư là công tác kế hoạch Nó bao gồm hệ thống các công tác kếhoạch và dự toán như kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính cũng như các Dự

án, phương án chiến lược của bộ phận quản lý cao nhất Việc lập kế hoạch sẽgiúp cho đơn vị hoạt động đúng định hướng và có hiệu quả Định kỳ đơn vịtiến hành đối chiếu giữa thực tế với kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh hợp

lý Như vậy bản thân công tác kế hoạch nếu được tiến hành một cách nghiêmtúc và khoa học cũng trở thành công cụ kiểm soát hữu hiệu, giúp đơn vị có thểphát hiện, ngăn ngừa được những sai sót, gian lận trong các hoạt động sảnxuất kinh doanh của đơn vị Hệ thống kế hoạch và dự toán là công cụ kiểmsoát hữu hiệu nếu được quan tâm và xây dựng tốt Công cụ này được sử dụngxuyên suốt quá trình quản lý

Thứ năm là uỷ ban kiểm soát, bao gồm những người trong ban lãnh đạocao nhất của công ty và cả những thành viên của Hội đồng quản trị khôngtham gia quản lý và có thể có cả các chuyên gia am hiểu hoạt động kiểm soát.Các thành viên này thường không phải là viên chức hoặc nhân viên của đơn

vị để đảm bảo tính độc lập khách quan Sự độc lập và tính hữu hiệu của uỷban kiểm soát là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát Uỷban kiểm soát có nhiệm vụ: giám sát sự chấp hành luật pháp của công ty,kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ (nếu có), giám sáttiến trình lập báo cáo tài chính, dung hoà những bất đồng (nếu có) giữa Bangiám đốc và các kiểm toán viên bên ngoài

Ngoài các nhân tố đã nêu trên, môi trường kiểm soát còn bao hàm cácnhân tố bên ngoài: truyền thống luật phát, đường lối phát triển đất nước…Các nhân tố này vượt ra ngoài sự kiểm soát của nhà quản lý đơn vị nhưng nólại ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, cung cách của nhà quản lý và các quy chế,

thủ tục kiểm soát cụ thể Thuộc nhóm nhân tố này thường có: ảnh hưởng củacác cơ quan chức năng của nhà nước, các chủ nợ và các trách nhiệm pháp lý

có liên quan

Tóm lại, môi trường kiểm soát cũng là nền tảng cho các cấu phần kháctrong hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức nhằm xây dựng những nguyêntắc và cơ cấu hoạt động phù hợp Nó bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong cũngnhư bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến quá trình thiết kế, vận hành và xử lý

dữ liệu của hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức, trong đó nhân tố chủ yếu

và quan trọng là nhận thức về hoạt động kiểm tra, kiểm soát và điều hành hoạtđộng của các nhà quản lý doanh nghiệp

1.1.3.2 Hệ thống thông tin

Thông tin và truyền thông liên quan đến việc tạo lập một hệ thốngthông tin và truyền đạt thông tin hữu hiệu trong toàn tổ chức, phục vụ choviệc thực hiện tất cả các mục tiêu kiểm soát nội bộ Trong điều kiện tin họchóa, hệ thống thông tin còn bao gồm cả việc nhận thức, phát triển và duy trì

hệ thống phù hợp với đơn vị

Thông tin được thu thập bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm cung cấpcho lãnh đạo với những nội dung về hoạt động của tổ chức liên quan đếnnhững mục tiêu đã được đề ra Thông tin được cung cấp chi tiết, kịp thời vàđúng đối tượng để có thể trợ giúp người được cung cấp thông tin hoàn thànhtrách nhiệm một cách hiệu quả và hữu hiệu

Việc trao đổi thông tin phải được thực hiện đầy đủ, đúng lúc xuyên suốttrong toàn đơn vị Những kênh thông tin cởi mở, hữu hiệu cần được thiết lậpgiữa tổ chức với khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác khác nhằm trao đổithông tin Khả năng đưa ra những quyết định phù hợp trong quản trị và trongkiểm soát hoạt động của một thực thể pháp lý, chuẩn bị các báo cáo tài chính

phụ thuộc vào tính hiệu quả của hệ thống thông tin, bao gồm cả hệ thống kếtoán của tổ chức đó.

