Một số giải phấp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Cty CPTM và dịch vụ Nhật Lâm

Luận văn : Một số giải phấp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Cty CPTM và dịch vụ Nhật Lâm

Lời nói đầu

Ngày nay, nớc ta đang từng bớc phát triển và hoàn thiện một nền kinh

tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa Điều này đặt ra cho các doanhnghiệp hàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện Trong các vấn

đề đợc đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hếtsức phức tạp và quan trọng

Trong nền kinh tế thị trờng thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp đợc xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt

động đó Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nềnkinh tế thị trờng là lợi nhuận tối đa Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã hội,việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt đợchay không là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính quyết

định

Trong khi đó ở nớc ta, ảnh hởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn còn tồn tạixét ở nhiều góc độ Các ảnh hởng này thờng mang tính tiêu cực, đặc biệt làtrong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hởng tới hiệu quả của hoạt động sản xuất,kinh doanh

Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nớc ta đợc đánh giáthấp hơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nớc có nền kinh tế thịtrờng phát triển cao về hiệu quả hoạt động Do đó, trong điều kiện nền kinh

tế toàn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máyquản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đềhết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nớc ta ngày nay

Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nội dung là:

- Hoàn thiện cơ cấu bộ máy

- Hoàn thiện công tác cán bộ

- Hoàn thiện cơ chế quản lý

Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một côngviệc hết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiện từng bớc và phải có một sựnghiên cứu tỷ mỉ, khoa học

Là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh, sau một thời gian học tập

và nghiên cứu tại trờng và thực tập tại Công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ

Nhật Lâm em lựa chọn đề tài thực tập chuyên đề của mình là: "Một số giảI phấp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm”

Do trình độ và tài liệu còn hạn chế nên báo cáo thực tập chuyên đề nàycủa em không thể tránh khỏi sai sót và thiết sót, rất mong đợc các thầy côgiáo cho ý kiến nhận xét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa

Em xin chân thành cám ơn thầy giáo hớng dẫn Hoàng Văn Liêu và cáccô chú trong công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp

Hà Nội, ngày tháng năm 2009

Sinh viên thực hiện Lơng Thuý Dơng

Chơng 1:Cơ sở lý luận về tổ chức

bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1:Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp

1.1.1:Quản trị và vai trò quản trị trong doanh nghiệp

khái niệm:

Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý Có quan niệm cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý

là điều hành, điều khiển, chỉ huy Các cách nói này không có gì khác nhau

về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ

Quản lý đợc hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tínhchính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực Cả hai góc độ này đều

có cơ sở khoa học và thực tế

Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao

động Lịch sử xã hội loài ngời từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minhhiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố đợc nổi

lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý Trong ba yếu tố này, quản lý là sựkết hợp giữa tri thức và lao động Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt

đẹp Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren Sựkết hợp đó đợc biểu hiện trớc hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách,biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhng tựu trung lại làquản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để ngời bị quản lý luôn luôn hồhởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi íchcho mình, cho Nhà nớc và cho xã hội

Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì

quản lý là điều khiển Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình Các loạihình này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con ngời điều khiển nhngkhác nhau về đối tợng

- Loại hình thứ nhất là việc con ngời điều khiển các vật hữu sinh khôngphải con ngời để bắt chúng phải thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển.Loại hình này đợc gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trờng, … Ví dụ Ví dụ

nh các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhàsản xuất nông sản thực phẩm, … Ví dụ

- Loại hình thứ hai là việc con ngời điều khiển vật vô tri, vô giác để bắtchúng phát triển và thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển Loại hình này đ-

ợc gọi là quản lý kỹ thuật Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loạimáy móc thiết bị, … Ví dụ

- Loại hình thứ ba là việc con ngời điều khiển con ngời (quản lý nhà

n-ớc, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, … Ví dụ) Đó là quản lý xãhội Quản lý xã hội đợc Các Mác coi là chức năng đặc biệt đợc sinh ra từ tínhchất xã hội hoá của lao động

Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy,

điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tợng và khách thể quản lý nhằm đạt

đ-ợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng”.

Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải cómột đối tợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra Tác

động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục

- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể.Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.

- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tợng quản lý và khách thểquản lý Chủ thể có thể là một ngời hay nhiều ngời, còn đối tợng quản lý cóthể là ngời (một hay nhiều ngời) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất

đai, thông tin, … Ví dụ) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, … Ví dụ)

Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hớng đích Tác động nàynhằm vào một đối tợng nhất định để đạt đợc mục tiêu đề ra Hoạt động quản

lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạtcủa một con ngời, một tập thể ngời quản lý

Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra đợc khái niệm về quản

lý doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có

hệ thống, có tổ chức, có hớng đích của ngời đại diện doanh nghiệp lên tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng

và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã hội ”

1.1.2 :Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con ngời

đợc biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội Trong quá trình tác động vào

tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con ngời thờng chỉ mang lại những kếtquả hạn chế Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con ngời phảiliên kết lại với nhau cùng hành động Những tác động tơng hợp của nhiềungời vào cùng đối tợng tự nhiên thờng mang lại những kết quả cộng hởng và

có tính tổng hợp

Các Mác đã từng phân tích, mỗi con ngời riêng lẻ chỉ đơn độc tác độngvào tự nhiên Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào

tự nhiên Chỉ có thể chế ngự đợc tự nhiên khi ngời ta biết kết hợp các hành

động đơn lẻ lại với nhau để cùng hớng theo một ý đồ thống nhất

Ngời quan hệ với tự nhiên, con ngời thờng xuyên tác động lẫn nhau, sựtác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng Quá trình tác động lẫnnhau buộc ngời ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêuchung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi ngời

Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơgắn kết hành động của con ngời lại với nhau.

Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt độngthực tiễn của con ngời trong xã hội Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét vềbản chất, con ngời là tổng hoà các mối quan hệ” Hành động của mỗi conngời không chỉ là kết quả chủ quan của mỗi ngời mà nó còn là kết quả tổnghợp của các quan hệ xã hội

Nh vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng nh xã hội của hoạt động sản xuất,

sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động củacon ngời là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả

Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt độngcủa họ mang tính tổ chức Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đómỗi hành động của con ngời phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định,chịu sự chi phối ràng buộc có tính quy ớc nhất định

Do đó sự xuất hiện của các tổ chức nh là một đòi hỏi tất yếu trong đờisống xã hội loài ngời Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phứctạp và đa dạng trong các quan hệ con ngời với tự nhiên, giữa ngời với ngời,tính tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quantrọng

Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòihỏi tất yếu khách quan Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũnggắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định

Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất Vì vậy, sự hợp tác của những lao động có ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự

điều khiển, giống nh “một giàn nhạc phải có nhạc trởng” Tính

tất yếu của quản lý đ ợc bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời – yếu tố cơbản của lực lợng sản xuất – trong quá trình sử dụng t liệu lao động tác độnglên đối tợng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Quản lý chỉ có thể

đạt hiệu quả cao khi con ngời giỏi nghề nào đợc làm nghề đó, đợc tạo điềukiện để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinhdoanh

Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật pháttriển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản

lý phải không ngừng đợc nâng cao cả về năng lực và trình độ

1.2 :Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con ngời Quản lý chỉ đợcthực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể Hệ thống quản lý, đó chính là

bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân)khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên mônhoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo nhữngcấp, những khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý

và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống Bộ máy quản lý là hìnhthức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đếnquá trình hoạt động của hệ thống Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấutrách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi ngời trong hệ thống quản lý, mặt khác nó

có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý

Hệ thống bị quản lý là đối tợng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hớngvào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt

động của nó để đạt đợc kết quả định trớc Giữa hệ thống quản lý và hệ thống

bị quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ Hệ thống bị quản lý khôngchịu sự tác động có hớng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triểntheo quy luật vốn có của nó Do đó hệ thống quản lý phải đợc tổ chức chophù hợp với đối tợng quản lý mà nó phụ trách, điều hành

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộphận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện đợc các chức năng quảnlý

1.2.1 :Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp.

Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cậnkhác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái

niệm nhất định để có đợc tiếng nói chung Căn cứ vào quá trình quản lý,

ng-ời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý Căn cứ vào các nội dung quản lý, ngời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý.

Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản

lý): Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiệnnhững phơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanhnghiệp

Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý):

Lĩnh vực quản lý đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi nó đợc thiết lập vàsắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, cóngời chỉ huy và đợc phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lýthì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh

cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp

1.2.1.1 :Các chức năng quản lý.

Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ củaphân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thểngời lao động

Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể

Nh-ng Nh-ngay cả đến khi con Nh-ngời đã tổ chức các nhà máy khổNh-ng lồ, đạt đợc cáctiến bộ to lớn về kỹ thuật nh chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … Ví dụthì khoa học quản lý vẫn cha đợc quan tâm Phải đến đầu thế kỷ 20, nhữngnghiên cứu về khoa học quản lý mới đa ra đợc một cách có hệ thống cáchphân loại các chức năng quản trị Bản thân các cách phân loại của các nhàkhoa học hàng đầu theo thời gian cũng khác nhau và họ đa ra nhiều đề xuất

về nội dung và phân loại các chức năng quản lý Ngời đầu tiên cũng nh thànhcông nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol Trong cuốn sách quản trị côngnghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanhnghiệp thành 5 chức năng và đợc mệnh danh là “những yếu tố Fayol” Đó là:

Chức năng dự kiến (hoạch định): Thờng đợc coi là chức năng đầu tiên

trong tiến trình quản trị Đó là việc dự đoán trớc có cơ sở khoa học, sự pháttriển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tợng, xây dựng thành chơngtrình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì?sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Nh vậy hoạch

định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thànhtrong tơng lai và quyết định cách thức để đạt đợc mục tiêu đó

Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối

quan hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kếhoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Chức năng này bao gồm việcthiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt độngcủa doanh nghiệp nh vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, … Ví dụkếthợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệpvới nhau thành một hệ thống Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữuhiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực.

Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp đợc nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sựthuận tiện và hiệu quả

Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối

hợp các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức Đó là việc

đa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi ngời để họhoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.

Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi

cấp quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lờng cácsai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch

đã định

Hoạch định hớng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành cácmục tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mụctiêu và kế hoạch hay không

Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, pháthiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữakịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn tanhịp nhàng, liên tục và hiệu quả

Kiểm tra là tai mắt của quản lý Vì vậy cần tiến hành thờng xuyên vàkết hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra

Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đa ra những hệthống các chức năng khác nhau Theo các tác giả tại trờng Đảng cao cấpLiên Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức,phối hợp, động viên, kiểm tra Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý củaUNESCO ngời ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân

tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điềuchỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngợc và tái xác định các vấn đề cho quátrình quản lý tiếp theo.

ở nớc ta, trong các quá trình quản lý, ngời ta đã sử dụng các hệ thốngphân loại các chức năng quản lý nêu trên Có thể khái quát lại thành một sốchức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá

Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy

định lẫn nhau Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý chophép thực hiện đợc ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lýdựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tácquản lý Sự phân loại nh thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhấthoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiếntrong lao động quản lý, tạo điều kiện để đa các phơng tiện kỹ thuật hiện đạivào thực tiễn quản lý

Ngoài ra,giáo trình quản trị học còn đa ra cách phân loại khác,theo đóthì có 4 chức năng chủ yếu :

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyềnthống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểmkinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗivùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý

Có thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lýtheo nội dung tác động

Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:

* Lĩnh vực vật t: Nhiệm vụ của cung ứng vật t là bảo đảm cung cấp

đầy đủ và đồng bộ về số lợng, chủng loại, đúng chất lợng, đúng kỳ hạn, đúng

địa điểm với chi phí ít nhất Nội dung công việc cung ứng vật t bao gồm:Phát hiện nhu cầu vật t, tổ chức mua sắm vật t, tổ chức cung cấp vật t, tổ chức

dự trữ và bảo quan vật t … Ví dụ

Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp quy hoạch tuyến tính, phơng phápdựa trên lý thuyết về dự trữ, phơng pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳhạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật t

* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con ngời lao động để tác

động lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin)

để làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trờng Baogồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp cácyếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có thể chế biến cácsản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ Cụ thể nh: Nghiên cứu thiết kếloại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trờng) về các mặtnguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lợng sử dụng

Để nghiên cứu ở bớc này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời)của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hìnhsản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuấthàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máyquản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lợng, tổ chức cung ứng

và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế

và quy trình đã định

Nhiệm vụ: hoạch định chơng trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điềukhiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lợng; giữ gìn bản quyền, bí quyết,kiểu dáng … Ví dụ và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên

* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ nh : Thu thập các thông tin

về thị trờng, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả,hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ

* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,

tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên(đào tạo, bồi dỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệunhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống

* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến

chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm,quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản

lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng phápcông nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lợc công nghệ, xây dựngcác định mức tiêu hao thiết bị, năng lợng, vật t,

* Lĩnh vực tài chính – kế toán:

Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lývốn (chủ yếu là quản lý sự lu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng).Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí– kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch,thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện cácnghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuậtvào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng

* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:

Gồm các nhiệm vụ sau:

- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổchức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp

- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan chodoanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sátthông tin

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanhnghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt

động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp

Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, cáclĩnh vực đợc tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị

cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểmkinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp

1.2.1.3 Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị.

- Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các

yêu cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trịnào cũngđều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ Đó là cơ sở để phântích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo

gỡ Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt nhữngnguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp

- Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trớc hết nó chỉ

ra tất cả các lĩnh vực cần phải đợc tổ chức thực hiện quản trị trong một doanhnghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanhnghiệp Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn

là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên Phânloại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong

toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điềuhành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quảntrị, thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinhdoanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, các chức năng quản lý đợc xác định có tính chất nguyên lý Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp

Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý củakhoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàncảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại nàykhông gạt bỏ nhau mà ngợc lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau

Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trậnquản trị A(ij)sau:

Chức nang

Lĩnh vực

Dự kiến(DK)

Tổ chức(TC)

Phối hợp(PH)

Chỉ huy(CH)

Kiểm tra(KT)Vật t

TC vật t

TC sản xuất

DK … Ví dụ TC … Ví dụ.Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiềulĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij) Phải nghiên cứu kỹ mối quan

ợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện cácchức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanhnghiệp

Nh vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc hiểu là các bộ phậncấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những

bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữacác bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanhnghiệp

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp cómối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trớchết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệgiữa chủ thể và đối tợng quản lý

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tơng đối vì nó phảiphản ánh đợc lao động quản lý rất đa dạng Phải bảo đảm thực hiện nhữngchức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quảntrị và các cấp quản trị

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lýnhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing,

… Ví dụ

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độnhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng, … Ví dụ

Nh vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năngquản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chứcnăng quản trị theo chiều dọc

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoátrong phân công lao động quản trị Còn sự phân chia chức năng theo chiềudọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉhuy trực tuyến và hệ thống cấp bậc

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớpgiữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sảnxuất

1.2.2.2Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuấtphát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất

là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tìnhhuống cụ thể nhất định Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởngtrực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổchức quản trị

Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

- Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi ờng kinh doanh xác định

tr-Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chấtkhách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận độngbiến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờngkinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh

tế hiện nay, môi trờng kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc

mở rộng ra môi trờng khu vực cũng nh môi trờng toàn cầu Tính ổn định haykhông ổn định của môi trờng kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phần lớn cácdoanh nghiệp nớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích

ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị ờng, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chếthị trờng, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu

tr-tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tr-tổ chức không cứngnhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức kháiquát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu

mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờngdẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờngsản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất cólãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Nh vậy từ chỗ có 1, naydoanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trờng bànghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổchức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủyếu, bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốtnhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các

bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trịhoạt động hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng cácdoanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì khôngthể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau đợc

- Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức

bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trịhơn, và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so vớinhững doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy môdoanh nghiệp còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơcấu tổ chức cụ thể Thông thờng quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơcấu tổ chức cũng gia tăng, nhng không theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về côngnghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Ví dụ Kỹ thuật sản xuất ảnh hởngtrực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác

động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạosản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanhnghiệp Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất rathì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có

xu hớng tự động hoá cao theo hớng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự độnghoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổchức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng

có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Ví dụ Tínhchất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp

đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chứcdoanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đếncơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏitrong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có nănglực quản trị phù hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thìdoanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoànthành công việc quản trị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũquản trị viên ít đợc đào tạo và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn đợc nhânthêm lên bởi với một lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngaychính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệgiữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bịquản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị Một doanhnghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vitính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cánhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị

cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và

do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh

hởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Thông ờng nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị

th-theo các tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luậtpháp từng nớc quy định Theo Luật Doanh nghiệp nhà nớc (đợc Quốc hộithông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:

+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, cócơ cấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc

Giám đốc và bộ máy giúp việc

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộmáy giúp việc

Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thìcông ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ

tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên

11 thành viên phải có Ban kiểm soát Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng

cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ

phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một

doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu

tố này thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể

1.2.2.3-Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định.

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không

ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên

Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ucho mọi doanh nghiệp Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chứcquản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định củamôi trờng và các nhân tố động khác Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hởngtới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lợc của doanh nghiệp

- Mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính ổn định của môi trờng

- Tình hình công nghệ

- Môi trờng văn hoá.

