(Bài thảo luận) PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA TIẾNG ANH BÀI THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ Giảng viên Lại Quang Huy Mã lớp học phần 2326HRMG2111 Nhóm 6 Hà Nội, năm 2023 THÀNH VIÊN TT.

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O Ộ Ụ Ạ

TR ƯỜ NG Đ I H C TH Ạ Ọ ƯƠ NG M I Ạ

KHOA TI NG ANH Ế -

Hà N i, năm 2023ộ

BIÊN BẢN HỌP NHÓM Nhóm 6 - Lớp: 2326HRMG2111

Thời gian: Từ 21h đến 22h ngày 16/03

Địa điểm: Zoom meeting

Thành phần: Toàn bộ thành viên nhóm 6

Có mặt: 8

Vắng mặt: 0

Nội dung cuộc họp:

- Thảo luận sâu về chủ đề

- Đưa ra các nội dung cần làm trong bài thảo luận

- Phân công nhiệm vụ cho từng thành viên

- Tiếp nhận ý kiến của từng thành viên

- Xác nhận lại nhiệm vụ của từng thành viên một lần nữa và kết thúc cuộc họp

Kết luận: Tất cả thành viên đều tích cực, cuộc họp diễn ra thành công.

Hà Nội, ngày 16 tháng 03 năm 2023

Nhóm trưởng

PhượngHoàng Thị Phượng

QU N TR NHÂN L C QU C T Ả Ị Ự Ố Ế

Đ TÀI 1: PHÂN TÍCH MÔI TR Ề ƯỜ NG QU N TR NHÂN L C QU C T Ả Ị Ự Ố Ế 8

1 Khái ni m ệ 8

2 Các y u t môi tr ng qu n tr nhân l c qu c t ế ố ườ ả ị ự ố ế 8

3 M t s y u t môi tr ng qu n tr nhân l c qu c t ộ ố ế ố ườ ả ị ự ố ế 10

3.1 B i c nh toàn c u hóa ố ả ầ 10

3.2 Môi tr ng đa văn hóa ườ 11

3.3 Tri t lý qu n tr nhân l c qu c t : ế ả ị ự ố ế 15

3.4 Môi tr ng pháp lu t ườ ậ 17

Đ TÀI 2: LIÊN H TH C T TUY N D NG VÀ ĐÀO T O NHÂN L C Ề Ệ Ự Ế Ể Ụ Ạ Ự QU C T T I M T CÔNG TY ĐA QU C GIA Ố Ế Ạ Ộ Ố 19

CH ƯƠ NG 1: C S LÝ LU N V TUY N D NG VÀ ĐÀO T O NHÂN Ơ Ở Ậ Ề Ể Ụ Ạ L C QU C T Ự Ố Ế 19

1.1 Tuy n d ng nhân l c qu c t ể ụ ự ố ế 19

1.1.1 Khái ni m ệ 19

1.1.2 Xác đ nh ngu n đ l a ch n nhân l c chuy n giao ị ồ ể ự ọ ự ể 19

1.1.3 Xác đ nh tiêu chí tuy n d ng ị ể ụ 23

1.1.4 L a ch n nhân l c chuy n giao ự ọ ự ể 24

1.2 Đào t o nhân l c qu c t ạ ự ố ế 25

1.2.1 Khái ni m ệ 25

1.2.2 Các hình th c đào t o nhân l c qu c t ứ ạ ự ố ế 25

1.2.3 N i dung đào t o nhân l c qu c t ộ ạ ự ố ế 26

1.3 S c n thi t c a tuy n d ng và đào t o nhân l c qu c t ự ầ ế ủ ể ụ ạ ự ố ế 27

1.3.1 S c n thi t c a tuy n d ng ngu n nhân l c qu c t ự ầ ế ủ ể ụ ồ ự ố ế 27

1.3.2 S c n thi t c a đào t o nhân l c qu c t ự ầ ế ủ ạ ự ố ế 28

CH ƯƠ NG 2: TH C TR NG CÔNG TÁC TUY N D NG VÀ ĐÀO T O Ự Ạ Ể Ụ Ạ NHÂN L C QU C T T I GOOGLE Ự Ố Ế Ạ 30

2.1 T ng quát v công ty Google ổ ề 30

2.2 Công tác tuy n d ng nhân l c qu c t t i Google ể ụ ự ố ế ạ 32

2.2.1 Nguyên t c tuy n d ng ắ ể ụ 32

2.2.2 Thu c tính tuy n d ng ộ ể ụ 33

2.2.3 Quy trình tuy n d ng nhân l c qu c t t i Google ể ụ ự ố ế ạ 34

2.3 Công tác đào t o nhân l c qu c t t i Google ạ ự ố ế ạ 35

2.3.1 Ti n trình đào t o ế ạ 35

2.3.2 Đào t o tiêu chu n hoá ạ ẩ 37

2.3.3 Đào t o khi đi công tác n c ngoài ạ ướ 38

CH ƯƠ NG III: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC TUY N Ộ Ố Ả Ệ Ể D NG VÀ ĐÀO T O NHÂN L C QU C T T I CÔNG TY GOOGLE Ụ Ạ Ự Ố Ế Ạ 40

3.1 Gi i pháp hoàn thi n công tác tuy n d ng t i Google ả ệ ể ụ ạ 40

3.2 Gi i pháp hoàn thi n công tác đào t o nhân l c qu c t t i Google ả ệ ạ ự ố ế ạ 40

Đ TÀI 3: LIÊN H TH C T THÙ LAO VÀ PHÚC L I NHÂN L C QU C Ề Ệ Ự Ế Ợ Ự Ố T T I CÔNG TY ACECOOK Ế Ạ 42

L I M Đ U Ờ Ở Ầ 42

CH ƯƠ NG 1 C S LÝ LU N Ơ Ở Ậ 43

1.1 Thù lao và phúc l i cho nhân l c qu c t ợ ự ố ế 43

1.1.1 Thù lao và phúc l i ợ 43

1.1.2 Các lo i thù lao và phúc l i ạ ợ 43

a) Thù lao tài chính 43

b) Th lao phi tài chính: ủ 43

1.2 Các ph ng pháp xác đ nh thù lao và phúc l i cho nhân l c qu c t ươ ị ợ ự ố ế 44

1.2.1 Ph ng pháp xác đ nh d a trên h th ng thang l ng theo khu ươ ị ự ệ ố ươ v c đ a lý ự ị 44

1.2.2 Ph ng pháp b ng cân đ i – ph ng pháp d a trên h th ng ươ ả ố ươ ự ệ ố thang b ng l ng ả ươ 45

CH ƯƠ NG 2 LIÊN H TH C T THÙ LAO VÀ PHÚC L I NHÂN L C Ệ Ự Ế Ợ Ự

QU C T T I CÔNG TY ACECOOK Ố Ế Ạ 46

2.1 Gi i thi u khái quát v ACECOOK ớ ệ ề 46

2.2 Các lo i thù lao và phúc l i cho nhân l c qu c t t i Acecook ạ ợ ự ố ế ạ 47

2.2.1 Thù lao tài chính 47

2.2.2 Thù lao phi tài chính 49

2.3 Ph ng pháp xác đ nh thù lao và phúc l i cho nhân l c qu c t t i ươ ị ợ ự ố ế ạ Acecook 50

CH ƯƠ NG 3 ĐÁNH GIÁ CHUNG V THÙ LAO VÀ PHÚC L I NHÂN L C Ề Ợ Ự QU C T T I CÔNG TY ACECOOK Ố Ế Ạ 51

3.1 Đánh giá 51

3.1.1 u đi m Ư ể 51

3.1.2 Nh c đi m, h n ch ượ ể ạ ế 52

3.2 Nguyên nhân c a các h n ch ủ ạ ế 53

3.3 Đ xu t gi i pháp ề ấ ả 54

3.3.1 Đ nh h ng v công tác thù lao lao đ ng ị ướ ề ộ 54

3.3.2 N i dung v các gi i pháp ộ ề ả 54

K T LU N Ế Ậ 56

Đ TÀI 4: LIÊN H TH C T CH Ề Ệ Ự Ế ƯƠ NG TRÌNH CHUY N GIAO CHÍNH Ể SÁCH VÀ QUY TRÌNH QU N TR NHÂN L C QU C T C A CÔNG TY Ả Ị Ự Ố Ế Ủ UNILEVER 57