Hệ thống thông tin chủ yếu là hệ thống kế toán của tổ chức Bằng hệthống phương pháp khoa học của mình, nó xác định, thu thập, phân loại, ghi

sổ và báo cáo các nghiệp vụ kinh tế tài chính, thực hiện chức năng thông tin

và kiểm tra của mình Hệ thống kế toán duy trì việc hạch toán về tài sản, công

nợ, chi phí và thu nhập của tổ chức Chính vì vậy hệ thống kế toán là một mắtxích vô cùng quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống kế toán bao gồm: hệ thống chứng từ kế toán, hệ thống sổ kếtoán, hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế toán Hệ thống chứng

từ kế toán bao gồm hệ thống chứng từ kế toán bắt buộc và hệ thống chứng từ

kế toán hướng dẫn, được lập để ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, làm

cơ sở pháp lý cho các số liệu trên tài khoản, sổ kế toán và báo cáo kế toán Hệthống tài khoản kế toán là bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống kế toándùng để phản ánh các nghiệp vụ phát sinh trên thực tế Hệ thống sổ kế toánbao gồm các loại sổ kế toán tổng hợp, chi tiết, được sử dụng để ghi chép, hệthống hoá và tổng hợp số liệu từ các chứng từ kế toán theo trình tự và phươngpháp nhất định Hệ thống báo cáo kế toán phản ánh một cách tổng quát, toàndiện tình hình tài sản, công nợ, nguồn vốn, tình hình và kết quả hoạt động củađơn vị trong một kỳ hạch toán

Một hệ thống kế toán hữu hiệu phải tổ chức việc ghi chép và sử dụngcác phương pháp sao cho: xác định và ghi sổ tất cả các nghiệp vụ có thực;đảm bảo các nghiệp vụ xảy ra phải được phê chuẩn hợp lý; phản ánh cácnghiệp vụ một cách kịp thời và đủ chi tiết để phục vụ cho việc lập báo cáo;định giá các nghiệp vụ sao cho chúng phản ánh chính xác giá trị tiền tệ trênbáo cáo tài chính; xác định thời điểm phát sinh nghiệp vụ để nhằm hạch toánđúng kỳ; trình bày các nghiệp vụ và các khoản khai báo liên quan một cách

chính xác trong báo cáo tài chính Một trong các yếu tố quan trọng của hệthống kế toán chính là việc cung cấp dấu vết cho kiểm toán.

1.1.3.3 Các thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát: là các cách thức, các thao tác trong quy trình quản

lý, là những chính sách và thủ tục mà ban quản lý xây dựng để đảm bảo rằngcác quyết định của nó được thực thi Các thủ tục kiểm soát bổ sung cho hệthống kế toán để hệ thống này cung cấp thông tin chính xác và tin cậy Để đạtđược mục tiêu kiểm soát, các nhà quản lý phải thiết lập và duy trì các bướccũng như các cách thức kiểm soát trong đơn vị Chính vì vậy, các bước kiểmsoát và cách thức kiểm soát có thể không giống nhau, thậm chí rất khác nhaugiữa các đơn vị và các loại nghiệp vụ

Các thủ tục kiểm soát được thiết kế nhằm đáp ứng mục tiêu quản lý Nóchủ yếu bao gồm: qui định về việc lập, kiểm tra, đối chiếu và phê duyệt sốliệu, tài liệu liên quan đến đơn vị, kiểm tra tính chính xác của các số liệu tínhtoán; qui định về việc đối chiếu số liệu, tài liệu của đơn vị với bên ngoài vàqui định về việc giới hạn sự tiếp cận tài sản và sổ kế toán Nó chính là cácphương thức cần thiết để kiểm soát như: xét duyệt, phân quyền, kiểm tra, đốichiếu, soát xét, phân tích trong từng hoạt động cụ thể của đơn vị

Theo mục tiêu kiểm soát nội bộ, các thủ tục kiểm soát nội bộ bao gồmcác loại: uỷ quyền và phê chuẩn; có thực (xuất hiện); đầy đủ; đo lường; bảo

vệ tài sản và đối chiếu Những thủ tục này đảm bảo rằng các biện pháp cầnthiết được đưa ra để xử lý những rủi ro làm ảnh hưởng đến quá trình đạt mụctiêu Các thủ tục kiểm soát có mặt ở khắp mọi nơi trong tổ chức ở mọi cấp độtrong các bộ phận chức năng của tổ chức

