Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn : PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ Sinh viên thực hiện : ĐÀO THỊ KIM ANH

MSSV: 1194011003 Lớp: 11HQT05

TP Hồ Chí Minh, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn : PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ Sinh viê n thực hiện : ĐÀO THỊ KIM ANH

MSSV: 1194011003 Lớp: 11HQT05

TP Hồ Chí Minh, 2013

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đã thực hiện tốt quá trình thực tập, tuân thủ đúng theo quy định tại đơn vị thực tập và viết khóa luận về đề tài đã chọn đầy đủ đúng theo tình hình thực tế tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương

Em xin cam đoan những số liệu và biểu mẫu trong khóa luận tốt nghiệp là những dữ liệu thực tế do các phòng ban của công ty cung cấp

Em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô

Sinh viên thực tập

ĐÀO THỊ KIM ANH

Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến giảng viên – Phó Giáo Sư - Tiến Sĩ Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận này

Em cũng xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM đã cung cấp những kiến thức nền tảng làm hành trang để em

có thể vững bước trên con đường tương lai phía trước

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo công ty, các anh chị các phòng ban đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ em tìm hiểu thực tế và cung cấp những lời khuyên bổ ích về nghiệp vụ trong suốt thời gian qua

Trong quá trình thực tập và làm khóa luận, do còn nhiều kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em mong Quý công ty và Quý thầy cô chỉ bảo thêm để em hoàn thành và đạt kết quả tốt

Cuối cùng, em xin kính chúc Ban giám hiệu, Quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM sức khỏe và thành công, kính chúc Quý công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong tương lai

TP HCM, ngày 30 tháng 08 năm 2013

Sinh viên thực tập

ĐÀO THỊ KIM ANH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ĐÀO THỊ KIM ANH

MSSV : 1194011003 Khoá : 2011-2013 1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Giảng viên hướng dẫn

PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 3

1.2 Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự 4

1.2.1 Nội dung của công tác quản trị nhân sự 4

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 4

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân sự 6

1.2.1.3 Phân công công việc 10

1.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.1.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 13

1.2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự 18

1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự 19

Tóm tắt chương 1 20

CH ƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MAY MẶC BÌNH D ƯƠNG 21

2.1 Giới thiệu công ty 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Lĩnh vực và chức năng hoạt động 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương 27

2.2.1 Thực trạng về công tác tuyển dụng 28

2.2.1.1 Hoạch định nhu cầu tuyển dụng 28

2.2.1.2 Nguồn tuyển dụng 31

2.2.1.3 Hình thức tuyển dụng 32

2.2.1.4 Quy trình tuyển dụng 33

2.2.1.5 Kinh phí tuyển dụng 36

2.2.2 Công tác phân công công việc và bố trí nhân sự tại công ty 37

2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo năm 2011 39

2.2.3.1 Hình thức đào tạo 40

2.2.3.2 Loại hình đào tạo 41

2.2.3.3 Kinh phí đào tạo 44

2.2.4 Thực trạng về công tác sử dụng lao động 46

2.2.5 Thực trạng về công tác đãi ngộ 48

2.2.5.1 Đãi ngộ vật chất 48

2.3 Định hướng phát triển 53

2.3.1 Định hướng phát triển công ty 53

2.3.2 Định hướng phát triển công tác nhân sự 54

Tóm tắt chương 2 56

CH ƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG 57

3.1 Những giải pháp cho công tác quản trị nhân sự tại Công ty 57

3.1.1 Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc 57

3.1.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng 57

3.1.3 Giải pháp cho công tác bố trí nhân sự 58

3.1.4 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58

3.1.5 Giải pháp cho công tác đãi ngộ 60

3.2 Những kiến nghị nhằm cải thiện và hỗ trợ cho công tác quản trị nhân sự 61

3.2.1 Những kiến nghị đối với công ty 61

3.2.2 Những kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước 65

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1 Bảng giá trị xuất khẩu theo mặt hàng năm 2011-2012

Bảng 2.2: Bảng giá trị xuất khẩu theo thị trường năm 2011-2012

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 và 2012

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.6: Bảng chi tiết kinh phí tuyển dụng 300 công nhân sản xuất – Quý I/2013 Bảng 2.7: Bảng kinh phí tuyển dụng của công ty từ năm 2011-2012

