Chuyên đề thực tập hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty vinaconex 1

Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay,vấn đề nhân sự đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm saoxây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chấ

MỤC LỤC MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1 Khái niệm, chức năng và nội dung của quản trị nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự 4

1.1.3 Nội dung chính của quản trị nhân sự 6

1.1.3.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự 6

1.1.3.2 Tuyển dụng lao động 8

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 12

1.1.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động 14

1.1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 15

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 21

1.2.1 Môi trường bên ngoài 21

1.2.2 Môi trường bên trong 22

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân sự 24

Phần này em chưa viết được ! Em mong sự hướng dẫn cụ thể của thầy .24

1.4 Vai trò của quản trị nhân sự 24

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp 25

1.5.1 Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng 25

1.5.2 Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng 27

1.5.3 Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VINACONEX -1 28

2.1Tổng quan về công ty Vinaconex – 1 28

2.1.1 Thông tin chung về công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex – 1) .28

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex – 1 ) 30

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex- 1) 32

2.1.5 Đánh giá chung về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX – 1) 35

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Vinaconex -1 37

2.2.1 Hoạch định nhân sự 37

2.2.2 Tuyển dụng nhân sự 38

2.2.3 Bố trí, sử dụng lao động tại công ty Vinaconex – 1 41

2.2.4 Đào tạo ,nâng cao trình độ cho người lao động của công ty 47

2.2.5 Đánh giá về đãi ngộ cho người lao động của công ty 50

2.2.5.1 Những nguyên tắc chung 50

2.2.5.2 Nguồn hình thành quỹ tiền lương 50

2.2.5.3 Sử dụng quỹ tiền lương 51

2.2.5.4 Mối quan hệ giữa tiền lương bình quân với năng suất lao động 51

2.2.6 Công tác khen thưởng, phúc lợi đối với người lao động của công ty 52

2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nhân sự tại Vinaconex - 1 55

2.3.1 Ưu điểm 55

2.3.2 Nhược điểm 57

2.3.3 Nguyên nhân 58

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VINACONEX – 1 61

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Vinaconex – 1 61

3.1.1 Mục tiêu phát triển chủ yếu 61

3.1.2 Chiến lược trung và dài hạn và mục tiêu phát triển bền vững 61

3.2.Giải pháp tăng cường quản trị nhân sự ở Vinaconex - 1 62

3.2.1 Chuẩn hóa công tác lập kế hoạch nhân sự 62

3.2.2 Đổi mới công tác thu hút, tuyển dụng nhân sự 65

3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân sự 70

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự 74

3.2.5 Tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động Công ty .78 3.2.3 Một số đề xuất khác 80

3.3 Một số kiến nghị 83

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 83

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 87

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 87

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 10

Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức của Vinaconex – 1 33

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng số 1 35

Biều đồ 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng số 1 36

Bảng 2.2 Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty 37

Bảng 2.3: Nhận xét về Công tác hoạch định tại Vinaconex - 1 38

Bảng 2.4 Tình hình tuyển dụng qua các năm 38

Bảng 2.5: Nhận xét về Công tác tuyển dụng tại Vinaconex – 1 41

Bảng 2.6 Số lượng và chất lượng công nhân 43

Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty 44

qua các năm 2013 – 2015 44

Bảng 2.8 : Chất lượng lao động của Công ty năm 2014, 2015 45

Bảng 2.9 Năng suất lao động năm 2013 - 2015 46

Bảng 2.10 : Kết quả đào tạo lao động của Công ty giai đoạn 2013 – 2015 48

Bảng 2.11: Nhận xét về Công tác đào tạo tại Vinaconex -1 49

Bảng 2.12 So sánh tiền lương bình quân với năng suất lao động 51

Bảng2.13 : Xếp loại lao động và tỷ lệ được thưởng 53

Bảng 2.14: Nhận xét về Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ 55

MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu và lý do chọn đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất củadoanh nghiệp Nguồn nhân sự mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợithế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại củadoanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay,vấn đề nhân sự đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm saoxây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm saotuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảymáu chất xám”

