GIÁO TRÌNH HỌC PHẦN Tên học phần: Quản trị chiến lược kinh doanh Mã học phần: CNC104111 Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trò của học phần: + Vị trí: - Môn học Quản trị chiến lược kinh
Trang 1UỶ BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ THỦ ĐỨC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIÁO TRÌNH HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÀNH/NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG
Ban hành kèm theo Quyết định số: …./QĐ-CNTĐ-CN ngày… tháng… năm 20…
của Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Công nghệ Thủ Đức
TP.Hồ Chí Minh, năm 2021
Trang 3LỜI GIỚI THIỆU
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển liên tục của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Do đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa quyết định trong sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay
Nhằm phục vụ cho chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh và cho sinh viên có tài liệu cập nhật những kiến thức bổ ích của môn quản trị chiến lược kinh doanh,
Bộ môn Quản trị kinh doanh - Trường cao đẳng Công nghệ Thủ Đức đã biên soạn cuốn Giáo trình quản trị chiến lược kinh doanh do Th.S Đinh Thùy Trâm chủ biên Giáo trình gồm những nội dung chính sau đây:
Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Chương 4: Kỹ thuật phân tích chiến lược
Chương 5: Hoạch định chiến lược
Chương 6: Phân bổ nguồn lực
Chương 7: Thực thi chiến lược
Chương 8: Kiểm tra và đánh giá chiến lược
Mặc dù, tôi đã có nhiều cố gắng nhưng giáo trình này chắc chắn không thể tránh khỏi những hạn chế Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các đồng nghiệp và sinh viên để giáo trình hoàn thiện hơn
Tp.HCM, ngày 13 tháng 11 năm 2021
Chủ biên: Đinh Thùy Trâm
Trang 4
MỤC LỤC
Tuyên bố bản quyền
Lời giới thiệu
Mục lục
Giáo trình môn học
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu - 12
Mục tiêu - 12
Nội dung chính 1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược - 12
2 Các nguyên lý chiến lược - 13
3 Các cấp chiến lược - 14
4 Quy trình quản trị chiến lược - 17
5 Cách tiếp cận chiến lược - 18
Câu hỏi ôn tập - 20
Bài tập - 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP Giới thiệu - 21
Mục tiêu - 21
Nội dung chính 1 Khái niệm về môi trường bên ngoài doanh nghiệp - 21
2 Phân tích môi trường vĩ mô - 22
3 Phân tích môi trường vi mô - 25
Câu hỏi ôn tập - 29
Bài tập - 29
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP Giới thiệu - 30
Mục tiêu - 30
Trang 5Nội dung chính:
1 Khái niệm về môi trường nội bộ doanh nghiệp - 30
2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - 30
3 Phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp - 33
Câu hỏi ôn tập - 37
Bài tập - 37
CHƯƠNG 4: KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Giới thiệu - 38
Mục tiêu - 38
Nội dung chính: 1 Ma trận IE - 38
2 Ma trận SWOT - 43
3 Ma trận hoạch định chiến lược (ma trận QSPM) - 45
4 Ma trận BCG - 47
5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER - 51
Câu hỏi ôn tập - 53
Bài tập - 53
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Giới thiệu - 58
Mục tiêu - 58
Nội dung chính: 1 Khái niệm về hoạch định chiến lược - 58
2 Khái niệm tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp - 58
3 Quy trình hoạch định chiến lược - 61
Câu hỏi ôn tập - 64
Bài tập - 64
CHƯƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC Giới thiệu - 65
Trang 6Mục tiêu - 65
Nội dung chính 1 Khái niệm về phân bổ nguồn lực - 65
2 Những yếu tố ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực - 65
3 Quy trình phân bổ nguồn lực - 67
Câu hỏi ôn tập - 69
Bài tập - 69
CHƯƠNG 7: THỰC THI CHIẾN LƯỢC Giới thiệu - 70
Mục tiêu - 70
Nội dung chính 1 Khái niệm thực thi chiến lược - 70
2 Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược - 71
3 Những nguyên tắc thực thi chiến lược - 72
4 Quy trình thực thi chiến lược - 72
Câu hỏi ôn tập - 77
Bài tập - 77
CHƯƠNG 8: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Giới thiệu - 78
Mục tiêu - 78
Nội dung chính 1 Khái niệm kiểm tra và đánh giá chiến lược - 78
2 Những tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá chiến lược - 79
3 Quy trình và phương pháp kiểm tra và đánh giá chiến lược - 81
Câu hỏi ôn tập - 88
Bài tập - 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO - 89
Trang 7GIÁO TRÌNH HỌC PHẦN Tên học phần: Quản trị chiến lược kinh doanh
Mã học phần: CNC104111
Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trò của học phần:
+ Vị trí:
- Môn học Quản trị chiến lược kinh doanh thuộc môn chuyên ngành
- Môn học Quản trị chiến lược kinh doanh được đào tạo ở Học kỳ IV
+ Tính chất:
Sau khi học xong học phần này, người học có khả năng vận dụng được lý thuyết quản trị chiến lược để phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng, triển khai, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược; từ đó đề xuất được các giải pháp nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp
+ Ý nghĩa và vai trò của môn học:
Vận dụng kiến thức Quản trị chiến lược kinh doanh vào thực tiễn để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng, triển khai, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Mục tiêu của học phần:
- Về kiến thức:
+ Trình bày được một số khái niệm: Chiến lược, quản trị chiến lược, môi trường bên ngoài và nội bộ của doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, thực thi chiến lược, kiểm tra và đánh giá chiến lược