CH ƯƠ NG 1: TH C TR NG V CH Ự Ạ Ề ƯƠ NG TRÌNH CHUY N GIAO Ể CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH QU N TR NHÂN L C QU C T C A Ả Ị Ự Ố Ế Ủ CÔNG TY UNILEVER 57

1.1 Gi i thi u chung v Unilever ớ ệ ề 57

1.1.1 Gi i thi u công ty Unilever tr s chính ớ ệ ụ ở 57

1.1.2 Gi i thi u công ty chi nhánh t i Vi t Nam ớ ệ ạ ệ 58

1.2 Th c tr ng chuy n giao chính sách và quy trình tuy n d ng nhân ự ạ ể ể ụ

l c t i Unilever ự ạ 61 1.2.1 Các v n đ c n quan tâm trong quá trình chuy n giao chính ấ ề ầ ể sách 61

1.2.3 Chính sách và quy trình tuy n d ng nhân l c t i công ty ể ụ ự ạ Unilever t i Vi t Nam ạ ệ 68

CH ƯƠ NG 2: ĐÁNH GIÁ CH ƯƠ NG TRÌNH CHUY N GIAO CHÍNH SÁCH Ể

VÀ QUY TRÌNH TUY N D NG T I CÔNG TY UNILEVER Ể Ụ Ạ 70

ĐỀ TÀI 1:PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

QUỐC TẾ

1 Khái niệm

- Quản trị nhân lực quốc tế là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến cácchức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế trongcác tổ chức, doanh nghiệp quốc tế Quản trị nhân lực quốc tế là một loại quản trịnguồn nhân lực đặc biệt Yếu tố quốc tế thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia vànhân lực tham dự và do đó các thành phần, các hoạt động của quản trị nhân lực cũngphức tạp và đa dạng hơn

- Môi trường quản trị nhân lực quốc tế là sự tương tác lẫn nhau giữa các yếu tốvới các chức năng quản trị nhân lực, các nhóm nhân lực, các quốc gia tham dự trongquá trình điều hành

- Môi trường quản trị nhân lực bao gồm môi trường bên ngoài và môi trườngbên trong tổ chức:

+ Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô (nền kinh tế xã hội của đấtnước, văn hóa, dân số, tự nhiên, chính trị, pháp luật,…) và môi trường ngành (kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp,…)

+ Môi trường bên trong gồm chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn lực, nănglực tài chính, thiết bị máy móc, công nghệ,…

2 Các yếu tố môi trường quản trị nhân lực quốc tế:

Các yếu tố môi trường quản trị nhân lực quốc tế là các yếu tố ảnh hưởng đếnviệc việc quản lý và phát triển nhân lực trong các tổ chức hoạt động trên toàn cầu

Văn hóa: Văn hóa là yếu tố quan trọng nhất của môi trường quản trị nhân lựcquốc tế Các giá trị, thái độ và cách làm việc khác nhau giữa các quốc gia và vùng lãnhthổ có thể ảnh hưởng đến các chiến lược quản lý nhân lực Ví dụ, ở các nước chấu Á,

các giá trị về sự tôn trọng tuổi già, gia đình và cộng đồng thường được đề cao Trongkhi đó, ở các nước phương Tây, giá trị về sự độc lập, cá nhân hóa và sáng tạo được coitrọng hơn Các tổ chức cần hiểu và thích nghi với các giá trị và thái độ khác nhau này

để phát triển các chiến lược quản lý nhân lực phù hợp

Địa lý: Địa lý là yếu tố quan trọng trong môi trường quản trị nhân lực quốc tế

Ví dụ, các tổ chức hoạt động tại các vùng đất khác nhau có thể gặp phải các thách thứcđịa lý như khác biệt về múi giờ và ngôn ngữ, vốn làm cho việc quản lý và phát triểnnhân lực trở nên phức tạp hơn

Độ tuổi: Độ tuổi của lao động ảnh hưởng đến chiến lược quản lý nhân lực củacác tổ chức quốc tế Ví dụ, các nhân viên trẻ tuổi có thể yêu cầu chế độ làm việc linhhoạt hơn và được đào tạo liên tục, trong khi nhân viên lớn tuổi có thể yêu cầu các chế

độ phúc lợi và bảo hiểm tốt hơn

Chính trị: Chính trị là yếu tố quan trọng tiếp theo của môi trường quản trị nhânlực quốc tế Các quy định, luật pháp và chính sách của các quốc gia về tuyển dụng, giữchân và phát triển nhân viên có thể khác nhau Ví dụ, ở một số nước, pháp luật laođộng có thể giới hạn quyền của các tổ chức cần nắm rõ các quy định và luật pháp củacác quy định này

Kinh tế: Kinh tế là yếu tố quan trọng thứ ba của môi trường quản trị nhân lựcquốc tế Thị trường lao đọngo, cạnh tranh giữa các tổ chức và mức lượng có thể khácnhau giữa các quốc gia và vùng lãnh thổ Ví dụ, ở các nước có kinh tế phát triển, thịtrường lao động có thể rất cạnh tranh và mức lương cao

Pháp lý: Các quy định pháp lý trong các quốc gia và khu vực ảnh hưởng đếncác quy trình quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, trả lương và chính sách bảohiểm Ví dụ, một số quốc gia có các quy định nghiêm ngặt về quy trình quyển dụng vàgiữ chân nhân viên

Sự đa dạng: Sự đa dạng về giới tính, sắc tộc, tôn giáo và vaưn hóa của nhânviên cũng là một yếu tố quan trọng trong môi trường quản trị nhân lực quốc tế Các tổ

chức cần phát triển các chiến lược quản lý nhân lực đa dạng để đảm bảo tính côngbằng và giảm thiểu sự phân biệt đối xử.

3 Một số yếu tố môi trường quản trị nhân lực quốc tế

3.1 Bối cảnh toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa đã và đang là một xu hướng tất yếu trong quá trình phát triển củathế giới Với quá trình phân công lao động quốc tế càng ngày đi vào chiều sâu và sựphát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ đã đẩy nhanh quá trình quốc tế hoánền kinh tế thế giới Quá trình này được thể hiện rất rõ trong sự gia tăng rất nhanh củatrao đổi quốc tế về thương mại, dịch vụ tài chính Cùng với sự hình thành các khuthương mại tự do và các khối liên kết trên thế giới như các tổ chức: Tổ chức Thươngmại Thế gới (WTO), Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC),Quỹ tiền tệ Quốc tế (IMF), … thế giới đang sống trong quá trình toàn cầu hoá mạnh

mẽ Toàn cầu hoá tạo ra những quan hệ kinh tế gắn bó, tác động lẫn nhau, phụ thuộclẫn nhau của tất cả các khu vực, các quốc gia, các dân tộc trên thế giới, nó giúp cácquốc gia trên thế giới hiểu biết nhau, bổ xung và hỗ trợ cho nhau Tuy nhiên, toàn cầuhoá có tính chất hai mặt, nó vừa mang tính hợp tác, vừa mang tính cạnh tranh giữa cácquốc gia không chỉ giữa các nước phát triển với nhau mà cả giữa các nước phát triểnvới các nước đang phát triển Vì thế, toàn cầu hóa tạo ra cho các quốc gia những cơhội và thách thức trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt ở các nước đangphát triển

Về mặt thuận lợi, toàn cầu hóa có tác động tích cực đối với việc nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Hình thành được thị trường lao động với sự nỗ lực của cả 3 chủthể: nhân lực chính quốc, nhân lực đến từ nước sở tại và nhân lực đến từ quốc gia thứ