Công ty Vinaconex-1 , một doanh nghiệp đang có tiềm năng pháttriển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nướcđón nhận Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lýnhân sự của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán

bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tàitrẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công

ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân sự có chất lượng phù hợpvới mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công

ty quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm

qua các năm làm việc tại, tôi chọn thực hiện đề tài ” Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Vinaconex-1” Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo

Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân

sự, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằmxây dựng và phát triển nhân sự có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lượcphát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Xác định những cơ sở khoa học cho những giải pháp tăng cường quảntrị nhân sự để tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thầncủa người lao động góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công TyVinaconex-1

- Đề xuất các giải pháp về quản trị nhân sự phù hợp với tình hình thực

tế nhẳm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Vinaconex-1

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

- Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tạicông ty Vinaconex-1 ( bao gồm các yếu tố cấu thành và các vấn đề liên quanđến đề tài nghiên cứu )

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: tập trung khảo sát công tác quản trị nhân sự tại công tyVinaconex-1 trong giai đoạn từ năm 2010-2015 và đưa ra các giải pháp nângcao công tác quản trị nhân sự 2016 - 2020

- Tập trung nghiên cứu về vấn đề sử dụng lao động

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý luận vềquản lý nhân sự làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã

thu thập được tại công ty qua các năm, em tiến hành thống kê, phân tích sốliệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nhân sự tại công ty.

- Phương pháp điều tra khảo sát: phương pháp thu thập số liệu bằngbảng câu hỏi (khoảng 150 phiếu điều tra )

5 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm :

Chương mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty Vinaconex -1 Chương 3: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân sự tại công

ty Vinaconex-1

Kết luận

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộcác biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyếttất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệthuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản củaquá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn vớicông việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mangtính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trịnào khác

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sựrất nhiều vấn đề cần giải quyết Chức năng của quản trị nhân sự chính lànhững phương diện hoạt động cơ bản của nó Bao gồm từ việc đối phó vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng củathị trường lao động, những thay đổi pháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủyếu của quản trị nhân sự theo các nhóm các chức năng :

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm này chủ trọng đến

vấn đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc củadoanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phảicăn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhânviên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người Việc thựchiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộphận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồnnhân sự thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân sự, phântích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thôngtin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trongdoanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốtcông việc được giao đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thựchiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật cáckiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp

vụ chuyên môn

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanhnghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Kích thích, động viên nhânviên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việchăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chấtlượng cao (thể hiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tínhthách thức cao, cho nhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độhoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanhnghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời)

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm

thoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện

ở những công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làmviệc, y tế, bảo hiểm, ) Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽgiúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trịtruyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc vàdoanh nghiệp

1.1.3 Nội dung chính của quản trị nhân sự

1.1.3.1 Hoạch định tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm phântích nhu cầu nhân sự của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến sốlượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt động củadoanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổchức điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân sự ngắn hạn cũng như dài hạn,

từ đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúcnào, đồng thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện laođộng nhằm đáp ứng những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểmhiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra

Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân

sự của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến những thayđổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu đó Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thànhnhững dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp đểhoàn thành mục tiêu đó

Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần được áp dụng theo phươngpháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trườngbên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuấtkinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chứcquản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh giá

công việc….Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trườngbên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệcung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh,trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,…

Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bướcsau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trongmột đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên.Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lựclượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanhcủa Công ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khácnhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến,nguồn tài chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết địnhnâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng

có sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm

từ nguồn bên ngoài

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chươngtrình sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăngchức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau:Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉtạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trịnhân sự mà trong mổi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kếhoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều

chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.1.3.2 Tuyển dụng lao động

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức

là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn

Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thànhtốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp vớinăng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc.Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây

ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

* Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trìnhthuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ côngviệc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóngthích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệptheo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do cácnhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây

họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thiđua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khôngthành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khôngđược tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mấtđoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh

nghiệp Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viêngiỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làmviệc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rấtcao

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ cáctrường Đại học và một số hình thức khác.

* Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1 : Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần

và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổchức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh:tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng banhoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2 : Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thứcthông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

-Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanhnghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy

tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng

cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêuchuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyểndụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một sốnăng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàntay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên vềnhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả nănghoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp

Bước 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thôngminh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nêntuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tớichất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ranhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đếnbước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kếthợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụnghoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợpđồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họmau chóng làm quen với công việc mới

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt

trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thựctrong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểubiết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thểđương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tớicông việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thựchiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào

đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó làviệc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thểlàm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những laođộng có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nóichung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuấtkinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với

sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ,nhận thức của con người.

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người laođộng Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân cônglàm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo

Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông,chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức

lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đàotạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, nhữngđiểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả côngviệc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ độngsáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗingười

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từquản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị

để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thayđổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạonâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì cácquản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bạitrong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêucủa người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác

nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp mộtcách tổng thể nhất.

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp vớingười mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướngdẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm chongười được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị giacấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấptrung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giaoquyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạodưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoàidoanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp tròchơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.1.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượngcủa đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyếtđịnh đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao độngcũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệuquả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cánhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lựccủa người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thựchiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu côngviệc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đàotạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngườilao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cầnphải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không,trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyênmôn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhượcđiểm

Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngườilao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vịtrí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương

vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vàomột ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao độngtrong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quantrọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý

1.1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.1.3.5.1 Đánh giá thành tích công tác

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầucủa quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển

mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục

đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thôngtin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và pháttriển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòihỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triểnvọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quanđến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiệnđược bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn,

để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ýthức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hộiđồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thậpthông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sựkhông thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởngvào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chốngđối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

-Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thậpđược về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác :

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính,

liệtkê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những ngườigiỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương phápnày đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng

cảm tính

-Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau

từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việchoàn thành, về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn

khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá,tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rấtphổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đếncông việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượngcông việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sángkiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoànthành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thựchiện công việc của mỗi người

1.1.3.5.2 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng caonăng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mụctiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêngcủa mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đượcxác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để

có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mongmuốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãingộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làmviệc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả côngviệc được giao.

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan

hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền

lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cóthể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

-Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

-Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sựcông bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham

gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm

Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và cácnhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ởnhững khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao độngđảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhượcđiểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tìnhsáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian

làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làmviệc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy đểkích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhauthích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp,trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổxung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chấtđặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không

mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiệnnào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên

tắc phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽđối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần chonhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viênđồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thànhtích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp …

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thầnngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng đểthoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh giađình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sáchđãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọnghơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phongtặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như:gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đểbồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửachữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ vàtâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Ápdụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vìcảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ởbất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sángtạo của người lao động

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.2.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh

nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tếbất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách

về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các laođộng có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phảiquyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúclợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn

tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thìdoanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm

hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả làbầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không

phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự làcốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đườngnào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tàinguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát

triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân

sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầukhông khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải cómột chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môitrường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốtchính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì

có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên khôngthuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thayđổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đódoanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi vềkhoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra

số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này cónghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.

Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanhnghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình

sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quảntrị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không

cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằngdoanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ củaquản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.2.2 Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên mônkhác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh

hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an

toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương vàđãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá

trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trongmột tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyếnkhích sự thích ứng năng động, sáng tạo

* Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanhnghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họkhác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ cónhững nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹvấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngườilao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều nàyảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổinhững đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm

vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao chongười lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vìthành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào conngười xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếpđến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động củamình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý củatất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quảntrị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lươngphải được quan tâm một cách thích đáng

* Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phươnghướng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trịngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa racác định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thườngxuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanhnghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần tráchnhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kếthợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuậnmặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhânviên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quantránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội

bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu

và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắmvững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cáchtiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chungvới họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mongmuốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi íchchính đáng của người lao động

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân sự

Phần này em chưa viết được ! Em mong sự hướng dẫn cụ thể của thầy.

