Nâng cao vai trõ quản trị nhân sự trong sự phát triển của công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tin itm

đề xuất mô hình nghiên cứu giải pháp phù hợp trong công tác quản trị nhân sự củacông ty.Chương II: Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần ITM lĩnh vực hoạtđộng, sơ đồ tổ chức, cơ cấu về

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO VAI TRÕ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ITM

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ XUÂN TÂM

Hà Nội - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO VAI TRÕ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ITM

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Xuân Tâm Người hướng dẫn: TS Vương Thị Thảo Bình

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài Nâng cao vai trò quản trị nhân sự trong sự phát triểncủa công ty cổ phần phát triển nhân sự và công nghệ thông tin ITM là đề tài nghiêncứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánhgiá các số liệu tại Công ty cổ phần phát triển nhân sự và công nghệ thông tin ITM.Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nộidung tương đồng nào khác

Hà Nội, ngày 6 tháng 7 năm

2020Tác giả

Nguyễn Thị Xuân Tâm

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựgiúp đỡ nhiệt tình từ công ty, tổ chức và cá nhân Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơnsâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡtôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu, Khoa Sau đại học củatrường cùng tập thể các thầy cô giáo trường Đại học Ngoại thương, những người

đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TSVương Thị Thảo Bình, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trìnhnghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiệnkhông thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ýkiến góp ý của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 6 tháng 7 năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Xuân Tâm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG - BIỂU – HÌNH – SƠ ĐỒ vi

TÓM TẮT LUẬN VĂN vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.2 Các học thuyết liên quan đến việc Quản trị nhân sự 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.2.2 Học thuyết X: Thuyết con người kinh tế 11

1.2.3 Học thuyết Y: Thuyết con người xã hội 11

1.2.4 Học thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. 12

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 13

1.3 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 15

1.3.1.Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. 16

1.3.2 Tiêu chí đánh giá thù lao. 16

1.3.3 Tiêu chí đánh giá trong đào tạo. 16

1.3.4 Tiêu chí đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân sự. 16

1.4 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự 17

1.4.1 Phân tích và đánh giá thực hiện công việc 17

1.4.2 Tuyển dụng và bố trí nhân sự 20

1.4.3 Đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn cho nhân viên 22

1.4.4 Nâng cao hiệu quả của quản trị nhân sự thông qua kích thích về vật chất và tinh thần đối với nhân viên. 23

1.4.5 Thù lao lao động 23

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại doanh nghiệp 27

1.5.1 Nhân tố bên ngoài 27

1.5.2 Nhân tố bên trong 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ITM 31

2.1 Giới thiệu về công ty 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 33

2.2 Thực trạng về hoạt động quản trị nhân sự tại công ty cổ phần phát triển nhân sự và công nghệ thông tin ITM. 40

2.2.1 Phân tích thực trạng nhân sự 40

2.2.2 Công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần ITM. 45

2.3 Kết quả đạt được 56

2.3.1 Kết quả 56

2.3.2 Nguyên nhân hạn chế 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ITM 64

3.1 Định hướng phát triển của ITM đến năm 2025 64

3.2 Đề xuất một số giải pháp phát triển nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty ITM 65

3.2.1 Giải pháp đánh giá việc hoàn thành công việc 65

3.2.2 Giải pháp chính sách thù lao phù hợp 66

3.2.3 Giải pháp đánh giá chất lượng đào tạo, nâng cao trình độ nhân viên 67 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. 67

3.3 Kiến Nghị 68

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 77

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

HĐQT Hội đồng quản trị

Công ty cổ phần phát triểnITM nhânlực và công nghệ thông tinQTNS Quản trị nhân sự

DANH MỤC BẢNG - BIỂU – HÌNH – SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc 13

Bảng 1.2: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 18

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự HĐQT- BGĐ, BKS và Ban điều hành của công ty ITM 33 Bảng 2.4: Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc. 47

Bảng 2.5: Số liệu tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2017-2019 50

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp số liệu của công tác đào tạo 52

Bảng 2.7: Các khóa đào tạo ngắn hạn trong năm 2019 của ITM 52

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp kết quả của phòng Hỗ trợ doanh nghiệp từ 57

năm 2008 đến năm 2019 57

BIỂU Biểu đồ 1.1: Phân tích công việc 19

Biểu mẫu 2.1: Mẫu mô tả vị trí việc làm nhân viên tuyển dụng 45

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 51

HÌNH Hình 2.1: Biến động về số lượng nhân viên của công ty từ 2017 đến năm 2019 40

Hình 2.2: Cơ cấu Nam, Nữ qua các năm 2017, 2018, 2019 41

SƠ DỒ Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 9

đề xuất mô hình nghiên cứu giải pháp phù hợp trong công tác quản trị nhân sự củacông ty.

Chương II: Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần ITM lĩnh vực hoạtđộng, sơ đồ tổ chức, cơ cấu về nhân viên hoạt động, kinh doanh các năm gần đây.Liên hệ với các chính sách thực tế mà công ty đang thực hiện để có đánh giá về kếtquả đạt được và các mặt hạn chế, nêu rõ lý do làm tiền đề để đưa ra các giải pháp

đề xuất ở chương III

Chương III: Giới thiệu về mục tiêu của công ty trong đó mục tiêu về tăngtrưởng và mục tiêu về nhân sự Từ các mặt hạn chế trong hoạt động QTNS đã trìnhbày ở chương II, liên hệ với chính sách mục tiêu phát triển của Công ty, tác giả đã

đề xuất ra 2 nhóm giải pháp chính về việc phỏng nhân viên xin luân chuyển và nghỉviệc, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho nhân viên, lắng nghe nhân viên traođổi phản hồi 2 chiều thay vì chỉ giao việc 1 chiều, trao quyền cho nhân viên khi giảiquyết công việc

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là chức năng quan trọng củanhà quản trị trong doanh nghiệp, nó đóng vai trò quan trọng thiết yếu đối với sự tồntại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểnđược trên thương trường buộc phải giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh với cácdoanh nghiệp khác bằng cách luôn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa ranhững chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực chodoanh nghiệp như: nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật liệu phong phú,

hệ thống máy móc công nghệ hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếukhông có sự điều hành quản trị tài nguyên nhân lực Nguồn nhân lực vẫn đóng mộtvai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh

Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đạivào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên khoa học côngnghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người Nềnkinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tàinguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố côngnghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất

Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọinguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp Các doanhnghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng

và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở để các doanhnghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứngnhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực

có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năngtiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp

Công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tin ITM là một công

ty kinh doanh các dịch vụ đa ngành nghề trong lĩnh vực cung cấp và đào tạo

nhân sự Công ty luôn xác định tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong việc mộttạo động lực và giữ chân nhân viên cùng gắn bó phát triển với công ty.

Theo nghiên cứu của (Gaku Echizenya, Tổng giám đốc của Tập đoànNavigos Group, 2018): “Dựa trên cơ sở dữ liệu của chúng tôi trên trang tuyển dụngtrực tuyến VietnamWorks, trong 6 tháng đầu năm, các doanh nghiệp Nhật Bản cónhu cầu tuyển dụng tại VN đã tăng thêm 13% Các lĩnh vực có nhu cầu tuyển dụngnhiều nhất hiện nay đáng kể đến như sản xuất, chiếm đến 38%, công nghệ thông tinchiếm 12%, kỹ sư/công nghệ và xây dựng cùng chiếm 7% Gần đây, mỗi tháng lại

có từ 10 - 15 nhà đầu tư mới ở mỗi vùng Những nơi doanh nghiệp Nhật có nhu cầutuyển dụng nhiều là TP.HCM, Hà Nội và các tỉnh trọng điểm của các khu côngnghiệp như Hưng Yên, Đồng Nai, Bình Dương” Như vậy, vấn đề nhân sự đangnhanh chóng trở thành vấn đề ưu tiên hàng đầu đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó,nhân sự chuyển việc gây ra biến động cho hoạt động của công ty và tốn kém về chiphí tăng thêm từ công tác tuyển dụng một người mới cao gấp 150% lương của nhânviên cũ, chưa kể thời gian để người mới hòa nhập làm quen với môi trường

Từ những vấn đề nêu trên việc quản trị nhân sự đã trở thành một chiến lượcquản lý quan trọng trong các doanh nghiệp Việc quản lý các mối quan hệ nhân sựkhông chỉ để giữ chân người lao động mà còn tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanhnghiệp trong môi trường canh tranh ngày càng khốc liệt

Xuất phát từ những mục đích trên, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài cho luận văntốt nghiệp của mình là “Nâng cao vai trò Quản trị nhân sự trong sự phát triển củacông ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tin ITM.”

2 Tổng quan nghiên cứu

Vai trò quan trọng của quản trị nhân sự ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp, ở nhiều nước trên thế giới quản trị nhân sự trong bộ máynhà nước là chủ đề nghiên cứu của nhiều môn khoa học như: chính trị học, quản lýcông Vấn đề này đã được nhiều nhà khoa học, nhà quản lý, hoạch định chính sách

và hoạt động thực tiễn tập trung đi sâu nghiên cứu, tìm tòi, khảo sát Đã có nhiềucông trình được công bố dưới những góc độ, mức độ, hình thức thể hiện khác nhau,tiêu biểu của các tác giả:

Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân sự luôn là tài sản quý giá nhất của côngty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũnhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ có những sự phát triển vượtbậc Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câutrả lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theothuật ngữ chuyên ngành quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động lực cho nhânviên của mình.

Mai Văn Luông (2019), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Đầu tư và Phát triển (BIDV), Luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh, Học viện

Khoa học xã hội, Hà Nội Luận án đã phân tích, đánh giá công tác Quản trị nguồnnhân lực của BIDV Nghiên cứu được thực hiện với các phương pháp nghiên cứuphù hợp dựa trên nguồn số liệu thứ cấp và nguồn số liệu sơ cấp Các số liệu sơ cấp

do tác giả Luận án thu thập thông qua quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng Bảnghỏi Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu, luận án đã có những kết luận đánh giá vềcông tác Quản trị nguồn nhân lực của BIDV bao gồm những đặc điểm, thành tựu vànhững hạn chế, bất cập trong công tác này Một trong những kết luận lớn nhất trongnghiên cứu này là công tác Quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng mặc dù đượcquan tâm, đầu tư nhưng bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầuphát triển Từ thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực của BIDV, căn cứ khoa học vềQuản trị nguồn nhân lực, tác giả Luận án đã đề xuất các quan điểm và hệ thống gồmcác nhóm giải pháp lớn nhằm đổi mới, hoàn thiện, cải tiến thúc đẩy sự phát triển củacông tác Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV

Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Như Vinh về “ Một số giải pháp quản trị nhânlực của công ty cổ phần Tasco” năm 2012: đã phân tích được các yếu tố ảnh hưởngđến thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty, nhưng các giải pháp đưa rachưa tiếp cận với các yếu tố ảnh hưởng

Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người ở

Việt Nam, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội Cuốn sách đã trình bày hệ thống một

số vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến phát triển, phân bố và sử dụng nguồnnhân lực con người trong phát triển nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ

nghĩa ở Việt Nam; đánh giá thực trạng 15 năm đổi mới lĩnh vực nguồn nhân lực;giới thiệu kinh nghiệm của Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc về vấn đề này; từ đó đềxuất các giải pháp nhằm phát triển, phân bố hợp lý và sử dụng hiệu quả lực conngười trong quá trình phát triển kinh tế ở nước ta.

Có thể thấy, mỗi luận văn của mỗi tác giả đều có cách nhìn nhận khác nhau

về công tác quản trị nguồn nhân sự tại các doanh nghiệp nhưng đều có mục đíchchung là góp phần hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác nguồn nhân sự cho cácdoanh nghiệp đó Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc nghiên cứu

và áp dụng các công cụ quản trị nguồn nhân lực vào thực tế hoạt động sản xuất kinhdoanh của họ để nâng cao năng xuất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.Vấn đề nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công ty cổ phần pháttriển nhân lực và công nghệ thông t in (ITM) chưa từng được thực hiện, đó là cơ sở

để tác giả thực hiện đề tài luận văn của mình

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần pháttriển nhân lực và công nghệ thông tin ITM Nghiên cứu điển hình là nâng cao hiệuquả quản trị nhân sự tại công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tinITM

4 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: nghiên cứu tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt độngquản trị nhân sự tại công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tin ITMbao gồm các công tác: phân tích công việc, công tác đánh giá công việc thực hiện

và công tác thù lao lao động, công tác tuyển dụng nhân sự và công tác đào tạo vàphát triển nhân sự

Về không gian: Nghiên cứu ở phạm vi tại công ty cổ phần phát triển nhân lực

và công nghệ thông tin ITM

Về thời gian: Số liệu thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 – 2019

5 Mục tiêu nghiên cứu

5.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của luận văn là dựa trên cơ sở khung lý thuyết, thực trạngnhân sự và công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần phát triển nhân lực vàcông nghệ thông tin ITM Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quảntrị nhân sự tại công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thông tin ITM.

sở thực tiễn cho việc cho việc đề xuất nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công tytrong giai đoạn năm 2020 – 2025

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: thống kê, phân tích, sosánh, tổng hợp kết hợp với các kinh nghiệm làm việc từ thực tiễn

Phương pháp thống kê: các số liệu siwr dụng trong luận văn được thu thập

từ báo cáo của phòng Tổng hợp của công ty, các bài viết tại các trang báo uy tíntrong lĩnh vực nhân sự nhằm nhận định, đánh giá và so sánh tình hình, thực trạngquản trị nhân sự tại công ty ITM

Phương pháp thu thập thông tin: các xu hướng quản trị nhân sự tại ViệtNam và trên thế giới được tổng hợp và thu thập từ các tài liệu, sách, tạp chí, bàibáo, wedsite, các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Phương pháp phân tích, tổng hợp thông tin: từ các số liệu thống kê và cácthông tin thu thập được, tác giả tập trung phân tích về tình hình quản trị nhân sựbao gồm phân tích cơ cấu nhân sự, cơ cấu lao động, bình quân thu nhập, đồng thờiđánh giá những những thuận lợi, khó khăn, cơ hội, thách thức để từ đó từ xuất địnhhướng, giải pháp phù hợp và cần thiết cho công ty

Phương pháp điều tra khảo sát: Thu thập thông tin qua bảng câu hỏi, đốitượng hỏi là nhân viên, trưởng ban, trưởng phòng tại công ty cổ phần phát triểnnhân lực và công nghệ thông tin ITM Nội dung bảng hỏi được chia thành nội dung

nhỏ tương ứng với mục đích nghiên cứu nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự như:công tác đánh giá công việc thực hiện và công tác thù lao lao động, đánh giá tínhtích cực trong công việc, đánh giá sự gắn bó của người lao động.

Số lượng đơn vị mẫu: 60 mẫu (trên tổng số 160 là quản lý, nhân viên thuộc cácphòng ban chức năng của công ty cổ phần phát triển nhân lực và công nghệ thôngtin ITM tại cơ sở chính ở Hà Nội), trong đó có 05 người giữ các vị trí từ trưởng bộphận, 01 tổ trưởng, 54 người còn lại là nhân viên

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 3 chương được trình bày như sau:

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ITM

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ITM

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Một số khái niệm cơ bản

* Nguồn nhân sự

Khái niệm về nguồn nhân sự được hiểu ở nhiều góc độ khác nhau hay một

số giáo trình còn gọi là nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào cũng được xây dựng từ các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của tổ chức đó

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng củacác giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quanđiểm, niềm tin, nhân cách

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng người, mức sống, thu nhập chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người Trong sản xuấtkinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm năng về thể lực của con người làkhông bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói gần như được khai thác mức cạnkiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ,chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.(Nguồn: PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, Th,s Nguyễn Văn Điềm 20, trang 8)

Beer et al (1984) định nghĩa hoạt động quản trị nhân sự bao gồm các quyếtđịnh quản trị và hành động ảnh hưởng đến mối quan hệ tự nhiên giữa tổ chức vàngười lao động trong tổ chức.

Guest (1987) cho rằng quản trị nhân sự bao gồm những chính sách đượcthiết kế để tối đa hóa sự thống nhất, gắn bó của người lao động, sự linh hoạt và chấtlượng của công việc

Theo Amstrong (2009) hoạt động quản trị nhân sự bao gồm tất cả các hoạtđộng liên quan đến tuyển dụng và quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìnmột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt sốlượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách lànhững cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến

họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức (Nguồn: NguyễnNgọc Quân 2007, tr.8)

Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, nhữngphương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạtđược các mục tiêu của doanh nghiệp Đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển khôngngừng chính bản thân người lao động Các hoạt động của doanh nghiệp không thểmang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành

và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực cũng chính lànguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

* Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp conngười trong một tổ chức, từ đó hình thành nên từng nét văn hoá của công ty gópphần trong việc quyết định sự thành công của tổ chức đó Nghiên cứu quản trịnguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách giao dịch với người khác,biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết

đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc,nâng cao hiệu quả tổ chức.

