Luận văn tốt nghiệp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại các dn thương mại nhà nước ở việt nam hiện nay

Ch­ng 1 Nh÷ng lý luËn c bn vÒ ® i ngé nh©n sù trong doanh nghiÖp th­ng m¹i nhµ n­íc PAGE 1 Mở đầu 1 Tính cấp thiết của đề tài Trong hoạt động kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả[.]

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong hoạt động kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp hoạt động khônghiệu quả mà nguyên nhân không phải do thiếu vốn, công nghệ mà do mộtnhân tố vô cùng quan trọng, đó là do con người trong DN chưa được quantâm, khích lệ đúng mức

Con người là nguồn lực quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ chức,mọi DN Bất kỳ DN nào, dù hoạt động trong lĩnh vực nào và tầm vóc lớnđến đâu thì vai trò của con người đều không thể phủ nhận được, đúng nhưBác Hồ đã nói: “Có cán bộ tốt, việc gì cũng xong Muôn việc thành cônghoặc thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” Do vậy, việc nghiên cứu, xem xétquản trị con người - quản trị nhân sự - luôn là vấn đề cốt lõi trong công tácquản trị

Để công tác quản trị nhân sự trong DN thành công, nhà quản trị phải có

sự nỗ lực từ khâu phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự cho tới khâu pháttriển, đánh giá và đãi ngộ nhân sự Trong đó, đãi ngộ nhân sự được coi làcông việc quan trọng nhất bởi lẽ đãi ngộ nhân sự là cơ sở để duy trì, khuyếnkhích, động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứngthú, gắn kết họ trung thành với DN, từ đó nâng cao năng suất lao động, nângcao hiệu quả kinh doanh của DN Vì vậy, nâng cao chất lượng công tác đãingộ nhân sự luôn được coi là công việc trọng tâm của công tác quản trị nhân

sự trong các DN hiện nay

Trong các DNNN ở nước ta hiện nay, đặc biệt là các DNTMNN, côngtác đãi ngộ nhân sự đã có nhiều tiến bộ rõ rệt, thể hiện thông qua việc khôngngừng nâng cao mức lương tối thiểu qua các năm cùng với chế độ phúc lợi,trợ cấp đầy đủ theo quy định Tuy nhiên, mức lương của người lao động còn

thấp hơn so với mức tiền lương của nhiều loại hình DN khác trên thị trường,chưa đảm bảo được đời sống cho người lao động Do đó, điều này đã phần nàolàm giảm hiệu quả sử dụng nhân sự trong DN Vấn đề này được nổi cộm điểnhình ở Công ty TMDV Tràng Thi - mét DNTMNN đã từng có nhiều thành tíchtrong kinh doanh Việc nghiên cứu chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự ở cácDNTMNN ở nước ta nói chung và của công ty TMDV Tràng Thi nói riêng làvấn đề cấp thiết hiện nay để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, thông qua đónâng cao hiệu quả kinh doanh của DN.

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, chúng tôi đã chọn đề tài: “Một sốgiải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tạicác DN thương mại nhà nước ở Việt nam hiện nay” (Khảo sát tại công tyTMDV Tràng Thi)

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được đặt ra nhằm đạt được các mục đích sau:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trongcác DN thương mại nhà nước

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong cácDNTMNN ở nước ta nói chung, ở Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thinói riêng trong những năm qua

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tácđãi ngộ nhân sự cho các DNTMNN nói chung và Công ty Thương mại Dịch

vụ Tràng Thi nói riêng trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đãi ngộ nhân sự trong cácDNTMNN ở nước ta nói chung và trong Công ty Thương mại dịch vụ TràngThi nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Đề tài nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân sự trong các DNTMNN ởnước ta trong những năm gần đây.