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty năm 2012

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo công nghệ của Công ty năm 2012

Bảng 2.10: Số lượng các lớp đào tạo cơ bản năm 2011-2012

Bảng 2.11: Bảng kinh phí đào tạo nội bộ trong năm 2011 và 2012

Bảng 2.12: Bảng kinh phí đào tạo ngoại bộ năm 2011, 2012 và dự toán năm 2013 Bảng 2.13: Bảng thu nhập bình quân của người lao động

Bảng 2.14: Bảng chi tiết thưởng lễ

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tuyển dụng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty của Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình

Dương

Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân sự của Công ty năm 2009 – 4/2013

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế kinh tế thị trường như hiện nay, sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, nhưng yếu tố con người thì không thể mà nó phải được tạo dựng và duy trì bởi các nhà quản trị nhân sự giỏi Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp Một hệ thống quản trị nhân sự vững chắc với nguồn nhân lực chất lượng cao, được đào tạo quy củ và có lòng trung thành luôn là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp có trong tay tất cả các yếu tố, nhưng thiếu đi yếu tố con người thì sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững Nhưng

“Làm thế nào để có một hệ thống quản trị nhân sự hoàn thiện?” luôn là câu hỏi của rất nhiều nhà quản trị

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi Mục tiêu của quản trị nhân sự là quản lý, sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất, đồng thời tạo động lực cho người lao động thông qua các hình thức lương bổng, phúc lợi để người lao động có thể đóng góp tích cực nhất vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nếu không

có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức,

vô kỷ luật Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu tình hình quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương, nhận thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết phải đổi

mới hơn nữa hệ thống quản trị nhân sự của Công ty, nên em chọn đề tài: “Một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương” làm đề tài nghiên cứu của bài Khóa

luận tốt nghiệp này

2 Mục đích nghiên cứu

Khóa luận nhằm mục đích, trước tiên là hệ thống hóa những cơ sở lý luận về quản trị nhân sự Mục đích tiếp đó là tiến hành phân tích về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và xác định nguyên nhân của những điểm yếu này Cuối cùng là đưa ra những kiến nghị và giải pháp nhằm góp phần giữ vững và nâng cao những ưu điểm, đồng thời hạn chế đến mức tối đa những nhược điểm, từ đó từng bước hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

3 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Khóa luận là hoạt động quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương Phạm vi nghiên cứu của Khóa luận tập trung vào các khâu cơ bản của công tác quản trị nhân sự, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân sự

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập thông tin, số liệu thông qua các bài viết trên báo chí, các văn bản, báo cáo, chứng từ của công ty, các tài liệu tổng hợp về công ty; thu thập thông qua việc quan sát, tiếp xúc thực tiễn công việc Qua đó,

sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng để xử lý các thông tin, số liệu thu thập được, từ đó tiến hành so sánh, tổng hợp, suy luận và rút ra kết luận

5 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như trên, Khóa luận được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 : Lý luận khoa học về quản trị nhân sự

Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH

MTV May Mặc Bình Dương Chương 3 : Những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự luôn là quan trọng nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp

và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” (Mục 9 Phần tài liệu tham khảo)

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Mục 9 Phần tài liệu tham khảo)

Chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào

vị trí phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai

Mục đích của quản trị nhân sự là tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực chất lượng nhất trên cơ

sở tối đa hóa năng suất lao động của từng cá nhân

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị

Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân

sự, kế hoạch và các điều kiện kinh tế của doanh nghiệp, cũng như phải phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại

Nói tóm lại, quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và

sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp

1.2 Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chứcnguồn lao động cho doanh nghiệp, phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua kết quả công việc

1.2.1 Nội dung của công tác quản trị nhân sự

Mọi doanh nghiệp dù có hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào thì quản trị nhân sự cũng thực hiện những nội dung cơ bản sau:

• Hoạch định nguồn nhân lực

• Tuyển dụng nhân sự

• Phân công công việc

• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

• Đánh giá và chế độ đãi ngộ

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dài hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải có để thực hiện từng chức năng cụ thể Hoạch định nguồn nhân lực còn nhằm mục đích kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự

Trong thị trường nguồn nhân lực ngày càng biến động, các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch

này có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Quy trình tiến hoành hoạch định nguồn nhân lực: 5 bước

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để tiến hành bước này, các nhà quản trị cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt động sắp tới của doanh nghiệp, quy mô sản xuất và sản phẩm nòng cốt, chi phí…từ đó xác định số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc, những kỹ năng cần thiết của từng vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này

Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

• Phương pháp định tính: bao gồm

 Phương pháp bình quân: các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình quân Phương pháp này đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác không cao

 Phương pháp thảo luận nhóm: các nhà quản trị thảo luận trực tiếp với nhau để đưa ra quyết định về nhu cầu lao động trong tương lai Phương pháp này giúp thu hút được những lãnh đạo then chốt của doanh nghiệp tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân lực Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là mang tính chủ quan của các nhà quản trị, và việc quyết định dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của những người lãnh đạo có

uy tín và quyền lực

• Phương pháp tính theo lao động hao phí:

N

∑ Ti × SLiI=1

D =

Tn × KnTrong đó: D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch

Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm mức)

(giờ-SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người)

Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm phân tích những ưu, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp như: số lượng lao động, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách quản lý nhân sự của doanh nghiệp, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp cho công việc…

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra biện pháp khắc phục

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

• Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động

• Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm:

• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch

• Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch

• Đề ra giải pháp cho các sai lệch

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự vì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp cho người tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cần thiết…để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển

Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro như tuyển không đúng người phù hợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty săn đầu người…

Trong một doanh nghiệp, việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc

có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

1.2.1.2.1 Nguồn tuyển dụng

*Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

• Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

• Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo hình thức thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng cứng nhắc trong cách xử lý công việc do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo lên được không khí thi đua mới

• Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết, thậm chí có hiện tượng phá hoại ngầm trong tổ chức, gây thiệt hại về mặt vật chất, thậm chí tổn hại danh tiếng của công ty

*Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

• Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

• Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, phương thức làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định trong công việc

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, internet, báo chí, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

1.2.1.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tuyển dụng

*Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

• Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

• Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với

cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận

và nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, sát hạch các ứng cử viên

Đánh giá ứng

cử viên và ra quyết định

*Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

• Quảng cáo trên truyền hình, đài truyền thanh, báo chí

• Thông qua các công ty săn đầu người

• Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

• Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên, phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

*Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi, cũng như tất cả thông tin chi tiết trong hồ sơ phải được nhập vào cơ sở dữ liệu Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

*Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn

đề thông qua việc phỏng vấn và sát hạch các kỹ năng

• Kiểm tra, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

• Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, cách xử lý tình huống, mức độ nhanh nhẹn… Ngoài ra, đối với những ứng viên ứng cử vào các vị trí đặc biệt thì cần phải kiểm tra thêm ngoại ngữ, tin học, kiến thức chuyên môn…

• Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng…

• Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

*Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi

rõ chức vụ, mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc…

1.2.1.3 Phân công công việc

Phân công công việc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ toàn bộ công việc trong doanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện Phân công công việc nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối

đa hóa năng suất lao động Phân công công việc còn nhằm mục đích chuyên môn hóa lao động

Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợp với các yêu cầu sau:

• Phù hợp với chuyên ngành đào tạo

• Phù hợp với lứa tuổi, giới tính

• Phù hợp với cá tính của từng người

• Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và đạt được kết quả tốt nhất

Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:

• Phân công theo chức năng

• Phân công theo công nghệ

• Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

1.2.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến

thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm

vụ Đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm

Các loại huấn luyện bao gồm:

• Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty

• Huấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các công việc và tình huống thực tế

• Huấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khóa học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức

• Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống

1.2.1.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc cụ thể nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động

để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình

độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của doanh nghiệp, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

*Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được

áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học,

sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của mỗi người

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp và sau đó nhân viên tự thực hành những kiến thức đã học vào công việc

*Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

• Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới

sự giám sát của tổ chức và giám đốc

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.2.1.4.2 Phát triển nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự trong doanh nghiệp để mỗi

cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát

từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

• Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.1.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.1.5.1 Đánh giá thành tích