3 Toàn cầu hóa kích thích sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏingười dân nói chung và lực lượng lao động nói riêng phải không ngừng nâng cao trình

độ cho theo kịp sự phát triển của khoa học, công nghệ và yêu cầu của công việc, củacuộc sống

Tuy nhiên toàn cầu hóa cũng tạo ra những thách thức cho các nước Đó lànghịch lý thừa lao động trên thị trường lao động nhưng vẫn thiếu cục bộ đối với một

số ngành nghề đang có nhu cầu tại một số khu chế xuất, khu công nghiệp và đặc biệt làđối với thị trường lao động ngoài nước Bên cạnh đó, toàn cầu hóa cũng làm cho hiệntượng “chảy máu chất xám” diễn ra nhiều và dễ dàng hơn, kéo theo biến tướng là nạn

“săn đầu người”

3.2 Môi trường đa văn hóa

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng vănhóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đờisống kinh tế xã hội của nước đó Văn hóa quốc gia thể hiện qua những hệ thống giá trịvững chắc mà các thành viên trong xã hội chấp nhận, từ đó hình thành hành vi, thái độ,

và niềm tin của mọi người và có mang tính khác biệt giữa các quốc gia Trong doanhnghiệp đa văn hóa, bao gồm những người có sựu khác biệt về trình độ văn hóa khácnhau, mức độ nhận thức, tôn giáo, phong tục tập quán, lễ hội truyền thống, ngôn ngữ,giá trị, chuẩn mực đạo đức, cách ứng xử, tư tưởng văn hóa,… những sự khác biệt nàytạo nên sự đa dạng phức tạp, nhiều màu sắc trong môi trường làm việc doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa thường được xem xét như:

Khoảng cách quyền lực: có thể hiểu đây chính là sự miêu tả cách một xã hộiứng xử đối với sự bất bình đẳng về quyền lực giữa người với người trong xã hội Ở cácquốc gia khác nhau sẽ có khoảng cách quyền lực khác nhau, có thể chia khoảng cáchquyền lực thành khoảng cách quyền lực lớn và khoảng cách quyền lực thấp

Một xã hội có sự chênh lệch về quyền lực lớn có nghĩa là mức độ bất bình đắngtương đối cao và luôn tăng lên theo thời gian và với người ta sẽ có xu hướng xemquyền lực như một thực tế của cuộc sống và tin rằng mọi người đều có một vị trí cụthể trong hệ thống phân cấp quyền lực.Bạn mong muốn sức mạnh sẽ được phân phốikhông đồng đều và dễ dàng chấp nhận các mối quan hệ dựa trên sự độc đoán và giatrưởng và nếu bạn là cấp dưới, bạn chỉ cần thừa nhận sức mạnh của cấp trên dựa trên

vị trí tương đương của anh ta trong hệ thống phân cấp quyền lực Bạn có thể đi theo

một nhà lãnh đạo vì đó là vị trí xã hội của người đó trong gia đình, doanh nghiệp hoặcchính phủ và bạn sẽ hiếm khi có quyền thắc mắc trước những mệnh lệnh vì vai trò củabạn trong hệ thống phân cấp là tuân theo các mệnh lệnh Tại các quốc gia này, cókhoảng cách rất lớn giữa những người có quyền lực và những người thấp cổ bé họng.Guatemala, Malaysia, Phillipine và một vài nước Trung Đông là các quốc gia điểnhình về khoảng cách quyền lực lớn.

Bên cạnh đó trong các xã hội tồn tại khoảng cách quyền lực thấp sẽ dẫn đếntình trạng chênh lệch giữa kẻ mạnh và kẻ yếu tồn tại ở mức độ rất nhỏ thì chúng tathấy nó sẽ mong đợi các mối quan hệ quyền lực có sự đóng góp, dân chủ và trao đổi vàbạn đối xử bình đẳng với người lãnh đạo của mình, bất kể vị trí hay chức danh củangười đó và chúng ta cảm thấy mình có quyền tham gia vào việc ra quyết định vàkhông ngại tuyên bố như vậy.Bạn tin rằng mình có quyền tham gia vào các quyết địnhchính trị và công việc và người lãnh đạo tồn tại để hướng dẫn và giúp đỡ bạn, thay vì

ra lệnh cho bạn làm cái này cái kia với sự tôn trọng dành cho nhà lãnh đạo là do chính

họ giành được chứ không phải là một quyền lợi của quyền hoặc chức vụ mà họ đangđảm đương Ví dụ, ở các nước Scandinavia như Đan Mạch và Thụy Điển, các chínhphủ xây dựng hệ thống thuế và phúc lợi xã hội nhằm đảm bảo đất nước của họ giữđược sự bình đằng tương đối trong thu nhập và quyền lực Hoa Kỳ là đất nước cókhoảng cách về quyền lực tương đối thấp

Chủ nghĩa cá nhân: một thuật ngữ được sử dụng để mô tả một cách nhìn nhậntrên phương diện xã hội, chính trị hoặc đạo đức trong đó nhấn mạnh đến lợi ích củamỗi cá nhân, sự độc lập của con người và tầm quan trọng của tự do và tự lực của mỗi

cá nhân Những người theo chủ nghĩa cá nhân chủ trương không hạn chế mục đích vàham muốn cá nhân Họ phản đối sự can thiệp từ bên ngoài lên sự lựa chọn của cá nhân

- cho dù sự can thiệp đó là của xã hội, nhà nước, hoặc bất kỳ một nhóm hay một thểchế nào khác Chủ nghĩa cá nhân do vậy đối lập với chủ nghĩa toàn luận, chủ nghĩa tậpthể, chủ nghĩa cộng đồng, và chủ nghĩa công xã, tức là đối lập với những chủ thuyếtnhấn mạnh đến việc công xã, nhóm, xã hội, chủng tộc, hoặc các mục đích quốc gia cầnđược đặt ưu tiên cao hơn các mục đích của cá nhân Các quốc gia theo chủ nghĩa cá

nhân đa số là các quốc gia Châu Âu, Đức, Anh, Mỹ,… ngược lại, các quốc gia theochủ nghĩa tập thể như Việt Nam, Trung Quốc, các quốc gia Đông Á,…

Trong doanh nghiệp đa quốc gia, có thể sẽ tồn tại các cá nhân theo chủ nghĩa cánhân và các cá nhân theo chủ nghĩa tập thể Tùy vào quốc gia bạn đang làm việc đa sốnhân viên theo chủ nghĩa nào mà bạn cần phải tập thích nghi với chủ nghĩa đó Trongmột công ty đa số nhân viên theo chủ nghĩa tập thể thì những nhân viên theo chủ nghĩa

cá nhân phải biết hạ cái tôi của bản thân để lắng nghe, tiếp nhận ý kiến của các thànhviên khác Tương tự, nếu đa số nhân viên đều theo chủ nghĩa cá nhân thì những nhânviên theo chủ nghĩa tập thể phải dần thích nghi với việc đưa ra ý kiến, hành động của

cá nhân, bảo vệ lợi ích cá nhân,…

Tính mạnh và tính yếu: có thể hiểu là sự không bằng nhau, không ngang bằngnhau về các khía cạnh cơ bản của cuộc sống xã hội giữa các cá nhân các nhóm người,các mối tương quan xã hội nào không ngang nhau đến mức gây tổn hại đến quyền vàlợi ích của bên yếu thế ví dụ điển hình như sự không công bằng giữa nam và nữ trongcác lĩnh vực trong đời sống Xã hội có tính mạnh và tính yếu thấp không đảo ngượcvai trò giới tính mà chỉ làm mờ vai trò của nó Ở đó, nữ giới và nam giới làm việccùng nhau trên nhiều ngành nghề Trái nước, xã hội có tính mạnh và tính yếu cao tồntại tư tưởng “trọng nam khinh nữ” trong xã hội, từ đó trong công ty, nhân viên nữ cũngkhông được đối xử bình đẳng với nhân viên nam Bằng chứng phổ biến nhất là ở tất cảcác nước dù đang phát triển hay phát triển, phụ nữ phải làm nhiều giờ hơn nam giới.Gánh nặng mà phụ nữ phải chịu trung bình từ các nước đang phát triển là 53%, và cácnước công nghiệp phát triển là 51% Số lượng phụ nữ tham gia lãnh đạo cũng rất thấp

so với nam giới Trong quá trình làm việc, nữ giới cũng chịu nhiều bất công như ítđược lắng nghe ý kiến, làm nhiều công việc hơn, mức lương thấp hơn, ít nắm giữ các

vị trí lãnh đạo hơn so với nam giới Bất bình đẳng giới hiện nay vẫn luôn là vấn đềthường trực ở các quốc gia Châu Á, nơi vị thế của phụ nữ thường được gắn với cáchaojt động nội trợ, chăm sóc con cái, nhà cửa Tuy nhiên các quốc gia Châu ÂU, Châu