+ Do bị giới hạn bởi thời gian nghiên cứu nên đề tài chỉ tập trung khảosát công tác đãi ngộ nhân sự tại một DNTMNN điển hình trên địa bàn HàNội, đó là Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi, thời gian nghiên cứu tậptrung chủ yếu 3 năm gần đây (từ năm 2001 đến nay)

4 Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp luận của luận văn là sử dụng nguyên lý của chủ nghĩa duyvật biện chứng, các học thuyết kinh tế, các phương pháp phân tích thống kê,

so sánh, phương pháp điều tra, chọn mẫu để nêu bật vấn đề cần nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn đượcchia làm ba chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong DN thươngmại Nhà nước

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong các DN thươngmại Nhà nước ở nước ta hiện nay (Khảo sát tại công ty Thương mại Dịch vụTràng Thi)

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tácđãi ngộ nhân sự của các DN thương mại nhà nước nói chung và Công tyThương mại Dịch vụ Tràng Thi nói riêng trong thời gian tới

Chương 1 Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương

Theo luật DN, DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sởgiao dịch ổn dịnh, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luậtnhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh [31, tr.7]

Xét theo lĩnh vực của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu dùng, DN cóthể được phân chia thành DN sản xuất, DNTM, và DN dịch vụ DNTM là tổchức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời thông qua hoạt độngmua bán hàng hóa hiện vật trên thị trường [12, tr.15]

DNTM có các đặc trưng sau:

Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM các sản phẩm hàng hoá

hoàn chỉnh Nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng

và giá trị mới mà là thực hiện giá trị

Thứ hai, hoạt động của DNTM bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ

thuật nhưng mặt kinh tế là chủ yếu Nhiệm vụ trung tâm của DNTM là thoảmãn nhu cầu của khách hàng

Thứ ba, việc phân công chuyên môn hoá trong nội bộ từng DN cũng như

giữa các DNTM với nhau bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất dophải đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú của các khách hàng

Thứ tư, trong kinh doanh, DNTM có liên hệ rất chặt chẽ trên góc độ kinh

tế - xã hội thể hiện rõ nét thông qua tính chất kinh doanh phường hội

Xét theo sở hữu, DN có hai loại hình chính, đó là DN một chủ sở hữu và

DN nhiều chủ sở hữu DN một chủ sở hữu có DNNN và DN tư nhân DNnhiều chủ sở hữu bao gồm DN công ty và hợp tác xã

DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chứcquản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công Ých, nhằm thực hiện cácmục tiêu kinh tế-xã hội do Nhà nước giao [32, tr.5]

DNNN có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịutrách nhiệm về toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do DNquản lý

Như vậy, DNTMNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư một phầnhoặc hoàn toàn vốn, thành lập và tổ chức quản lý, kinh doanh thông qua hoạtđộng mua bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ trên thị trường

- Có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các DN khác, hạch toán kinh tếđộc lập trong phạm vi vốn Nhà nước giao, có trách nhiệm sử dụng có hiệuquả, bảo toàn và phát triển phần vốn được giao.

- Giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, được Nhà nước giaochức năng kinh doanh hàng hoá, cung cấp dịch vụ

- Ở Việt Nam, DNTMNN có tên gọi, con dấu riêng và có trụ sở chính đặttrên lãnh thổ Việt Nam với nhiều loại hình như Tổng Công ty, DNTMNN vừa

và nhỏ…

Hiện nay, các DNTMNN ở nước ta thường có những ưu thế đặc biệt hơnkhi so với các loại hình DNTM khác Điều này thể hiện rõ thông qua thuận lợitrong huy động vốn vay từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng do DNTMNNđược sự bảo lãnh lớn của Nhà nước hoặc được sử dụng đất đai, nguồn tàinguyên khác của Nhà nước để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Đồng thời, cácDNTMNN thường nắm vai trò chủ đạo trong nền kinh tế, các lĩnh vực thenchốt, quan trọng trong nền kinh tế, có sự hỗ trợ nhất định của Nhà nước tronghoạt động kinh doanh