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công việc, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người, đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp

nhà quản lý trả lương một cách công bằng Đánh giá thành tích công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Những việc đánh giá

sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân

sự Qua đánh giá, các nhà quản trị biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được môi trường làm việc trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này

có thể làm cho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc tập thể

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

• Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

• Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

• Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

• Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

• Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

• Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi

nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng không được chính xác và mang tính cảm tính

• Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

• Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành các mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc… tương ứng với số điểm thấp nhất là 1 Phương pháp này rất phổ biến vì

nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân người được đánh giá

• Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

• Các yếu tố liên quan đến cá nhân người được đánh giá bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

để đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người làm công ăn lương, tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

• Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

• Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như mức lương tối thiểu, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ…

• Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động

• Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

• Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tạo tư tưởng làm việc đối phó cho hết giờ dẫn đến giảm hiệu quả công việc

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

• Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

người lao động đóng góp công sức hơn nữa cho doanh nghiệp

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

• Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

• Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

• Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

• Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng về mặt tinh thần của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao Khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao trong đời sống của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

• Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

• Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

• Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí; tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

• Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo tường, dán hình tuyên dương…

• Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

• Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

• Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất

cứ hoàn cảnh nào

• Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.2.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự

Để thực hiện các chức năng của tổ chức nhân sự, các nhà quản lý phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ sau:

• Tổ chức tuyển dụng nhân sự: Mục đích là nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác nhân sự trong doanh nghiệp Muốn hoạt động tuyển dụng đạt kết quả cao cần quan tâm đến các vấn đề sau:

 Khi cần tuyển dụng ta phải xác định được một khối lượng công việc đáng kể và cần đến sự chuyên trách lâu dài thì mới cần tuyển nhân viên

 Người được tuyển phải có đủ khả năng trình độ đảm trách được yêu cầu công việc

• Bố trí nhân sự: đây là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân sự các nhà lãnh đạo cần chú ý:

 Chức năng nhiệm vụ của doanh ngiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, trong từng giai đoạn

 Căn cứ vào số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự dự kiến

 Căn cứ vào nguồn cung cấp nhân sự trong thực tiễn

• Thực hiện chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân viên Nó được xác định bởi số lượng, chất lượng lao động và được tính theo thời gian, theo khối lượng công việc hoặc theo sản phẩm Việc trả lương phải công bằng và tuân theo nguyên tắc trả lương bằng nhau cho các công việc giống nhau còn công việc khác nhau sẽ được hưởng những mức lương khác nhau

• Thực hiện các chế độ phụ cấp cho người lao động Phụ cấp có thể được tính theo lương

• Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân viên, đảm bảo sự công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận với nhân viên

• Củng cố địa vị nhân viên trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

• Thăng tiến nhân viên, bố trí, sắp xếp nhân viên vào các vị trí khác nhau với những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn

• Tổ chức huấn luyện, đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc và theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

• Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc để đảm bảo yêu cầu về năng suất, chất lượng công việc

1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyết định đến

sự thành bại trong doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường ngày nay có rất nhiều công ty, xí nghiệp, doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân được thành lập Xã hội ngày càng phát triển, đáp ứng với nhu cầu đó các đơn vị kinh doanh cũng phát triển theo Vì vậy số lượng công nhân viên ngày càng tăng, việc quản lý tổ chức kinh doanh sẽ phức tạp hơn nhiều bởi nó liên quan đến nhiều người và công việc quản lý

sẽ trở nên rất khó khăn để duy trì sự truyền thông có hiệu quả giữa các thành viên với nhau

Doanh nghiệp sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phá sản khi không được quản trị tốt Do đó việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, do vậy đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế đã buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức cũng phải linh động nhằm đạt hiệu quả tốt nhất

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền, vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Công tác quản trị nhân sự nếu được thực hiện đúng đắn, có hiệu quả sẽ giúp cho nhà quản trị biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức…