+ Trình bày được các nguyên lý chiến lược
+ Phân biệt được các cấp chiến lược
+ Trình bày được các loại chiến lược cấp công ty
+ Trình bày được quy trình quản trị chiến lược
+ Trình bày được cách tiếp cận chiến lược
Trang 8+ Trình bày được các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp
+ Trình bày được các kỹ thuật phân tích chiến lược
+ Trình bày được quy trình hoạch định chiến lược
+ Trình bày được các yếu tố ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực
+ Trình bày được các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược
+ Trình bày được các nguyên tắc thực thi chiến lược
+ Trình bày được quy trình thực thi chiến lược
+ Trình bày được những tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá chiến lược
+ Trình bày được quy trình và phương pháp kiểm tra và đánh giá chiến lược
- Kỹ năng:
+ Xây dựng được các hoạt động quản trị chiến lược
+ Phân tích được môi trường bên ngoài doanh nghiệp
+ Phân tích được môi trường nội bộ trong doanh nghiệp
+ Thực hiện được các kỹ thuật phân tích chiến lược
+ Xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
+ Thực hiện được các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược
+ Thực hiện được công việc phân bổ nguồn lực
+ Thực hiện được quy trình thực thi chiến lược
+ Thực hiện được quy trình kiểm tra và đánh giá chiến lược
Năng lực tự chủ và trách nhiệm:
+ Nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp + Nâng cao ý thức trách nhiệm của người làm công tác hoạch định và quản trị chiến lược
+ Rèn luyện tư duy về chiến lược kinh doanh
Nội dung của học phần
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu
Trang 9Mục tiêu
Nội dung chính
1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
2 Các nguyên lý chiến lược
3 Các cấp chiến lược
4 Quy trình quản trị chiến lược
5 Cách tiếp cận chiến lược
Câu hỏi ôn tập
1 Khái niệm về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2 Phân tích môi trường vĩ mô
3 Phân tích môi trường vi mô
Câu hỏi ôn tập
1 Khái niệm về môi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
3 Phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Câu hỏi ôn tập
Bài tập
CHƯƠNG 4: KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
Trang 105 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER
Câu hỏi ôn tập
1 Khái niệm về hoạch định chiến lược
2 Khái niệm tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp
3 Quy trình hoạch định chiến lược
Câu hỏi ôn tập
1 Khái niệm về phân bổ nguồn lực
2 Những yếu tố ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực
3 Quy trình phân bổ nguồn lực
Câu hỏi ôn tập
Bài tập
Trang 11CHƯƠNG 7: THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu
Mục tiêu
Nội dung chính
1 Khái niệm thực thi chiến lược
2 Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược
3 Những nguyên tắc thực thi chiến lược
4 Quy trình thực thi chiến lược
Câu hỏi ôn tập
1 Khái niệm kiểm tra và đánh giá chiến lược
2 Những tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá chiến lược
3 Quy trình và phương pháp kiểm tra và đánh giá chiến lược
Câu hỏi ôn tập
Bài tập
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 12CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIỚI THIỆU
Với môi trường kinh doanh biến động thường xuyên, doanh nghiệp cần thực hiện quản trị chiến lược để đưa ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Chương 1 giúp người học có cái nhìn tổng quát về Quản trị chiến lược
MỤC TIÊU
Sau khi học xong Chương 1, người học có thể:
- Trình bày được khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
- Trình bày được các nguyên lý chiến lược
- Phân biệt được các cấp chiến lược
- Trình bày được quy trình quản trị chiến lược
- Trình bày được cách tiếp cận chiến lược
- Xây dựng được các hoạt động quản trị chiến lược
NỘI DUNG CHÍNH
1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Chiến lược và quản trị chiến lược là lý thuyết được rất nhiều người quan tâm và nghiên cứu nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược
Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Michael Porter định nghĩa “chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực
để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”
Trong quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, khái niệm quản trị chiến lược được mở rộng rất nhiều Ở giai đoạn đầu, quản trị chiến lược được
Trang 13thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài bởi các nhà quản trị cấp cao Hiện nay, quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Giáo trình này trình bày định nghĩa quản trị chiến lược theo quan điểm của Alfred Chandler, Gary D Smith và Fred R.David
Alfred Chandler là một trong những nhà khoa học đầu tiên khởi xướng nghiên cứu
lý thuyết quản trị chiến lược Alfred Chandler định nghĩa “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
Gary D Smith định nghĩa “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”
Fred R.David định nghĩa “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học được thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”
2 CÁC NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC
Nguyên lý điểm mạnh và điểm yếu (gót chân Achilles)
Thuật ngữ “gót chân Achilles” ra đời để ám chỉ điểm yếu (rất khó tìm) của những
kẻ dẫn đầu “Gót chân Achilles” cho rằng trong cạnh tranh không có sức mạnh tuyệt đối Mọi doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu nào đó Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để kịp thời đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn
Nguyên lý cơ hội và đe dọa
Để quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thành công, nhà quản trị cần thường xuyên nghiên cứu môi trường bên ngoài để kịp thời nhận diện những cơ hội và đe dọa trong kinh doanh
Trang 14Trong kinh doanh, cơ hội và đe dọa luôn gắn liền nhau và chuyển hóa cho nhau Trong cơ hội luôn xuất hiện đe dọa, trong đe dọa luôn tiềm ẩn những cơ hội mới
Nguyên lý 3R
Khi xây dựng và thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần thực hiện hài hòa 3 yếu tố:
- R1 – Rippeness: Chọn đúng điểm dừng (Điểm chín muồi)
- R2 – Reality: Khả năng thực hiện chiến lược (Thực tế)
- R3 – Resources: Khai thác tiềm năng (Nguồn lực)
Nguyên lý 3C
Khi tiến hành xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần tập trung vào 3 yếu tố:
- C1 – Customers: Khách hàng
- C2 – Competitors: Đối thủ cạnh tranh
- C3 – Corporation: Doanh nghiệp
Nguyên lý “Tam giác phát triển”
Trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải làm tốt 3 yếu tố:
- Thương hiệu (Chất lượng)
- Giá cả (Chi phí)
- Dịch vụ (Thời gian đáp ứng)
Nguyên lý “Thị trường Ngách” (Niches)
Thị trường ngách là một phân đoạn nhỏ của thị trường hay một khoảng trống thị trường mà các doanh nghiệp lớn không muốn làm
3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược trong một công ty được phân chia thành ba cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) và chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy):
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn
bộ công ty nhằm giải quyết các vấn đề:
- Xác định các ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh
Trang 15- Quản lý các ngành kinh doanh để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp
- Quản lý các ngành nghề kinh doanh giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển
Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại chiến lược:
- Chiến lược “kết hợp về phía trước (chiến lược kết hợp dọc thuận chiều)”: Chiến
lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với nhà phân phối, người bán lẻ,…Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này
- Chiến lược “kết hợp về phía sau (chiến lược kết hợp dọc ngược chiều)”: Chiến
lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Công ty cần thực hiện chiến lược này khi công ty có nguồn cung cấp vật tự không ổn, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty,…
- Chiến lược “kết hợp theo chiều ngang”: Chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hay sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Công ty thực hiện chiến lược này thường hợp nhất hay mua lại một công ty khác
- Chiến lược “thâm nhập thị trường”: Tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ
hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị
- Chiến lược “phát triển thị trường”: Đưa những sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào
những khu địa lý mới
- Chiến lược “phát triển sản phẩm”: Tăng doanh thu bằng việc cải tiến hay sửa đổi
những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại
- Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động đồng tâm”: Tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
- Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang”: Tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại
Trang 16- Chiến lược “đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp”: Tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm và dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng mới
- Chiến lược “liên doanh”: Hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba
(độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó
- Chiến lược “thu hẹp bớt hoạt động”: Tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt hay
ngành mũi nhọn của công ty thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm
- Chiến lược “cắt bỏ bớt hoạt động”: Công ty bán đi một chi nhánh hay một phần
công ty hoạt động không có lãi hay đòi hỏi quá nhiều vốn hay không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
- Chiến lược “thanh lý”: Công ty bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị
thực
- Chiến lược “hỗn hợp”: Công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo
đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể
Các chiến lược cạnh tranh ở các đơn vị kinh doanh theo quan điểm của Michael
Porter bao gồm các chiến lược cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp nhất: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để
vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm tồn tại và phát triển
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo
ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng (các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện) nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có hai phương thức (tập trung theo
hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm) Khác với
Trang 17chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, bản chất chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó
Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng: Marketing, logistics, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D),… Các chiến lược cấp chức năng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến
lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh thực hiện thành công Ví dụ: Nghiên cứu và
phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm,…Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), công ty cần hoàn thiện và phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D, phối hợp một cách tối ưu giữa hình thức R&D do công ty tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngoài,…
4 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực hiện/thực thi chiến lược, kiểm tra và đánh giá chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên nên đóng vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Các hoạt động cơ bản được thực hiện trong giai đoạn hoạch định chiến lược:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty
- Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu
- Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, công ty xác định lại mục tiêu kinh doanh, lựa chọn các chiến lược thích hợp để thực hiện
Giai đoạn thực thi/thực hiện chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra Trong quá trình quản trị chiến lược, giai đoạn này rất quan trọng bởi một chiến lược dù đã được hoạch định rất khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa
Trang 18nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này, công ty cần huy động các nhà quản trị
và toàn thể nhân viên cùng thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Đưa ra các chính sách
- Phân bổ các nguồn lực
Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược Các hoạt động cơ bản trong giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược:
- Đánh giá lại những yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp
- So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra
- Điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra
5 CÁCH TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC
Có ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh nguy cơ
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược bao gồm những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công
ty Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của công ty
- Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
Trang 19hiện những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu
đã đề ra
Trang 20CÂU HỎI ÔN TẬP Câu 1: Trình bày khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược
Câu 2: Trình bày các cấp chiến lược
Câu 3: Trình bày các loại chiến lược cấp công ty theo quan điểm Fred R David
Câu 4: Trình bày các nguyên lý chiến lược
BÀI TẬP Câu 1: Phân tích ưu điểm và nhược điểm hình thức nhượng quyền thương mại với một
công ty tự chọn
Câu 2: Theo Anh/chị các doanh nghiệp Việt Nam có nên tiến hành quản trị chiến lược
không? Tại sao?
Trang 21CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU
Việc xác định, đánh giá và kiểm soát những cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp Do đó, người học cần có kiến thức và kỹ năng về nghiên cứu môi trường bên ngoài doanh nghiệp Nội dung chương này phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
MỤC TIÊU
Sau khi học xong Chương 2, người học có thể:
- Trình bày được khái niệm về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Trình bày được các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Phân tích được các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp
NỘI DUNG CHÍNH
1 KHÁI NIỆM VỀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm:
- Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm: Kinh tế, chính trị và pháp
luật, văn hóa – xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ
- Môi trường vi mô (môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh) bao gồm:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế
Mục đích nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận diện những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần
Trang 22thường xuyên tiến hành nghiên cứu môi trường bên ngoài để kịp thời xây dựng và điều chỉnh chiến lược
2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các vấn đề như sau:
- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp
- Môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô và môi trường bên trong của doanh nghiệp Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những nguy cơ, không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Khi phân tích môi trường vĩ mô, doanh nghiệp chủ yếu nghiên cứu:
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng nền kinh tế trong tương lai ảnh hưởng đến sự thành công thực hiện quản trị chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu được doanh nghiệp nghiên cứu khi phân tích môi trường kinh tế là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và mức độ lạm phát
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Khi tăng trưởng kinh tế cao dẫn đến sự bùng nổ về chi
tiêu của khách hàng, tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đầu tư mở rộng hoạt động Ngược lại, khi nền kinh tế bị suy giảm sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng và gây ra các cuộc chiến tranh giá giữa các doanh nghiệp
- Lãi suất: Mức lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, mức lợi nhuận của các doanh nghiệp, khả năng khách hàng quyết định vay tiền để tài trợ cho hoạt động mua sắm của bản thân Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn nên nhu cầu tiêu dùng giảm xuống
- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng đến hoạt động
xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái là tỷ số phản ánh lượng nội tệ thu được khi đổi một đơn vị ngoại tệ Ví dụ: Nếu 1 đô la Mỹ đổi được 23.000 đồng Việt Nam thì tỷ
Trang 23giá hối đoái (e) = 23.000 VNĐ/USD Khi giá trị của nội tệ thấp so với các giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài, dẫn đến giảm đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
và tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán hàng ra nước ngoài
- Mức độ lạm phát: Khi lạm phát quá cao sẽ làm sức mua của xã hội giảm, dự án
đầu tư của doanh nghiệp trở nên mạo hiểm Lạm phát gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai làm các công ty không dám đầu tư Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng cao sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, dẫn đến nền kinh tế bị đình trệ
Môi trường chính trị và pháp luật
Môi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ
và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các chính sách mới của nhà nước có thể tạo ra cơ hội hay đe dọa cho các doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các chính sách mới của nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự ổn định về chính trị cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, sự ổn định về chính trị sẽ tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp thực hiện chiến lược thành công và là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư
Môi trường văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội Nhưng thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội tạo ra nguy cơ và cơ hội cho các doanh nghiệp Các biến số cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội: Quan niệm về chất lượng cuộc sống, phong tục, tập quán, lao động nữ trong lực lượng lao động,… Những yếu tố văn hóa – xã hội thường thay đổi rất chậm nên doanh nghiệp khó nhận ra, tạo ra nguy cơ trong kinh doanh Các gia đình trẻ và thành đạt ngày càng nhiều tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp kinh doanh chung cư cao cấp, các doanh nghiệp đồ gỗ,… Một xu thế khác
là người dân ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề sức khỏe, tạo nên cơ hội cho các
Trang 24doanh nghiệp đang hoạt động trong những ngành liên quan đến vấn đề sức khỏe như: Tổ chức y tế, sản phẩm từ sữa, sản phẩm dinh dưỡng, trung tâm thể hình,… Bên cạnh đó, người dân ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề sức khỏe cũng tạo nên những thách thức lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh chế biến thực phẩm
Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, Các yếu tố của môi trường dân số ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng tạo nên nhiều cơ hội cho các dịch vụ chăm sóc người già và các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động
Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển,
sự trong sạch của môi trường nước và không khí,… Các yếu tố của môi trường tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào của các doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Tình trạng ô nhiễm môi trường do hoạt động của các ngành công nghiệp và sự sinh hoạt của con người hiện nay đáng báo động, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Bảo vệ môi trường trở thành là mối quan tâm của nhiều tầng lớp công chúng khác nhau, tạo ra cơ hội cho các công ty, tạo ra một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm môi trường như tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh,… Các doanh nghiệp kinh doanh hoa đào, hoa mai vào dịp Tết có thể thu được lợi nhuận cao nhưng cũng có thể thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật
Do đó, doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận sự đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu
Môi trường công nghệ
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ là sự ra đời của những công nghệ mới, những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên
Trang 25cứu và phát triển, luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ, Các yếu tố của môi trường công nghệ tạo nhiều nguy cơ và cơ hội cho các doanh nghiệp
Những thay đổi trong môi trường công nghệ tạo ra nhiều cơ hội:
- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng tốt hơn, có khả năng cạnh tranh cao hơn
- Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào các ngành khác, lĩnh vực khác hay khu vực địa lý khác có thể tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành hay các lĩnh vực hay các khu vực địa lý tiếp nhận công nghệ mới
- Với sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
Sự thay đổi trong môi trường công nghệ có thể tạo ra những thách thức:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời nhanh chóng và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh
- Sự ra đời của công nghệ mới xuất hiện những người mới gia nhập ngành, làm tăng
thêm áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Khi phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp chủ yếu nghiên cứu:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh hàng hóa hay dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường vi mô, bởi vì đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
Trang 26càng tăng thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cũng tạo cơ hội cho doanh nghiệp, cụ thể là khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, tạo nên lợi ích cho tất cả các doanh nghiệp
và lợi ích chung của ngành