Trong công cuộc xây dựng đất nước, DNTMNN đã có đóng góp khôngnhỏ vào sự tăng trưởng chung, khẳng định vai trò chủ đạo của mình trong nềnkinh tế Điều này thể hiện thông qua đóng góp vào tổng mức bán lẻ doanh thu

và cung ứng dịch vụ chiếm 17,2% tổng mức doanh thu bán lẻ toàn quốc [23,tr.358] Ngoài ra, DNTMNN đã tạo công ăn việc làm cho gần 200 nghìnngười lao động Có được kết quả này không thể không kể tới vai trò của côngtác quản trị, nhất là quản trị nhân sự trong DN

1.1.2 Quản trị nhân sự trong DNTMNN

1.1.2.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nhân sự trong DNTMNN

Để tạo nên sự hưng thịnh của một đất nước nói chung, mét DN nóiriêng, cần có sự hội tụ của 5 yếu tố (5M) M1: Máy móc và tài nguyên (Machines

& Materials), M2: Phương pháp sản xuất hay là công nghệ (Method or Technology),M3: Nhân lực (Men), M4: Tiền vốn (Money), M5: Nhà quản trị (Manager) Trong đó,yếu tố cơ bản nhất chính là con người (Men & Manager) Điều này cũng đã đượcCác Mác khẳng định “con người luôn là chủ thể của giới tự nhiên”

Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của nhân tố con người, các nhàquản trị luôn trăn trở tìm ra phương thức để có thể thu hút, sử dụng, phát triểnnhân tố này trong tổ chức mình sao cho đạt hiệu quả nhất Đó chính là nộidung của quản trị nhân sự

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản trị nhân sự:

Quan niệm 1: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ

tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trườnghợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó [12, tr.331]

Quan niệm 2: Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa những nhân

viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượngcông việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể được [12, tr.331]

Quan niệm 3: Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ Quản trị nhân

sự đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm tàng trong mỗi nhân viên, khuyếnkhích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm,trung thành với công ty [4, tr.25]

Mỗi mét quan niệm có cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên, các quan niệmnày đều cho rằng quản trị nhân sự là một trong các chức năng cơ bản của quátrình quản trị nói chung Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kể cơquan đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị nhân sựtrong DN thể hiện mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động được giảiquyết tốt nhất nhằm đạt mục tiêu chung của DN

Từ các cách tiếp cận trên đây có thể rót ra khái niệm chung nhất về quảntrị nhân sự trong DN như sau: Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị

liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố conngười đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của DN một cách tốtnhất [12, tr 332]

Đối với các DNTMNN, vấn đề quản trị nhân sự quan trọng thể hiện ởviệc bố trí nhân sự hợp lý với từng chức năng để phát huy khả năng của từngngười sao cho tạo được sự kết hợp thống nhất giữa các khâu mua, bán, dự trữhàng để mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh của DN nhằm phát huy vaitrò của DNNN trong nền kinh tế thị trường

Khi nghiên cứu về con người, Stephen R Covey nói rằng về cơ bản có 3loại vốn: Vốn vật chất, vốn tài chính và vốn con người Trong đó quan trọngnhất là con người “bởi vì con người luôn làm chủ vốn vật chất và vốn tàichính” Con người còn sáng tạo ra vốn vật chất và vốn tài chính

Sự phát triển hùng mạnh của Nhật Bản từ những thập niên cuối thế kỷ

XX đã làm sửng sốt cả thế giới và đã chứng minh được rằng sự thành côngcủa một quốc gia có thể đạt được ngay cả khi không có sự ưu ái của tự nhiên

Bí quyết thành công của Nhật Bản, của các DN Nhật Bản chính nằm ở tinhthần Nhật Bản, nghệ thuật dùng người của Nhật Bản, nghệ thuật quản trị nhân

Có thể nói, quản trị nhân sự là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất củatiến trình quản trị Nhà quản trị lập kế hoạch nhưng không thể tự mình hoànthành kế hoạch được mà phải nhờ những cộng sự của mình- đó là người laođộng Khi nghiên cứu về quản trị nhân sự, nhà quản trị sẽ biết cách khích lệnhân viên, tạo sù say mê trong công việc để đạt mục tiêu của mình đồng thờitránh được sai lầm đáng tiếc trong khâu tuyển dụng và sử dụng nhân lực Trong nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, do vậynhà quản trị phải có sự phân công lao động hợp lý, tìm đúng người, giao đúngviệc.