Tóm tắt chương 1

Quản trị nhân sự luôn là một khâu quan trọng trong bất kỳ một phòng ban trong bất

kỳ một doanh nghiệp nào Nếu không có quản trị nhân sự thì mọi hoạt động trong doanh nghiệp sẽ không có quy củ, nhân viên làm việc không theo một nguyên tắc nhất định, và cũng không đi đúng theo phương hướng hoạt động của doanh nghiệp Quản trị nhân sự là một việc hết sức khó khăn, vì nó liên quan tới những con người

cụ thể với những trình độ, tính cách, năng lực và suy nghĩ riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nhằm tạo ra được một đội ngũ nhân lực có năng lực, nhiệt tình cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là bố trí những người có trách nhiệm, có trình

độ chuyên môn để là những công việc phù hợp trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, hoàn thiện quản trị nhân sự còn là hình thành quy chế làm việc vụ thể, liên tục cải thiện điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc ngày càng năng động cho công nhân viên để từ đó gắn kết người lao động với doanh nghiệp cũng như thu hút thêm nhân tài, đẩy mạnh việc đào tạo và nâng cao tay nghề

Qua đó, ta có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là thật sự cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN MAY MẶC BÌNH DƯƠNG

2.1 Giới thiệu công ty

Tên đầy đủ: Công Ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương

Tên giao dịch: PROTRADE GARMENT COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: PROTRADE GARCO., LTD

Địa chỉ: Quốc lộ 13, Khu phố Bình Đức 1, Xã Bình Hòa, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương

Điện thoại: (0650) 3755 266

Fax: (0650) 3755 415

E-mail: info@protradegarment.com

Website: www.protradegarment.com

Thành phần kinh tế: Sở hữu Nhà nước

Giám đốc: Lê Hồng Phoa

Năm thành lập: 1989

Vốn điều lệ: 58.000.000.000 đồng

Diện tích mặt bằng: 65.803 m2

Tổng số cán bộ công nhân viên: 2.231 người

Ngành nghề kinh doanh: may xuất khẩu

Sản phẩm, sản lượng: 11.200.000 sản phẩm/ năm

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương, tiền thân là Xí nghiệp sản xuất hàng cao su 3-2 Sông Bé – một trong những doanh nghiệp quốc doanh hàng đầu của Bình Dương – thành lập ngày 25/10/1982 theo quyết định số 02 & 03 của Ban Thường Vụ tỉnh Sông Bé (nay là tỉnh Bình Dương)

Tháng 10/1989, các xí nghiệp trên địa bàn liên doanh lại và lấy tên là Liên Hiệp Xí Nghiệp Sản Xuất Hàng Xuất Khẩu Sông Bé

Năm 1989, xí nghiệp may mặc hàng xuất khẩu - tiền thân của Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương – trực thuộc Liên Hiệp Xí Nghiệp Sản Xuất Hàng Xuất Khẩu Sông Bé được thành lập theo Quyết định số 10/LHXN

Năm 1990, Liên Hiệp Xí Nghiệp Sản Xuất Hàng Xuất Khẩu Sông Bé lấy tên giao dịch với đối tác nước ngoài là Protrade Corporation Tháng 2/1997, công ty đổi tên

thành Công Ty Sản xuất và Xuất nhập khẩu Bình Dương (thường gọi là Công ty 3/2) như ngày nay

Ban đầu Xí nghiệp may mặc hàng xuất khẩu hoạt động với quy mô sản xuất và thị phần nhỏ hẹp, chủ yếu là tiêu thụ nội địa và xuất khẩu sang các nước Xã Hội Chủ Nghĩa Với chính sách mở cửa từ năm 1986 cùng với quá trình hoạt động có hiệu quả, xí nghiệp đã mở rộng quy mô sản xuất và từng bước chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Khi mới thành lập, xí nghiệp chỉ có 3 phân xưởng chuyên may gia công 2 mặt hàng chủ yếu là áo Jacket và hàng thun Đến tháng 7/1996, xí nghiệp đã phát triển và mở rộng thành 6 phân xưởng chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng may mặc xuất khẩu với các sản phẩm chủ yếu là áo sơmi, T-shirt, áo Jacket, đồ thể thao, quần Jean… Hiện nay xí nghiệp chỉ còn 6 phân xưởng chia làm 3 khu vực A, D, E vì phân xưởng hoàn tất bị cắt giảm và khâu này sẽ được thực hiện tại các xưởng may