1.1.3.4 Kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ được coi là một yếu tố kiểm soát quản lý hiệu quảcao Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập, được thiết lập trong đơn vị tiếnhành công việc kiểm tra và đánh giá các hoạt động phục vụ yêu cầu quản lýnội bộ đơn vị, cung cấp một sự giám sát và đánh giá thường xuyên về toàn bộhoạt động của đơn vị kể cả tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ Một

bộ phận kiểm toán nội bộ hữu hiệu sẽ giúp đơn vị có được những thông tinkịp thời và ác thực được tình hình hoạt động nói chung và chất lượng công táckiểm toán nói riêng, từ đó điều chỉnh, bổ sung các thủ tục, quy chế kiểm soátthích hợp và hiệu quả hơn Tuy nhiên, nó chỉ có thể phát huy tốt hiệu quả khi

nó trực thuộc một cấp quản lý đủ cao để phạm vi hoạt động của nó không bịgiới hạn Bên cạnh đó nó phải được giao một quyền hạn có quyền hạn tươngxứng nhằm đảm bảo tính độc tương đối với lập với các tuyến chức năng khác.Ngoài ra, bộ phận này phải có đội ngũ nhân viên có năng lực và đạo đức nghềnghiệp để có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

Toàn bộ bốn cấu phần này vận hành tạo thành một nền tảng vững chắccho hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức Trong khi đó, những rủi ro khácnhau mà tổ chức phải đối mặt được xác định và đánh giá định kỳ ở các cấp độ

và các bộ phận chức năng khác nhau Những hoạt động kiểm soát và những

cơ chế tương ứng sẽ được chủ động thiết lập nhằm đối phó và hạn chế nhữngrủi ro trọng yếu Những thông tin quan trọng liên quan đến việc xác định rủi

ro phục vụ việc tổ chức đạt được mục tiêu được trao đổi thông qua nhữngkênh khác nhau theo chiều dọc từ trên xuống dưới và ngược lại cũng nhưchiều ngang trong toàn bộ tổ chức Hệ thống kiểm soát nội bộ được giám sátthường xuyên và những vấn đề nảy sinh được xử lý kịp thời

1.1.4 Các nguyên tắc chủ yếu của hệ thống kiểm soát nội bộ

Các thủ tục kiểm soát được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau đây:

* Nguyên tắc phân công, phân nhiệm

Theo nguyên tắc này, quyền hạn và trách nhiệm được phân chia chonhiều người trong bộ phận hoặc nhiều bộ phận khác nhau trong một tổ chức.Mục đích của nó là làm cho không có một cá nhân hay bộ phận nào được thựchiện một nghiệp vụ trọn vẹn từ khâu đầu đến khâu cuối Cơ sở của nguyên tắcnày là nhiều người cùng làm một công việc thì sai sót dễ phát hiện hơn vàgian lận khó xảy ra hơn Việc phân công phân nhiệm còn có tác dụng tạo nên

sự chuyên môn hoá, tạo cơ chế kiểm tra, thúc đẩy lẫn nhau trong công việc

Nguyên tắc đầu tiên của sự phân nhiệm có ảnh hưởng rất lớn tới tínhhiệu quả trong hoạt động kiểm soát là sự phân tác giữa các chức năng: quyềnphê duyệt nghiệp vụ, thực hiện nghiệp vụ…

Nguyên tắc thứ hai của việc phân chia trách nhiệm là khi không thểphân chia chức năng thì phải có biện pháp kiểm tra bổ sung trong hoạt động

có liên quan Đây có thể coi như là một sự thiếu vắng những thủ tục kiểm soátchủ yếu

Nguyên tắc thứ ba có liên quan đó là nếu việc kiểm soát phụ thuộc vào

sự phân chia trách nhiệm trong phạm vi một chức năng cụ thể thì ban giámđốc phải phân bổ trách nhiệm một cách phù hợp