1.4 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt haykhông hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượngnhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến.Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật

đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thìkhông thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếuđối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhàquản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của ngườikhác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương

có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quảntrị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ngườithực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viênthừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiềuvào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suycho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hộicủa vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh

tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngườilao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chứcnào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quantrọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơitrong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứcấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trịnhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho mộtdoanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhbại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh củamột doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệpnhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp

1.5.1 Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng

Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thépcán xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tưtrên 10 triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001 Để phát huy thế mạnh vềthiết bị và công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ côngnhân viên vừa xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO90001-14000 và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng nàyngay từ khi bước vào sản xuất Chính sách lao động và chăm lo đời sống vậtchất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên luôn được công ty coi trọng HPSrất chú trọng đầu tư thu hút và phát triển ngay từ ngày đầu thành lập Songsong với việc tập hợp được một đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thépViệt Nam, HPS đã chủ động tuyển dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có

độ tuổi trung bình 27, 100% có trình độ trung cấp và đại học Đội ngũ cán bộcông nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo nâng cao trình độ qua các lớp bồidưỡng của các trường đại học trong nước do công ty mở tại chỗ Do vậy cán

bộ công nhân của công ty đã hoàn toàn làm chủ thiết bị, công nghệ và thaythế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài ở mọi vị trí

Công ty đảm bảo 100% lao động được ký kết hợp đồng lao động, muabảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro Người laođộng được trang bị bảo hộ lao động, được khám sức khỏe định kỳ, được cấpphát thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu Công ty cũng đã xây dựngnhà ăn tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và người lao động được

ăn một suất ăn ca và bồi dưỡng tại chỗ bằng nước giải khát hàng ngày Điềukiện lao động như hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo, hệ thốngđiều hòa không khí, thông gió, cảnh quan môi trường, cây xanh v.v… luônđược đảm bảo

Công ty có quỹ “Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vaymua phương tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất.Cán bộ công nhân viên được tặng quà khi sinh con, sinh nhật Hàng năm

công ty đều tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉmát.

Người lao động được xem tivi, đọc báo tại công ty Công ty cũng đầu

tư nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao Các tổchức chính trị như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm đượcthành lập và đi vào hoạt động Công ty luôn duy trì các chế độ khen thưởngtrong các dịp lễ, tết, thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến v.v…

1.5.2 Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng

Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm Nếu người

lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổnhiệm lại Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩnđánh giá và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm.Việc đánh giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chinhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấyphiếu tín nhiệm ở cơ sở Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng vàcác bộ phận tương đương Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòngmình

Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc Ngoài ra ngườilao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa

Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm

1.5.3 Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội

Chế độ chính sách tuyển dụng tại khách sạn rất đặc thù: công khai theoquy trình, tiêu chuẩn, không tuyển người là cha, mẹ, vợ, chồng, con củangười đang làm việc ở khách sạn, phỏng vấn tuyển người bằng ngoại ngữ

Chế độ trách nhiệm cụ thể trong công việc cho từng loại, từng ngạchchính sách đào tạo khá hợp lý: trích tiền lãi lập quỹ đào tạo, bắt buộc vàkhuyến khích mọi hình thức đào tạo

Chính sách trả lương khá cao và phân biệt mạnh Chính sách khenthưởng dân chủ, công khai, khách quan và kịp thời Khách sạn đã soan thảobàn bạc và thông qua 10 tiêu chuẩn Mỗi tiêu chuẩn đạt tối đa 6 điểm, sử

dụng để đánh giá thành tích đóng góp của từng người lao động Quy địnhtrước và giám sát xác định sai phạm thực tế rất cụ thể, chặt chẽ và nhắc nhởbằng cách bồi thường thiệt hại như trừ dần tiền lương, tiền thưởng.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

VINACONEX -12.1Tổng quan về công ty Vinaconex – 1

2.1.1 Thông tin chung về công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex – 1)

Tên giao dịch bằng Tiếng Việt :

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1

Tên giao dịch quốc tế :

VIETNAM CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY NO 1 Tên viết tắt là : VINACONEX 1