Năm 2000, Xí nghiệp đổi tên thành Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương theo Quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước số 33/QD-UB ngày 13/10/2000 của UBND tỉnh Bình Dương, giấy phép kinh doanh số 103728, trong đó sản phẩm chính là hàng may mặc phục vụ xuất khẩu

Ngày 23/12/2006, Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con, lấy tên giao dịch là PROTRADE GARMENT COMPANY LIMITED và hoạt động dưới sự điều hành của Công ty TNHH MTV Sản xuất và Xuất nhập khẩu Bình Dương

Từ ngày thành lập đến nay, công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng chú ý:

• Năm 2007, Công ty được chọn là “Doanh nghiệp áp dụng công nghệ tiêu biểu ngành dệt may”, đạt giải thưởng “Doanh nghiệp hội nhập và phát triển 2007”

• Năm 2008, Công ty được bình chọn là “Doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin tốt”, “Doanh nghiệp mau tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam 2008”

• Năm 2009, Công ty được bình chọn là “Doanh nghiệp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội”, “Doanh nghiệp quản lý môi trường tốt” “Doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin tốt”

• Công ty nhận bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ Nước CHXHCN Việt Nam vì có nhiều thành tích trong công tác từ năm 2006 – 2008, góp phần vào

sự nghiệp xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội và bảo vệ Tổ Quốc

2.1.2 Lĩnh vực và chức năng hoạt động

Công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, bao gồm:

• Sản xuất quần áo may sẵn

• Sản xuất các đồ phụ trợ quần áo: cổ cồn đăng ten, thêu ren, thắt lưng

• Kinh doanh hàng may thêu

• Kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may

• Mua bán máy móc ngành may mặc

• Mua bán phân bón, hóa chất các loại

• Mua bán công nghệ thông tin ngành may mặc

• Kinh doanh dịch vụ Wash

• Kinh doanh bất động sản

• Góp vốn, mua cổ phần

Tuy nhiên, lĩnh vực chủ yếu là sản xuất và gia công quần áo may sẵn

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2011-2012

Trong những năm qua, công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu Năm 2011, công ty duy trì mức tăng trưởng đạt 22% với tổng kim ngạch

xuất khẩu đạt 30.765.143 USD Tuy nhiên đến năm 2012, hoạt động xuất khẩu của công ty đã bị ảnh hưởng mạnh bởi tác động của khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là đối với thị trường Châu Âu – thị trường trọng điểm của công ty, do đó kim ngạch xuất khẩu của công ty bị giảm mạnh Đây cũng là khó khăn chung của các doanh nghiệp may mặc Tuy nhiên công ty cũng đã và đang nỗ lực khắc phục tình trạng trên, từng bước vượt qua khó khăn

Kim ngạch xuất khẩu theo cơ cấu mặt hàng

Bảng 2.1 Bảng giá trị xuất khẩu theo mặt hàng năm 2011-2012

(Đơn vị tính: USD)

Mặt hàng Giá trị Năm 2011 Tỷ trọng (%) Giá trị Năm 2012 Tỷ trọng (%)

Jacket 155.325,6 0,5 7.650 0,04

Áo sơmi 6.585.910,4 21,41 3.542.737,5 19,56 Quần 23.001.047 74,76 13.493.187 74,49 Váy 297.213 0,97 149.106,5 0,82

Đồ thể thao 725.647,2 2,36 921.546,96 5,09 Tổng cộng 30.765.143,2 100 18.114.227,96 100

(Nguồn: Phòng Xuất Nhập Khẩu)

Qua bảng số liệu trên, ta thấy mỗi năm công ty luôn cố gắng đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu Tuy nhiên mặt hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị xuất khẩu của công ty qua các năm vẫn là các loại quần, sau đó là áo sơmi Mặt hàng đồ thể thao chiếm tỷ trọng thứ 3 trong tổng giá trị xuất khẩu của công ty Các mặt hàng như Jacket và váy chiếm tỷ trọng nhỏ và không ổn định

Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường

Bảng 2.2: Bảng giá trị xuất khẩu theo thị trường năm 2011-2012

(Nguồn: Phòng Xuất Nhập Khẩu)

Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường đều giảm trong năm 2012 Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ giảm 6.212.566,75 USD (tương đương 34,69 %) Tuy nhiên, đây vẫn là thị trường đóng góp không nhỏ vào doanh thu của công ty trong năm 2012

Kim ngạch xuất khẩu của công ty sang các nước EU năm 2012 cũng giảm so với năm 2011 Nguyên nhân là do trong năm 2012, do tình hình khủng hoảng kinh tế, người dân Châu Âu cắt giảm chi tiêu khiến sức mua giảm, kéo theo số đơn đặt hàng dệt may giảm theo Năm 2012, trung bình mỗi tháng số lượng đơn hàng giảm 20-25% so với cùng kỳ năm 2011 Bên cạnh đó, các nước nhập khẩu còn tăng cường

áp dụng chính sách rào cản thương mại, hạn chế nhập khẩu thông qua việc gia tăng những đòi hỏi khắt khe về an toàn chất lượng, áp dụng hệ thống kiểm soát hóa chất

có trong các sản phẩm khi xuất khẩu Ngay cả kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Đức – thị trường truyền thống của công ty cũng giảm 45% trong năm 2012

Kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu Á cũng không ổn định trong những năm gần đây Công ty xác định Nhật Bản và Hàn Quốc là hai thị trường tiềm năng trong những năm tới Vì vậy công ty đang có nhiều nỗ lực để đẩy mạnh kim ngạch xuất khẩu sang các thị trường này

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 và 2012

(Đơn vị tính: đồng)

Chỉ tiêu 2011 2012

So sánh 2012/2011 Lượng tăng

(gi ảm) Tốc độ tăng (gi ảm) (%)

Tổng doanh thu 934.096.295.751 653.867.407.026 -280.228.888.725 -30 Các khoản giảm

trừ doanh thu 1.528.017.894 1.298.815.210 -229.202.684 -15 Doanh thu thuần 932.568.277.857 652.568.591.816 -279.999.686.041 -30 Giá vốn hàng bán 809.992.842.162 562.325.970.042 -247.666.872.120 -30,6 Lợi nhuận gộp 122.575.435.695 90.242.621.774 -32.332.813.921 -26,4 Doanh thu hoạt

động tài chính 10.570.772.618 7.388.701.699 -3.182.070.919 -30,1 Chi phí tài chính 34.061.297.885 22.885.359.246 -11.175.938.639 -32,8 Chi phí bán hàng 53.558.151.966 37.270.442.200 -16.287.709.766 -30,4 Chi phí quản lý

doanh nghiệp 37.672.650.769 29.384.667.600 -8.287.983.169 -22 Lợi nhuận thuần

từ hoạt động kinh

doanh

7.854.107.693 8.090.854.427 236.746.734 3

Lợi nhuận khác 4.290.702.392 3.138.563.554 -1.152.138.838 -26,9 Tổng lợi nhuận kế

toán trước thuế 12.144.828.115 11.229.417.981 -915.410.134 -7,5 Tổng lợi nhuận kế

toán sau thuế 11.029.189.750 10.197.870.280 -831.319.470 -7,5

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

Năm 2012, hoạt đông xuất khẩu của công ty đã bị ảnh hưởng mạnh bởi tác động của khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là đối với thị trường EU – thị trường trọng điểm của công ty Bên cạnh sự giảm sút về kim ngạch xuất khẩu, khủng hoảng khu vực EU khiến đồng Euro biến động và mất giá liên tục, hàng dệt may của công ty xuất đi

EU giao dịch bằng đồng Euro nhưng doanh nghiệp đa số nhập khẩu nguyên liệu từ Trung Quốc, Hongkong, Đài Loan… nên phải thanh toán bằng USD, chính sự chênh lệch từ phương thức thanh toán tỷ giá khiến doanh thu của công ty giảm sút Tổng doanh thu năm 2012 chỉ đạt khoảng 60% so với năm 2011 Doanh thu thuần, lợi nhuận gộp cũng như các khoản doanh thu khác cũng giảm đáng kể so với năm