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh mới nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Ví dụ: Ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm năng đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cần nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm năng muốn gia nhập ngành để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm năng gia nhập ngành bởi càng nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành sản xuất sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp có thể bị thay đổi
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các cá nhân hay tổ chức cung cấp các nguồn lực đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, nguồn tài chính,…) cần thiết cho doanh nghiệp
Các nhà cung cấp tạo nguy cơ cho các doanh nghiệp trong các trường hợp:
- Chỉ có một số ít các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp sẽ tạo áp lực về giá cả, chất
lượng sản phẩm bán và phương thức thanh toán
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn: Khi bị nhà cung cấp ép, doanh nghiệp (người
mua) có thể chọn giải pháp sử dụng các sản phẩm thay thế Tuy nhiên, nếu các sản phẩm thay thế không có sẵn thì doanh nghiệp không có sự lựa chọn nào khác ngoài những sản phẩm của nhà cung cấp Lúc này, áp lực của nhà cung cấp sẽ tăng
Trang 27- Khi doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhỏ của nhà cung cấp: Trong trường hợp
này, ảnh hưởng của doanh nghiệp là người mua hầu như không có đối với nhà cung cấp, dẫn đến doanh nghiệp không có tiếng nói trên bàn đàm phán
- Khi sản phẩm của các nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp: Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng,
quyết định sự thành bại đối với quá trình sản xuất của doanh nghiệp, lúc này quyền lực của nhà cung cấp sẽ rất mạnh
- Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của doanh nghiệp: Trong trường hợp này, nếu doanh nghiệp chọn
nguồn cung ứng đầu vào khác có thể làm cho khách hàng của doanh nghiệp mất đi
sự tin tưởng về sản phẩm của doanh nghiệp
Nhà cung cấp cũng tạo cơ hội khi các doanh nghiệp có nhiều nguồn cung ứng đầu vào, doanh nghiệp là khách hàng lớn đối với nhà cung cấp, lúc này quyền lực đàm phán của người mua là doanh nghiệp sẽ mạnh hơn nhiều so với các nhà cung cấp Để giữ chân khách hàng, nhà cung cấp thực hiện nhiều chương trình ưu đãi như: Giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm,…
- Cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận: Là các tổ chức mua sản phẩm
để sử dụng trong cơ quan công quyền hay chuyển giao cho những người cần đến
nó với mục đích xã hội
Trang 28- Khách hàng quốc tế: Là những người mua ở nước ngoài bao gồm người tiêu thụ,
nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính phủ
Khách hàng vừa tạo nguy cơ vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Khi có ít người mua, doanh nghiệp có thể gặp nguy cơ lợi nhuận không bù đắp được chi phí, dẫn đến thua
lỗ Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nhiều khách hàng tin tưởng và mua nhiều sẽ giúp lợi nhuận doanh nghiệp tăng cao, tạo động lực cho doanh nghiệp mở rộng thị trường
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nhận biết các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp để kịp thời đưa ra các giải pháp nhằm giảm nguy cơ từ các sản phẩm thay thế Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ doanh nghiệp buộc giảm giá bán làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc bùng nổ công nghệ mới Do đó, các doanh nghiệp cần áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình để giảm rủi ro kinh doanh
Trang 29CÂU HỎI ÔN TẬP Câu 1: Trình bày mục đích nghiên cứu môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Câu 2: Trình bày các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
BÀI TẬP Câu 1: Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một công ty
chuyên cung cấp sữa tươi cho hệ thống trường học tại Việt Nam
Câu 2: Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một công ty chuyên cung cấp sữa tươi cho hệ thống trường học tại Việt Nam
Trang 30CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
Sau khi học xong Chương 3, người học có thể:
- Trình bày được khái niệm về môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Trình bày được các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Phân tích được các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp
NỘI DUNG CHÍNH
1 KHÁI NIỆM VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm những yếu tố xảy ra ở bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Khi phân tích trong môi trường nội bộ, doanh nghiệp cần nghiên cứu các công tác: Marketing, tài chính – kế toán, sản xuất và tác nghiệp, nhân sự, nghiên cứu và phát triển
Phân tích môi trường nội bộ nhằm mục đích xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị yếu kém, có thể đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi
2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp cần nghiên cứu các công tác:
Trang 31 Marketing
Khi phân tích công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng ta cần tập trung vào các vấn đề như: Phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, hoạch định về sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội
Phân tích khách hàng liên quan đến hoạt động điều tra, phân tích thông tin khách hàng nhằm đánh giá được nhu cầu và mong muốn của khách hàng