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp

- Quy mô doanh nghiệp

- Phơng pháp và kiểu quản trị

- Đặc điểm của lực lợng lao động

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trớc hếtphải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phùhợp Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phântích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanhnghiệp có phù hợp hay không

2 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

1,2,3,4… Ví dụ: Những ngời hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trởng chỉ huy toàn diện, bên

d-ới là các nhóm trởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

Đặc điểm:

- Ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cáchtập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệthống do mình phụ trách

- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đờng thẳng

- Ngời thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một ngời chỉhuy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó

2

- Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việccủa những ngời dới quyền mình

u điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo

3 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo).

- Các vấn đề đợc giải quyết thành thạo hơn

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp

Nhợc điểm:

- Những ngời thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phậnchức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tậptrung bị giảm sút

- Làm yếu vai trò của ngời lãnh đạo doanh nghiệp

- Thủ trởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năngmột cách vất vả và phức tạp

- Vi phạm chế độ 1 thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu tráchnhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

1,2,3, … Ví dụ: Những ngời thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòngchức năng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốcchỉ đạo cấp dới qua các phòng ban chức năng

4 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng.

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo

chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo

chức năng A

Ng ời lãnh đạo chức năng B

1,2,3, : Những ngời hay bộ phận thừa hành.

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đa ra mọi quyết định sau khitham khảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham

mu cho giám đốc, hớng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn Đội xây dựngphụ trách các công trờng và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và cá nhânthực hiện nhiệm vụ xây lắp

Đặc điểm.

- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các u

điểm và khắc phục đợc các nhợc điểm của hai loại cơ cấu này

- Những ngời quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mucho thủ trởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thựchiện quyết định của thủ trởng

- Mọi quyết định đều do thủ trởng ban hành sau khi đã tham khảo

ý kiến của các ngời quản trị các chức năng

- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trởng củadoanh nghiệp, các ý kiến của các ngời quản lý các chức năng

đối với các bộ phận cơ sở sản xuất chỉ có tính chất t vấn vềnghiệp vụ

5 Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham m u

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham m u

Đặc điểm.

Kiểu cơ cấu này giống nh kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điềukhác là bộ phận chức năng đợc thay bằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹhơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh Kiểu cơ cấu này đợc

áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ

6 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.

Đặc điểm.

- Theo kiểu này, ngời ta phân ra các chức năng theo phơng ngangcủa các dự án O, và các chức năng theo phơng dọc (các đơn vịchức năng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì,khi nào và làm cho ai Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm nh thếnào

- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm

dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng đểcùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc ngời nào lạitrở về vị trí ban đầu của ngời đó Việc cắt cử nh thế hình thànhcác dòng và các ô nh một ma trận

Ng ời lãnh đạo tuyến sản xuất 1

Ng ời lãnh

đạo tuyến sản xuất 2

Bộ phận tham m u

Bộ phận

tham m u

- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.

Nhợc điểm.

- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa ngời quản lý dự án và các ngời lãnh

đạo các bộ phận chức năng

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (nh tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, … Ví dụ)O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng)

7 Cơ cấu phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cánhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữacác cá nhân hay nhóm ngời nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếpxúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hởng lớn đến sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó

và chứng tỏ sự cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức

sung tạm thời có kỳ hạn Khi hết việc (hết hợp đồng), những ngời tạm tuyểnnày lại bị giải tán.

Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họkhông đợc tiến hành thờng xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp

đồng hay vào thời vụ

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, ngời ta còn có các môhình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nh: mô hình tổ chức bộ máy quảntrị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo

đối tợng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc; môhình tổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,… Ví dụ

Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh,

điểm yếu của nó, và đợc vận dụng trong những điều kiện nhất định

1.2.3Cán bộ quản trị.

1.2.3.1:Khái niệm.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những ngời trong bộ máy

điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộlàm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ

là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung

1.2.3.2:Phân loại.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:

* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc,

các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đờng lối, chiến lợc,các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nên lênnhững nhóm công tác chính sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phơng hớng, biện pháp lớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức,chơng trình hoạt động và vấn đề nhân sự nh: tuyển dụng, lựa chọn quản trịviên cấp dới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lơng, … Ví dụ

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định nguồn lực và đầu t kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát nh chế độ báo cáo, kiểmtra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hởng tốt, xấu đếndoanh nghiệp.