2011 Tuy nhiên, nhờ những nỗ lực trong việc tổ chức sản xuất hợp lý, sử dụng hiệu quả các nguồn lực đã giúp công ty tiết kiệm được chi phí, do đó, công ty vẫn giữ được mức tăng trưởng lợi nhuận thuần 3% so với năm 2011 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế đạt 10.197.870.280 đồng, so với 11.029.189.750 đồng của năm 2011 thì chỉ giảm 7,5%

Phó TGĐ

Phó TGĐ

Giám đốc Trưởng phòng Trưởng BP

XN may 2

Phòng XNK

BP KHSX

Trưởng phòng Giá m đốc Trưởng phòng Trưởng phòng Quản đốc Trưởng BP Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng BP Trưởng BP Trưởng BP Quản đốc Giám đốc Giám đốc

Phụ trách kỹ thuật WASH

XN may 1

XN may 3 Xưởng thêu

Bộ phận QA Kho NPL Phòng KT-TC

Phòng quản lý hệ thống nội bộ Phòng nhân sự Phòng HC-QT

BP Marketing – Kinh doanh Xưởng cắt Phòng IT Phòng mẫu Xưởng may 4 Phòng ứng dụng công nghệ

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Một Thành Viên May Mặc Bình Dương

Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân sự của Công ty năm 2009 – 4/2013

(Đơn vị tính: người)

(Nguồn: Phòng Nhân Sự)

Nhìn chung, số lượng lao động của công ty tương đối ổn định qua các năm Năm

2009, công ty có tổng số 2.000 lao động, tuy nhiên đến năm 2010, số lao động tăng lên 2.356 người và ổn định năm 2011 Nguyên nhân là do đầu năm 2010, xưởng thêu 4 được thành lập nên nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên tăng lên Đến năm

2012, và tiếp tục 4 tháng đầu năm 2013, số lượng nhân công giảm do công tiến hành tái tổ chức để hoạt động hiệu quả hơn

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo giới

Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng Tỷ lệ (%)

ty phải có chế độ thuyên chuyển nhân sự, cũng như các chính sách phù hợp để khắc phục những khó khăn do đặc thù lao động của công ty

Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng Tỷ lệ (%) Trên đại

học 30 1,5 40 1,7 40 1,7 43 1,84 43 1,93 Đại học 123 6,15 130 5,52 130 5,52 130 5,55 130 5,83 Cao

đẳng,

nghề 237 11,85 245 10,4 245 10,4 246 10,51 231 10,35 Phổ

thông 1.610 80,5 1.941 82,39 1.948 82,39 1.922 82,1 1.827 81,89 Tổng 2.000 100 2.356 100 2.356 100 2.341 100 2.231 100

(Nguồn: Phòng Nhân Sự)

Qua bảng trên có thể thấy số lượng lao động có trình độ trên đại học ở công ty

chiếm tỷ lệ ít Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc

tăng cường đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao ngày càng trở nên cần

thiết, tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn giảm là một vấn đề đáng lo ngại, đòi

hỏi sự điều chỉnh phù hợp là một nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ nhân sự

Số lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động của công ty Điều

này dễ dàng được giải thích là do đặc thù sản phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh

của công ty Tỷ lệ lao động phổ thông qua các năm 2009-2011 có sự gia tăng, đây là

kết quả hiển nhiên của việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty trong

giai đoạn này Tuy nhiên, từ năm 2012, do tình hình sản xuất gặp khó khăn trong

thời kỳ khủng hoảng kinh tế, bên cạnh đó, công ty bắt đầu tiến hành tái tổ chức lại

nhân sự, cũng như áp dụng kế hoạch đa năng hóa nhân viên, nên số lượng nhân viên

có trình độ dưới cao đẳng giảm đáng kể

2.2.1 Thực trạng về công tác tuyển dụng

2.2.1.1 Hoạch định nhu cầu tuyển dụng

Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình nhân lực của từng bộ

phận, ban giám đốc công ty sẽ họp cùng bộ phận HC-NS để bàn bạc và quyết định

mục tiêu kinh doanh của năm tài chính tiếp theo, từ đó sẽ làm căn cứ để hoạch định

nguồn nhân lực cần thiết cho từng năm tài chính Hiện tại công ty đang sử dụng

phương pháp lao động hao phí để dự báo nhu cầu nhân lực