Mỹ tuy luôn được cho rằng họ có cái nhìn công bằng – họ biết những quyền của phụ

nữ đáng được hưởng vẫn luôn tồn tại những thiệt thòi đối với phụ nữ Theo Trung tâmNghiên cứu Pew, vấn đề là phụ nữ vẫn phải làm nhiều điều phi thường hơn hơn nam

giới để chứng tỏ bản thân Phát hiện này cho thấy một giả định rằng: Đa số người dân

Mỹ vẫn không mong đợi phụ nữ để có thể làm những gì người đàn ông có thể làm.Người ta chấp nhận một phụ nữ lãnh đạo, nhưng những kỳ vọng ngay từ ban đầu của

đa số vẫn là những người đàn ông có khả năng hơn.Điều này đặt phụ nữ ở tình thế họphải đạt được các vị trí cao hơn và hành động vượt ra ngoài tiêu chuẩn mà nhữngngười đàn ông có thể làm để chứng minh năng lực của họ

Thậm chí khi người phụ nữ chứng minh được năng lực của họ, những nỗ lực đóvẫn có khả năng không được ghi nhận và khen ngợi, khi các nhân viên nam đưa ranhững ý tưởng, họ nhận được những đánh giá hiệu suất cao hơn; khi phụ nữ đưa racũng một ý tưởng tương đương, nhận thức của các nhà quản lý của họ về hiệu suất củaphái nữ vẫn không hề thay đổi Hơn lúc nào hết, đây là lúc các doanh nghiệp cần thayđổi chiến lược và hành động mạnh mẽ để thúc đẩy bình đẳng giới và trao quyền chophụ nữ trong văn hóa kinh doanh để phát triển bền vững

Tránh rủi ro và những điều không rõ ràng (UAI): Thể hiện mức độ lo lắng củacác thành viên trong xã hội về những tình hướng không chắc chắn hoặc không thể biết.Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các tình huống không rõ ràng hếtmức có thể Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật tự và luôn tìm kiếm một

“sự thật” chung Ở những quốc gia này có đặc điểm là cách thức kinh doanh cứng nhắcvới nhiều luật lệ và quy tắc, các công ty đa số cần và yêu cầu phải có cấu trúc rõ ràng,cảm giác lo lắng căng thẳng lấn át cảm xúc và biểu hiện và luôn cố gắng tránh né sựkhác biệt UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giátrị khác biệt Có rất ít quy tắc chung và người dân, nhân viên được khuyến khích tự dokhám phá sự thật Các doanh nghiệp cũng có thái độ kinh doanh linh động hơn, cácnhà quản trị lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn là những việc xảy ra hằng ngày và họ chấpnhân tha đổi và rủi ro Những nhân viên quốc tế phải tìm hiểu xem công ty mình đanglàm việc theo UAI thấp hay cao và có những chiến lược, kế hoạch làm việc phù hợpvới đường lối của công ty đó, giảm thiểu các phản ứng nặng tình cảm bằng cách giữbình tĩnh và suy nghĩ kỹ trước khi nói cũng như là không áp đặt quy tắc hoặc cấu trúckhông cần thiết Dựa trên kết quản nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ, Hi Lạp, Bồ Đào

Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro Ngược lại, Đan Mạch,Thụy Điển, Hồng Kông, Singapore, Anh Mỹ,… là những nước dám chịu rủi ro

Các tập đoàn đa quốc gia phải sử dụng sổ tay nhân viên, hướng dẫn chuẩn mựcđạo đức doanh nghiệp, viết ra các giá trị, dùng một số công cụ để dễ phổ biến đến toànthể nhân viên trên toàn cầu

3.3 Triết lý quản trị nhân lực quốc tế:

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùythuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó Triết lý quản trị nhân lực lànhững tư tưởng quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con ngườitrong tổ chức Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhânlực và các biện pháp đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làmviệc của người lao động Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan niệm vềyếu tố con người trong lao động sản xuất phục vụ Mỗi công ty sẽ có những triết lýkhác nhau về quản trị nhân lực cũng như nhân lực quốc tế, nhìn chung triết lý quản trịnhân lực quốc tế vẫn sẽ theo các thuyết sau:

Thuyết X: Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là khôngmuốn làm việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họkiếm được Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mang tính nặng nhọc vất vảđòi hỏi tính sáng tạo kiên nhẫn Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểmtra chặt chẽ cấp dưới và người lao động Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễlàm, dễ thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác Áp dụng hệ thống trật tự rõ rang

và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm khắc Học thuyết này đã tác độngphần nào đó tiêu cực tới người lao động và làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng Khiến

họ chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả côngxứng đáng và người chủ công bằng Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đếnviệc duy trì và phát triển nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụngsức khỏe, tổn hại thể lực, dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn

Thuyết Y: Học thuyết này quan điểm rằng: Con người muốn cảm thấy mình cóích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình Con người muốntham gia vào công việc chung, con người có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần đượckhai thác và phát huy Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền

tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc Cần phải có quan hệhiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới Những quan điểm trên sẽtác động tích cực tới người lao động Làm cho người lao động thấy mình có ích vàquan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm Họ sẽ thấycần phải tự nguyện, tự giác làm việc tận dụng khai thác tiềm năng của mình để lamviệc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn

Thuyết Z: Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật

Mô hình quản lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật, haycông cụ quản lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với người

bị quản lý Nội dung của thuyết Z được tóm tắt như sau: Năng suất đi đôi với niềm tin,phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờvào sự thẳng thắn và trung thực của những cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhậnliên đới trách nhiệm trong công việc sẽ là động lực chính để tăng năng suất lao động.Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người với conngười đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng hơn, và tínhthân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xã hội lành mạnh, khả năngcho và nhận trong tình bạn chân thành là cội nguồn thật sự của tình thân Tình thânloại bỏ những hành vi vị kỷ và bất lương trong nội bộ tổ chức Học thuyết nêu cao tínhcộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi người Mỗi người là phầnkhông thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọi người vào quá trình ra quyết định, sau khithống nhất thì ai cũng coi là quyết định của mình, ý kiến của mình, do đó người ta cóthể chống lại ý kiến của chính mình Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhânnhư trả lương theo sản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu

cá nhân xuất sắc Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổchức là đặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản

Triết lý Quản trị nhân lực thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình,các thuyết nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng mô hình, trường phái Điềunày đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài năng của từng người giám đốc,từng nhà kinh tế, nhà quản trị Không có học thuyết nào là phù hợp với mọi trườnghợp Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các

mô hình các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc

Triết lý Quản trị nhân lực của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanhnghiệp sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức Quản trị nhân lực của cácnhà quản trị bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định Quản trị nhân lực

Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đếnnhững điểm sau:

Tôn trọng và quý mến người lao động

Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảmbảo yêu cầu của doanh nghiệp

Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu vềtâm lý, xã hội của con người

Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội

Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hộikhi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người

Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng

có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống

Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏimấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn nhânlực trong thời đại hiện nay

3.4 Môi trường pháp luật

Môi trường pháp luật cho kinh doanh là sự thể chế hóa thành quyền và nghĩa

vụ đối với cả hai phía chủ thể kinh doanh và cơ quan nhà nước Đối với chủ thể kinhdoanh thì môi trường pháp lý là những quyền và nghĩa vụ trong việc thực hiện quyền

tự do kinh doanh được thể hiện qua các nội dung thành lập, quản lý điều hành, giải thểcác đơn vị kinh doanh; xác lập và giải quyết các quan hệ kinh tế và quan hệ hợp đồngtrong quá trình đầu tư, cạnh tranh; giải quyết các tranh chấp kinh doanh, thương mại

và thực hiện pháp luật về phá sản Đối với cơ quan nhà nước đó là nhiệm vụ, quyềnhạn và trách nhiệm của từng cơ quan nhà nước trong các công việc cụ thể của quátrình thực hiện chức năng quản lý nhà nước về kinh tế và các quy định về tổ chức thựchiện pháp luật về các nội dung đó

Môi trường pháp luật trong hoạt động kinh doanh bao gồm những quy địnhpháp luật trong các văn bản quy phạm pháp luật và hiệu quả hoạt động của tổ chứcthực hiện các quy định đó Môi trường pháp lý kinh doanh được hiểu là khi chủ thểtham gia các hoạt động liên quan đến lĩnh vực kinh doanh thì họ phải tuân thủ các quyđịnh pháp luật liên quan, điều chỉnh trực tiếp và dành riêng cho các chủ thể kinh doanhnhư: thành lập doanh nghiệp, về hoạt động ký kết hợp đồng, tham gia thị trường, đầu

tư, cạnh tranh, về việc sử dụng người lao động, tổ chức lại, giải thể, phá sản, giải quyếttranh chấp phát sinh

Môi trường pháp luật trên thế giới xoay quanh những vấn đề cụ thể, cơ bảnnhư: Tiêu chuẩn hóa, quyền sở hữu trí tuệ, quyền sở hữu công nghiệp, bằng phát minhsáng chế, nhãn hiệu đăng ký, bản quyền tác giả, sự đảm bảo và trách nhiệm với sảnphẩm, thuế, đạo luật chống độc quyền,… Ở mỗi quốc gia khác nhau, sự điều chỉnh vềmặt pháp luật cũng có những khác biệt nhất định Tuy nhiên, những khác biệt đó sẽvẫn xoay quanh khuôn khổ của pháp luật toàn cầu

Các hệ thống pháp luật này có thể liên quan đến công việc kinh doanh trong 1nước hoặc 2 hay nhiều nước Các ngành luật ảnh hưởng chủ yếu:

+ Luật thương mại, hợp đồng, sở hữu trí tuệ, các chế độ kế toán,…

+ Luật môi trường, những quy định về an toàn lao động và sức khỏe

+ Quy định v/v thành lập và hoạt động của doanh nghiệp

+ Luật lao động

+ Luật chống độc quyền

+ Chống phá giá và các quy định khác về giá, Thuế,…

ĐỀ TÀI 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

QUỐC TẾ TẠI MỘT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC QUỐC TẾ

1.1 Tuyển dụng nhân lực quốc tế

1.1.1 Khái niệm

Tuyển dụng nhân lực quốc tế có thể được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọnnhân lực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế

1.1.2 Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

Khái niệm nhân lực chuyển giao (expatriate) được sử dụng để chỉ người lao động đangtạm thời cư trú và làm việc tại nước ngoài để thực hiện các nhiệm vụ quốc tế(international assignments) Do vậy mà một số nhà nghiên cứu, doanh nghiệp gọi họ lànhân lực thực hiện nhiệm vụ quốc tế (international assignees)

a Các động cơ/ mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế

Có 3 động lực chung của công ty để thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế

- Thứ nhất, là lấp chỗ trống các vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức

kỹ thuật và quản lý Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển, nơicác công dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn, nhưng việc chuyển giao kiếnthức cụ thể là cần thiết cho các công ty con ở các nước phát triển Nhân lực chuyểngiao có thể được xem như là người mang chìa khóa về kiến thức

- Thứ hai, là phát triển quản lý Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý

kinh nghiệm quốc tế và phát triển anh/cô ấy cho các nhiệm vụ quan trọng trong tươnglai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ Loại chuyển giao này sẽ đượcthực hiện ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn

- Thứ ba, mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức Động cơ này bao gồm hai

yếu tố: hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lý địa phương vào văn hóadoanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công

ty con và trụ sở chính Pausenberger (1987) chỉ ra rằng cả ba chức năng chuyển giaoquốc tế có thể dẫn đến phát triển tổ chức thông qua sự gia tăng tiềm năng thành côngcủa công ty và cạnh tranh trên thị trường quốc tế Roessel (1988) đưa ra quan điểmtương tự khi ông thảo luận về cách thức các chức năng chuyển giao quốc tế khác nhau

b Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

- Xét ở góc độ doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ cácnguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ởcác chi nhánh tại nước ngoài

+ Nhân lực trong doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội

để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống Các ứng viên có khả năngtrong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước của

dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay mộtthị trường tiềm năng Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng

cọ xát với nền văn hoá nước đó

+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Những người mới tốt nghiệp các trườngđại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ratrường Đó là những người từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước cótrụ sở chính của doanh nghiệp Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp

ở một số nước kinh tế phát triển Họ hiểu văn hoá của doanh nghiệp và thách thức màdoanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen với nền văn hoá của thị trường mục tiêunhư thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ

Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương: Các doanh nghiệp còn

có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng Tuyển cán bộ quản lý địa phương

là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểubiết về văn hoá địa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủlàm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng Trong một sốtrường hợp, chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán

bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại cóquy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương

Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địaphương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầuđào tạo Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho nhữngngười ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn

- Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ banguồn và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:

+ Nhân lực đến từ chính quốc – PCNs (Parent-country nationals)

+ Nhân lực đến từ nước sở tại – HCNs (Host-country nationals)

+ Nhân lực đến từ nước thứ ba – TCNs (Third-country nationals)

c Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế

- Đặc điểm quốc gia/công ty mẹ:

Các MNCs từ các quốc gia có nền văn hóa quốc gia có điểm số cao về việctránh tình rủi ro (Hofstede, 1980, 2001) có khuynh hướng sử dụng PCNs làm giám đốcquản lý cho các công ty con của họ Trong những nền văn hóa này, công ty có nhu cầukiểm soát mạnh mẽ Các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ là các chuyên gia trong lĩnh vựccủa họ và thường được lựa chọn dựa trên thâm niên (Hofstede, 1980, 2001) MộtPCNs đáng tin cậy sẽ là lựa chọn ưu tiên cho các vị trí cấp cao trong các công ty con.Kiểm soát trực tiếp các hoạt động công ty con cũng sẽ quan trọng hơn nếu mức độkhoảng cách văn hóa giữa chính quốc và nước sở tại cao Trong trường hợp này, các

nhà quản lý tại chính quốc có thể không tin tưởng vào thông tin họ nhận được từ cácnhà quản lý địa phương.

Ngoài ra, các nhà quản lý tại chính quốc có thể lo sợ rằng các nhà quản lý địaphương ít cam kết với công ty hơn Hơn nữa, giao tiếp giữa những người có nguồn gốcvăn hóa khác nhau có thể rất khó khăn (ngay cả khi họ nói cùng một ngôn ngữ) và cơhội dẫn hiểu lầm thường cao (Boyacigiller, 1990)

Do đó, các nhà quản lý trụ sở sẽ thích có ít nhất một vài nhà quản lý quốc giachính quốc ở các vị trí quan trọng để tạo thuận lợi cho luồng thông tin Các MNCs lớnhơn có nhiều PCNs làm quản lý giám đốc hơn vì họ có nhiều tài nguyên quản lý hơn

và có nhiều khả năng có một chương trình phát triển quản lý chính thức trong hoạtđộng liên quan đến việc chuyển giao các nhà quản lý trên toàn thế giới

- Đặc điểm của nước sở tại

Các MNCs có nhiều khả năng sử dụng PCNs khi trình độ học vấn ở nước sở tạithấp (Boyacigiller, 1990; Scullion, 1991), vì trong trường hợp đó, nhân viên địaphương đủ điều kiện sẽ khan hiếm Hơn nữa, một mức độ rủi ro chính trị cao ở nước

sở tại làm cho khả năng kiểm soát trực tiếp thông qua người lao động nước ngoài quantrọng hơn bởi vì rủi ro mất thu nhập hoặc tài sản có thể là đáng kể Nó cũng làm chotốc độ và độ rõ ràng của truyền thông được cho phép bởi việc sử dụng các PCN có tầmquan trọng sống còn (Boyacigiller, 1990) Như chúng ta đã thấy ở trên, một trongnhững ưu điểm của việc có HCNs ở các vị trí quản lý hàng đầu là chúng ít tốn kémhơn so với PCNs

Động cơ này quan trọng hơn khi chi phí sinh hoạt ở nước sở tại cao hơn ở nướcchính quốc Trong trường hợp này, một người nước ngoài sẽ mong đợi nhận được bồithường bổ sung để duy trì lối sống trước đây của mình Các nhà quản lý địa phương cóthể đã điều chỉnh tốt hơn với chi phí sinh hoạt cao và sẽ không yêu cầu bồi thườngthêm

Đặc điểm công ty con

Tuổi công ty con sẽ có mối quan hệ ngược chiều đến khả năng sử dụng PCNslàm giám đốc điều hành Khi một chi nhánh mới được thành lập, trụ sở chính sẽ cónhu cầu cao hơn trong việc đảm bảo hoạt động của nó phù hợp với các chính sách củachính quốc và do đó sẽ sử dụng các PCNs đáng tin cậy.

Hơn nữa, các MNCs có thể gặp khó khăn trong việc thu hút người dân địaphương có năng lực cao trong các công ty con mới thành lập Khi các công ty con đã

có thời gian hoạt động nhất định, việc tuyển dụng địa phương có thể dễ dàng hơn vàviệc chuyển giao kiến thức và đào tạo cán bộ quản lý địa phương đã được thực hiện(Boyacigiller, 1990; Franko, 1973; Hamill, 1989) thì việc sử dụng HCNs lại hợp lýhơn

1.1.3 Xác định tiêu chí tuyển dụng

- Năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc

Như trong việc lựa chọn và bố trí nhân sự trong các hoạt động trong nước, yếu

tố này là một trong những yếu tố quyết định thành công chính Nó có thể còn quantrọng hơn ở nước ngoài bởi vì cá nhân với một khoảng cách từ trụ sở, thường làchuyên gia về năng lực chuyên môn kỹ thuật, và không thể tham khảo dễ dàng với cácđồng nghiệp và cấp trên về các vấn đề liên quan đến công việc

- Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ

Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trêncủa mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng Trong các côngviệc ở nước ngoài, biến này ảnh hưởng rất lớn đến xác suất thành công Yếu tố nàykhông bị giới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác Điều quan trọng

là khả năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục,cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của riêng mình

- Sức khoẻ

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vìchỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên

điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc mới có những khác biệt đáng kể

và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

- Khả năng đối phó với các biến môi trường

Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làmviệc ở nước ngoài, mà đặc trưng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căngthẳng và suy sụp Con người thường gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hoákhác Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nướcngoài là mức độ thích nghi với nền văn hoá khác biệt Có thể, họ phải về mức trướcthời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu (thường là do sự căng thẳng về tinhthần) Nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các chương trình đào tạo về văn hoá cho cácnhân lực đi công tác ở nước ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó

- Tình trạng gia đình

Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình cùng

đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng Nếu một thành viên trong gia đình (đặcbiệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hoá mới, thì đó sẽ

là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chinhánh nước ngoài

- Ngôn ngữ

Ngoài ra ngôn ngữ cũng là một tiêu chuẩn thường được đề cập đến Tuy nhiên

kỹ năng ngôn ngữ có thể được yêu cầu quan trọng đối với một số vị trí ở nước ngoài,nhưng ít hơn ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho rằng kiến thức về ngônngữ của nước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhânlực quốc tế, bất kể vị trí

1.1.4 Lựa chọn nhân lực chuyển giao

Khi các tiêu chí lựa chọn cho các vị trí đã được xác định, quy trình tuyển chọn

có được đưa ra để đo lường các tiêu chí này Phổ biến trong nhiều MNE, quá trình lựa

chọn nhân lực quốc tế là khá chính thức Thường các doanh nghiệp tuyển chọn thôngqua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức kiểm tra.

Harris và Brewter cho rằng lựa chọn nhân lực chuyển giao trong thực tế thường

có xu hướng là một quá trình đặc biệt được mô tả là "hệ thống máy cà phê" Họ chorằng các nhà quản lý trò chuyện xung quanh máy cà phê có thể bắt đầu quá trình lựachọn thông qua một cuộc trò chuyện bình thường về một vị trí ở nước ngoài còn bỏtrống cần phải được lấp đầy Một đồng nghiệp có thể đề xuất tên của một nhân lựctiềm năng - từ đó bắt đầu một danh sách ngắn không chính thức của các ứng cử viên.Tiếp theo là các quy trình lựa chọn chính thức của MNE được thực hiện để hợp pháphóa quyết định đã có hiệu lực đã được bàn xung quanh máy pha cà phê trước đó.Harris và Brewster cho rằng quá trình này là hình thức phổ biến nhất của quá trình lựachọn mà họ gặp phải trong nghiên cứu của họ về các công ty ở Vương quốc Anh

1.2 Đào tạo nhân lực quốc tế

+ Đào tạo trước khi đi công tác thực hiện các nhiệm vụ quốc tế

+ Đào tạo ở nước ngoài

+ Đào tạo tái hòa nhập

1.2.2 Các hình thức đào tạo nhân lực quốc tế

- Căn cứ vào nội dung đào tạo:

+ Đào tạo tiêu chuẩn hóa: Cung cấp các kiến thức tổng quát mà nhân lực quốc

tế ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết

+ Đào tạo chuyên biệt: Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù củanhân lực chuyển giao và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liênquan đến văn hóa tại nơi mà người chuyên gia đó được phái đến.

- Căn cứ vào các giai đoạn của quá trình đào tạo

+ Đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài: Nhằm giảm cú sốc văn hóa màngười thực hiện nhiệm vụ chuyển giao và gia đình họ gặp phải bằng cách cho họ làmquen với nước sở tại

+ Đào tạo tại nước ngoài: Nhằm tiếp tục bổ sung các năng lực đảm bảo nhânlực quốc tế thực hiện thành công nhiệm vụ tại nước ngoài gắn với đặc điểm của côngviệc và các đặc thù ở nước sở tại

+ Đào tạo tái hòa nhập: Nhằm giúp nhân lực quốc tế chuẩn bị hồi hương mauchóng thích nghi lại với môi trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc và giảm bớtkhoảng cách giữa kỳ vọng của người đi làm việc ở nước ngoài và thực tế làm việc ởnước nhà

1.2.3 Nội dung đào tạo nhân lực quốc tế

- Đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài

+ Cung cấp chuyến viếng thăm sơ bộ trước khi chính thức thực hiện nhiệm vụquốc tế: Giúp nhân lực chuyển giao có cái nhìn sơ bộ về vị trí thực hiện nhiệm vụ, tìnhhình thời tiết, giao thông đi lại,