- Báo cáo trớc Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức

* Quản trị viên trung gian: bao gồm nh Quản đốc phân xởng, truởng

phòng ban chức năng

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thựchiện phơng hớng, đờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt chongành mình, bộ phận chuyên môn của mình

Nh vậy, quản trị viên trung gian là ngời đứng đầu một ngành hoặc một bộphận, là ngời chịu trách nhiệm duy nhất trớc quản trị viên hàng đầu

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu vềnhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêucầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác

- Đề nghị những chơng trình, kế hoạch hoạt động, đa ra mô hình tổ chứcthích hợp, lựa chọn, đề bạt những ngời có khả năng vào những công việc phùhợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 ngời đảm nhận nhiềucông việc không liên quan gì đến nhau

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sửdụng kinh phí ấy

- Thờng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của trong công việc

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vớng mắc theo sự

uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việclàm của nhân viên cấp dới

Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:

- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấptrên biết về các hoạt động của đơn vị mình

- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìmcách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liênquan

- Phải nắm vững lý lịch từng ngời trong đơn vị Hớng dẫn công việc chomọi ngời và đánh giá đúng mức kết quả của từng ngời, động viên, khích lệ họlàm việc

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công

việc rất cụ thể

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng

kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lợng và chất lợng

- Luôn cải tiến phơng pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động

tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việcgọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ

- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp

- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trởng đơn vị, có tinh thần

đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp

1.2.3.3:Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong

sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào nănglực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thựchiện Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định Xét vềmặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bênngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất Xét về mặt lợiích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích Xét về mặt nhận thức vận dụng quyluật, họ là ngời trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trongdoanh nghiệp

1.2.3.4:Một số đặc điểm của lao động quản trị.

Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:

- Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao

- Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đếnnhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con ngời và xã hội,triết lý và nghệ thuật

- Ngời cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhàhoạt động xã hội, một ngời nêu gơng giáo dục

- Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cábiệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị

- Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều ngời khác,chứa đựng nhiều thành quả lao động của ngời khác (bộ phận tham m-u)

1.2.3.5 Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.

* Về phẩm chất chính trị:

- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trơng và đờng lối kinh

tế của Đảng và Nhà nớc

- Tôn trọng pháp luật

- Đóng góp nhiều cho Nhà nớc và xã hội

- Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp

- Năng lực tổ chức tập thể ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ

- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoahọc về công nghệ và kinh tế

* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh

*Sức khoẻ và tuổi tác

Chơng 2:Phân tích thực trạng cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm2.1 :Tổng quan về công ty cổ phần thơng mại vầ dịch vụ Nhật Lâm

Công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm có trụ sở chính tại xóm4,khu táI định c X3,Phú Đô,Mễ Trì,Từ Liêm,HN

Điện thoại:84 4 37854100-84 4 37854691

Fax:84 4 37854101

Email:Nhatlam@yahoo.com.vn

Công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm đợc hình thành năm1998.Khởi đầu là 1 doanh nghiệp t nhân kinh doanh trong lĩnh vựccung cấplơng thực thực phẩm cho các bếp ăn công nghiệp tại Hà Nội,HảI Dơng,HảIPhòng,Vĩnh phúc,Hng Yên.Hiện nay công ty đã cung cấp dịch vụ ẩm thựccho 19nhà máy,công ty,,cung cấp nhân lực cho các khách sạn 5 Sao lớn tại

Hà Nội và cung cấp dịch vụ vệ sinh công nghiệp cho 1 số văn phòng cao cấpkhác.Với hệ thống các nhà cung cấp từ cơ sở các tỉnh nêu trên và nhận theytiềm năng phát triển cho những nhà cung cấp dịch vụ suất ăn côngnghiệp Nhật Lâm đã mạnh dạn thành lập nhằm mang đến cho khách hàngnhững sự lựa chọn phong phú hơn nữa trong ngân quỹ cho phép của mình.Với hơn 10 năm cung cấp lơng thực thực phẩm cùng với một đội ngũquản lý trẻ,năng động đã đợc đào tạo bài bản từ các công ty chuyên nghiệp từnớc ngoài và đội ngũ đầu bếp đã làm việc có tiếng, công ty cổ phần thơngmại và dịch vụ Nhật Lâm đã và đang xây dung đợc những mối quan hệ gắn

bó mật thiết với khách hàng bằng chính chất lợng dịch vụ cũng nh phongcách chuyên nghiệp của mình.Khách hàng có thể an tâm về chất lợng cũng

nh hiệu quả dịch vụ của công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm.Khi mới thành lập , công ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm córất nhiều khó khăn khi phảI vận hành công ty với bộ máy quản lý còn yếukém, , trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế, vốn lu động thiếu nghiêmtrọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu nh không có gì,.Sau hơn 10 năm hoạt