Đối với DNTMNN, công tác quản trị nhân sự giúp cho DN tuyển chọnđược đội ngũ cán bộ năng động, hoạt động có hiệu quả, tạo nên sự phân cônglao động hợp lý, tránh bộ máy cồng kềnh Những vấn đề quản trị đó là điềukiện để DN thành công Trong cơ chế “biên chế Nhà nước” cùng với các chế

độ phúc lợi khác, DN tạo được sự an tâm làm việc và cống hiến của nhânviên Tuy nhiên, một động lực thúc đẩy người lao động, nguồn động viên lớnnhất là chế độ tiền lương và đãi ngộ thì vẫn là vấn đề còn nhiều bàn cãi ở cácDNTMNN hiện nay

1.1.2.2 Các nội dung của quản trị nhân sự trong DNTMNN.

Quản trị nhân sự trong DN bao gồm các nội dung cơ bản: Phân tích đánhgiá công việc; tuyển dụng nhân sự; đào tạo và phát triển nhân sự; đánh giá vàđãi ngộ nhân sự

<1> Phân tích công việc:

Đây là khâu rất quan trọng đối với công tác quản trị, nhằm giúp nhà quảntrị hoạch định được tài nguyên nhân sự, xem xét sự bố trí, cơ cấu nhân sự của

DN có hợp lý không

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong DN thương

mại, là công cụ quản trị nhân sự cơ bản để từ đó xác định được bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc Trong bản mô tả công việc, nhà quản trị cần liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêucầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Dovậy, nhà quản trị mới hiểu được nội dung, yêu cầu, quyền hạn, trách nhiệm thựchiện công việc Còn bản tiêu chuẩn công việc liệt kê về năng lực cá nhân: trình độhọc vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khác, đặcđiểm cá nhân phù hợp với công việc để hiểu được nhân viên nào DN đang cầntìm

Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân sự cơ bản đối với nhà quảntrị vì qua đó nhà quản trị có thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc, nănglực người thực hiện để làm cơ sở để tuyển dụng nhân sự, chỉ ra đích thị nhucầu tuyển người của DN và tìm đúng người điền vào chỗ “trống” Phân tíchcông việc trở thành rất hữu Ých với DN khi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chứcnhân sự để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hiện nay, công tác phân tích công việc trong DNTMNN ở nước ta chưađược coi trọng nên chỉ có một số bảng tiêu chuẩn cấp bậc nhân viên, tiêuchuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc/ công nhân để làm cơ sở xét xếp bậclương cho nhân viên

có hiệu quả hơn nguồn nhân lực sẵn có, DN sẽ có thêm nhân viên trung thành

với DN đồng thời tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, hội nhập nhân viên đơngiản, dễ dàng, Ýt tốn thời gian Ngoài ra, DN thương mại có thể lựa chọnbằng nguồn bên ngoài như qua các cơ sở đào tạo (hệ thống trường đại học, caođẳng, trung học ), ti vi, báo chí, văn phòng giới thiệu việc làm hoặc qua ngườiquen giới thiệu

Khi tuyển dụng, tuỳ theo điều kiện, đặc điểm của từng DN, công việccần tuyển người, trình độ của hội đồng tuyển dụng mà các DN thương mạitiến hành các bước tuyển dụng khác nhau, thông thường bao gồm các bướcsau:

- Định danh công việc cần tuyển

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tổ chức thi tuyển: phỏng vấn ứng cử viên

- Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định tuyển dụng

- Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của DN

<3> Đào tạo và phát triển nhân sự:

Trong DN thương mại, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động

có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững của DN Thông qua giáo dục,đào tạo và phát triển, DN trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích nhân viên đạt doanh sècao hơn, hoàn thành công việc được giao tốt nhất