Trụ sở chính: Nhà D9 – Đường Khuất Duy Tiến – Thanh Xuân Bắc –

Thanh Xuân – Hà Nội

Công ty có tài khoản tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển khu vựcCầu Giấy

Công ty có vốn điều lệ là : 75.000.000.000 đồng.Vốn nhà nước38.250.000.000 đồng chiếm tỉ lệ 51 % vốn điều lệ Trong đó có 3% bằng2.250.000.000 đồng là giá trị thương hiệu VINACONEX Người lao độngtrong doanh nghiệp là 36.750.000.000 đồng bằng 49% vốn điều lệ

Điện thoại : 04.8544057 – 04.8543205 – 04.8543206

Website: http://www.vinaconex1.com.vn

Mã cổ phiếu: VC1

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex – 1 ) thuộc Tổng công ty

xuất nhập xây dựng Việt Nam ( Vinaconex ), tiền thân là công ty xây dựngMộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng, được thành lập từ ngày 16 tháng 11 năm

1973 Lúc này công ty có nhiệm vụ xây dựng toàn bộ khu công nghiệp MộcChâu – Sơn La.

Từ năm 1977 đến năm 1981 được đổi tên là Công ty xây dựng số 11trực thuộc Bộ xây dựng, trụ sở đóng tại Xuân Mai – Hà Sơn Bình có nhiệm

vụ xây dựng Nhà máy bê tông Xuân Mai và tham gia xây dựng Nhà máythủy điện Hòa Bình

Năm 1984, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký Quyết định số 196/CTđổi tên Công ty xây dựng số 11 thành Xí nghiệp liên hợp xây dựng nhà ở tầmlớn số 1 trực thuộc Bộ xây dựng với nhiệm vụ chính là xây dựng nhà ở chonhân dân Thủ đô

Với Quyết định số 173A/BXD-TCLĐ ngày 05 tháng 05 năm 1993, Xínghiệp liên hợp xây dựng nhà ở tấm lớn số 1 được Bộ xây dựng cho phép đổitên thành: Liên hợp xây dựng số 1 – trực thuộc Bộ xây dựng Đơn vị đượcgiao nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

Theo Quyết định mang số 275/BXD-TCLĐ ngày 15 tháng 04 năm

1995 Liên hợp xây dựng số 1, được Bộ xây dựng quyết định sáp nhập về trựcthuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam ( VINACONEX ) vàđược đổi tên thành Công ty xây dựng số 1 Công ty có trụ sở đóng tại ThanhXuân Bắc – Đống Đa – Hà Nội và có tên giao dịch là VINACONCO – 1

Theo chủ trương đổi mới các doanh nghiệp nhà nước, năm 2003, căn

cứ Quyết định mang số 1173/QĐ-BXD ngày 29 tháng 08 năm 2003 của Bộtrưởng bộ xây dựng, đã quyết định chuyển doanh nghiệp Nhà nước: Công tyxây dựng số 1 (VINACONCO – 1) trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩuxây dựng Việt Nam thành Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex – 1 )trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam(VINACONEX)

Ngoài trụ sở chính là một tòa nhà 9 tầng khang trang trên đường KhuấtDuy Tiến, Công ty còn có đơn vị trực thuộc sau :

Nhà máy sản xuất gạch lát TERRAZZO trên đường Khuất Duy Tiến Thanh Xuân Hà Nội

Khách sạn Đá Nhảy tại Thanh Trạch – Bố Trạch – Quảng Bình

- Hai trạm trộn bê tông thương phẩm, sản xuất các cấu kiện bê tôngđúc sẵn có chất lượng tại Hà Nội và Quảng Ninh

- Chi nhánh tại Dakao – Quận 1 – Thành phố Hồ Chí Minh

- Chi nhánh tại Tp Nha Trang – Khánh Hòa

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex – 1 ) là một công ty cổphần có vốn góp của Nhà nước chi phối (51%); bởi vậy Công ty cổ phần xâydựng số 1 vẫn trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam(VINACONEX) Công ty cổ phần xây dựng số 1 có tư cách pháp nhân, thựchiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được tổ chức và hoạtđộng theo Luật Doanh Nghiệp và theo điều lệ công ty được đại hội cổ đôngthông qua và đăng ký những ngành kinh doanh chính theo luật định