+ Các chương trình đào tạo về văn hóa nước sở tại nhằm giúp nhân lực chuyểngiao tránh được các cú sốc về văn hóa Tập trung vào giới thiệu các nét văn hóa đặctrưng, các phong tục tập quán, trang phục, cách thức giao tiếp,

+ Đào tạo về ngôn ngữ: tiếng Anh, ngôn ngữ nước sở tại

+ Các dịch vụ hỗ trợ cho nhân lực chuyển giao: liên quan đến các thủ tục hànhchính, giao thông, y tế, trường học, cuộc sống gia đình,

- Đào tạo ở nước ngoài qua các nội dung: Tiếp tục đào tạo về ngôn ngữ, vănhóa; Các kiến thức liên quan đến khu vực, môi trường kinh doanh và các cách thứcứng xử trong kinh doanh; Các thức giảm căng thẳng, giữ thăng bằng; Các vấn đề kinhdoanh, giải quyết công việc; Xử lý các tình huống điển hình

- Đào tạo tái hòa nhập với các nội dung như: Quản lý tài chính; Cú sốc khi quaytrở lại và cách vượt qua; Quản lý và phát triển sự nghiệp;

1.3 Sự cần thiết của tuyển dụng và đào tạo nhân lực quốc tế

1.3.1 Sự cần thiết của tuyển dụng nguồn nhân lực quốc tế

- Đối với doanh nghiệp

+ Hoạt động tuyển dụng nhân lực quốc tế có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp lựachọn được nhân sự có trình độ, kĩ năng thích ứng phù hợp cho hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp tại nước ngoài

+ Tuyển dụng nhân lực quốc tế tốt giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh tạinước ngoài của công ty đạt được hiệu quả, mục tiêu, nâng cao hiệu quả kinh doanh củacông ty tại nước ngoài

+ Việc tuyển dụng nhân lực quốc tế giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phíkinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp Doanh nghiệp

sẽ lựa chọn phương pháp, cách thức tuyển dụng nhân lực hợp lí để giảm thiểu chi phí

+ Tuyển dụng nhân lực quốc tế tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kếhoạch kinh doanh đã định Nếu doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực không đủ khả năng

để thực hiện các hoạt động nước ngoài chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt độngquản trị và kinh doanh của doanh nghiệp

- Đối với người lao động

+ Người lao động có cơ hội học hỏi, phát triển năng lực bản thân tại môi trườngmới năng động, sáng tạo từ đó tích luỹ thêm kiến thức, kĩ năng cho các dự án tươnglai

+Người lao động có cơ hội thăng tiến trong công việc, phát huy khả năng sángtạo, tư duy; có cơ hội học hỏi thêm về nhiều nền văn hoá đa dạng, hiểu biết thêm vềcác cách thức, kĩ năng giao tiếp, hoạt động kinh doanh của các nước trên thế giới.

+Mở ra cơ hội việc làm mới cho người lao động có năng lực, người lao động cóthêm thu nhập cũng như cơ hội tích luỹ kinh nghiệm, phát triển bản thân

1.3.2 Sự cần thiết của đào tạo nhân lực quốc tế

- Đối với doanh nghiệp

+ Công tác đào tạo nhân lực quốc tế thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảmchi phí cho các sai sót của người lao động khi phải làm việc tại môi trường mới lạ,không có sự giúp đỡ của đồng nghiệp, cấp trên như tại trụ sở chính

+ Doanh nghiệp tạo được một nguồn nhân lực quốc tế có trình độ, năng lực cao,giúp đỡ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả công việccũng như lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Sau quá trình đào tạo, người lao động có lượng kính thức đủ để phục vụ chodoanh nghiệp tại nước ngoài, có thể học hỏi, tích lũy thêm các kiến thức, kỹ năng để

hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro, chi phí cho nhữngsai sót tại nước ngoài

+ Nhân lực chuyển giao được đào tạo và phát triển sẽ giúp truyền tải các kiếnthức, năng lực làm việc cho nhân lực của các chi nhánh và qua đó sẽ giúp phát triểnnhân lực nước sở tại

- Đối với người lao động

+ Người lao động được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền tảinhững kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn Từ đó,

có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao tại nước ngoài

+ Người lao động không bị bất ngờ, số văn hóa khi phải làm việc tại môi trườngmới, khác biệt so với môi trường cũ đang làm Việc đào tạo nhân lực tốt sẽ giúp người

lao động tránh được những lo âu, sự thất vọng và rối loạn khi phải đối mặt với nhữngcác thức xử lý xa lạ về việc phải làm gì và làm như thế nào để thực hiện công việc.

+ Đối với đào tạo tái hòa nhập, sau khi được đào tạo người lao động sẽ không

bị thất vọng do khoảng cách giữa kỳ vọng của người đi làm việc tại nước ngoài vàngười làm việc tại nước sở tại Người lao động có thể làm quen lại với cách làm việc,cũng như văn hóa tại nước nhà

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI GOOGLE 2.1 Tổng quát về công ty Google

Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, chuyên về các sảnphẩm và dịch vụ liên quan đến Internet, bao gồm các công nghệ quảng cáo trực tuyến,công cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng (xem Hình 2.1) Đâyđược coi là 1 trong những công ty công nghệ Big Four, cùng với Amazon, Apple vàFacebook Tuyên bố sứ mệnh của Google là “Tổ chức thông tin của thế giới và làmcho nó có thể được tiếp cận và hữu dụng trên toàn cầu”

Hình 2.1 Các sản phẩm và dịch vụ của Google (Google, 2019)

Google được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey Brin Vào ngày4/9/1998, họ đã hợp nhất Google thành một công ty tư nhân Một đợt chào bán côngkhai lần đầu (IPO) diễn ra vào ngày 19/8/2004 và Google chuyển đến trụ sở chính tạiMountain View, California với tên Googleplex Vào ngày 10/8/2015, Google trở thànhcông ty con hàng đầu của Alphabet Sau khi hoàn thành tái cấu trúc, Sundar Pichai trở

thành CEO của Google, thay thế Larry Page, người trở thành CEO của Alphabet(Wikipedia, 2019).

Vào ngày 1/9/2017, Alphabet đã tạo ra một công ty cổ phần có tên XXVIHoldings Inc., sẽ là công ty mẹ (umbrella company) trên Alphabet và tất cả các doanhnghiệp của nó; tên dùng để chỉ 26 chữ cái trong bảng chữ cái tiếng Anh (xem Hình2.2) Ngoài ra, Google sẽ thay đổi thành 1 công ty trách nhiệm hữu hạn (LLC)(Sullivan, 2017)

Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của Alphabet (Fonseca, 2018)

Trong năm 2018, doanh thu của Google đạt 136,22 tỷ đôla Mỹ, tăng 23,41% sovới năm 2017 (xem Hình 2.3), phần lớn được tạo ra từ doanh thu quảng cáo (đạt 116 tỷđôla Mỹ) Tính đến tháng 5/2018, Google đứng đầu trong số các công ty Internet trêntoàn thế giới, với giá trị vốn hóa thị trường là 510 tỷ đôla Mỹ (Clement, 2019)

Hình 2.3 Doanh thu toàn cầu của Google từ năm 2002 đến năm 2018

(Clement, 2019)

2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực quốc tế tại Google

2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

Gồm 4 nguyên tắc:

(1) Đặt tiêu chuẩn cao không thỏa hiệp cho vị trí đăng tuyển: Điều này giúp

Google có thể nhanh chóng xác định xem người nào xứng đáng nhận được ngay cả 1cuộc phỏng vấn ban đầu Trước khi bắt đầu tuyển dụng, Google sẽ quyết định nhữngthuộc tính mong muốn và xác định với tư cách một nhóm thế nào là “tuyệt vời”, theonguyên tắc chỉ thuê những người giỏi hơn chính mình Và nếu việc tìm kiếm nhân viênmất nhiều thời gian hơn mong muốn, Google đề cao sự kiên nhẫn và tập trung nhiều

nỗ lực hơn vào nhiệm vụ chứ không đồng ý thỏa hiệp

(2) Tự tìm kiếm ứng viên (không thông qua trung gian): Google làm việc

với một số công ty tuyển dụng, nhưng chỉ trong các tình huống cụ thể cần đến chuyênmôn bên ngoài Hiện nay, Google chủ yếu phụ thuộc vào cổng thông tin nghề nghiệpcủa riêng mình (Google Careers) và những lượt giới thiệu từ nhân viên Google cũng

tổ chức các cuộc thi lập trình quốc tế, khuyến nghị các nhà quản lý nên sử dụng mạng

xã hội, cơ sở dữ liệu của cựu sinh viên và các hiệp hội nghề nghiệp để khám phá tàinăng.