* Đào tạo nhân sự là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi, nâng cao khả năngthực hiện công việc cá nhân Đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho người laođộngtheo kịp những thay đổi cơ cấu tổ chức và bản thân công việc

Trong các DNTMNN, các phương pháp đào tạo phổ biến là:

+ Đào tạo tại nơi làm việc như kèm cặp hướng dẫn tại chỗ thông quaquan sát, ghi nhớ, học tập, thực hiện công việc theo cách chỉ dẫn Phương

pháp này được áp dụng phổ biến, nhất là khi có nhân viên mới vì nó làphương pháp Ýt tốn kém nhất mà học viên lại nắm được cách giải quyết vấn

đề thực tế nhanh

+ Luân phiên thay đổi công việc: Đó là cách chuyển nhân viên từ bộphận này sang bộ phận khác, giúp nhân viên thích ứng với công việc khácnhau, kiểm tra điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch đầu từ pháttriển nghề nghiệp phù hợp

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc như phương pháp tình huống, hội thảo

* Phát triển nhân sự được hiểu là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyềnvới các chức vụ công tác cao hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so vớichức vụ và công việc họ đang đảm nhận

Đào tạo và phát triển có sự tương tự trong phương pháp, tác động lên quátrình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện Song đào tạo có địnhhướng phát triển hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp

cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Còn pháttriển thì lại chú trọng đến công việc tương lai của DN thương mại Khi cóngười thăng tiến lên chức vụ mới, phát triển giúp nhân viên chuẩn bị kỹ năng,kiến thức cần thiết theo yêu cầu của công việc Phát triển là hình thức đãi ngộnhân sự thông qua công việc vì ngoài đãi ngộ vật chất, nhân viên còn muốn

có cơ hội thăng tiến, khẳng định mình Do vậy, các DNTM cần phải chó ý tạo

cơ hội để nhân viên thể hiện khả năng của mình

Ngày nay, yêu cầu cạnh tranh luôn đòi hỏi các DN phải chú ý đặc biệtđến hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng DNTMNN đã cónhiều thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh như không ngừng mở rộng mặthàng kinh doanh, hệ thống cửa hàng được trưng bày đẹp, sạch sẽ với thái độbán hàng nhiệt tình của nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng đượcđào tạo kỹ năng, cách thức giao tiếp, cách làm vừa lòng khách hàng nhất theocác vấn đề: chất lượng, sự đa dạng, tiện lợi và thời gian

<4> Đánh giá và đãi ngộ nhân sự:

Khi cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì DN càng cần phải chútrọng đến các biện pháp để kích thích người lao động làm việc có hiệu quảhơn

Đánh giá thành tích nhân viên được hiểu là một hệ thống chính thức xétduyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá nhân viên là biện pháp không những nhằm cung cấp cho nhânviên về mức độ thực hiện công việc của họ, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa sailầm mà còn là đòn bẩy kích thích, động viên nhân viên, là cơ sở để khenthưởng và trả lương nhân viên

Đối với DNTMNN, đánh giá nhân viên giúp DN kiểm tra chất lượngcủa hoạt động quản trị từ khâu tuyển dụng, phân công công việc, đào tạo và

là cơ sở để xét thưởng định kỳ

Có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để đánh giá nhân viên nhưphương pháp bảng điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp sosánh cặp, phương pháp định lượng

Trong DNTM, với mỗi chức năng khác nhau thì cần có tiêu chí đánh giánhân viên khác nhau Công tác đánh giá rất quan trọng nhằm giúp đỡ, độngviên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, phát huy khả năngtiềm tàng của mỗi người Tuy nhiên, công tác đánh giá nhân viên trong cácDNTMNN hiện nay còn mang nặng tính hình thức nên chưa phát huy đượchiệu quả thực sự của nó

Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt hơn, DN cần thiết kế

và thực hiện một hệ thống đánh giá nhân viên một cách công bằng để từ đó cóhình thích khen thưởng phù hợp