Với hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần xây dựng số 1(Vinaconex – 1 ) trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng ViệtNam ( VINACONEX ) đã thi công nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vựccủa ngành xây dựng ở mọi quy mô đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được Bộxây dựng tặng thưởng nhiều huy chương vàng chất lượng, trở thành mộttrong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, luônkhẳng định vị thế của mình trên thương trường, được khách hàng trong vàngoài nước đánh giá cao về năng lực cũng như về chất lượng công trình

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của Công ty cổ phần xây dựng số 1 ( Vinaconex – 1 )

Trong hơn 40 năm xây dựng và phát triển với nhiều biến động vàthay đổi to lớn cũng như những thay đổi về ngành nghề kinh doanh sao chophù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, saukhi cổ phần hóa, công ty có những chức năng hoạt động chính sau:

- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

- Xây dựng các công trình hạ tầng: giao thông, thủy lợi, cấp thoát nước

và xử lý môi trường;

- Xây dựng các công trình đường dây và trạm biến thế điện;

- Kinh doanh phát triển khu đô thị mới, hạ tầng khu công nghiệp vàkinh doanh bất động sản;

- Tư vấn đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, lập dự án, tư vấnđấu thầu, tư vấn giám sát, quản lý dự án;

- Kinh doanh khách sạn du lịch lữ hành;

- Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước kinh doanh các mặt hàngphục vụ cho sản xuất và tiêu dùng;

- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, xuất khẩu xây dựng;

- Thiết kế tổng thể mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất đối với côngtrình dân dụng và công nghiệp;

- Thiết kế hệ thống thoát nước khu đô thị và nông thôn, xử lý nước thải

và nước sinh hoạt;

- Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp,

kỹ thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp;

- Thi công xây dựng cầu, đường;

- Đo đạc, khảo sát địa hình, địa chất, thủy văn phục vụ cho thiết kếcông trình, lập dự án đầu tư;

- Dịch vụ quản lý nhà ở đô thị và văn phòng cho thuê;

- Sản xuất, gia công lắp đặt các sản phấm cơ khí;

- Kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi: vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa;

- Phá dỡ các công trình dân dụng và công nghiệp;

- Cho thuê thiết bị, máy móc xây dựng, giàn giáo cốp pha;

- Kinh doanh tài chính;

Công ty cổ phần xây dựng số 1 có chức năng chính là sản xuất kinhdoanh trong lĩnh vực xây dựng Ngoài ra còn mở rộng kinh doanh sang một

số lĩnh vực khác như: kinh doanh khách sạn, du lịch, tư vấn đầu tư Công tythực hiện đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký;Chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về hoạt động của công ty, trước phápluật về cam kết hoạt động với khách hàng; Thực hiện nghĩa vụ với người laođộng theo quy định của Luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia

quản lý công ty; Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sáchtheo quy định của pháp luật.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty cổ phần xây dựng số 1 (Vinaconex- 1)

Bộ máy quản lý công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chứcnăng Đứng đầu Công ty là Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước cơ quancấp trên về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phó giám đốc kỹ thuật,phó giám đốc kinh doanh và các phó giám đốc chi nhánh được cấp trên bổnhiệm theo đề cử của Giám đốc công ty, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám dốc Công

ty có 6 phòng ban giúp Giám đốc điều hành công việc Trưởng phòng làngười triển khai công việc mà giám đốc giao và chịu trách nhiệm trước giámđốc về tình hình và kết quả thực hiện các công việc đó Để đảm bảo các côngtrình đó không bị gián đoạn khi trưởng phòng đi vắng thì mỗi phòng có thếmmột phó phòng