động,công ty đã cảI tổ lại bộ máy quản lý,mở rộng thêm thị trờng,đào tạo cán

bộ.Ngoài ra công ty còn rất nhiều u thế:hoạt động lâu năm trong lĩnh vựccung cấp lơng thực thực phẩm cho các bếp ăn công nghiệp, đợc sự hỗ trợ rấttích cực của các Ngân hàng Hơn thế, Công ty đã xác định đợc mục tiêu hoạt

động, định hớng đúng Công ty đã áp dụng phổ biến phơng pháp quản lý các

đơn vị trực thuộc theo một số chỉ tiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị

tự lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu chung của Công ty Vì vậy, hoạt

động kinh doanh đã trở nên năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chếthị trờng Công ty còn áp dụng các biện pháp tối u hoá tổ chức, sử dụng đúngchức năng, giảm các bộ phận thừa, các thành viên trong Công ty đều gắn vớicông việc cụ thể, làm việc với năng suất cao Đồng thời, Công ty đã phát huy

đợc những thuận lợi về địa lý, tự nhiên, chính trị  xã hội và điều kiện kinh tế

để phục vụ, thúc đẩy việc kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả,từng bớc tham gia, hòa nhập vào nền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nớctiên tiến, các hoạt động đa dạng tạo cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanhvới các tỉnh bạn

2.2:Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của công

ty cổ phần thơng mại và dịch vụ Nhật Lâm

2.2.1:Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty:

Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là cung cấp lơng thực thực phẩm cho cácbếp ăn công nghiệp tại Hà Nội và các tỉnh lân cận.Sản xuất các suất ăn côngnghiệp,dịch vụ ăn uống,cơm văn phòng cho các nhân viên làm việc tại cáctrung tâm thơng mại ,các toà cao ốc.Bữa ăn cho công nhân và học sinh,sinhviên tại các nhà máy,các khu công nghiệp và trờng học.Thực hiện t vấn và tổchức tiệc buffer trong các hội nghị

Ngoài ra,còn có những nhiệm vụ sau:

_Cung cấp nhân lực cho các khách sạn cao cấp 5 sao

_Kinh doanh các mặt hàng lơng thực thực phẩm nh rợu bia và nớc giảikhát

_Dịch vụ bảo trì làm sạch cho các nhà cao tầng nh cao ốc,vănphòng,căn hộ ,khách sạn,các nhà máy,trung tâm y tế,trung tâm thơngmại,bệnh viện,câu lạc bộ ,khối cơ quan,văn phòng… Ví dụ

2.2.2.:Đặc điểm về lao động

Lực lợng lao động của Công ty trong những năm vừa qua luôn có sựgia tăng, không chỉ về mặt số lợng mà còn có sự thay đổi về cơ cấu nguồnlao động theo xu hớng trình độ lao động ngày càng đợc nâng cao Từ năm

1998, là khi công ty vừa đi vào hoạt động, tổng số cán bộ công nhân viên củaCông ty là 22 ngời, đến năm 2000 là 45, 2001 là 56 ngời, năm 2002 là 75 ng-ời,và năm 2008 vừa qua con số này đã tăng lên là 350 ngời,đấy còn cha tính

đến những lao động làm việc thời vụ(đó là những công nhân đợc tuyển vào

để làm lao động cho các khấch sạn 5 sao và làm công việc bảo trì,bảo dỡngcho các cao ốc,khách sạn,chung c… Ví dụ)

Bảng1 - Cơ cấu lao động của Công ty Đơn vịtính: %

Lực lợng lao động có trình độ chuyên môn cao của Công ty trong thờigian vừa qua có sự gia tăng nhng hoạt động vẫn cha thực sự hiệu quả Trongcông tác tổ chức quản lý ngời lao động, Công ty đã cố gắng bố trí sắp xếplao động hợp lý cho từng công việc, và áp dụng chế độ trả lơng theo sảnphẩm để khuyến khích nâng cao năng suất lao động và tinh thần trách nhiệmcủa ngời lao động Đối với bộ phận hành chính Công ty áp dụng hình thứctrả lơng theo thời gian đồng thời cũng dựa vào kết quả công việc để có hìnhthức khen thởng hợp lý

Mặc dù còn nhiều khó khăn nhng đội ngũ lao động của Công ty luôn

cố gắng hoàn thành kế hoạch đề ra, đảm bảo chất lợng và cung cấp đầy đủhàng hoá cho khách hàng

2.2.3:Đặc điểm về vốn và tài sản của công ty

Huy động đợc nguồn vốn đáng kể của các cổ đông trong và ngoàidoanh nghiệp, tạo sự chủ động trong sản xuất kinh doanh và nâng cao tinhthần làm chủ của các cổ đông trong công việc quản lý Công ty

- Các cổ đông trong doanh nghiệp chủ yếu là đội ngũ cán bộ côngnhân viên của công ty.Ngoài ra còn là nguồn vay từ các tổ chức tíndụng

Năm 2008 tổng vốn kinh doanh của Công ty là 4.756 triệu đồng, trong đóvốn cố định là 3.581 triệu đồng, chiếm 68,72% tổng nguồn vốn toàn Công tybao gồm nhà cửa, phơng tiện vận tải, máy móc thiết bị và những tài sảnkhác, riêng máy móc thiết bị có giá trị nguyên giá là 882 triệu đồng chiếm34,2% giá trị tài sản cố định.Giá trị tài sản lu động của Côngty đến cuối năm

2008 là 1.175 triệu đồng chiếm 31,28 % tổng nguồn vốn của Công ty

Việc tạo vốn cho Công ty hiện nay còn gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên Công

ty đã từng bớc khắc phục để thúc đẩy hoạt động sản xuất và tiêu thụ củamình nhằm thu đợc nhiều lợi nhuận

2.2.4:Về môi trờng kinh doanh:

Là tập hợp những nhân tố, điều kiện bên trong và bên ngoài có ảnh ởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty, bao gồmmôi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô

h-Môi trờng vĩ mô: môi trờng nớc ta rất ổn định, đây là một điều kiệnthuận lợi cho hoạt động kinh tế, chính trị do một đảng lãnh đạo là ĐảngCộng sản Việt Nam, kinh tế đang phát triển, quan hệ đối ngoại rất tốt, đợc

đánh dấu bằng các sự kiện ngoại giao giữa nớc ta và các nớc lớn nh Mỹ,Nga, Trung Quốc, Nhật Bản hệ thống luật pháp đã và đang đợc bổ sung,sửa đổi hoàn thiện cho phù hợp, thuận lợi, công bằng nhất cho mọi chủ thểkinh tế, an ninh quốc phòng vững vàng, thu nhập và mức sống chung đang đ-

ợc nâng cao, đất nớc đang trên đà phát triển thuận buồn xuôi gió

Môi trờng vi mô: môi trờng vi mô của Công ty bao gồm những nhân tố

nh nội bộ Công ty, ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng Bản thânnội bộ Công ty có môi trờng rất thuận lợi, quan hệ giữa mọi ngời trong Công

ty tốt đẹp, các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao hởng ứng tích cực,Công ty không ngừng đổi mới, cải tiến những mặt yếu kém, khắc phục tồntại để không ngừng phát triển lớn mạnh Đối thủ cạnh tranh của Công ty rấtnhiều, trong cơ chế thị trờng, ở phạm vi thành phố Hà Nội đâu đâu cũng thấykinh doanh lơng thực thực phẩm, phục vụ ăn uống,cung cấp nhân lực cho cáckhách sạn, , các đối thủ cạnh tranh đang lớn mạnh, cạnh tranh ngày càngcao Công ty đã và đang lựa chọn những ngời cung ứng lớn, có uy tín lâunăm, cung cấp những sản phẩm hàng hoá chất lợng cao, đảm bảo lợi ích đôibên cùng có lợi, khách hàng của Công ty bao gồm những nhà máy côngnghiêp,trờng học,các khách sạn Nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngàycàng cao đối với ngời kinh doanh, đối với những sản phẩm, hàng hoá và dịch

vụ chính vì thế mà Công ty không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, nângcao uy tín của Công ty để cạnh tranh thắng lợi trong điều kiện kinh doanhkhó khăn ngày nay

2.2:Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của công ty cổ phần thong mại và dịch vụ Nhật Lâm

- Phòng tổ chức hành chính

- Phòng kế toán

-Phòng kế hoạch