Hoạt động mua và bán bao gồm hoạt động mua hàng và hoạt động bán hàng Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất Để hoạt động bán hàng được thực hiện thành công, doanh nghiệp cần triển khai các hoạt động marketing như quảng cáo, bán hàng cá nhân,…
Hoạch định về sản phẩm và dịch vụ bao gồm các hoạt động như xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng,…
Doanh nghiệp định giá bán bị ảnh hưởng bởi bốn lực lượng quan trọng là người tiêu thụ, chính phủ, nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp định giá bán tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận
Nếu hoạt động phân phối được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận Hoạt động phân phối trở nên đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường
Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa Thông qua công tác nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp có thể phát hiện những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của doanh nghiệp
Phân tích cơ hội bao gồm đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các quyết định về Marketing Nếu doanh nghiệp ước tính tổng lợi nhuận cao hơn tổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn
Trang 32Trách nhiệm xã hội bao gồm việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ an toàn với giá phù hợp Trong xã hội hiện đại, vấn đề trách nhiệm xã hội đang được quan tâm, một chính sách xã hội tốt sẽ là một điểm mạnh quan trọng đối với các doanh nghiệp và ngược lại một chính sách xã hội yếu kém bị coi là một điểm yếu
Tài chính, kế toán
Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh của công
ty Công ty có khả năng tài chính tốt sẽ thu hút được các nhà đầu tư Để hoạch định các chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực tài chính như khả năng thanh toán, lượng tiền mặt, vốn luân chuyển,…
Sản xuất và tác nghiệp
Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất bao gồm 5 quyết định: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng Doanh nghiệp cần xác định đúng điểm mạnh và điểm yếu trong 5 quyết định của sản xuất và tác nghiệp để hỗ trợ cho công việc hoạch định chiến lược
Nhân sự
Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực bao gồm quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích và tạo điều kiện làm việc công bằng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động,…
Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược
Do đó, các doanh nghiệp cần xác định đúng các điểm mạnh và điểm yếu nguồn nhân lực
để hỗ trợ cho công việc hoạch định và thực hiện chiến lược
Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Do đó,
Trang 33nghiên cứu và phát triển là một yếu tố không thể bỏ qua khi thực nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp
Doanh nghiệp thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển với hai hình thức:
- Nghiên cứu và phát triển bên trong: Doanh nghiệp tự thực hiện hoạt động nghiên
cứu và phát triển
- Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng: Doanh nghiệp thuê các nhà nghiên cứu
hay các tổ chức độc lập để nghiên cứu phát triển các sản phẩm
Để hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp được thực hiện tốt và trở thành điểm mạnh, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành của mình, chấp nhận đầu tư chi phí lớn, có đội ngũ người lao động có tay nghề thành thạo và bộ óc sáng tạo, có đầy đủ máy móc thiết bị đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển
3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP
Ngoài cách tiếp cận nghiên cứu môi trường nội bộ dựa trên phân tích các bộ phận chức năng, doanh nghiệp có thể nghiên cứu môi trường nội bộ trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E Porter
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, việc phân tích môi trường nội bộ để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị
Nhìn vào Hình 3.1 cho thấy các hoạt động của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị được chia thành hai nhóm: Các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: Các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ
Trang 34 Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics như: Đặt hàng, vận chuyển nguyên vật liệu, thu gom và trả lại nhà cung cấp những hàng hóa không đạt yêu cầu,… Nếu các doanh nghiệp thực hiện tốt các hoạt động logistics sẽ giúp giảm chi phí, tạo thuận lợi cho việc định giá bán Do đó, hiện nay các hoạt động logistics rất được nhiều doanh nghiệp quan tâm
Vận hành
Vận hành bao gồm các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói Doanh nghiệp hoàn thiện các hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu,…
Dịch vụ
Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động: Lắp đặt, sửa chữa, hướng dẫn kỹ thuật cho khách hàng, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng,… Các nhà quản trị ngày càng đánh giá dịch vụ khách hàng là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Trang 35 Các hoạt động hỗ trợ
Để thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần có các hoạt động hỗ trợ bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua hàng, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí, trả công lao động,… Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nếu biết thu hút, tuyển dụng
và giữ được nhân tài, doanh nghiệp sẽ có lợi thế để chiến thắng đối thủ cạnh tranh
Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm các hoạt động liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, phát triển các phần mềm quản lý, Các hoạt động của phát triển công nghệ gắn liền với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp muốn có vị trí xứng đáng trên thương trường đều phải quan tâm và đầu tư cho hoạt động phát triển công nghệ Tuy nhiên, khi đầu tư vào phát triển công nghệ, doanh nghiệp cần có các giải pháp phòng ngừa rủi ro liên quan đến phát triển công nghệ như: Hiện tượng “ăn cắp công nghệ” của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng,…
Mua hàng
Mua hàng bao gồm các hoạt động cụ thể:
- Tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hóa cần mua
- Xác định các nhà cung cấp tiềm năng
- Lựa chọn các nhà cung cấp và tiến hành đàm phán
- Tổ chức thực hiện các hợp đồng mua hàng: Đặt hàng, giao nhận,
- Kiểm tra toàn bộ quá trình mua hàng
- Nghiên cứu môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để hỗ trợ công việc hoạch định kế hoạch mua hàng
Trang 36 Cơ sở hạ tầng của công ty
Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống thông tin và văn hóa công ty Cấu trúc tổ chức càng tinh giản, gọn nhẹ thì càng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Quá nhiều tầng nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tưởng mới, tạo nên hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định làm ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Hệ thống thông tin dùng
để chỉ hệ thống điện tử cho quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ khách hàng,… Hệ thống thông tin khi kết hợp với đặc tính truyền thông của Internet sẽ giúp cách thức quản lý và các hoạt động khác được thực hiện
có hiệu quả nhằm tạo ra giá trị
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động đầu ra
Marketing
và bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động chủ yếu Hình 3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
GIÁ TRỊ GIA TĂNG
Trang 37CÂU HỎI ÔN TẬP Câu 1: Trình bày mục đích nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp
Câu 2: Trình bày môi trường nội bộ dựa trên phân tích các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
Câu 3: Trình bày môi trường nội bộ trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
BÀI TẬP Câu 1: Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một công
ty chuyên cung cấp sữa tươi cho hệ thống trường học tại Việt Nam
Câu 2: Theo Anh/chị các doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển với hình thức nào? Tại sao?
Trang 38CHƯƠNG 4: KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC GIỚI THIỆU
Quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trình tự bởi 3 giai đoạn là giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định Theo Fred David, giai đoạn nhập vào cần phải có đầy đủ thông tin về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Giai đoạn kết hợp được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hay một số các công cụ như: Ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận IE, Trong giai đoạn quyết định, công cụ quan trọng cần được sử dụng là ma trận QSPM Chương này trình bày các kỹ thuật phân tích chiến lược nhằm hỗ trợ người học thực hiện công việc hoạch định chiến lược
MỤC TIÊU
Sau khi học xong Chương này, người học có thể:
- Trình bày được các kỹ thuật phân tích chiến lược
- Thực hiện được các kỹ thuật phân tích chiến lược
NỘI DUNG CHÍNH
1 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG, BÊN NGOÀI (MA TRẬN IE)
Để xây dựng ma trận IE, doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài doanh nghiệp (External Factor Evaluation Matrix – EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE)
Ma trận EFE
Bảng 4.1 cho thấy ma trận EFE được thực hiện trình tự 5 bước như sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
Trang 39hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hay bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố
Hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó:
2: Phản ứng trung bình 1: Phản ứng yếu
Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng
Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được là 4.0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5, tổng số điểm quan trọng thấp nhất là 1.0
Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4.0 cho thấy các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ một cách hiệu quả từ môi trường bên ngoài
Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 1.0 cho thấy các chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Để hiểu rõ về ma trận EFE, người học xem ví dụ ma trận EFE ở Bài tập Chương 4
Trang 40Bảng 4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (Ma trận EFE) Các yếu tố của môi
trường bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại
Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến
1, điểm càng cao thì yếu tố tương ứng càng quan trọng
1 = Doanh nghiệp phản ứng yếu
2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình
3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình
4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt
(4) = (2) × (3)
Ma trận IFE
Bảng 4.2 cho thấy ma trận IFE được thực hiện trình tự 5 bước như sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có
ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố
Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hay bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: