Xây dựng chiến lược KD cho Cty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015

Luận văn : Xây dựng chiến lược KD cho Cty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- 

 -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ VẬT LIỆU ĐIỆN

HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

NGƯỜI THỰC HIỆN:

SV NGUYỄN THỊ HẰNG Lớp: QUẢN TRỊ KINH DOANH - K50

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

ThS PHẠM THỊ HƯƠNG DỊU

HÀ NỘI - 2009

LỜI CẢM ƠN

Cùng với những kiến thức có được từ quá trình học tập tại khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội, vận dụng trong điều kiện thực thế tại đơn vị thực tập là Công ty cổ phần Chế tạo biến thế và vật liệu điện

Hà Nội, tôi đã có những cơ sở lý luận và cơ sở thực tế vững chắc để hoàn thành Luận văn tốt nghiệp Đại học của mình Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể và cá nhân đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiêm Khoa và các thầy cô giáo trong khoa Kế toán và quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo ThS Phạm Thị Hương Dịu giảng viên Bộ môn Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn, chỉ bảo tôi tận tình trong suốt quá trình thực tập và viết Luận văn tốt nghiệp của mình.

Trong suốt thời gian thực tập tôi vô cùng cảm ơn Ban lãnh đạo, đặc biệt là P.GĐ Bùi Ngọc Thành cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội đã giúp tôi hoàn thành đợt thực tập cũng như nghiên cứu đề tài tại Công ty.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như nghiên cứu đề tài tốt nghiệp này.

Do điều kiện về thời gian cũng như kiến thức chuyên môn còn hạn chế, bài luận văn của tôi còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến của thầy cô giáo, của các anh chị trong Công ty và của toàn thể các bạn để bài Luận văn của tôi được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2009

Sinh viên

Nguyễn Thị Hằng

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Mục lục ii

Danh mục bảng iv

Danh mục sơ đồ v

Danh mục các kí hiệu, ký tự viết tắt vi

I PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Tổng quan tài liệu 3

2.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

2.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh và tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9

2.1.3 Những sai lầm cơ bản trong xây dựng chiến lược kinh doanh 21

2.2 Phương pháp nghiên cứu 22

2.2.1 Phương pháp chung 22

2.2.2 Phương pháp riêng 23

III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 27

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 27

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 28

3.1.3 Đặc điểm quy trình sản xuất và các sản phẩm, dịch vụ của Công ty 31

3.1.4 Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 33

3.1.5 Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội từ khi cổ phần hoá đến nay 34

3.2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội 36

3.2.1 Các căn cứ và nguồn lực xây dựng CLKD của Công ty 36

3.2.2 Quy trình xây dựng CLKD của Công ty 37

3.2.3 Đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD của Công ty 37

3.3 Xây dựng CLKD cho Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội 46

3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty 46

3.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty 58

3.3.3 Xác định mục tiêu xây dựng chiến lược 72

3.3.4 Hình thành các phương án chiến lược kinh doanh 73

3.3.5 Lựa chọn chiến lược 77

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 78

3.4.1 Nhóm giải pháp về marketing 78

3.4.2 Giải pháp đào tạo nâng cao nguồn nhân lực 81

3.4.3 Nhóm giải pháp về tổ chức 82

3.4.4 Nhóm giải pháp về tài chính 84

3.4.5 Giải pháp về xây dựng hệ thống thông tin 84

IV KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 86

4.1 Kết luận 86

4.2 Khuyến nghị 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

Phụ lục 90

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt thay đổi của các chiến lược tăng trưởng 7

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 23

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 24

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh 25

Bảng 2.5 Ma trận SWOT 25

Bảng 2.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng 26

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản từ năm 2005 đến năm 2008 của Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội 34

Bảng 3.2 Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận 43

Bảng 3.3 Bảng phân loại đơn đặt hàng theo nội dung đặt hàng của CTCP Chế tạo Biến thế và vật liệu điện Hà Nội 43

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của một số Công ty sản xuất máy biến thế 50

Bảng 3.5 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh 51

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp đặc điểm của các nhóm đối tượng KH của Cty 54

Bảng 3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 57

Bảng 3.8 Tổng hợp cơ hội và thách thức của Công ty theo mức độ ảnh hưởng 58

Bảng 3.8 Cơ cấu doanh thu theo phương thức bán hàng 59

Bảng 3.9 Đánh giá kết quả đấu thầu của Công ty 60

Bảng 3.10 Tỷ lệ lãi trên vốn đầu tư của một số gói thầu 60

Bảng 3.11 Doanh thu theo kênh phân phối 62

Bảng 3.12 Bảng so sánh giá của một số sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh 63

Bảng 3.13 Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/02/2009 66

Bảng 3.14 Bảng cân đối kế toán 67

Bảng 3.15 Các chỉ tiêu tài chính 68

Bảng 3.16 Ma trận các yếu tố nội bộ Công ty 71

Bảng 3.17 Ma trận SWOT của Công ty 73

Bảng 3.18 Ma trận hoạch định chiến có khả năng định lượng của Công ty 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter 14

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện

Hà Nội 29

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ quy trình sản xuất MBA 32

Sơ đồ 3.3 Sơ đồ quy trình xây dựng CLKD tại Công ty CP Chế tạo biến thế và

vật liệu điện Hà Nội 37

Sơ đồ 3.4 Quy trình ra quyết định của khách hàng 52

Sơ đồ 3.5 Cơ cấu tổ chức mới của Công ty 83

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, KÝ TỰ VIẾT TẮT

XDCLKD : Xây dựng chiến lược kinh doanh

I PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập như hiện nay, môi trường kinh doanh luôn biến động,doanh nghiệp ngoài chịu những tác động từ bối cảnh ngành nghề, bối cảnh quốc giacòn phải chịu tác động rất lớn từ bối cảnh quốc tế mà thể hiện rõ nhất là sự cạnh tranhngày một lớn Do đó để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp cần phải biết tận dụngnhững cơ hội, phát huy thế mạnh của bản thân, khắc phục những điểm còn hạn chế đểđối phó với thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại, hay nói cách khác cầnphải xây dựng và hoạt động theo chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh vớichức năng định hướng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp đã cho thấy vai trò của chiến lược kinhdoanh Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng thìdoanh nghiệp đó đứng vững và thành công, còn ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bếtắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc dẫn đến phá sản Bởi vậy, các doanh nghiệp rấtcần phải quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược kinh để có một chiến lược kinhdoanh tốt và hiệu quả, trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Công ty

Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội là một doanh nghiệpsản xuất và kinh doanh máy biến thế và các sản phẩm phục vụ cho ngành điện Trongbối cảnh nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái như hiện nay, bản thândoanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế sẽ phải chịu nhữngtác động không nhỏ mà tác động lớn nhất có thể nhận thấy là sự suy giảm đầu tư kéotheo giảm cầu về các sản phẩm công trình trong đó có sản phẩm máy biến thế củaCông ty Sự suy giảm này sẽ khiến hoạt động của Công ty rơi vào đình trệ do giảm sốđơn đặt hàng để sản xuất, trong khi các chương trình kích cầu đầu tư của Chính phủ lại

có một độ trễ nhất định Bởi vậy, để hạn chế những tác động này cũng như đảm bảomục tiêu phát triển lâu dài trong tương lai rất cần sự chủ động của Công ty trong việcxác định cho mình một chiến lược kinh doanh mới phù hợp với yêu cầu mới ở hiện tạicũng như trong tương lai, nỗ lực cùng Chính phủ vượt qua giai đoạn khủng hoảng vàsẵn sàng tăng trưởng trong điều kiện kinh tế ổn định trở lại

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, chúng tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật

liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh tế hiệnnay và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp cũng như đáp ứng mục tiêu chung mà doanhnghiệp đã đề ra

- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược có hiệu quả

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nội dung liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổphần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội

- Thời gian: các số liệu, thông tin phục vụ cho luận văn thuộc giai đoạn 2006 đến 2008 và những tháng đầu của năm 2009

II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu

2.1.1 Chiến lược kinh doanh

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉnhững kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những phản đoán nhữngphản ứng của đối phương trong tương lai nhằm giành thắng lợi cuối cùng trong cuộcchiến tranh

Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnhvực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế cả ở trên bình diện vĩ mô và vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch dàihạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ

Ở bình diện quản lý vi mô, chiến lược cũng nhằm hướng tới sự phát triển nhưnggắng chặt với ý nghĩa kinh doanh Do đó, ở các doanh nghiệp, người ta thường đề cậpđến các "chiến lược kinh doanh" của các doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh:

Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của

doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức và tiến trình hàng động, phân bổ nguồnlực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó

Theo William J.Glueck: Chiến lược là một khoa học mang tính thống nhất, tính toàn

diện và tính phối hợp, các tiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanhnghiệp sẽ được thực hiện

Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để

phòng thủ

Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng

để đạt được mục tiêu đã xác định thông qua những chính sách

Theo Alain Charler Martinet: Chiến lược của doanh nghiệp phác hoạ quỹ đạo phát

triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó người ta sắp xếp các quyếtđịnh và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Từ những quan điểm trên cho thấy: Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưuviệc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian(thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tíchmôi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những

mục tiêu cơ bản, lâu dài, phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp ( Lê Văn Tâm,

2007)

Như vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh là một kế hoạch bao gồm các hợp phần:

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3, 5, 10 năm) chỉ rõ định hướng phát triển củadoanh nghiệp trong tương lai

- Các quyết định về biện pháp chủ yếu để đạt được mục tiêu đó

- Các chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụngtối ưu các nguồn lực đó

Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trên khuôn khổ môi trường cạnh tranhsôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự báo trước

2.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- CLKD mang tính định hướng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liêntục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- CLKD luôn mang từ tưởng tiến công, giành thắng lợi trong cạnh tranh Vì vậytrong quá trình xây dựng phải đảm bảo tính tiên tiến và hiện thực của chiến lược trên

cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh cuả doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh

- CLKD chỉ được xây dựng ở các ngành nghề, các lĩnh vực kinh doanh chuyênmôn hoá, hoặc các ngành nghề truyền thống, gia truyền thuộc thế mạnh của doanhnghiệp Bởi lẽ đây là các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mang tính ổn định

2.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia CLKD thành ba loại cơ bản làCLKD cấp doanh nghiệp, CLKD cấp ngành và CLKD cấp chức năng

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phân quản trị cấp cao nhất trong doanh

nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Cáccâu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào?Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạtđược mục tiêu?

Có ba loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng ( Concentration Strategy)

Các chiến lược tăng trưởng được đặc trưng bởi năm yếu tố cơ bản: sản phẩm,thị trường, ngành nghề sản xuất, trình độ sản xuất và quy trình sản xuất Với sự thayđổi của một hoặc nhiều trong năm yếu tố kể trên sẽ hình thành một phương án chiếnlược tăng trưởng khác nhau

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần củadoanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuấthoặc thị trường tiêu thụ hiện tại cuả doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng tập trungđịnh hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Ba phương ánthực hiện chiến lược này là :

- Xâm nhập thị trường: là cách các doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩmhiện có ra các thị trường mới Các giải pháp mà doanh nghiệp có thể thực hiện là: (i)Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới; (ii) Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới; (iii)Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

- Phát triển sản phẩm: là cách doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triểntính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa trên thế mạnh nào dó của doanh nghiệp

- Phát triển thị trường (tập trung khai thác thị trường) : là cách mà doanh nghiệptăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất tên thị trường hiện

có trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…Các giải pháp thực hiện chiếnlược này bao gồm: (i) Tìm cách tăng sức mua sản phẩm của KH (kích cầu); (ii) Lôikéo KH của đối thủ cạnh tranh; (iii) Mua lại đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép pháthuy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.Có ba phương án thực hiện chiếnlược này:

- Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn (hội nhập xuôi chiều): là cách mua lại,nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.

- Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn (hội nhập thuận chiều) là cách mualại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyênliệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu vàtiến độ cung ứng dịch vụ cho sản xuất kinh doanh

- Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểmsoát dối với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổivới các nguồn tài nguyên, năng lực

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

Đa dạng hoá là phương thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên nhiềuthị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của doanh nghiệp,đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh… Doanh nghiệp thường thực hiện chiếnlược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành hiện tại Có ba phương án tiếnhành đa dạng hoá

- Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tìm kiến sự tăng trưởng trên cơ sở đầu

tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới, hướng tới KH, thị trường mới Nhữngsản phẩm, dịch vụ mới này có mối liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất, trình độnhân lực và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hoá hàng ngang: Doanh nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch

vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những KH hiện tại Chiếnlược đa dạng hoá theo chiều ngang thường là chiến lược của các Công ty đa ngành

- Đa dạng hoá hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mởrộng hàng loạt những sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩmdịch vụ hiện tại của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đốitượng KH và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn đổi mới.Chiến lược này thườngđược áp dụng để khắc phục một số hạn chế nhất định như tính thời vụ, thiếu tiền vốnhay khả năng thu nhập, thiếu những tiềm năng nào đó hay thiếu những cơ hội hấp dẫn

về điều kiện môi trường

 Chiến lược ổn định (Stability Strategy)

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn: (i) khi muốn duytrì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; (ii)môitrường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; (iii)chi phí phát triển mở rộng thị trườnghoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; (iv)doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thịtrường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt thay đổi của các chiến lược tăng trưởng

(chú thích: HT: Hiện tại; M: mới)

Đa dạng hoá đồng tâm M M HT hay M HT HT hay M

Đa dạng hoá hàng ngang M HT HT hay M HT M

- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhắm cắt giảm những bộphận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảmgiá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảmnhững bộ phận không còn mang hiệu quả hoặc hiệu quả thấp để nâng cao năng suấtnhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản,

- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trênkhông còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.

Chiến lược cấp ngành

Loại chiến lược này thường áp được xây dựng ở các Công ty đa ngành nghề, các tậpđoàn kinh tế lớn Chiến lược cấp ngành được xây dựng cho từng ngành nghề kinh doanhkhác nhau trên cơ sở phân tích các điều kiện thuận lợi và khó khăn đối với từng ngành nghềtrong một thời kì chiến lược CLKD cho từng ngành sẽ hướng tới những mục tiêu khácnhau nhưng phải đáp ứng được mục tiêu chung của doanh nghiệp đã được cụ thể hoá trongchiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấpdoanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinhdoanh Chiến lược cấp chức năng bao gồm các chiến lược sau: chiến lược Marketing,chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất,chiến lược tài chính Các chiến lược cấp chức năng theo hoạt động này có thể được cụthể hoá dưới dạng các tên chiến lược như: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm,chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh,chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược đầu tư, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư,chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

2.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- CLKD được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp bởi

vì nó chỉ cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong hiện tại vàtương lai

- CLKD giúp cho doanh nghiệp giữ được thế chủ động trong sản xuất kinhdoanh Bởi lẽ, doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huycác mặt mạnh, vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặtyếu kém của mình trong sản xuất kinh doanh

- CLKD vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ

có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanhnghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả có

- CLKD tạo tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trịthích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn, mua sắm vật tư, đổi mới dâychuyền công nghệ và thiết bị máy móc, đầu tư mở rộng doanh nghiệp, đào tạo, bồidưỡng nhân sự, hoàn thiện và cải tiến cơ cầu tổ chức bộ máy quản trị, đổi mới hoạtđộng tài chính và tiêu thụ sản phẩm.

2.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh và tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2.1 Khái niệm về xây dựng CLKD

Xây dựng CLKD được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo cácnhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn

đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chínhcũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữuquan trong môi trường kinh doanh và các thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạtđược các mục tiêu chiến lược

Tóm lại, xây dựng CLKD là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ

và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận cuả doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định (Lê Văn Tâm,

2007)

Về bản chất, xây dựng CLKD là việc xây dựng bản chiến lược cụ thể trong mộtthời kỳ xác định nào đó

2.1.2.2 Yêu cầu và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược kinh doanh

 Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bảo đảm tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh

Yêu cầu này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược phải chú trọng khaithác có hiệu quả các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực hiện có, tổ chức vàquản lý chúng theo mục tiêu thống nhất của doanh nghiệp Phương án chiến lược đượcxây dựng phải chú trọng đến hiệu quả trước mắt, hiệu quả lâu dài, hiệu quả cục bộ,hiệu quả tài chính và hiệu quả kinh tế xã hội

- Phải bảo đảm tính liên tục và kế thừa

Chiến lược định hướng một giai đoạn nhất định của sự tồn tại và phát triểndoanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liêntục đòi hỏi các chiến lược phải lập kế tiếp nhau, chiến lược sau phải kế thừa thành quả

và khắc phục tồn tại của chiến lược trước Mọi sự đảo lộn thiếu luận cứ đều làm chohoạt động của doanh nghiệp bị xáo trộn, hậu quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ bị sa sút vàkinh doanh kém hiệu quả

Tính liên tục và kế thừa được ước định bởi đặc điểm của sự kiện và quá trình kinh

tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan trong nền kinh tế quốc dân

- Phải chú trọng mục tiêu ưu tiên

Mỗi doanh nghiệp đều có chức năng và nhiệm vụ, song ở mỗi giai đoạn pháttriển kinh doanh, doanh nghiệp thường chọn và phát triển mục tiêu ưu tiên Đó là mụctiêu bao trùm có tầm quan trọng đặc biệt trong giai đoạn đó Khi lựa chọn chiến lượccho một thời kì cần xác định đâu là mục tiêu ưu tiên

- Phải đảm bảo tính văn hóa trong kinh doanh

Văn hóa trong kinh doanh được hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán,quy định hành vi ứng xử trong kinh doanh và nó có liên quan đến yếu tố con người.Các yếu tố văn hóa được chú trọng khích lệ là nhân tố quan trọng trong việc thực hiện

và thực thi các thay đổi chiến lược kinh doanh

- Phải chú trọng đến yếu tố chính trị

Tất cả các loại hình doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ luôn ảnh hưởng đến

sự lựa chọn chiến lược Quản trị các mối quan hệ chính trị là yếu tố cần thiết để thựcthi chiến lược

 Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Nguyên tắc 1: Tính mục tiêu

Mọi chiến lược bao giờ cũng được soạn thảo nhằm đạt đến mục tiêu cụ thể nào

đó Sự lựa chọn các mục tiêu và sự đảm bảo mức độ đúng đắn, hợp lý, xác thực củachúng cũng là một trong những phần việc mà quá trình xây dựng chiến lược phải làm.Chỉ trên cơ sở xác định rõ mục tiêu cần đạt được, nhà quản lý ở các cấp khác nhau mới

có thể lựa chọn các biện pháp và phương tiện thực hiện một các phù hợp

- Nguyên tắc 2: Tính khoa học

Nguyên tắc này yêu cầu mọi sản phẩm của quá trình xây dựng (các văn bản

chiến lược) chỉ đạt hiệu quả nếu nó đạt đến mức độ nhất định về căn cứ khoa học và có

độ tin cậy cao Vì thế tính khoa học chính là yếu tố đảm bảo mức độ hiệu quả tin cậy

và tính khả thi của các chiến lược được hoạch định

- Nguyên tắc 3: Tính cân đối

Nguyên tắc này bảo đảm duy trì các mối quan hệ tỉ lệ cân đối giữa các yếu tố,các biện pháp và các quá trình sản xuất kinh doanh

2.1.2.3 Quy trình xây dựng CLKD

Quy trình xây dựng CLKD bao gồm 7 bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Mỗi tổ chức mới thành lập đã xác định cho mình mục đích tồn tại, cụ thể hơn làchức năng nhiệm vụ của tổ chức, một số người còn gọi là "sứ mệnh" của tổ chức

Trong quá trình phát triển của tổ chức thì chức năng nhiệm vụ của nó sẽ thayđổi, vì thế trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng chức năng vànhiệm vụ, định hướng phát triển của mình, thể hiện mục đích, nguyên tắc và triết lýkinh doanh của mình thông qua đó thể hiện rõ lý tưởng và niềm tin của doanh nghiệpvới sự nghiệp kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo hình ảnh tốt đối với

KH và đối tác đầu tư

Mặt khác, xác định chức năng và nhiệm vụ là cơ sở cho xác định mục tiêu, vạch

ra chiến lược đúng đắn, nó cung cấp cho nhà quản trị một tầm nhìn vượt ra ngoài hạnchế có tính nhất thời

Bước 2:Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài

Mục tiêu là xác định mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ chiếnlược Môi trường bên ngoài cần được phân tích bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng khôngnhất thiết phải theo một cách nhất định

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câuhỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với gì?

Các yếu tố mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi phân tích môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn cảu chu kỳ kinh tế,chính sách tài chính - tiền tệ, tỷ giá hồi đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng vôcùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệpcần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liênquan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với yếu tố này, doanh nghiệp cần nhận thức hai khía cạnh:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần tìm hiểu, phân tích, nắm rõ chính sách, pháp luật

để tuân thủ đúng các quy định, các giải pháp và biện pháp chiến lược không bị đingược lại với quy định chung

Thứ hai, khi một chính sách hay một bộ luật mới ra đời ít nhiều sẽ ảnh hưởng

đến hoạt động chung của doanh nghiệp, bởi vậy doanh nghiệp cần phải dự đoán đượccác tác động và mức độ tác động từ chính sách đó mang lại để có biện pháp chiến lượcphù hợp nhất

 Yếu tố văn hoá - xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đượchấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của yếu tố nàythường mang tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhậnbiết được

Tuy nhiên, môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạtđộng kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xãhội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…

 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường nước, không khí…

Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được cácdoanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thànhmột yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tàinguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhàdoanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

 Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạđối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các côngnghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bêncạnh những lợi ích mà sự phát triển của công nghệ đem lại Đồng thời nếu đối thủ cạnhtranh trực tiếp của doanh nghiệp có trong tay công nghệ mới thì đó sẽ là nguy cơ lớnđối với doanh nghiệp

Nghiên cứu yếu tố công nghệ, giúp doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định vềchiến lược là tập trung đầu tư vào việc nghiên cứu, phát triển công nghệ mới hay thựchiện đi tắt đón đầu về công nghệ thông qua các hợp đồng chuyển giao với các tổ chứcchuyên phát triển công nghệ

 Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành sản xuất cụ thể, với tất cảcác đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó Các yếu

tố thuộc môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinhdoanh đó Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,

đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnhtranh giữa các Công ty hiện có trong ngành; (3) Khả năng ép giá của người mua;(4)Khả năng ép giá của người bán; (5) Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

(Nguồn: N.T Hải, 2002)

Sơ đồ 2.1 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cácCông ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong quan điểmcủa ông, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một đe doạ, bởi vì nó sẽ làmgiảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khicác điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức

về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng này đem lại, qua đó xâydựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng đề một Công ty thông qua sựlựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranhthành lợi thế cho mình

 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượngdoanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, có cầu chi phí cốđịnh và mức độ đa dạng hoá sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất mà mức độ tranh đua hoặc thủthuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

ép giá của người cung cấp

Sản phâm thay thế

Khảnăng

ép giácủangườimua

cnạh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thểthông qua Muốn vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt độngsản xuất kinh doanh nói chung của đối thủ và trong các hoạt động chức năng cụ thểnhư tài chính, phân phối, marketing, bán hàng, …

- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnhtranh trên có sở nắm được thông tin về chiến lược kinh doanh mà họ đang theo đuổi

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu vớicác cuộc cạnh tranh kéo dài); khả nâưng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khảnăng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

 KH (người mua)

KH là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thoả mãntốt nhu cầu và thị hiến của KH thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của KH tài sản có giá trịnhất của doanh nghiệp

KH có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Do đódoanh nghiệp cần phải nắm bắt khả năng trả giá của KH

Người mua có khả năng ép giá cao trên một khía cạnh nào đó chính là đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp_cạnh tranh giữa người bán và người mua Người mua cóthế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện: (i)Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớntrong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán; (ii) Việc chuyển sang mua hàng củangười khác không gây nhiều tốn kém; (iii) Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy

là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng; (iv) Sản phẩm của người bán ítảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Để đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp cần lập bảng phân loại

KH hiện tại và tương lai nhằm xác định KH mục tiêu mà chiến lược sẽ hướng tới

 Người cung cấp

Người cung cấp là người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp như: vật tưthiết bị, lao động, vốn…Đây là những nguồn lực cần thiết đảm bảo cho hoạt động bìnhthường của doanh nghiệp, và việc phân tích yếu tố nhà cung ứng sẽ là rất quan trọng

khi mà doanh nghiệp có ý định thực hiện một sự thay đổi mang tính chiến lược.

- Đối với người bán vật tư thiết bị: Họ sẽ có khả năng gây ảnh hưởng lớn đếnhọat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượngsản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm…khi mà số lượng người cung cấp ít, không có mặthàng thay thế và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm mang tínhkhác biệt

Phân tích người bán sẽ là cơ sở để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp cũng như lựachọn sự tổ hợp giữa các nhà cung cấp

- Ngưòi cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể

cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ những người tài trợnhư các ngân hàng, tổ chức tài chính

Lãi suất, tính thanh khoản, mức độ cung ứng vốn, thủ tục cho vay vốn và cácchế độ ưu đãi là những vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh củadoanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề bảođảm thành công cho doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đói thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tươnglai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng phải gặp những đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn mới , song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhìềuđến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của đối thủ nàyđược đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành.Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập ngành càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm có uy tíntrên thị trường, có tính năng chuyên biệt được KH ưu thích là rào cản ngăn chặn cácdoanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế về quy mô sản xuất

Nhiệm vụ của nhà quản trị là cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn mới nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quảcủa cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cầnchú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vàochiến lược mới của mình

Bước 3: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài

Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cầntập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, cạm bẫy,…có thề xảy ratrong thời kì chiến lược

Để tổng hợp các thông tin này ta sử dụng các công cụ phân tích: Ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài EFE Ma trận này dùng để tổng hợp các yếu tố của môitrường kinh doanh bên ngoài, xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến hoạt độngcủa doanh nghiệp và khả năng phản ứng của doanh nghiệp là như thế nào trước nhữngtác động đó Cách thức lập và phân tích ma trận này sẽ được trình bày cụ thể ở phần “2.1.4 Phương pháp nghiên cứu”

Bước 4: Phân tích, đánh giá, phán đoán đúng môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) doanh nghiệp

Việc phân tích một cách cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằmxác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện phápnhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt đuợc lợi thế tối đa Vì vậy, nhàquản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố:

 Các yếu tố của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp Vì chính con người thu tập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiệnkiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếunhững con người làm việc hiệu quả Khi phần tích về nguồn nhân lực của doanhnghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tưcách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khảnăng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực,

mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D):

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầutrong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệpđầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi mới công nghệ liên quanđến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Phân tích yếu tố nghiên cứu

và phát triển cần phải nghiên cứu theo hai hướng: hướng Marketing và hướng sảnxuất Theo hướng marketing hoạt động R&D là nhằm tạo ra sản phẩm mới với tínhnăng và công dụng mới thoả mãn nhu cầu của KH Còn theo hướng sản xuất thì R&D

là cải tạo quy trình, công nghệ sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao nhấtvới chi phí là thấp nhất

 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền vớiviệc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp.Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đốithấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệmnguồn tài chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên

Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cungứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sảnxuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toànngành và các đối thủ cạnh tranh, công tác quản lý chất lượng sản phẩm …

 Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phân tài chính bao gồm việc pàian tích lập kế hoạch và kểmtra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phậntài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp

Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng nhữngnội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanhnghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tàichính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụcho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

 Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ vàtrao đổi với KH theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy nói chung nhiệm vụ củacông tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầugiữa KH và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Các nội dung cần phân tích bao gồm: mức độ đa dạng của sản phẩm; thị phầnhoặc tiểu thị phần, kênh phân phối, quảng cáo và khuyến mãi, các hoạt động chăm sóc

KH, dịch vụ trước, trong và sau bán hàng…

Bước 5: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp

Trên cơ sở những phân tích và dự báo các yếu tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp,nhà quản trị cần phải tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũngnhư xác định điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh

Công cụ phân tích áp dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE với đầuvào là các yếu tố nội bộ doanh nghiệp và đầu ra của ma trận là các điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp theo từng mức độ Ma trận này sẽ được cụ thể trong phần “2.1.4Phương pháp nghiên cứu”

Kết hợp với những thông tin đã có từ việc phân tích môi trường bên ngoài củadoanh nghiệp mà cụ thể là phân tích đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp nên tiếnhành thêm hoạt động tổng hợp đánh giá yếu tố cạnh tranh thông qua Ma trận đánh giákhả năng cạnh tranh (ma trận dùng để xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp sovới các đối thủ cạnh tranh và xác định lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp)

Bước 6: Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh

 Mục tiêu chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể màdoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh

 Căn cứ xác định mục tiêu của chiến lược

- Triết lý kinh doanh, mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Thông tin có được từ hoạt động phân tích môi trường kinh doanh của doanhnghiệp (bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp)

- Quan điểm, mong muốn, ý kiến của ban lãnh đạo

Mục tiêu chiến lược đúng đắn khi đáp ứng các yêu cầu:

- Mục tiêu phải mang tính cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu,mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càng cụthể càng dễ đạt ra chiến lược để hoàn thành.

- Mục tiêu phải mang tính định lượng: mục tiêu phải định ra dưới dạng các chỉtiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây sẽ là căn cứ để thực hiện chiến lược vàđánh giá kết quả thực thi chiến lược

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứngvới nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải có sựtương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mụctiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: mục tiêu phải kết hợp hài hoà lợi ích của các bên tham gia

- Mục tiêu phải mang tính tiên tiến: mục tiêu phải hướng tới tương lai, phải làmcho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả năng thích nghi với sự biếnđộng của môi trường, tránh và giảm thiểu các nguy cơ phá vỡ cấu trúc

- Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trongthực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thànhđược trong thực tế, nếu không việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ trở nên vô nghĩa

Bước 7: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục đích là hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược phùhợp nhất với thời kì chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích chiến lược

- Doanh nghiệp cần thực hiện rà soát lại các chiến lược hiện tại của mình, nhậnthức tổng quát, đánh giá tình hình cạnh tranh trên thị trường, tổng hợp lại các nguy cơ,thách thức cũng như cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để xác định vị trí hiệntại của mình

- Phân tích chiến lược trên công cụ ma trận SWOT, đây là công cụ sử dụng đểkết hợp các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp theo bốnhướng là: Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội; Tận dụng điểm mạnh để tránh các

đe doạ; Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội; Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh đedoạ Đầu ra của ma trận này sẽ cho ta các kết hợp phù hợp làm căn cứ hình thành các

phương án chiến lược.

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Yêu cầu của lựa chọn chiến lược

+ Đảm bảo tính hiệu quả, lâu dài của quá trình kinh doanh

+ Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến luợc

+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

+ Đảm bảo thực hiện được mục tiêu ưu tiên

- Công cụ lựa chọn chiến lược: Phương pháp Ma trận hoạch định chiến lược cóthể định lượng QSPM Phương pháp này có ưu điểm ngoài việc đưa ra lựa chọn chiếnlược tốt nhất cho doanh nghiệp còn đưa ra được chiến lược dự phòng trong điều kiệnchiến lược chính gặp khó khăn khi thực hiện Nội dung của phương pháp sẽ trình bày

cụ thể ở phần “2.1.4 Phương pháp nghiên cứu”

2.1.3 Những sai lầm cơ bản trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Một CLKD hiệu quả khi mà nó được xây dựng trên những căn cứ chuẩn xác,theo đúng quy trình và đáp ứng các yêu cầu cũng như mục đích của thời kỳ chiến lược.Tuy nhiên có những chiến lược được xây dựng dựa trên đầy đủ các yếu tố trên nhưngvẫn thất bại Một số sai lầm phổ biến khi xây dựng chiến lược :

- Không phân biệt chiến lược và hoạt động

Đây là sai lầm phổ biến và căn bản nhất; chiến lược tốt không có nghĩa hoạtđộng sẽ tốt và ngược lại Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp tạo được sự khácbiệt cho mình, và nó chỉ thành công trên cơ sở là những hoạt động hiệu quả

- Không xác định được những việc Công ty sẽ không làm

Các Công ty trong xây dựng chiến lược thường không chỉ ra những việc màchiến lược của họ không hướng tới Điều này dẫn tới việc quá trình thực hiện chiếnlược bị đi chệch hướng và bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

- Quá nhiều người tham gia vào xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược không nhất thiết phải cần có nhiều người tham giabởi nó không chỉ làm cho việc thống nhất các phương án chiến lược trở nên khó khăn

mà còn khiến chi phí cho việc xây dựng chiến lược tăng nên làm giảm hiệu quả của

chiến lược ngay ở khâu đầu tiên.

- Chạy đua theo tăng trưởng

Quan điểm cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là để đẩy mạnh tăngtrưởng là môt quan điểm sai lầm mà các doanh nghiệp hiện nay đang chạy theo “Tăng trưởng chỉ để tăng trưởng” Trong cuộc đua này, Công ty sẽ mất đi bản sắc riêngcủa mình và cùng với nó là khả năng đem lại lợi nhuận Lời khuyên cho các doanhnghiệp là: “Trở thành một Công ty lớn và thua lỗ để làm gì? Công ty tăng trưởng là rấttốt, song sự tăng trưởng chỉ tốt khi nó đi cùng khả năng sinh lợi nhuận cao hơn mứctrung bình trong lĩnh vực.”

- Giữ kín thông tin về chiến lược

Các doanh nghiệp hiện nay thường cho rằng thông tin về chiến lược là thông tinbảo mật, chỉ có các nhà quản trị cấp cao mới có quyền được biết Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng, để chiến lược kinh doanh hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí mật Người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của Công ty trong những câu chuyện với các nhân viên của mình, với các nhà cung ứng và cả các KH

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp chung

 Phương pháp thu thập số liệu: thông qua

- Tài liệu của cơ quan thực tập

- Tham khảo tài liệu có liên quan

- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập

- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của cơ quan thực tập và các cơ quan chứcnăng có liên quan

 Phương pháp phân tích số liệu:

- Phương pháp so sánh tổng hợp: so sánh các số liệu qua các năm và tương đối

2.2.2 Phương pháp riêng

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận này cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,chính trị, xã hội, địa lý, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Điểm đánh giá

Các bước lập ma trận EFE:

1 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quan trọng đối với sự thànhcông trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể lấy từ 10 đến 20 yếu tốchính tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1,0 Mức phân loạinày có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinhdoanh mà doanh nghiệp đang tham gia

3 Đánh giá từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đối với các cách thức mà doanh nghiệpphản ứng với nó như thế nào Trong đó: doanh nghiệp phản ứng tốt 4 điểm, 3 là trêntrung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phản ứng của doanh nghiệp để xácđịnh điểm đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp với điều kiện đó của môi trường

5 Cộng tổng số điểm đánh giá về khả năng phản ứng của doanh nghiệp vớitoàn bộ các yếu tố bên ngoài

Kết quả cho ta nhận xét:

Nếu tổng số điềm là 2,5 có nghĩa là điều kiện môi trường được doanh nghiệpphản ứng ở mức trung bình, số điểm lớn hơn 2,5 có nghĩa các yếu tố bên ngoài thuậnlợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; số điểm nhỏ hơn 2,5 nghĩa là môitrương không thuận lợi hay doanh nghiệp chưa phản ứng tốt với điều kiện bên ngoài

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Cung cấp một nhận xét tổng quát về tình hình nội bộ doanh nghiệp

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Điểm đánh giá

3 Xếp loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó điểm yếu lớn nhất là 1, điểmyếu nhỏ nhất là 2, điểm mạnh nhỏ nhất là 3, điểm mạnh lớn nhất là 4

4 Lấy tích số giữa tầm quan trọng và mức đánh giá của từng yếu tố để đánh giásức mạnh tổng quát của doanh nghiệp

5 Cộng tất cả số điểm đánh giá cho mối yếu tố để xác định số điểm quan trọngtổng cộng của doanh nghiệp

Nếu số điểm >2,5 là doanh nghiệp mạnh; <2,5 là doanh nghiệp yếu

 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh

Cho phép so sánh tương quan giữa những doanh nghiệp cạnh tranh với doanhnghiệp đang nghiên cứu trên những yếu tố quan trọng cả bên trong và bên ngoài từ đóxác định vị thế của doanh nghiệp cũng như điểm yếu, mạnh của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh để làm căn cứ hình thành chiến lược sau này

Những quy ước về xác định hệ số quan trọng và đánh giá mức độ tương ứngcủa các yếu tố tương tự như ma trận EFE và IFE Các doanh nghiệp đưa vào ma trận lànhững đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh

Dựa vào ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh ta sẽ có được các thông tin:

- So sánh điểm đánh giá của từng yếu tố để thấy thế mạnh, yếu của doanhnghiệp cũng như đối thủ cạnh tranh

- So sánh tổng điểm đánh giá để thấy vị trí hiện tại của doanh nghiệp so với cácđối thủ khác

Phương pháp Phân tích SWOT

Đây là một phương pháp phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trườnggiúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể đưa ra sự liênkết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố S (Strengths- điểm mạnh),

W (Weaknesses- Điểm yếu) O (Opportunities- Cơ hội), T (Threat- Đe dọa) Qua đâygiúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình có hiệu quả nhằm khai tháctốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa trên cơ sở pháthuy mặt mạnh và khắc phục những yếu kém

Các bước để thành lập một ma trận SWOT cần thực hiện theo trình tự: Liệt kêcác cơ hội, mối đe dọa bên ngoài, liệt kê các điểm mạnh nổi trội và điểm yếu cơ bảncủa doanh nghiệp Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố SO, ST, WO, WT SWOT đòihỏi phải có sự tư duy logic và sáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược cụ thể

Tận dụng điểm mạnh đểtránh các nguy cơ đedọa (Chiến lược ST)

Tối thiểu hóa các điểmyếu để tranh đe dọa(Chiến lược WT)

 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh:

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng.

Ưu điểm của phương pháp này là không chỉ lựa chọn ra chiến lược tốt nhất màcòn cho thấy chiến lược đó phản ứng thuận lợi như thế nào với môi trường kinh doanhcủa doanh nghiệp làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp thực hiện sau này

Bảng 2.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Các yếu tố quan

trọng Phânloại

Các chiến lược có khả năng thay thếChiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS3 TAS3Các yếu tố bên

2 Phân loại cho mỗi yếu tố theo như ma trận EFE và IFE

3 Nghiên cứu ma trận SWOT để xác định các chiến lược mà doanh nghiệp cóthể xem xét để đưa vào ma trận

4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược tương ứng với các yếu tốquyết định thành công đã liệt kê Trong đó, điểm được đánh giá từ 1 đến 4 tương ứng

là không hấp dẫn, ít hấp dẫn, khá hấp dẫn và rất hấp dẫn

5 Nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của từng chiến lược với từng yếu tốthành công bên trong và bên ngoài ta có được tổng số điểm hấp dẫn của từng chiếnlược so với chiến lược khác xét trên cùng một yếu tố Tổng điểm hấp dẫn càng cao thìchiến lược càng hấp dẫn so với chiến lược khác về một khía cạnh nhất định

6 Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét trên toàn bộ các yếu tố.Chiến lược nào có tổng điểm cao hơn là chiến lược ấy khả thi và được lựa chọn, cácchiến lược còn lại tùy vào số điểm sẽ là chiến lược thay thế cho chiên lược chính khi

có sự cố xảy ra

III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội

Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện HN

Tên giao dịch quốc tế: Ha Noi Transformer Manu facturing and ElectricMateral Joint Stock Company

Trụ sở chính: Số 11, đường Km2, thị trấn Cầu Diễn, huyện Từ Liêm, Hà Nội

Giám đốc : Tôn Long Ngà

Điện thoại: 04.37644795 Fax: 04 37644796

Website: http:// www.chetaobienthehanoi.com

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội, tiền thân là Nhà máy Chếtạo biến thế được thành lập ngày 26 tháng 3 năm 1963 Đây là Nhà máy đầu tiên củaViệt Nam được thành lập để thiết kế, chế tạo MBA và các thiết bị điện khác phục vụcho các ngành kinh tế quốc dân Trải qua gần nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành,các sản phẩm của Nhà máy Chế tạo biến thế và vật liệu điện ngày nay mang nhãn hiệuCTBT luôn được người tiêu dùng đánh giá cao Thành công đó xuất phát từ kinhnghiệm lâu năm trong sản xuất kết hợp với việc liên tục ứng dụng các thành tựu mớicủa khoa học công nghệ cùng với đội ngũ cán bộ kỹ thuật và người lao động có trình

độ tay nghề cao nhằm tạo ra sản phẩm MBA và các sản phẩm điện khác mang nhãnhiệu CTBT có chất lượng và có tuổi cao đáp ứng nhu cầu của KH, bắt kịp với quátrình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam trong giai đoạn mới

- Ngày 26 tháng 3 năm 1963, trước nhu cầu của đất nước, mặc dù còn gặp rấtnhiều khó khăn nhưng Nhà máy chế tạo biến thế đầu tiên của Việt Nam đã được thànhlập tại 27 Lý Thái Tổ, số 8 và 10 Trần Nguyên Hãn, Hà Nội, đánh dấu một bước pháttriển mới trong lĩnh vực chế tạo thiết bị điện ở Việt Nam Chỉ với 1.450.000 đồng vốnban đầu, trang thiết bị thô sơ, với 4 cán bộ trung cấp nhà máy đã tự đào tạo đội ngũthiết kế, tự trang bị dây chuyền công nghệ cho mình và đến những năm đầu 70 đã thiết

kế chế tạo thành công MBA 7500KVA-35/0,4, đây là MBA điện lực lớn nhất của ta tự thiết

kế thời bấy giờ.

- Năm 1968: Nhà máy chế tạo biến thế tách phân xưởng sửa chữa MBA để saunày thành lập Nhà máy sửa chữa thiết bị điện Đông Anh

- Năm 1980: Sau khi giải phóng miền Nam, trước nhu cầu về MBA ở MiềnNam được Bộ cơ khí luyện kim đồng ý Nhà máy đã cử đoàn cán bộ từ Miền Bắc vàoMiền Nam để làm cơ sở cho việc thành lập Nhà máy thiết bị điện số 4 ở Đồng Naingày hôm nay

- Năm 1983: Do nhu cầu phát triển của ngành thiết bị đo, Nhà máy Chế tạo biếnthế đã tách 01 phân xưởng đồng hồ đo để thành lập Công ty Thiết bị đo điện tại số 10-Trần Nguyên Hãn và toàn bộ bộ phận Chế tạo biến thế di chuyển xuống Đuôi cá ởThanh Trì

- Năm 1986: Nhà máy Chế tạo biến thế lại tách một phân xưởng vật liệu điện đểthành lập Nhà máy Vật liệu điện tại Cầu Diễn- Hà Nội

- Năm 1994: Nhà máy chế tạo biến thế liên doanh với tập đoàn ABB (ABB làtậo đoàn sản xuất thiết bị điện lớn nhất cảu Thụy sĩ và Thụy Điển) thành lập liêndoanh CTBT- ABB theo giải pháp đầu từ số 901 cấp ngày 01-07-1996 Tổng số vốngóp vào liên doanh là 29.990.380.000 đồng chiếm 35% vốn pháp định đầu tư liêndoanh Trong thời gian này, Nhà máy Biến thế không hoạt động độc lập Tuy nhiênCông ty chế tạo biến thế ABB hoạt động không hiệu quả, 4 năm liền bị thua lỗ Trướctình hình đó, một số công nhân viên của nhà máy chế tạo biến thế đã quyết định táchkhỏi nhà máy cũ, thành lập lại Nhà máy chế tạo biến thế

- Ngày 01-01-1999 Nhà máy Chế tạo biến thế hoạt động trở lại theo sự chophép của bộ Công nghiệp và Tổng Công ty thiết bị đo điện

- Năm 2005 Nhà máy Chế tạo biến thế cổ phần hóa và lấy tên là: Công ty Cổphần Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội, và hoạt động với tên gọi này cho đến nay

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Để đảm bảo cho việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệuquả, bộ máy quản lý của Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội được tổchức theo mô hình trực tuyến chức năng Mô hình này cho phép người lãnh đạo có

toàn quyền quản lý, chỉ đạo và phát huy chức năng của các phòng ban trực thuộc Cácphòng ban tiến hành nghiên cứu theo nhiệm vụ và chức năng của mình, sau đó đề xuất

ý kiến để ban giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng

Là một Công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức của Công ty được xây dựng như sau:

P.GĐ Kỹ

thuật MBA

Phân xưởng MBA Phân xưởng SCMBA

Các tổ sản xuất theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể

Phòng Thiết kế Vật tưPhòng TC- LĐPhòng Phòng Tài

vụ

Phòng KH- KD

P.GĐ Kỹ thuật TBĐ

Phòng HC- ĐS

P.GĐ Kinh doanh

Phân xưởng TBĐ

động sản xuất kinh doanh của Công ty (bao gồm các hoạt động kĩ thuật, sản xuất, kinhdoanh đến tổ chức lao động).

- Phó giám đốc Công ty (P.GĐ):

Có chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc Công ty trong những lĩnh vựcđược phân công, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kế hoạch kinhdoanh thuộc phạm vi phụ trách Điều hành chung khi giám đốc vắng mặt

+ P.GĐ kĩ thuật: Phụ trách các vấn đề liên quan đến kĩ thuật, quy trình côngnghệ kĩ thuật, trực tiếp phụ trách các bộ phận thiết kế kĩ thuật, kiểm tra chất lượng,KCS, và bộ phận ISO

+ P.GĐ kinh doanh: phụ trách hoạt động sản xuất và kinh doanh, trực tiếp phụtrách quản lý các bộ phận điều độ, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, bán hàng

+ P.GĐ thiết bị điện: phụ trách chung về các hoạt động liên quan đến sản xuấtkinh doanh các thiết bị điện bao gồm cả thiết kế và kế hoạch điều độ sản xuất

 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

- Phòng Tổ chức – Lao động: là phòng chức năng giúp giám đốc chỉ đạo vàthực hiện các mặt công tác như xây dựng mô hình tổ chức bộ máy Công ty; tuyển dụng

và đào tạo nhân sự, Lao động và tiền lương…

- Phòng Tài chính kế toán: là phòng chức năng giúp cho giám đốc chỉ đạo vàthực hiện các mặt công tác về tổ chức bộ máy kế toán Công ty, tổ chức và thực hiệnhạch toán, kế toán, công tác thống kê và tài chính, phân tích kết quả tài chính

- Phòng Thiết kế kĩ thuật: là phòng chức năng giúp cho giám đốc chỉ đạo vàthực hiện các mặt công tác như thiết kế sản phẩm, quy trình công nghệ sản xuất, huấnluyện nghiệp vụ, quản lý kiểm soát chất lượng sản phẩm

- Phòng Kế hoạch- Kinh doanh: là phòng chức năng giúp cho giám đốc chỉ đạo

và thực hiện công tác kế hoạch, điều độ sản xuất, công tác bán hàng và marketing Xâydựng phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn, dài hạn hàngnăm của Công ty Tổ chức mạng lưới bán hàng, phân phối sản phẩm, các hình thứcquảng cáo khuyến mãi

- Phòng Vật tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch về vật tư cho sản xuất và dự trữ.Cung cấp vật tư kịp thời đảm bảo yêu cầu về số lượng và chất lượng

- Phòng Hành chính- Đời sống: là phòng chức năng giúp cho giám đốc chỉ đạo

và thực hiện các mặt công tác liên quan đến hoạt động văn phòng, đời sống công nhânviên, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp.

- Các phân xưởng: tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, theo đúng nhiệm vụ vàlĩnh vực sản xuất của mình

- Các tổ sản xuất: thực hiện chức năng và nhiệm vụ theo đúng tên gọi

3.1.3 Đặc điểm quy trình sản xuất và các sản phẩm, dịch vụ của Công ty

3.1.3.1 Quy trình sản xuất sản phẩm

Hiện nay, Công ty đang tổ chức sản xuất trên 150 chủng loại sản phẩm, baogồm các loại máy biến áp (MBA) với công suất và điện áp khác nhau Tuy nhiên, cácloại máy này đều được sản xuất với quy trình trải qua 5 giai đoạn sau:

- Giai đoạn 1: Giai đoạn tạo vỏ

Trong giai đoạn này từ các loại tôn tấm, tôn đen nhà máy tiến hành làm vỏ hàn,cánh tản nhiệt và sơn chống gỉ cho sản phẩm

- Giai đoạn 2: Tạo lõi thép

Tôn Silic được tổ cắt tôn pha ra thành các lá tôn nhỏ theo thiết kế để ghép thànhlõi thép Sau khi ghép thành trụ, công nhân tiến hành bọc giấy cách điện quanh trụ tôn

- Giai đoạn 3: Quấn dây

Giai đoạn này được tiến hành theo 2 bước: Quấn bối dây hạ thế và bối dây caothế Nguyên vật liệu để cuốn dây hạ thế là dây đồng dẹt Sau khi quấn xong hạ thế,công nhân phải bọc giấy cách điện và cuốn dây cao thế ra ngoài và bọc dây cách điện

- Giai đoạn 4: lắp ráp bước 1

Sau khi cuốn dây và giai đoạn lõi thép đã hoàn thành, tổ lắp ráp sẽ lắp các bốidây vào lõi tôn, lắp bộ phận điều chỉnh, kiểm tra các đầu dây rồi cho vào lò sấy chânkhông để sấy khô

- Giai đoạn 5: Lắp ráp bước 2

Phần ruột máy sau khi sáy khô sẽ được kiểm tra độ cách điện sau khi lắp vào vỏmáy trong điều kiện chân không

Quy trình sản xuất MBA của Công ty được khái quát theo sơ đồ

- MBA điện lực: là một lại máy điện tĩnh có nhiệm vụ biến đổi điện áp, từ điện

áp cao xuống điện áp thấp và ngược lại, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống truyềntải điện

- MBA khô, phòng chống cháy nổ công suất tới 2000 KVA, cấp điện áp tới35K MBA khô được dùng để biến đổi điện áp 3 pha từ cao xuống thấp và ngược lại

- MBA lò: là loại MBA đặc biệt có công suất lớn và dòng điện lớn phục vụ chocác lò nấu thép, luyện quặng Đây là sản phẩm khó chế tạo bởi máy công suất lớn Sảnphẩm này được Công ty chế tạo thành công và năm 2006 đã cung cấp MBA luyện thép6500KVA cho khu gang thép Thái Nguyên Năng lực sản xuất của Công ty hiện nay

có thể chế tạo MBA lò có công suất lên tới 12000KVA

- MBA thử nghiệm cao áp: tạo ra điện áp cho các phép đo ở phòng thí nghiệm

- MBA hàn điện: là loại máy phục vụ ngành hàn vì nó có thể tạo ra điện áp vàdòng điện phù hợp để nung chảy kim loại hàn

- MBA lọc bụi tĩnh điện: tạo điện áp cao và dòng điện 1 chiều

- Máy điện kháng các loại: chống lại sự tăng giảm đột biến của dòng điện trong

hệ thống truyền tải điện, duy trì hoạt động ổn định cho thiết bị

Dây đồng

Thép Silic cuộn

Vl cách điện

Cuộn hạ thế cao thế

Lắp ráp điện

Ruột máy

Lõi tôn

Vỏ

máy

MBA

+ Chống sét van loại ZnO dùng cho trạm và đường dây điện có cấp điện áp

6-35 KV, dòng điện phóng 5KA, 10KA, 20KA Đây là thiết bị bảo vệ đường dây hoặctrạm biến áp nhằm bảo vệ đường dây hoặc các thiết bị điện của trạm biến áp tránh khỏi

sự hư hỏng do quá điện áp lan truyền khi bị sét đánh

+ Cầu dao cách ly trong nhà và ngoài trời, cấp điện áp 6-35kV, dòng điện 200 –1200A: là loại cầu dao 3 pha dùng đẻ đóng cắt mạch điện

+ Cầu trì tự rơi FCO: là loại thiết bị bảo vệ lắp ở lưới điện 3 pha nhằm bảo vệcho đường dây và các thết bị sử dụng khi có sự cố

3.1.4 Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty

3.1.4.1 Sản phẩm

Sản phẩm của Công ty là các loại MBA và thiết bị điện dùng trong việc truyềntải điện năng Do đó nó đòi hỏi yêu cầu về thông số kĩ thuật và chất lượng hết sức khắtkhe bởi chỉ một sai sót nhỏ cũng có thể làm hỏng lưới điện cục bộ gây tổn thất lớn vềtài sản thậm chí gây nguy hại đến tính mạng con người Sản phẩm được sản xuất theothiết kế với những tiêu chuẩn, thông số kĩ thuật và vật liệu nhất định đã được côngnhận bởi Tổng Công ty thiết bị kĩ thuật điện Việt Nam Việc thiết kế cải tiến sản phẩmđòi hỏi phải có một đội ngũ kĩ sư có trình độ có và có kinh nghiệm lâu năm cũng nhưviệc tổ chức sản xuất phải theo một quy trình công nghệ khép kín và một lực lượng laođộng lành nghề có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao trên mộtdây chuyền hiện đại

Là sản phẩm phục vụ cho ngành điện, KH của Công ty sẽ bao gồm các tổ chức, cánhân có liên quan đến việc xây dựng, lắp đặt, các hoạt động liên quan đến biến đổi điệnnăng Là những sản phẩm có giá trị lớn, sản xuất theo đơn đặt hàng thông qua hoạt độngmua bán và đấu thầu , thời gian sản xuất ra một sản phẩm là không ngắn Từ đó dẫn đếnviệc tổ chức sản xuất cũng như cung ứng vật tư phải kết hợp linh hoạt đảm bảo quá trìnhsản xuất được liên tục cũng như giao hàng đúng hẹn, tạo dựng uy tín cho Công ty

Từ những đặc điểm trên yêu cầu chiến lược kinh doanh của Công ty phải tậptrung vào công tác quản lí chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu

tư công nghệ sản xuất hiện đại, đào tạo nâng cao tay nghề co người công nhân, trình

độ quản trị cho đội ngũ lãnh đạo và có một chiến lược đấu thầu khôn khéo, linh hoạt