Bộ phận quản lý trực tiếp tại công ty là các xí nghiệp, đội, và Banchủ nhiệm công trình, có bộ máy quản lý khá độc lập, được giao quyền tươngđối rộng rãi theo sự phân công của Giám đốc Đứng đầu là thủ trưởng cácđơn vị, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vị và chịu trách nhiệmtrước lãnh đạo công ty về các hoạt động về các hoạt động chấp hành và điềuhành Ngoài ra, các đơn vị cũng có cán bộ phục trách các mảng công việc cụthể Cách thức tổ chức như vậy giúp các đơn vị có thể độc lập hoạt động theođịnh hướng mà công ty để ra

Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức của Vinaconex – 1

- Phòng kinh tế thị trường

Chức năng và nhiệm vụ chính của phòng này là thực hiện quản lý côngtác đấu thầu, quản lý hợp đồng xây lắp, quản lý kinh tế, đồng thời theo dõi vàquản lý việc mua, bảo quản, sử dụng vật tư, thiết bị cung cấp cho công trình

- Phòng kỹ thuật thi công

Có nhiệm vụ tham gia quản lý kỹ thuật, giám sát chất lượng công trình,quản lý tiến độ, biện pháp thi công và an toàn lao động Tham gia cùng các

bộ phận , chức năng khác giải quyết các sự cố về an toàn lao động nếu có xảy

ra trên công trường Đồng thời kết hợp với phòng kinh tế thị trường tham gialập hồ sơ dự thầu và đấu thầu, thực hiên việc kiểm tra khối lượng dự toán,quyết toán các công trình Kiểm tra việc mặt bằng thi công của các đơn vị,thiết kế kỹ thuật và các bản vẽ thi công công trình Tham giá quản lý máymóc, thiết bị và các công cụ sản xuất

- Phòng đầu tư

Có chức năng thực hiện các quy định của công ty trong lĩnh vực liênquan thường xuyên như: lập kế hoạch đầu tư cho các dự án, lập báo cáonghiên cứu khả thi, thực hiện và quản lý các dự án đầu tư cho công ty về tìnhhình thực hiện các dự án đầu tư, đồng thời có các kiến nghị cần thiết để đự ánđầu tư được thực hiện một cách có hiệu quả nhất

- Phòng tổ chức hành chính

Có chức năng tham mưu giúp cho Giám đốc công ty trong lĩnh vựcquản lý nhân sự, sắp xếp tổ chức, quản lý bồi dưỡng cán bộ , thực hiện cácchế độ chính sách của nhà nước đối với người lao động Thực hiện chức nănglao động tiền lương và quản lý hành chính về văn phòng của công ty Phốihợp với phòng tài chính kế toán xây dựng các định mức lao động, đơn giátiền lương, quỹ tiền lương, các quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng

theo quy định của nhà nước và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Xây dựng các chương trình thanh tra, kiểm tra nội bộ, theo dõi tiếpnhận và xử lý các đơn khiếu nại tố cáo Phòng tổ chức hành chính là thườngtrực trong công tác tiếp dân, thực hiện nhiệm vụ bảo vệ chính trị nội bộ, tổchức tiếp các đoàn thanh tra, kiểm tra những lĩnh vực liên quan đến chứcnăng của phòng.

- Phòng thiết bị vật tư

Chức năng chính của phòng thiết bị vật tư là thực hiện cung ứng vật

tư cho tất cả các đơn vị trực thuộc, thực hiện lưu kho và bảo quản nguyên vậtliệu, kiểm soát theo dõi các thiết bị trong thời gian lưu kho cho đến lúc thiết

bị được bàn giao xem có đầy đủ không? Đồng thời tiến hành bảo dưỡng định

thuần 515.094 423.868 342.547 -91.226 -17.71 -81.321 -19.19Nộp ngân

Sang năm 2015, kết quả hoạt động của Công ty vẫn giảm nhanhhơn Cụ thể, doanh thu của công ty giảm 20.17% so với năm 2014, nhưng lợinhuận thì lại có bước tăng hơn 2% (2.41%) tương đương với 284 triệu đồng

so với năm 2014 Năm 2015 công ty vẫn đạt mức nộp ngân sách nhà nước là3.333 triệu đồng, tăng so với năm 2014 là 459 triệu đồng, tương đương gần