1.2 Các học thuyết liên quan đến việc Quản trị nhân sự

Có nhiều học thuyết liên quan đến quản trị nhân sự cho thấy có nhiều cáchtiếp cận khác nhau về người quản lý phải thường xuyên nắm bắt nhu cầu và có mộtchế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc Tất cả các học thuyết đều có một kếtluận chung là: việc tạo điều kiện, thỏa mãn nhu cầu học hành, phân chia quyền lợithích đáng công bằng sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và muốn gắn bó lâudài với doanh nghiệp

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943, Ông bắtđầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi vàđược sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Abraham Maslow cho rằng: conngười có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Ông chia nhu cầu đóthành 5 nhóm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu antoàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: Lê Thanh Hà, 2008)

Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi về vật chất nhằm đảm bảo sự tồn tại vàphát triển của con người Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại…Đây là nhu cầu đầutiên đảm bảo sự sinh tồn cho mỗi cá nhân, vì vậy nó trở thành động lực mạnh mẽcho hoạt động xã hội.

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi cácđiều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau nhu cầu vật chất, con người cần đượcthỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): là nhu cầu giao tiếp xã hội để mỗi cánhân thể hiện vị trí, vị thế, vai trò xã hội của mình Vì vậy nhu cầu xã hội phát radưới dạng sự hội nhập cuộc sống, đó là sự kết bạn, sự hòa nhập mỗi cá nhân vàomỗi cộng đồng, sự đảm bảo các nhu cầu về niềm tin, lý tưởng và giá trị xã hội

Nhu cầu tôn trọng: là những đòi hỏi mình nhận biết về người khác và ngườikhác nhận biết về mình Hai động cơ có liên quan tới nhu cầu tôn trọng là quyền lực

và uy tín Quyền lực thể hiện khả năng chi phối được người khác trong họat động

xã hội Uy tín là khả năng thu phục được người khác thông qua hành vi và hànhđộng của mình

Nhu cầu tự khẳng định: là những đòi hỏi của cá nhân đối với những vấn đề

có liên quan đến khả năng trong việc bộc lộ vai trò của mình trong xã hội Thể hiệnnhu cầu này là năng lực và thành tích Năng lực là tổng thể những thuộc tính độcđáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định , đảmbảo việc hoàn thành có kết quả cao trong lĩnh vực hoạt động đó Thành tích là kếtquả của mỗi cá nhân trong việc bộc lộ năng lực hoạt động của mình

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quảntrị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên củabạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phùhợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêuphát triển của công ty Tuy nhiên, người ta không nhất thiết phải thỏa mãn các nhu cầutheo một trật tự liên tục như hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và có thể cùng lúc

mà con người có rất nhiều nhu cầu ở các cấp khác nhau cần thỏa

mãn Do đó, để các nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu của nhân viên đang là gì đểtác động làm họ thỏa mãn và giữ chân họ trong tổ chức không phải là điều dễ dàng.

1.2.2 Học thuyết X: Thuyết con người kinh tế

Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự được khởi xướng bởi DouglasMcGregor thuộc Trường Quản trị Sloan của MIT vào thập niên 1960 Thuyết nàycho rằng: bản chất của con người là không muốn làm việc

Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

- Bản tính của con người là lười biếng, không thích làm việc

- Thiếu chí tiến thủ, không dám chịu trách nhiệm, cam chịu sự lãnh đạo củangười khác

- Coi mình là “cái rốn” của vũ trụ, không đặt lợi ích tổ chức lên trước

- Chống lại sự đổi mới sáng tạo

- Không chịu thay đổi, dễ bị dụ dỗ lôi kéo, dễ bị lừa đảo và đánh lừa

Vì vậy, người quản lý cần phải thường xuyên giám sát chặt chẽ, kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới và người lao động, phân chia công việc thành các phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền

lương Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các

hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

1.2.3 Học thuyết Y: Thuyết con người xã hội

Thuyết này cho rằng con người muốn cảm thấy có ích và quan trọng, muốnchia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình Đây được coi là học thuyết có nhiềucải thiện tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực từ việc nhìn nhận sai lầm tronghọc thuyết X

Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con

người như sau:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy người lao động thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Tài năng mỗi con người luôn tiềm ẩn nên cần có biện pháp để thúc

đẩy được tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được những thỏa mãn của cá nhân Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là

phải để cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cánhân trong quá trình làm việc, tạo quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấptrên và cấp dưới Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quantrọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giaophó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng triệt để tiềm năng của bản thân để hoànthành công việc một cách tốt nhất

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 13)

1.2.4 Học thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.

Thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận được biết đến dưới cáitên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thập niên 1980

Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công

ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoàigiờ làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất, hiệu quả chất lượng cao trong công việc

Theo thuyết này các nhà quản trị quan trị quan tâm đến nhân viên của mình,tạo điều kiện cho được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng.Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanhnghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quản lýnày lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởngtới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 13)

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nếu như lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người thìFrederick Herzberg và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét độnglực của nhân viên dựa trên phương diện công việc Công trình nghiên cứu quantrọng đầu tiên của Herzberg là xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong côngviệc và năng suất Herzberg và các trợ lý của ông yêu cầu những người được hỏi

mô tả những tình cảm tích cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc Họ đã nhận

ra rằng sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ thể (ví dụ như yếu tố trách nhiệm chẳnghạn) có thể làm tăng sự thỏa mãn trong công việc, nếu thiếu những yếu tố như vậy

sẽ tạo ra sự không thỏa mãn

Bênh cạnh đó, nếu thiếu một yếu tố đặc trưng nào đó, chẳng hạn sự ổn địnhcủa công việc, thì có thể tạo ra một sự không thỏa mãn Tuy nhiên điều đó không cónghĩa là công việc có mức độ an toàn cao chính là nguyên nhân đem lại sự thỏamãn Kết quả này đã đưa Herzberg đi tới kết luận là hai loại trạng thái mà ngườicông nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc Bởivậy, mô hình của ông được gọi là mô hình hai nhóm yếu tố Những yếu tố 19 gắnliền với những cảm xúc tích cực được gọi là những yếu tố thúc đẩy, và những yếu

tố còn lại là những yếu tố duy trì

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc Các yếu tố thúc đẩy (Nguồn gốc Các yếu tố duy trì (Nguồn gốc của sự của sự thỏa mãn trong công việc) không thỏa mãn trong công việc)

1.Bản thân công việc 1 Các chính sách công ty

2.Thành tích 2 Sự giám sát

3.Sự công nhận 3 Mối quan hệ với người giám sát

4.Trách nhiệm 4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5.Sự tiến bộ 5 Mối quan hệ với cấp dưới

6.Sự phát triển 6 Điều kiện làm việc

7 Thu nhập

8 Nhân tố cá nhân

9 Địa vị10.Sự bảo đảm trong công việc

(Nguồn: Herzberg, Frederick -1959)

Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bản thân công việc: xem như là việc thực hiệncông việc và loại hình của công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lạihoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.

Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khihoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì đượcmột chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

Sự công nhận: là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thểhiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thànhnhiệm vụ

Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, tráchnhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ - Sự tiến bộ:

là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân

Sự phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ năng,kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tốthuộc bên trong công việc, bao gồm sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm

cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt và triển vọng nghề nghiệp.Những yếu tố này quy định sự hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc thìchúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích nhân viên đạt tới những thànhtích cao hơn nếu không có những điều không thỏa mãn

Nhóm các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc về bênngoài công việc, những yếu tố này quy định phạm vi mà công việc được thực hiện

Các chính sách công ty: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chứccông việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác

Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như lương, thưởng, các khoảnphụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

Sự giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ ngườigiám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề Nhữngkhía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên

Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám sát,nhân viên sẽ liên tục được học hỏi kiến thức, được sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị,sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ từ người giám sát.

Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp nhưthân mật, hỗ trợ nhau Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việcnhóm

Mối quan hệ với cấp dưới: có một mối quan hệ tốt với cấp dưới sẽ khiến choquá trình làm quản lý trở nên dễ dàng gần gũi

Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công

cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc

Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnhhưởng đến cuộc sống cá nhân của nhân viên, dẫn đến kết quả cảm thấy không hàilòng công việc

Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thấtphòng làm việc

Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận antoàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối vớichức vụ, công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu

Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này

ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc,song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn củacông việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của nhân viên, dễ hiểu Tuy nhiên, các nhà quản trị cần áp dụng đồng

bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết được những vấn

đề như việc vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzbergnhững vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

1.3 Các tiêu chí phản ánh hiệu quả của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động nhân sự thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) Các chỉ số này ngày càng được áp dụng rộng rãi tại các

doanh nghiệp và rất hữu dụng giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp hoàn thiệnhoạt động quản trị nhân sự Một số tiêu chí cụ thể như sau:

1.3.1.Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánhcác yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy

định trong bản mô tả công việc (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 50)

1.3.2 Tiêu chí đánh giá thù lao.

Mỗi tổ chức có thể lựa chọn trả lương theo kết quả thực hiện công việc củamỗi người lao động hay là lựa chọn trả lương theo nhân viên

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là trả lương theo số lượng sảnphẩm sản xuất ra, hoặc trả lương theo doanh số bán hàng Cách trả lương này thíchhợp với các tổ chức có sự đóng góp của cá nhân lao động hoặc của nhóm ngưởi lao

động gắn chặt thù lao lao động (Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 183)

1.3.3 Tiêu chí đánh giá trong đào tạo.

- Tổng chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên được tính bằng tổngkinh

phí đào tạo chia cho tổng số nhân viên trung bình của công ty Chỉ số này cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên

- Kết quả đào tạo: có thể đo bằng nhiều cách như tỷ lệ nhân viên đạt yêucầu

sau đào tạo từ mức quy định trở lên; mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, tr 420)

1.3.4 Tiêu chí đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân sự.

Cách tính điểm theo KPI trong các bảng mô tả vị trị việc làm của từng vị trícông việc cho biết khối lượng hoàn thành công việc trung bình mà nhân viên đãthực hiện trong một đơn vị thời gian gồm:

Doanh số trung bình trên 1 nhân viên: Cho biết một nhân viên đã tạo radoanh số bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

Sản lượng trung bình trên 1nhân viên: Tiêu chí này cho biết một nhân viêntạo ra sản lượng bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

Cách tính KPI có hiệu quả khi hiệu suất đầu tư, sử dụng nhân sự đạt đượcyêu cầu:

Doanh số trung bình trên chi phí lương: cho biết một đồng lương thì tạo radoanh số bao nhiêu

Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương: cho biết một đồng lương thì tạo ralợi nhuận là bao nhiêu

Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên: cho biết một nhân viên tạo ra lợinhuận bao nhiêu trong 1 năm

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, tr 420)

1.4 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự

1.4.1 Phân tích và đánh giá thực hiện công việc

Phân tích công việc là một quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc: ở từng công việc cụ thể,người lao động có những nhiệm vụ, trách nhệm gì; họ thực hiện những tác độngnào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; cũng như những yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiệncông việc đó

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr 50)

Trong mỗi tổ chức việc phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụđược nhiều mục đích quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau:Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản cho sẵn trên sơ đồ tổ chức, các vănbản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận

cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản một tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong thực hiện phântích công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phântích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thuthập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của tổ chức có thể sử dụngmột hoặc các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau này: phỏngvấn, bản câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm thực nghiệm.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: những thông tinthu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủthông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc : các tư liệu và thôngtin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích côngviệc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản

mô tả công việc bạn yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩnthực hiện công việc Các bản bao gồm những nội dung như bảng sau:

Bảng 1.2: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc Bản yêu cầu công việc Bản tiêu chuẩn

với người thực hiện công việc

Là một văn bản giải thích Là bản liệt kê các đòi Là hệ thống các chỉ

về những nhiệm vụ, trách hỏi của công việc với tiêu/ tiêu chí phản ánhnhiệm, điều kiện làm việc và người thực hiện về : các yêu cầu về số lượngnhững vấn đề có liên quan 1 Trình độ văn hóa, chất lượng của sự hoànđến một công việc cụ thể chuyên môn, các kỹ năng thành các nhiệm vụ đượcBao gồm các nội dung: liên quan đến công việc quy định trong văn bản

1 Phần xác định công 2 Kinh nghiệm, tuổi mô tả công việc

việc( tên, mã số, cấp bậc, đời sức khỏe, hoàn cảnh

lương…) gia đình, lối sống, quan

2 Tóm tắt các nhiệm vụ điểm sống, tính cách…

và trách nhiệm thuộc về

công việc

3 Điều kiện làm việc

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Châu, 2007, tr 49, 50)

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngườilao động

Mô tả và ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, các nhiệm vụ và hoạt động củacông việc, điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cầnthiết để hoàn thành công việc Việc phân tích công việc giúp nhà quản trị nhìn thấybao quát về nội dung công việc cần hoàn thành Thu thập thông tin công việc cần

Mô tả công việc

Mô tả tiêu chuẩn công

Kiến Kỹ Khảthức năng năng

HOẠCH ĐỊNHTUYỂN DỤNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

ĐÁNHTRIỂN GIÁ

CÔNGLƯƠNG BỔNG PHÚC

AN TOÀN Y TẾGIAO TIẾP NHÂN SỰ

& QUAN HỆ LAO NGHIÊN CỨU

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các giáo trình QTKD) Đánh giá thực hiện công việc là

một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực

hiện Trong tổ chức, đánh giá thực hiện côngviệc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trựctiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu của đánh giá thựchiện công việc là:

- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, khen thưởng

- Giúp cho người quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định nhân sự đúng

đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánhgiá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo

có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng nguồn nhân lực nhưtuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo…đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn vàhiệu quả các hoạt động từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

- Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thông qua nhiệm vụ và công việc

- Tạo động lực làm việc qua việc sắp xếp các mức lương thưởng

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhânlực

- Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc từ đó giúpnhà

quản trị có cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Kiểm soát được nhu cầu về năng lực thực tế của từng vị trí việc làm

1.4.2 Tuyển dụng và bố trí nhân sự

Tuyển dụng là quá trình thu hút người lao động có trình độ, có nguyện vọng

và khả năng làm việc, đáp ứng yêu cầu công việc trong doanh nghiệp và từ nhiềunguồn khác nhau dựa vào các yêu cầu của bản mô tả công việc, để tìm được ngườiphù hợp với các yêu cầu đưa ra trong số những ứng viên ứng tuyển

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mụctiêu của mình

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Châu, 2007, tr.93)

Tuyển dụng là quá trình thu hút người lao động có trình độ, có nguyện vọng

và khả năng làm việc, đáp ứng yêu cầu công việc trong doanh nghiệp và từ nhiều

nguồn khác nhau dựa vào các yêu cầu của bản mô tả công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đưa ra trong số những ứng viên ứng tuyển.

Tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh đoanh và kế hoạch nhân sự

Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí công việc cần thực hiện

Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, tổ chức

Quá trình tuyển dụng như sau:

- Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

- Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc

- Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

- Bước 5: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực của ứng viên

- Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Bước 8: Tham quan thử việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Châu, 2007, tr.121) Bố trí công việc phù hợp với khả

năng và nguyện vọng của mỗi người, tạođiều kiện để người lao động nâng cao trình độ

Quá trình quy hoạch thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức trong doanh nghiệpcũng cần có các chính sách hợp lý và minh bạch:

Thuyên chuyển là chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác hoặc từ vị trí địa lý này sang vị trí địa lý khác Thuyên chuyển có thể được đềxuất từ phía doanh nghiệp khi có kế hoạch hay sự dịch chuyển lao động, hoặcnguyện vọng từ người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm cótiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và cơ hội phát triển nhiều hơn Một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi nănglực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu công việc đó Năng lực làm việc củamột người không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt được mà còn ở tiềm năng củangười đó

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm hiện tại cócương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức làhình thức quy hoạch lại vị trí việc làm của người lao động hoặc kỷ luật

Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sáchhợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động

1.4.3 Đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn cho nhân viên

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Châu, 2007, tr.155) Đào tạo và phát triển là hoạt động để

duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định

để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ, công việc và nắm vững hơn các kỹnăng về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình mộtcách tự giác hơn, với thái độ làm việc tốt hơn, nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là hoạt động đầu tư sinh lời rất lớncho doanh nghiệp vì sau khi người lao động được tham gia các chương tình đào tạo họđược nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, cách tư duy mới Vì vậy sẽ đáp ứngđược yêu cầu công việc một cách tốt hơn đem lại năng suất lao động, chất lượng, hiệuquả thực hiện công việc cho doanh nghiệp ngày càng phát triển Đồng

thời, người lao động khẳng định được vị thế của mình trong doanh nghiệp và xãhội Đây cũng chính là biện pháp giữ chân người lao động có năng lực cao một cáchhiệu quả.

1.4.4 Nâng cao hiệu quả của quản trị nhân sự thông qua kích thích về vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Xây dựng hệ thống kích thích về vật chất, tinh thần, các phúc lợi xãhội, y tế và các dịch vụ cho người lao động và sử dụng lao động Các biện pháp tổchức nhằm phát huy, nâng cao tính sáng tạo, cải tiến của người lao động là việc làmcần thiết của mỗi doanh nghiệp

Các nhà quản lý phải dẫn dắt, chỉ ra mục tiêu, định hướng, kết quả,lợi ích cho người lao động hay tạo động lực để có thể giữ chân được người laođộng

1.4.5 Thù lao lao động

1.4.5.1 Tiền lương:

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động,giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình

Tiền lương thể hiện năng lực và địa vị của người lao động, thể hiện sự đánhgiá ghi nhận của tổ chức và xã hội về những gì người lao động tạo ra

Văn hóa, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính sẽ ảnh hưởng đến chinh sáchtrả lương của từng doanh nghiệp

Thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh

tế và pháp luật cũng là các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chính sách trả lươngcủa doanh nghiệp

Trả lương theo thời gian: được trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc củamỗi người Có rất nhiều hình thức như: trả theo ngày, theo giờ, theo tháng hoặc theotừng năm Hình thức trả lương này được áp dụng cho các cấp quản lý và người

lao động ở các bộ phận, phòng ban hoặc các công việc yêu cầu tính liên tục và sựchính xác cao.

Hình thức trả lương theo thời gian sẽ đem lại ưu điểm là đảm bảo lực lượnglao động ổn định trong doanh nghiệp Nhưng hình thức trả lương này sẽ mang tínhbình quân hóa giữa các cấp, vì vậy không kích thích được khả năng sáng tạo, tinhthần tự chủ, chịu trách nhiệm mà hình thành tư tưởng đối phó khiến năng suất laođộng không cao

Trả lương theo dự án: là việc trả lương không dựa vào thời gian mà dựa vàoviệc hoàn thành dự án Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao độngvào việc hoàn thành dự án, như vậy sẽ kích thích tinh thần sáng tạo và đạt đượchiệu quả công việc cao

Trả lương theo KPI là lương được trả theo hiệu suất đạt được của người laođộng Thay vì các doanh nghiệp trả lương theo thời gian hay theo các cách truyềnthông thì hiện nay các doanh nghiệp sẽ áp dụng theo cách trả lương tính điểm KPI.Hình thức trả lương này giúp nhân viên hiểu được vai trò và nhiệm vụ chủ độngcho hiệu quả công việc cao Việc trả lương theo cách tính KPI sẽ giúp doanhnghiệp kiểm soát được hiệu quả làm việc của người lao động

Đây là các công cụ giúp thỏa mãn nhu cầu về vật chất đối với người laođộng, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích về mặt tinh thần cho nhân viên

Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vôcùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động Tiềnlương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm

lý của người lao động:

Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổngthu nhập của người lao động Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng laođộng, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vaitrò vị trí đích thực của người lao động Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăngsay lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất Nếu người lao động cảm thấytiền lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bấtmãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức

Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xácđịnh trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Để người laođộng thấy muốn được lương cao thì người lao động phải làm những công việc gì

và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào

Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động của ngườilao động Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tổ chức đảm bảo được đời sốngcủa họ thì họ sẽ phấn khởi và gắn bó với doanh nghiệp

Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương làtrình độ và thâm niên công tác của người lao động Điều đó tổ chức vừa có thể giữchân người tài, giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình vìcông việc vì tổ chức

1.4.5.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động được nhận ngoài tiền lươngtheo chế độ của từng doanh nghiệp và thỏa thuận tự nguyện của người sử dụng laođộng

Tiền thưởng được sử dụng trong các trường hợp sau:

Tiền thưởng cho người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Thưởng cho những người lao động gắn bó trung thành và cống hiến tận tụycho doanh nghiệp

Thưởng cho người lao động nhân dịp ngày lễ, ngày tết, ngày thành lậpdoanh nghiệp

Tiền thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến, nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả kinh doanh

Việc trả tiền thưởng sẽ khiến người lao động thỏa mãn nhu cầu vật chấtđược nâng cao Đồng thời, việc trả thưởng cũng sẽ tạo nên sự cạnh tranh và độnglực làm việc cho người lao động

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động Nó bổ xungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trongnhững điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khixác định lương cơ bản

ỞViệt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm…

Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập chongười lao động Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người laođộng trong tổ chức Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làmviệc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn nhữngngười làm việc trong điều kiện bình thường Không những vậy phụ cấp còn nângcao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức

1.4.5.3 Phúc lợi và đãi ngộ

Phúc lợi là một trong những quyền lợi dành cho người lao động dưới sự bảo

hộ của pháp luật phần đãi ngộ tinh thần nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng củangười lao động Vì mức sống ngày càng được nâng cao thì khuyến khích tinh thầnchính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người laođộng

Các loại phúc lợi cho người lao động:

Chế độ phúc lợi bắt buộc: là chế độ phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức, doanhnghiệp phải đưa ra theo đúng yêu cầu của pháp luật Chế độ phúc lợi bắt buộc baogồm: các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thai sản, hưu trí…

Chế độ phúc lợi tự nguyện: là chế độ phúc lợi các tổ chức, doanh nghiệp tựđưa phù hợp với ngân sách cũng như năng lực của người lao động Các loại phúclợi tự nguyện gồm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm cho ngườimất khả năng lao động,

Chế độ đãi ngộ: là chế độ đãi ngộ tinh thần nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Chế độ đãi ngộ gồm: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấpkhó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết…

Các chính sách phúc lợi và đãi ngộ là công cụ giúp người lao động có thểthu hút cũng như giữ chân được người có năng lực, trình độ góp phần thúc đẩy,phát triển doanh nghiệp

Doanh nghiêp có chế độ phúc lợi và đãi ngộ riêng sẽ làm tăng uy tín củadoanh nghiệp đối với người lao động trên thị trường, giúp người lao động yên tâmlàm việc tạo cho họ cảm giác tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp.

Việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trong lao động được tạo ra ở mức

độ như thế nào, phụ thuộc vào các chiến lược phát triển cụ thể của doanh nghiệp.Muốn việc quản trị nhân sự có được hiệu quả cao thì phải tác động, kích thích, giatăng hoạt động tạo ra hiệu quả từ người lao động trong công việc, trong chuyênmôn hay trong các nhiệm vụ cụ thể khác

Để khuyến khích người lao động có thể dùng nhiều phương phápkhác nhau Trong đó, các nhà quản lý sử dụng kích thích kinh tế và tâm lý xã hội.Hai loại kích thích thường được sử dụng này gắn chặt với lợi ích vật chất và tinhthần của người lao động

Vì vậy, để sử dụng lao động có hiệu quả thì cần phải quán triệt xácđịnh rõ được các nhu cầu yếu tố quyết định đến việc tạo ra kích thích của người laođộng Cần phải hiểu được rõ nhu cầu của người lao động để có thể đưa ra cácphương pháp khuyến khích phù hợp

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

1.5.1 Nhân tố bên ngoài

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự bên ngoài doanhnghiệp như:

- Tình hình kinh tế:

Các vấn về kinh tế và thời cơ kinh doanh tác động rất lớn đến công tác quảntrị nhân sự của doanh nghiệp Khi có các biến động về kinh tế trong nước hoặc trênthế giới thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động, cơ cấu tổ chức củamình để có thể tồn tại, thích nghi và phát triển tốt

- Tình hình dân số, lực lượng lao động:

Cơ cấu phát triển nam nữ của dân số, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động,trình độ học vấn dân số…cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, sử dụng nhân

sự của doanh nghiệp

- Yếu tố văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp là các yếu tố văn hoá xã hộiđang diễn ra trong khu vực mà doanh nghiệp hoạt động, gây tác động tới kết quảhoạt động doanh nghiệp Trong nền văn hóa xã hội có nhiếu tầng lớp, nhiều nấcthang giá trị xã hội sẽ không theo kịp với sự phát triển của xã hội Sự thay đổi lốisống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cách tiếp cận công việc.

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn trong trạng thái phải ứngphó với cùng lúc rất nhiều đối thủ cạnh tranh Nhà quản trị trong các doanh nghiệpkhông chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về sở hữu nguồn nhân lực chấtlượng cao

- Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp cần phải hướng đến Do vậy,các nhà quản trị phải khiến nhân viên của mình nhận thức được việc sản xuất, cungcấp ra dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng là tạo ra doanh thu, việc làm vàtiền lương cho chính mình

1.5.2 Nhân tố bên trong

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự bên trong doanh nghiệp

như:

- Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêucủa doanh nghiệp mình Trên thực tế, mỗi bộ phận phòng ban cũng đều phải có mụctiêu riêng Mục tiêu của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởngđến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính

Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển của doanh nghiệp để

đề ra mục tiêu riêng của bộ phận mình

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp:

Chính sách của doanh nghiệp thường là chiến lược phát triển kinh doanhđịnh hướng cho chiến lược quản trị nhân sự Các chính sách là kim chỉ nam hướngdẫn, chứ không phải quy định, luật lệ cứng nhắc Chính sách có ảnh hưởng quantrọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản lý

- Văn hóa của doanh nghiệp:

Khái niệm văn hóa là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đượcchia sẻ Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp được hình thành từ tấm gươngcủa những người đứng đầu doanh nghiệp Chủ yếu phát huy từ những gì họ làmchứ không phải những gì họ nói

- Người lao động làm việc trong doanh nghiệp:

Người lao động ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động khác nhau về nhận thức, năng lực, trình

độ, nhu cầu, nguyện vọng…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để thực hiện một cách có hiệu quảcác vấn đề về đãi ngộ, bố trí sắp xếp nhân lực phù hợp nhất

- Người thực hiện công tác quản trị nhân sự:

Những người có nhiệm vụ đề ra các chính sách liên quan đến người laođộng, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị ngoàitrình độ chuyên môn về kinh tế lao động, tổ chức tiền lương, am hiểu về pháp luật,các chính sách pháp luật liên quan đến người lao động để có thể đưa ra các địnhhướng phù hợp cho doanh nghiệp

Kết luận Chương I

Trong chương 1, luận văn đã tổng hợp và đưa ra các khái niệm, định nghĩa

về quản trị nhân sự Tại chương này, luận văn đề cập đến những học thuyết lý luận

về công tác quản trị nhân sự, sự khác biệt giữa học thuyết quản trị nhân sự phươngĐông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu,các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người

Những khái niệm, học thuyết này giúp cho tác giả nắm vững hơn về công tácquản trị nhân sự và là cơ sở lý luận để tác giả phân tích thực trạng cũng như đề xuấtphương án hoàn thiện vai trò của công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần pháttriển nhân lực và công nghệ thông tin ITM

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ITM

2.1 Giới thiệu về công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ Tên công ty

CÔNG NGHỆ THÔNG TINTên viết tắt ITM.,JSC

Ngày thành lập 25/05/2006

Người đại diện Mr Trần Anh Trung

Địa chỉ văn 2A 2B - S1- K5, 11 Xuân Diệu, Quảng An, Tây Hồ, Hàphòng chính Nội, Việt Nam

Điện thoại / Fax +84-24-37192728 / +84-24-37183163

Với 4,755 thực tập sinh và 111 kỹ thuật viên (tính đến thời điểm hết tháng 6năm 2016) được ITM đào tạo, đã và đang có mặt tại 26 tỉnh thành trên bản đồ NhậtBản là một con số ấn tượng và đáng tự hào đối với bất cứ công ty nào đang hoạtđộng trong lĩnh vực này tại Việt Nam ITM luôn coi đó là động lực để không ngừngcủng cố uy tín và phát huy thế mạnh của mình không chỉ trong đào tạo mà