Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bánh kẹo quảng ngãi – biscafun tại thị trường miền trung

Luận văn thạc sĩ năm 2012 Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung Những đóng góp của luận văn 5.1 Những đóng góp về mặt khoa học. Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” góp phần hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; vận dụng cơ sở lý thuyết đó vào thực tế để đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun trong thời gian tới. 5 5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn - Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun. - Đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Biscafun, giúp Công ty có thể áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để họ có thể đứng vững hơn trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung. Chương 3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung. 6

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo; ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi – Biscafun

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang; các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh; Đại học Đà Nẵng; và các trường Đại học khác đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quí báu làm nền tảng cho tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS Lê Kim Long, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tin hữu ích để tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành gửi lời cảm đến các anh chị em trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009, trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi trao dồi kiến thức và kinh nghiệm quí giá trong suốt thời gian học tập tại trường

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” là công trình nghiên cứu của tôi

Các thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn

có nguồn gốc và đã được nêu rõ Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Nha Trang, ngày 12 tháng 05 năm 2012

Người cam đoan

Nguyễn Trọng Minh Thái

MỤC LỤC

Trang PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 6

1.1.1 Cạnh tranh 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 7

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 9

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 10

1.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 11

1.2.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 12

1.2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 12

1.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 13

1.2.2.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng 13

1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.3.1 Năng lực quản trị 14

1.3.2 Nguồn nhân lực 14

1.3.3 Năng lực tài chính 15

1.3.4 Năng lực sản xuất 15

1.3.5 Năng lực Marketing 16

1.3.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 16

1.3.7 Hệ thống thông tin 17

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.5 Công cụ phục vụ đánh giá năng lực cạnh tranh 19

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận văn 20

1.7 Kết luận chương 1 22

Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI – BISCAFUN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 2.1 Tổng quan về thị trường bánh kẹo Việt Nam 23

2.1.1 Quá trình phát triển thị trường bánh kẹo tại Việt Nam 23

2.1.2 Môi trường kinh doanh ngành bánh kẹo Việt Nam 24

2.1.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành 24

2.1.2.2 Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước với hàng nhập khẩu 25

2.2 Tổng quan về công ty bánh kẹo Biscafun 25

2.2.1 Giới thiệu về Biscafun 25

2.2.2 Quá trình xây dựng và phát triển 26

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 28

2.2.3.1 Chức năng 28

2.2.3.2 Nhiệm vụ 28

2.2.4 Cơ cấu tổ chức 29

2.2.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Biscafun 31

2.2.5.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Biscafun 31

2.2.5.2 Hiệu quả kinh doanh của Công ty bánh kẹo Biscafun 32

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Biscafun 33

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 33

2.3.1.1 Môi trường kinh tế 33

2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 36

2.3.1.3 Môi trường nhân khẩu học 37

2.3.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 37

2.3.1.5 Môi trường công nghệ 39

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 40

2.3.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 40

2.3.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp 41

2.3.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 41

2.3.2.4 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 42

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 43

2.4 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Biscafun 45

2.4.1 Qui mô công ty 45

2.4.2 Nguồn nhân lực 46

2.4.3 Sức mạnh tài chính 47

2.4.4 Các yếu tố về marketing 50

2.4.4.1 Sản phẩm 50

2.4.4.2 Giá 52

2.4.4.3 Mạng lưới phân phối 53

2.4.4.4 Hoạt động chiêu thị 55

2.4.5 Uy tín thương hiệu 58

2.4.6 Công nghệ sản xuất 59

2.4.7 Khả năng quản lý điều hành 61

2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường miền Trung 61

2.5.1 Qui trình và phương pháp 61

2.5.1.1 Xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun 61

2.5.1.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty bánh kẹo Biscafun tại thị trường miền Trung 64

2.5.1.3 Lấy ý kiến chuyên gia và khách hàng về năng lực cạnh tranh của Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh 64

2.5.2 Kết quả nghiên cứu 66

2.5.2.1 Nhóm các chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong công ty 66

2.5.2.2 Nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên ngoài công ty 67

2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun 76

2.6 Kết luận chương 2 80

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun tại thị trường miền Trung 81

3.1.1 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh của Biscafun 81

3.1.2 Nhóm giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Biscafun 82

3.1.3 Nhóm giải pháp hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh cua Biscafun 85

3.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Biscafun 89

3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 89

3.2.2 Kiến nghị đối với ngành 90

3.3 Kết luận chương 3 90

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACNielsen: Công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu

AFTA: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (ASEAN Free Trade Area)

ASEAN: Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of South East

Asia Nation)

EUI: Bộ phận thông tin kinh tế (Economics Information Unit)

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)

HACCP: Hệ thống xác định, đánh giá và kiểm soát các mối nguy đáng kể đối với

an toàn thực phẩm (Hazard Analysis and Critical Control Points)

ISO: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for

Standardization)

R&D: Nghiên cứu và Phát triển (Research & Development)

PR: Quan hệ công chúng (Public Relations)

TVSC : Công ty cổ phần chứng khoán Trí Việt (Tri Viet Investement Company) UBND : Ủy ban nhân dân

VCCI : Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Trang DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Biscafun tại thời điểm 31/12/2010 29

Hình 2.2: Một số sản phẩm hiện có của Công ty bánh kẹo Biscafun 51

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết 17

Bảng 1.2: Kết cấu của ma trrận hình ảnh cạnh tranh 20

Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk 21

Bảng 1.4: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô 21

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo từng khu vực thị trường, giai đoạn 2008 – 2010 31

Bảng 2.2: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo kết cấu mặt hàng, giai đoạn 2008 – 2010 32

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Biscafun, giai đoạn 2008 – 2010 33

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam, giai đoạn 2001 – 2010 34

Bảng 2.5: Qui mô của một số công ty trong ngành bánh kẹo tính đến ngày 31/12/2010 45

Bảng 2.6: Tình hình lao động của Biscafun tính đến tháng 12/2010 46

Bảng 2.7: Tình hình tài chính của công ty Biscafun, giai đoạn 2008 -2010 47

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả sử dụng vốn của Biscafun, giai đoạn 2008 -2010 48

Bảng 2.9: Doanh số bán của kênh không cấp qua các năm 54

Bảng 2.10: Số lượng nhà phân phối trên từng khu vực năm 2010 55

Bảng 2.11: Tỷ lệ hỗ trợ thanh toán đối với các nhà phân phối 56

Bảng 2.12: Tổng hợp hệ thống dây chuyền công nghệ của Biscafun 59

Bảng 2.13: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo được điều chỉnh để lấy ý kiến của các chuyên gia 62

Bảng 2.14: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành bánh kẹo và mức độ quan trọng của các yếu tố 63

Bảng 2.15: Thị phần của một số công ty bánh kẹo trên thị trường miền Trung, năm 2010 64

Bảng 2.16: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố

qui mô doanh nghiệp 66 Bảng 2.17: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố

trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 66 Bảng 2.18: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố thị phần 66 Bảng 2.19: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố sức mạnh tài chính 66 Bảng 2.20: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố công nghệ sản xuất 67 Bảng 2.21: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố

khả năng quản lý điều hành 67 Bảng 2.22: Tổng hợp đánh giá của các chuyên gia 67 Bảng 2.23: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố uy tín, thương hiệu 68 Bảng 2.24: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 69 Bảng 2.25: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 70 Bảng 2.26: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố hình thức mẫu mã của sản phẩm 71 Bảng 2.27: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố sự đa dạng sản phẩm 72 Bảng 2.28: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố mạng lưới phân phối 73 Bảng 2.29: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố hiệu quả marketing 74 Bảng 2.30: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng cho yếu tố lòng trung thành của khách hàng 76 Bảng 2.31: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun 77 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Thị phần của các công ty trên thị trường bánh kẹo 24 Biểu đồ 2.2: Chỉ số niềm tin người tiêu dùng qua các năm 2007 – 2010 35 Biểu đồ 2.3: Đánh giá của khách hàng, đại lý và nhân viên bán hàng về

uy tín thương hiệu của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 68

Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về

khả năng cạnh tranh về giá của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 69 Biểu đồ 2.5: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về

chất lượng sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 70 Biểu đồ 2.6: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về

hình thức mẫu mã sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 71 Biểu đồ 2.7: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về

sự đa dạng sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 72 Biểu đồ 2.8: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về

mạng lưới phân phối sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 73 Biểu đồ 2.9: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng

về hiệu quả marketing của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 74 Biểu đồ 2.10: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng

về lòng trung thành của khách hàng của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 75

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng cao đối với những đòi hỏi cơ chế kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế Tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, đặc biệt khi Việt Nam tham gia hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, do đó các doanh nghiệp luôn phải đặt ra những chiến lược, kế hoạch mục tiêu và hành động

cụ thể để có thể đứng vững trên thương trường Để đạt được điều đó, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng trong quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam Trong khi các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang bị thu hẹp dần thì các công ty bánh kẹo lớn trong nước ngày càng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng trong sản phẩm, chất lượng khá tốt, phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam Ngành bánh kẹo hiện nay đang có xu hướng ngày càng tăng về cả số lượng và qui mô doanh nghiệp, vì vậy mức độ cạnh tranh trong ngành này là rất cao

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi trực thuộc Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi được thành lập vào năm 1994 Trong thời gian qua công ty cũng đã có những bước phát triển khả quan, thương hiệu Biscafun được nhiều người tiêu dùng biết đến và tín nhiệm Tuy nhiên, hiện tại Công ty cũng đang gặp phải nhiều áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Trước tình trạng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công

ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun rất cần có những biện pháp để đối phó với các đối thủ cạnh tranh một cách lành mạnh và hiệu quả

Xuất phát từ những lý do nói trên, việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun là vấn đề hết sức cần thiết; tuy nhiên, từ trước đến nay chưa có nghiên cứu nào thực hiện để giải quyết vấn đề này Vì

vậy, đây là lý do để tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” để làm luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại thị trường miền Trung

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Biscafun

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Biscafun từ năm 2008 đến năm 2010

- Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun

- Nghiên cứu nhận diện những nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công

ty bánh kẹo Biscafun

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường 6 tỉnh/thành phố (Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa)

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: Các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh của Biscafun được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của Công ty Các thông tin

về đối thủ cạnh tranh tranh được thu thập từ internet

- Đối với thông tin sơ cấp: Dùng phương pháp điều tra khách hàng và lấy ý

kiến của các chuyên gia

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh,

tổng hợp và tính toán số liệu

- Đối với thông tin sơ cấp:

Thông tin thu thập từ điều tra khách hàng: Sau khi thu thập số liệu điều tra, loại

bỏ các phiếu điều tra không hợp lệ, dùng phương pháp tổng hợp số liệu bằng Excel và rút ra kết luận

Thông tin thu thập được từ ý kiến của các chuyên gia: Tổng hợp số liệu thu thập được, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia

4.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

4.3.1 Xây dựng nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun, tác giả xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành bánh kẹo Tiếp theo, tác giả chia khung đánh giá này thành hai nhóm: (1) nhóm các chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong công ty; và (2) nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên ngoài công ty

(1) Nhóm các chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong công ty bao gồm:

- Qui mô doanh nghiệp;

- Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực;

- Thị phần;

- Sức mạnh tài chính

- Công nghệ sản xuất;

- Khả năng quản lý điều hành

(2) Nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên ngoài công ty bao gồm:

- Mạng lưới phân phối;

- Hiệu quả marketing;

- Lòng trung thành của khách hàng

4.3.2 Lấy ý kiến của chuyên gia và khách hàng

4.3.2.1 Lấy ý kiến của chuyên gia

a Đối tượng điều tra

Các chuyên gia được lựa chọn bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật, Thư

ký chất lượng môi trường, các trưởng phòng gồm: phòng thị trường, phòng tài chính –

kế toán, phòng nghiên cứu – phát triển, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng kỹ thuật và

phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm trong Công ty bánh kẹo Biscafun Như vậy, số lượng chuyên gia được lấy ý kiến là 9 người

b Nội dung điều tra

- Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành bánh kẹo

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường miền Trung, các chỉ tiêu được đánh giá bao gồm 6 chỉ tiêu sau: (1) Quy mô doanh nghiệp; (2) Chất lượng nguồn nhân lực; (3) Thị phần; (4) Sức mạnh tài chính; (5) Công nghệ sản xuất; và (6) Khả năng quản lý điều hành

4.3.2.2 Điều tra khách hàng

a Đối tượng điều tra

Bao gồm 200 khách hàng, 30 đại lý và 10 nhân viên trải rộng trên 6 tỉnh/thành phố (Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa) Như vậy, tổng số mẫu được chọn là 240 mẫu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện

b Nội dung điều tra

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường miền Trung, các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 8 chỉ tiêu sau: (1)

Uy tín, thương hiệu; (2) Khả năng cạnh tranh về giá; (3) Chất lượng sản phẩm; (4) Hình thức mẫu mã; (5) Sự đa dạng của sản phẩm; (6) Hệ thống phân phối; (V7) Hiệu quả marketing; và (8) Lòng trung thành của khách hàng

4.3.3 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh

Sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun với các đối thủ cạnh tranh gồm: Bibica

và Hải Hà; trên cơ sở đó các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun được đề xuất

5 Những đóng góp của luận văn

5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” góp phần hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; vận dụng cơ sở lý thuyết đó vào thực

tế để đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung

Chương 3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Trải qua nhiều hình thái kinh tế xã hội, lý luận về cạnh tranh đã không ngừng được các nhà kinh tế hoàn thiện cho phù hợp với môi trường Cho đến nay, các nhà khoa học vẫn chưa đi đến thống nhất về khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện ở mọi lĩnh vực, mọi công đoạn của quá trình kinh doanh và gắn liền với bất cứ chủ thể nào đang hoạt động trên thị trường Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc vào

ý định và hướng tiếp cận của các nhà khoa học

Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

Theo Từ điển Tiếng Việt: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [17]

Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) cho rằng cạnh tranh không phải là sự hủy diệt

mà là sự thay đổi; thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí các nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính

là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty, xí nghiệp [16]

Micheal Porter (1985) đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh

tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ

có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [20]

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sẽ sử dụng định nghĩa của Giáo sư Micheal Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Ngày nay, nền kinh tế thị trường đã phát triển ở mức độ cao, trên qui mô toàn cầu Kinh tế thị trường vận động theo qui luật cạnh tranh, đòi hỏi các chủ thể kinh tế hoạt động trên thị trường phải có biện pháp để chiếm cho được ưu thế trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu Cạnh tranh, một mặt là động lực cho sự phát triển; mặt khác,

nó cũng dẫn đến các sự phá sản và nhiều hậu quả tiêu cực khác Do đó, muốn tồn tại thì phải giành thắng lợi trong cạnh tranh Để giành thắng lợi trong cạnh tranh thì phải nâng cao năng lực cạnh tranh Bàn về năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên cứu mà có thể đề cập đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như: cấp độ quốc gia là nói đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, ở cấp độ ngành là nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành và ở các cấp độ hẹp hơn là năng lực cạnh tranh của từng loại sản phẩm hay dịch vụ Ở luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của các đối tác cạnh tranh [8]

Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thông thường, doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những

đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như: marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin .v.v [8]

Như vậy, năng lực cạnh tranh đó chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý

và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh” Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ nào có thể cung cấp được Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của

nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo

ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (supervior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: (1) chi phí tối ưu (cost leadership); và (2) khác biệt hóa (differentiation) [20]

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiêp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xóa mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ [11]

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện Nó bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nắm được các xu hướng và xu hướng lớn đặc trưng cho môi trường hiện tại

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thường bao gồm yếu tố sau: (1) các yếu tố kinh tế; (2) yếu tố chính trị - pháp luật; (3) yếu tố nhân khẩu; (4) yếu tố văn hóa – xã hội; (5) yếu tố tự nhiên; và (6) yếu tố công nghệ

(1) Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và

hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó

là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

(2) Môi trường chính trị và pháp luật

Là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh tới các quyết định của doanh nghiệp Môi trường chính trị bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công

cụ chính sách của nhà nước v.v Khi phân tích cần quan tâm đến các xu hướng hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng

(3) Môi trường nhân khẩu

Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo, và quản trị nguồn lực con người

(4) Môi trường văn hoá

Văn hoá là vấn đề khó nhận biết một cách chính xác, mặc dù nó vẫn tồn tại ở

khắp mọi nơi và tác động thường xuyên đến các quyết định của doanh nghiệp Cần

nhận thức được những xu hướng thay đổi trong văn hoá đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe doạ mới

(5) Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất – kinh doanh, chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Cần phải quan tâm đến các cơ hội và đe dọa liên quan đến các xu hướng chính của biến đổi môi trường tự nhiên như: sự khan hiếm về các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng; chi phí về năng lượng ngày càng tăng; sự can thiệp của chính quyền trong quản lý các nguồn tài nguyên

(6) Môi trường công nghệ - kỹ thuật

Các thay đổi công nghệ đã tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định

hình lại cấu trúc ngành

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Micheal Porter (1985), điểm cốt yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường của nó Trong các bộ phận cấu thành môi trường doanh nghiệp thì môi trường cạnh tranh là mảng quan trọng nhất, môi trường cạnh tranh gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, là nơi phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp đang diễn ra Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh dưới đây

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Micheal Porter, 1985)

5 áp lực cạnh tranh hình thành môi trường cạnh tranh và quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh cụ thể Sức mạnh của các áp lựa cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao [20]

1.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Micheal Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:

(1) Lợi thế kinh tế theo qui mô;

(2) Sự khác biệt của sản phẩm;

(3) Các đòi hỏi về vốn;

(4) Chi phí chuyển đổi;

(5) Khả năng tiếp cận với kênh phân phối;

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Sự ganh đua các công ty hiện có

(6) Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

1.2.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận của ngành/công ty giảm sút Trường hợp các công ty tham gia vào cuộc chiến quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

(1) Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc;

(2) Tốc độ tăng trưởng của ngành;

(3) Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao;

(4) Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi;

(5) Ngành có năng lực dư thừa;

(1) Các sản phẩm thuộc xu thuế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành;

(2) Do các ngành có lợi nhuận cao: Trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng

1.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, dẫn đến làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành/công ty Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

(1) Khi số lượng người mua là nhỏ;

(2) Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung;

(3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;

(5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;

(6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua;

(7) Khách hàng có đầy đủ thông tin

1.2.2.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng

Bên cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng, họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành/công ty khi ngành/công ty đó không đủ khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

(1) Chỉ có một số ít nhà cung ứng;

(2) Khi sản phẩm thay thế không có sẵn;

(3) Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng;

(4) Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua;

(5) Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; (6) Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Như đã trình bày ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm: năng lực quản trị, nguồn

nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực sản xuất, năng lực nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

1.3.1 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng Năng lực quản trị được thể hiện ở các mặt sau:

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý : trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn

thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và đa dạng thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, đến kiến thức về xã hội, nhân văn

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh - gọn - nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp; qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp…v.v Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt cấu thành nên năng lực cạnh tranh Để phát huy tốt sức mạnh nguồn nhân lực thì cần phải có hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí sản xuất, tối đa hóa nguồn lực và đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ngầm, tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn và các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước, khó học hỏi

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các chính sách khích lệ nhân viên, văn hóa tổ chức, chính sách đãi ngộ, đào tạo …v.v

1.3.3 Năng lực tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp nhờ lợi thế dựa vào qui mô, xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh Hoạt động tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đối với hoạt động của toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc đảm bảo các nguồn lực cho doanh nghiệp mà trước hết là nguồn tiền

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính trong doanh nghiệp v.v Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn, là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của doanh nghiệp Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác

Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ …v.v Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải

có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức Đồng thời, doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn

1.3.4 Năng lực sản xuất

Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hoá chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất Đó là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất – dịch vụ nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra

Quản trị sản xuất đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất

Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: (1) Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng;

(2) Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra;

(3) Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;

(4) Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.5 Năng lực Marketing

Năng lực Marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạt động Marketing Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn hóa tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín

Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường; do đó, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp 1.3.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp

Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm, giúp cho sản phẩm của

công ty có sự khác biệt so với sản phẩm của các công ty khác tạo ra năng lực cạnh tranh

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua 6 lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp là (1) tài chính; (2) nhân sự; (3) sản xuất; (4) marketing; (5) nghiên cứu và phát triển; (6) hệ thống thông tin

Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết

Năng lực và trình độ quản lý Đặc điểm và phẩm chất của cán bộ chủ chôt Văn hóa của doanh nghiệp

Trình độ tay nghề Trình độ chuyên môn Mức độ ổn định Chính sách thu hút nguồn nhân lực Chính sách đào tạo và phát triển Chính sách duy trì nguồn nhân lực

Khả năng huy động vốn Chính sách cổ tức Mức tăng trưởng Mức sinh lợi Khả năng thanh toán Đòn cân nợ

Quy trình sản xuất Khả năng sản xuất Công nghệ

Cung ứng nguyên vật liệu Chi phí sản xuất

Địa điểm và qui mô của nhà máy, kho hàng Bao gói sản phẩm

Giao hàng Thị phần Thương hiệu Khả năng nghiên cứu thị trường Chiến lược sản phẩm (Số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm)

Chiến lược giá

Hệ thống phân phối Chiến lược chiêu thị (Quảng cáo, khuyến mãi, PR) Lực lượng bán hàng

Mức độ trung thành của khách hàng

Chính sách và kế hoạch marketing Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau…)

Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển Trình độ công nghệ

Khả năng đổi mới sản phẩm

và phát triển

Khả năng phát triển sản phẩm

Khả năng đổi mới qui trình Khả năng đáp ứng của hệ thống thông tin đối với yêu cầu của qui trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

6 Hệ thống thông tin

Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu lý thuyết

1.5 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một phương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ

Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như vậy, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoản điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi doanh nghiệp Tổng

số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

Bảng 1.2: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cty cần đánh giá

Đối thủ 1

Đối thủ 2

Đối thủ 3

Điểm (1-5)

Điểm (1-5)

Điểm (1-5)

Điểm (1-5)

(1-5) Yếu tố 1

Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr 183

Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh này sẽ xác định những nguồn lực và năng lực nào cần duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những nguồn lực cũng như năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố

và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận văn

Theo các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: (1) giá cả sản phẩm và dịch vụ; (2) chất lượng sản phẩm và bao gói; (3) kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; (4) thông tin

và xúc tiến thương mại; (5) năng lực nghiên cứu và phát triển; (6) thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; (7) trình độ lao động; (8) thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc

độ tăng trưởng thị phần; (9) vị thế tài chính; (10) năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Phạm Minh Tuấn (2006), nghiên cứu về Nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk, đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk thông qua các chỉ tiêu sau:

Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk

Năng lực, trình độ quản lý

Tỉ suất doanh thu/chi phí

Tiềm lực vốn Quy mô doanh nghiệp

Số lượng CNV Chất lượng Giá

Phân phối Sản phẩm

Quảng cáo Máy móc, thiết bị, công nghệ mới Trình độ công nghệ

R&D Phân bổ người hợp lý Lao động & đào tạo

Mở các khóa đào tạo

Nguồn: Phạm Minh Tuấn (2006), Luận văn thạc sĩ

Đỗ Văn Tính (2006), nghiên cứu về Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2011, đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô thông qua các chỉ tiêu sau:

Bảng 1.4: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô

9 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0,12

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI – BISCAFUN

TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG

2.1 Tổng quan về thị trường bánh kẹo Việt Nam

2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm của ngành bánh kẹo Việt Nam

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng trong quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam Tổng giá trị thị trường ước tính năm 2009 khoảng

7673 tỷ đồng, tăng 5,43% so với năm 2008 – đây là mức tăng thấp nhất kể từ năm

2005 do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu Tuy nhiên, sự hồi phục của nền kinh tế sau khủng hoảng đã tác động tích cực đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo, theo đó doanh số ngành bánh kẹo được dự tính tăng trưởng khoảng 6,12% và 10% trong năm 2010-2011 Theo báo cáo của BMI về ngành thực phẩm và đồ uống, tốc độ tăng trưởng doanh số của ngành bánh kẹo (bao gồm cả socola) trong giai đoạn 2010-

2014 ước đạt 8-10% [4]

Ngành bánh kẹo Việt Nam có các đặc điểm sau:

Thứ nhất: nguyên vật liệu đầu vào chính của ngành bánh kẹo bao gồm bột mì,

đường, còn lại là sữa, trứng và các nguyên vật liệu khác Trong đó, nguyên vật liệu phải nhập khẩu là bột mì (gần như toàn bộ), và đường (nhập 1 phần), hương liệu và 1

số chất phụ gia, chiếm tỷ trọng khá lớn trong giá thành Chính vì vậy sự biến động của giá bột mì, đường trên thị trường thế giới sẽ có những tác động nhất định đến giá thành của bánh kẹo

Thứ hai: thị trường bánh kẹo Việt Nam có tính chất mùa vụ khá rõ nét Sản

lượng tiêu thụ thường tăng mạnh vào thời điểm từ tháng 8 Âm lịch (Tết Trung thu) đến Tết Nguyên Đán với các mặt hàng chủ lực mang hương vị truyền thống Việt Nam như bánh trung thu, kẹo cứng, mềm, bánh qui cao cấp, các loại mứt, hạt Trong khi đó, sản lượng tiêu thu bánh kẹo khá chậm vào thời điểm sau Tết Nguyên đán và mùa hè do khí hậu nắng nóng

Thứ ba: dây chuyền công nghệ sản xuất bánh kẹo của các doanh nghiệp khá

hiện đại và đồng đều, đều được nhập khẩu từ các quốc gia nổi tiếng về sản xuất bánh

kẹo như công nghệ cho bánh phủ socola (Hàn Quốc), công nghệ bánh quy (Đan Mạch, Anh, Nhật …)

Thứ tư: Việt Nam là một thị trường tiềm năng với tốc độ tăng trưởng cao

(10-12%) so với mức trung bình trong khu vực (3%) và trung bình của thế giới (1-1,5%) Nguyên nhân là do, mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân của Việt Nam hiện nay vẫn khá thấp (1,8 kg/người/năm) so với trung bình của thế giới là 2,8kg/người/năm

2.1.2 Môi trường kinh doanh ngành bánh kẹo Việt Nam

2.1.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành

Hiện nay, với hơn 86 triệu dân, Việt Nam trở thành một thị trường tiêu thụ bánh kẹo khá tiềm năng không chỉ đối với doanh nghiệp trong nước mà cả các công ty nước ngoài Theo ước tính, hiện có khoảng 30 doanh nghiệp trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài đang tham gia thị trường Các doanh nghiệp trong nước với một loạt các tên tuổi lớn như Kinh đô, Bibica, Hải Hà, Biscafun …v.v ước tính chiếm tới 75-80% thị phần còn bánh kẹo ngoại nhập chỉ chiếm 20%-25% Các doanh nghiệp trong nước ngày càng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng trong sản phẩm (cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau), chất lượng khá tốt, phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam Trong khi đó, các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang dần dần bị thu hẹp về quy mô sản xuất do vốn ít, công nghệ lạc hậu, thiếu sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh

an toàn thực phẩm

Biểu đồ 2.1: Thị phần của các công ty trên thị trường bánh kẹo

Nguồn: Cơ sở dữ liệu của TVSC

2.1.2.2 Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước với hàng nhập khẩu

Cách đây 10 năm, phần lớn bánh kẹo lưu thông trên thị trường nước ta đều là hàng của Trung Quốc, Thái Lan và Malaysia nhập về Tuy nhiên 7-8 năm trở lại đây, các thương hiệu bánh kẹo trong nước đã bắt đầu phát triển và khẳng định được tên tuổi tại thị trường nội địa lẫn xuất khẩu nhờ chât lượng tốt, giá thành ổn định hơn so với hàng nhập Ưu thế của các doanh nghiệp trong nước có được là do:

Thứ nhất, đa phần các sản phẩm trong nước đều có giá thấp hơn các sản phẩm

bánh kẹo nhập khẩu (chính ngạch) từ 10% - 20%

Thứ hai, xét về góc độ chất lượng, sản phẩm trong nước hiện nay không hề thua

kém so với sản phẩm nhập khẩu, thậm chí còn ngon hơn, nhờ trang bị dây chuyền thiết

bị hiện đại nhập từ Nhật và châu Âu, sử dụng nguyên liệu bơ, sữa nhập khẩu từ New Zealand, Đan Mạch, Hà Lan… Đồng thời các doanh nghiệp áp dụng hầu hết các tiêu chuẩn quốc tế như HACCP, ISO 9001-2010 vào quá trình sản xuất nên đã đáp ứng được thị trường xuất khẩu

Thứ ba, tỷ giá đang dần đóng vai trò khá quan trọng trong việc đẩy mạnh xuất

khẩu và giảm nhập khẩu lĩnh vực bánh kẹo Với việc thực hiện phá giá nội tệ trong suốt thời gian vừa qua gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhập khẩu và tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong nước chiếm lĩnh thị trường nội địa, khẳng định thương hiệu của mình

Như vậy, trước những lợi thế về giá rẻ, về chất lượng và minh bạch về thông tin, nguồn gốc rõ ràng, bánh kẹo nội đang có ưu thế trong cuộc chiến giành thị phần Nếu như những quy định về nhãn mác hàng hóa nhập khẩu được quản lý chặt chẽ hơn, ràng buộc nhiều hơn về việc dán tem nhập khẩu với các ghi chú bắt buộc phải có như đơn vị nhập khẩu, nơi sản xuất, hạn sử dụng, ngày sản xuất và tích cực chống nhập lậu dạng tiểu ngạch…, thì bánh kẹo nội có thể sẽ tăng thị phần nhiều hơn

2.2 Tổng quan về công ty bánh kẹo Biscafun

2.2.1 Giới thiệu về Biscafun

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (sau đây gọi tắt là Công ty) là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi hoạt động như một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, thực hiện hoạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng

Tên gọi công ty: Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi

Tên giao dịch quốc tế: Biscafun Confectionery Company

Tên viết tắt: Biscafun

Đến năm 1998, sản phẩm của Nhà máy đã có mặt trên 20 tỉnh thành trong cả nước với 24 đại lý, đại diện cho Nhà máy phân phối sản phẩm ra thị trường, cũng trong năm 1998 Nhà máy đã xuất khẩu lô hàng bánh kẹo đầu tiên sang Nhật Bản, điều này đã đánh dấu một bước chuyển quan trọng

Cuối năm 1998 Nhà máy tiếp tục đầu tư thêm hai dây chuyền sản xuất: dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla Chocovina của Hàn Quốc và dây chuyền sản xuất bánh Snack của Đài Loan, có mặt lần đầu tiên tại Việt Nam thời điểm bấy giờ

Tính đến cuối năm 2004, Nhà máy đã mở rộng được 74 Đại lý trên 26 tỉnh thành và đã xuất khẩu sản phẩm bánh kẹo ra thị trường Đài Loan, Thái Lan, Campuchia và Lào

Cuối năm 2005 đầu năm 2006 để đáp ứng nhu cầu thị trường, Nhà máy Bánh Kẹo Quảng Ngãi đã đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp mang nhãn

hiệu Waly's Bên cạnh đó Nhà máy còn phát triển năng suất bánh từ 3tấn/ca lên đến 4tấn/ca và kẹo từ 2.5tấn/ca lên đến 3.2tấn/ca

Đầu năm 2006 dưới áp lực của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cùng ngành như Kinh đô, Bibica, … và để bánh kẹo Quảng Ngãi đứng vững được trên thị trường trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó, dưới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty, Nhà máy Bánh kẹo Quảng Ngãi tiến hành nghiên cứu, xây dựng riêng cho mình một thương hiệu, đến tháng 4/2006 đã xây dựng xong thương hiệu cho mình và lấy tên là Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi - Biscafun

Đến đầu năm 2008, Công ty lại tiếp tục đầu tư thêm 02 dây chuyền kẹo cao cấp

là Luxyca và Sevenchew (kẹo Rót) và đầu tư thêm 01 dây chuyền bánh mềm phủ sôcôla nâng tổng số dây chuyền bánh phủ lên 02 dây chuyền

Đến nay Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun đang sản xuất và tiêu thụ 07 dòng sản phẩm với hơn 130 nhãn hiệu Sản phẩm Biscafun đã có mặt 62/64 tỉnh thành trong cả nước với gần 90 nhà phân phối, 10 đại lý, và 06 khách hàng xuất khẩu là: Ghana, Ấn Độ, Nepal, Đài Loan, Thái Lan, Campuchia

Các thành tích đạt được:

 Sản phẩm 14 năm liền được Người Tiêu Dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao (1998 - 2011) do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức

 Thương hiệu đạt giải Sao vàng Đất Việt 2005

 Được bình chọn là Doanh nghiệp Việt Nam uy tín - Chất lượng năm 2006

 Năm 2007: Cúp vàng Thương Hiệu Việt

 Năm 2008: Giải thưởng "Doanh nghiệp tổ chức và phát triển hệ thống phân phối tốt nhất" do UB Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế và Hiệp hội các Nhà bán lẻ Việt Nam trao tặng

 "Cúp vàng chất lượng hội nhập" cho sản phẩm Chocovina hội nhập WTO năm 2008 do Liên hiệp các Hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao tặng

 Năm 2009: “Top 20 Doanh nghiệp lớn giải vàng thương hiệu an toàn vệ sinh thực phẩm năm 2009” Do Bộ Y Tế cấp

 Bánh kẹo Biscafun được thủ tướng Chính phủ Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam tặng bằng khen năm 2009, số 791QĐ/TTg ngày 9/6/2009

 Biscafun - Doanh nghiệp vì Cộng đồng lần thứ I năm 2009 do Tạp chí Thương mại - Bộ Công thương chứng nhận

 Năm 2010: Biscafun đoạt cúp vàng thương hiệu uy tín - sản phẩm chất lượng vàng năm 2010

 Doanh nghiệp xây dựng và phát triển thương hiệu thành công năm 2010

do UBND Tỉnh Quảng Ngãi trao tặng

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.2.3.1 Chức năng

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi - Biscafun là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh với chức năng tạo ra các loại sản phẩm bánh kẹo nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong nước và hướng đến xuất khẩu sang các nước như Nhật Bản, Đài Loan, v.v…

Bên cạnh đó nhà máy còn góp phần giải quyết việc làm cho người dân tỉnh nhà, đồng thời hàng năm còn đóng góp vào GDP của tỉnh Quảng Ngãi nói riêng và cho cả nước nói chung

 Tạo ra công ăn việc làm cho người lao động hiện chưa có việc làm

 Đảm bảo nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách theo đúng quy dịnh nhà nước

 Bảo vệ môi trường, không gây ô nhiễm khu vực sản xuất và ảnh hưởng đến cuộc sống của người dân

 Ngoài ra nhà máy còn tham gia vào các hoạt động xã hội như cứu trợ đồng bào gặp khó khăn lũ lụt, nuôi Mẹ Việt Nam anh hùng trong Tỉnh

2.2.4 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Biscafun tại thời điểm 31/12/2010 Ghi chú:

: quan hệ chức năng : quan hệ trực tuyến Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

 Giám đốc: là lãnh đạo cao nhất trong Công ty, có quyền quyết định mọi

hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm trước ban Giám Đốc Công ty, Nhà nước và Pháp luật

 Phó giám đốc kỹ thuật: xây dựng kế hoạch sản xuất cho từng sản phẩm,

trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng KCS và chỉ đạo kỹ thuật của công ty Tổ chức lập kế hoạch sửa chữa máy móc thiết bị Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm trong sản xuất

 Thư ký chất lượng và môi trường: là người đại diện cho Giám đốc về hệ

thống quản lý chất lượng; lưu trữ các tài liệu về hệ thống chất lượng môi trường của công ty Quản lý phân phối, thu hồi tài liệu cho công ty Tổ chức triển khai các cuộc

PHÒNG R&D

PHÒNG KẾ HOẠCH – TỔNG

PHÒNG

KỸ

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

PHÒNG KCS

họp xem xét của lãnh đạo Duy trì việc thực hiện và cải tiến hệ thống chất lượng và môi trường

 Phòng kế hoạch tổng hợp: hoạch định kế hoạch phát triển của công ty

trước mắt và lâu dài Định hướng các mục tiêu sản xuất kinh doanh Xây dựng các biện pháp tiến hành nhằm thực hiện các kế hoạch đề ra Theo dõi việc thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty

 Phòng tài chính kế toán: thực hiện các công tác kế toán, thống kê, thông tin

và hạch toán trong công ty Quản lý vốn, sử dụng điều hành vốn hoạt động đảm bảo nguyên tắc tài chính bảo toàn và không ngừng phát triển Phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lý các nguồn vốn của công ty, cân đối thu chi kịp thời nhất là vốn lưu động

 Phòng nghiên cứu và phát triển: Lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới,

thiết kế bao bì, thử nghiệm mẫu và ban hành công nghệ về sản phẩm mới Thu thập thông tin và thị hiếu của khách hàng, từ đó nghiên cứu xây dựng phát triển sản phẩm mới trong quý, năm Trên cơ sở thiết bị hiện có của phòng, đề ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng

 Phòng kỹ thuật: Tổ chức xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Xây dựng

kế hoạch tu bổ, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ và sửa chữa lớn hàng năm (nếu có) Tham mưu cho Phó giám đốc kỹ thuật về việc quản lý thiết bị trong công ty Tham mưu, hoạch định giúp Giám đốc ra quyết định: nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới

 Phòng KCS: Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý chất lượng, vệ

sinh an toàn thực phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kiểm soát chất lượng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất theo đúng qui cách kỹ thuật và yêu cầu công nghệ mà Giám đốc đã ký ban hành Kiểm soát chất lượng sản phẩm Kiểm soát

vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất Thực hiện công tác đào tạo: nâng bậc, vệ sinh an toàn thực phẩm Xây dựng hệ thống tài liệu, quy trình, hướng dẫn kiểm soát chất lượng nguyên liệu và thành phẩm

 Phòng thị trường: Tổng hợp, phân tích thông tin thị trường Hoạch định

chiến lược marketing Nghiên cứu tổng hợp thông tin của các đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu phát triển chính sách cho từng khu vực thị trường Phân phối và đưa sản