* Nguyên tắc bất kiêm nhiệm

Nguyên tắc này đòi hỏi sự tách biệt về quyền hạn và trách nhiệm đốivới một số công việc như: trách nhiệm thực hiện nghiệp vụ với trách nhiệmghi chép sổ sách; trách nhiệm bảo quản tài sản với trách nhiệm ghi sổ kế toán,trách nhiệm xét duyệt với trách nhiệm ghi sổ sách, chức năng kế toán vớichức năng tài chính; chức năng thực hiện với chức năng kiểm soát Nguyêntắc này xuất phát từ mối quan hệ đặc biệt giữa các trách nhiệm với sự kiêmnhiệm dễ dẫn đến gian lận khó phát hiện

* Nguyên tắc qui định trách nhiệm rõ ràng

Sự phân chia nhiệm vụ sẽ khó khăn, không hiệu quả nếu không có quiđịnh về trách nhiệm cụ thể Thông thường, điều này có thể thực hiện được bởimột sơ đồ tổ chức, kết hợp với việc mô tả công việc liên quan Cả hai phươngdiện kỹ thuật này được sử dụng trong nhiều tổ chức để cho mọi người đều cóthể hiểu rõ về trách nhiệm của mình và họ phải chịu trách nhiệm trước ai mặc

dù đặc điểm và những qui định là khác nhau ở trong mỗi đơn vị

* Nguyên tắc uỷ quyền và phê chuẩn

Theo nguyên tắc này, người quản lý đơn vị không thể giải quyết mọicông việc trong đơn vị mà phải uỷ quyền cho cấp dưới thay mặt người quản

lý đơn vị quyết định một số công việc trong phạm vi nhất định Tuy nhiênngười quản lý đơn vị vẫn phải chịu trách nhiệm về công việc đó và phải duytrì một sự kiểm tra nhất định Quá trình uỷ quyền được tiếp tục thực hiện đốivới các cấp thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyềnhạn giữa các cấp song vẫn bảo đảm tính tập trung của đơn vị

Một điểm được nêu ra tương đối quan trọng đối với hoạt động kiểmsoát nội bộ nói chung là thẩm quyền phê duyệt và sự phê duyệt Trong hướngdẫn kiểm soát nội bộ, qui định rằng “mọi nghiệp vụ cần có sự cho phép hoặc

sự phê duyệt bởi cá nhân có thẩm quyền Giới hạn về thẩm quyền này phảiđược định rõ”

1.1.5 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trên thực tế, không có hệ thống kiểm soát nội bộ nào đảm bảo không

có gian lận hay sai sót xảy ra bởi một hệ thống kiểm soát nội bộ đưa ra sựđảm bảo hợp lý chứ không tuyệt đối về việc bảo vệ tài sản, duy trì mức độ tincậy của thông tin và tuân thủ luật lệ, qui định Xét về bản chất, nó có nhữnghạn chế cố hữu:

Thứ nhất, nó được xây dựng và áp dụng nhằm ngăn ngừa, phát hiện vàsửa chữa kịp thời các sai phạm trọng yếu nhằm hướng tới mục tiêu nên người

ta cũng phải xây dựng một hệ thống sao cho chi phí xây dựng và vận hànhphải nhỏ hơn lợi ích mang lại;

Thứ hai, đây là quy trình được xây dựng sẵn nên nó chỉ có hiệu quả đốivới các nghiệp vụ thông thường chứ không phải các nghiệp vụ bất thường dotrong thực tế có nhiều dạng sai phạm mà hệ thống không dự kiến được;

Thứ ba, vì hệ thống được xây dựng và vận hành bởi con người (banlãnh đạo, nhân viên của tổ chức) nên có những sai sót từ yếu tố con người;và/hoặc có sự thông đồng giữa các nhân viên đặc biệt là quản lý cấp cao; hay

sự lạm dụng quyền hạn của người quản lý; sự lạc hậu của các thủ tục kiểmsoát khi các thủ tục không kịp thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế

Ngoài ra, hệ thống kiểm soát nội bộ thường trở nên không phù hợp khiđiều kiện kinh tế thay đổi

1.2 Quản lý dự án

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm dự án

Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau, được thựchiện nhằm đạt được một hoặc một số mục tiêu xác định trong điều kiện ràngbuộc về thời gian và nguồn lực Tuy nó liên quan đến nhiều kỹ năng, kỷ luậttrong nhiều tổ chức và thay đổi theo giai đoạn thực hiện dự án nhưng về bảnchất là năng động Nó bao gồm dự án đầu tư và dự án hỗ trợ kỹ thuật nhưngđều gồm có các đặc điểm như sau:

Mỗi dự án phải có một hoặc một số mục tiêu rõ ràng Thông thườngngười ta cố gắng lượng hoá mục tiêu thành ra các chỉ tiêu cụ thể Vì vậy, mỗi

dự án là quá trình tạo ra một kết quả cụ thể và nó có thể kết thúc đột ngột khikhông đạt mục tiêu

Ngoài ra, mỗi dự án đều có một thời hạn nhất định, nghĩa là phải cóthời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc Dự án được xem là một chuỗi cáchoạt động nhất thời Tổ chức của dự án mang tính chất tạm thời, được tạodựng lên trong một thời hạn nhất định để đạt được mục tiêu đề ra, sau đó tổchức này sẽ giải tán hay thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù phợp với mục tiêumới Nghĩa là mỗi dự án đều có một chu kỳ hoạt động rõ ràng Chu kỳ hoạtđộng của dự án gồm nhiều giai đoạn khác nhau: khởi đầu dự án, triển khai dự

án, kết thúc dự án

Sơ đồ 1: Chu kỳ hoạt động của dự án

Giai đoạn khởi đầu gồm các công việc: đưa ra khái niệm, định nghĩa dự

án là gì, thiết kế dự án, thẩm định, lựa chọn và bắt đầu triển khai Giai đoạntriểm khai bao gồm: hoạch định, lập tiến độ, tổ chức công việc, giám sát vàkiểm soát Giai đoạn kết thúc bao gồm: chuyển giao, đánh giá Chu kỳ hoạtđộng dự án xảy ra theo tiến trình: chậm - nhanh - chậm và nỗ lực thực hiện dự

án trong các giai đoạn cũng khác nhau

Sơ đồ 2: Nỗ lực thực hiện dự án

Có những dự án không tồn tại qua giai đoạn khái niệm và định nghĩa

Có những dự án khi gần kết thúc sẽ chuyển sang dự án mới nên nỗ lực của dự

án ở giai đoạn cuối sẽ không bằng không

Sơ đồ 3: Chi phí của dự án

Chi phí của dự án: tỷ lệ và loại chi phí của dự án thay đổi liên tục Ởgiai đoạn khởi đầu: chi phí thấp; ở giai đoạn triển khai: chi phí tăng và càng

về sau, chi phí càng tăng Việc rút ngắn tiến độ làm chi phí tăng lên rất nhiều

Mỗi dự án đều sử dụng nguồn lực và nguồn lực này bị hạn chế Nguồnlực ở đây bao gồm: nhân lực, vật lực, ngân sách… Bất kỳ một dự án nào cũngtồn tại trong một thế giới đầy mâu thuẫn: giữa các bộ phận trong dự án, giữacác dự án trong tổ chức quản lý, giữa ban quản lý dự án và nhà tài trợ

Mỗi dự án mang tính độc đáo đối với mục tiêu và phương thức thựchiện dự án và không có sự lặp lại hoàn toàn giữa các dự án.

1.2.2 Khái niệm, tiến trình và chức năng quản lý dự án

Quản lý dự án là một quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểmtra các công việc và nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đã định

Tiến trình quản lý: lập kế hoạch, thực hiện, theo dõi giám sát, diễn ramột cách liên tục trong suốt dự án

Lập kế hoạch: khi một dự án bắt đầu, người ta xác định ra các mục tiêu

và hoạt động của nó Việc tiếp theo là xác định kế hoạch ngân sách vànguồn ngân sách để thực hiện các hoạt động đó

Thực hiện kế hoạch: sau khi huy động được ngân sách, dự án được đưa

và thực hiện - sử dụng ngân sách đã được duyệt để thực hiện các hoạtđộng nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Theo dõi, giám sát: người ta sử dụng các báo cáo giám sát tài chính để

so sánh kế hoạch ngân sách với việc chi tiêu thực tế Người ta sử dụngcác báo cáo hoạt động và kế hoạch hoạt động để theo dõi tiến độ dự án

Sơ đồ 4: Quy trình quản lý dự án