(3) Thiết lập kiểm soát để đánh giá ứng viên một cách khách quan: Một tổ

chức có quy mô như Google đủ khả năng để có một nhóm lớn người dành thời giancho từng ứng viên Google bao gồm cấp dưới và đồng nghiệp trong các cuộc phỏngvấn, đảm bảo người phỏng vấn viết ghi chú tốt và có một nhóm người không thiên vịđưa ra quyết định tuyển dụng; định kỳ xem xét lại những ghi chú đó và so sánh chúngvới tình hình thực tế của nhân viên mới, từ đó tinh chỉnh khả năng đánh giá của ngườiphỏng vấn/tuyển chọn

(4) Cung cấp cho ứng viên lý do để gia nhập công ty: Google làm rõ lý do tại

sao công việc hiện tại có ý nghĩa và cho ứng viên thấy những người đáng ngưỡng mộ

mà họ có thể cùng làm việc nếu được tuyển chọn Ví dụ, Jonathan Rosenberg, cố vấncho Giám đốc điều hành của Alphabet, đã từng giữ 200 bản lý lịch của nhân viênGoogle trong văn phòng của mình Nếu một ứng viên đang lưỡng lự về việc gia nhậpGoogle, Jonathan sẽ đưa cho họ chồng hồ sơ và nói: “Bạn có thể làm việc với nhữngngười này” Sau đó, ứng viên sẽ xem qua bộ sưu tập ấn tượng từ người phát minh raJavaScript cho đến các vận động viên Olympic (Feloni, 2018)

2.2.2 Thuộc tính tuyển dụng

Đây là 4 thuộc tính cốt lõi được Google tìm kiếm ở các ứng viên:

(1) Năng lực nhận thức tổng quát (General cognitive ability): Google muốn

những người thông minh có thể học hỏi và thích nghi với các tình huống mới; hay nóicách khác, Google muốn biết cách ứng viên giải quyết các vấn đề khó khăn trong cuộcsống và học hỏi như thế nào Google sẽ đặt những câu hỏi mở để tìm hiểu cách ứngviên tiếp cận và giải quyết vấn đề, đúng hay sai không quan trọng mà quan trọng làkhả năng giải thích quá trình suy nghĩ và cách sử dụng dữ liệu để thông báo quyếtđịnh

(2) Khả năng lãnh đạo (Leadership): Google tìm kiếm một loại lãnh đạo đặc

thù gọi là “emergent leadership” (tạm dịch: lãnh đạo khẩn cấp); đây là những người có

thể bước vào vai trò lãnh đạo, nhưng cũng biết khi nào nên lùi lại một khi nhu cầu về

kỹ năng của họ không còn nữa Cụ thể, khi phải đối diện với vấn đề và họ là thànhviên trong một đội, vào thời điểm thích hợp, họ sẵn sàng đứng ra để dẫn dắt đội vượtqua khó khăn; và khi không cần thiết nữa, họ sẵn sàng từ bỏ quyền lực vì lợi íchchung Người phỏng vấn sẽ thảo luận với ứng viên về cách họ đã sử dụng các kỹ nănggiao tiếp và ra quyết định để huy động người khác, có thể bằng cách tiếp nhận vai tròlãnh đạo tại nơi làm việc hoặc một tổ chức, hoặc bằng cách giúp một đội thành côngngay cả khi không chính thức là người lãnh đạo

(3) Tính cách Google (Googleyness): “Googleyness” là một tập hợp các phẩm

chất như vui vẻ, khiêm tốn về mặt trí tuệ, tận tâm và có thành tích trong quá khứ vềviệc đã làm những điều thú vị Những người thành công nhất ở Google có thể hăm hởtranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng khi được trình bày những dữ kiện mới, họ sẽ lắngnghe và sẵn sàng thay đổi ý kiến để dung nạp ý mới Ngoài ra, Google muốn tìm kiếmcác dấu hiệu của việc thoải mái chấp nhận sự mơ hồ (ambiguity - nghĩa là có thể đốiphó với sự thay đổi, rủi ro và sự không chắc chắn một cách hiệu quả; có thể quyết định

và hành động mà không có bức tranh tổng thể), sự thiên về hành động và bản chất hợptác thông qua việc thảo luận với ứng viên về cách họ điều hướng sự mơ hồ và thúc đẩybản thân phát triển bên ngoài vùng an toàn, làm việc cá nhân và trong đội, giúp đỡngười khác…

(4) Kiến thức liên quan đến vai trò (Role-related knowledge): Google muốn

đảm bảo rằng các ứng viên là những người có kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng chocông việc cụ thể mà họ đang ứng tuyển Google không chỉ tìm kiếm cách ứng viên cóthể đóng góp ở ngày hôm nay, mà còn là cách ứng viên có thể phát triển thành các vaitrò khác nhau Mặt khác, tuy Google không quá chú trọng bằng cấp hay điểm tốtnghiệp, nhưng nhiều công việc ở Google đòi hỏi kỹ năng toán, tin học và lập trình nênnếu điểm cao phản ánh ứng viên giỏi về các lĩnh vực đó thì điểm cũng là một lợi thế(Google re:Work, 2015)

2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực quốc tế tại Google

Quy trình tuyển dụng của Google sẽ bao gồm 3 giai đoạn chính, chi tiết nhưsau:

Giai đoạn 1: Nộp hồ sơ

Hàng năm, Google nhận được khoảng 1 triệu CV ứng tuyển cho tất cả các vị trí

Để ứng tuyển vào Google, ứng viên sẽ phải tạo CV trên một hệ thống được thiết lậpriêng Đồng thời toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ được xử lý thông qua nềntảng Google Career

Trên nền tảng được thiết lập riêng, ứng viên sẽ tìm thấy tất cả các thông tin liênquan đến cách thức ứng tuyển cùng những thông tin cần thiết khác Chẳng hạn như:thành tích và nguyện vọng của Google, văn hóa công ty, yêu cầu dành cho các ứngviên, một số ưu tiên dành cho đối tượng đặc biệt,…

Giai đoạn 2: Phỏng vấn

Quá trình Google tuyển dụng nhân sự sẽ bao gồm hai vòng phỏng vấn Vòngphỏng vấn đầu tiên được thực hiện qua điện thoại hoặc Google Hangouts Còn vòngphỏng vấn thứ hai sẽ là gặp gỡ trực tiếp

Với các ứng viên cho các vị trí kỹ thuật thì vòng phỏng vấn thứ nhất sẽ đượcthực hiện qua Google Doc Theo đó, ứng viên sẽ viết thuật toán được thảo luận trongbuổi phỏng vấn trực tiếp vào Google Doc và chia sẻ với người phỏng vấn

Giai đoạn 3: Đánh giá

Tại giai đoạn này, các nhà lãnh đạo khác nhau của Google sẽ cùng xem xét đểđưa ra quyết định khách quan nhất xem ứng viên có thực sự phù hợp với vị trí công tyđang tuyển hay không Trong khi đó, ứng viên chỉ việc đợi kết quả từ Google

2.3 Công tác đào tạo nhân lực quốc tế tại Google

2.3.1 Tiến trình đào tạo