Cùng với công tác đánh giá nhân viên, đãi ngộ nhân sự trong DN là mộtđòn bẩy rất lớn tới thái độ làm việc, mức độ cống hiến của nhân viên với DN

Đãi ngộ nhân sự bao gồm hai nội dung chủ yếu là đãi ngộ vật chất và đãingộ phi vật chất Trong đó, đãi ngộ vật chất bao gồm vật chất trực tiếp và vậtchất gián tiếp Đãi ngộ vật chất trực tiếp như các khoản tiền lương, tiềnthưởng, tiền hoa hồng Đãi ngộ vật chất gián tiếp gồm các khoản phúc lợi,bảo hiểm, trợ cấp Bên cạnh mặt vật chất, đãi ngộ nhân sự thể hiện qua đãingộ phi vật chất như yếu tố thuộc về bản thân công việc, môi trường làm việchoặc sự quan tâm về mặt tinh thần đến người lao động.

Để công tác đãi ngộ nhân sự phát huy được tác dụng thì DN cần thựchiện công bằng, phù hợp cả với bên ngoài khi so với DN khác và bản thântrong nội bộ DN

Trong các nội dung của quản trị nhân sự, công tác đãi ngộ nhân sự nổibật lên quan trọng nhất và được coi là đỉnh cao trong nghệ thuật dùng ngườicủa bất kỳ quản trị gia nào trong các DN nói chung và trong các DNTMNNnói riêng

1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong DNTMNN

1.2.1 Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự trong DNTMNN

1.2.1.1 Khái niệm

Để có thể thu hút người tài và tạo lòng trung thành của lực lượng laođộng hiện tại, nhà quản trị cần có những cách thức xử lý khôn khéo tác độngđến nhân viên của mình Một trong những kỹ năng hữu hiệu đó là công tácđãi ngộ nhân sự

Trong DN nói chung, DNTMNN nói riêng, đãi ngộ nhân sự là quá trình

bù đắp hao phí lao động của người lao động cả về vật chất và tinh thần thôngqua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng laođộng cũng như nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của DN, người lao động đã phảihao phí sức lao động nhất định, do vậy, họ cần phải có sự bù đắp từ phía DN

để tỏi sản xuất sức lao động Phần bự đắp này thể hiện chớnh là tiền lương trảcho người lao động trong DN Tuy nhiờn, khi đời sống ngày càng cao lờn,người lao động khụng chỉ cú quan tõm đến tiền lương mà cũn mong muốnnhận được nhiều đói ngộ khỏc như tiền thưởng, cỏc khoản phỳc lợi, trợ cấpcũng như cơ hội thăng tiến, phỏt triển nghề nghiệp và mụi trường, điều kiệnlàm việc thuận lợi Vỡ vậy, đói ngộ nhõn sự trong DN được xột theo hai khớacạnh, đú là đói ngộ vật chất và đói ngộ phi vật chất.

Cỏc yếu tố của chương trỡnh đói ngộ nhõn sự trong DN như hỡnh sau:

Hỡnh 1.1: Cỏc yếu tố của một chương trỡnh đói ngộ nhõn sự trong DN [19, tr.328]

Môi tr ờng bên ngoài

Môi tr ờng bên trong

+ Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ

- Vắng mặt đ

ợc trả l ơng:

+ Nghỉ hè + Nghỉ lễ + ốm đau

Môi tr ờng làm việc

- Chính sách hợp lý

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu t ợng địa

vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ giấc uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Làm việc ở nhà truyền qua computer…

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú

- Phấn đấu

- Trách nhiệm

- Cơ hội đ ợc cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

1.2.1.2 Vai trò

Đãi ngộ nhân sự là một khâu của quản trị nhân sự trong DN nhằm đemlại một lực lượng lao động đảm bảo về số lượng, chất lượng cho các DN Dovậy, chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN đóng vai trò hết sức quan trọng, thểhiện:

* Xét về mặt chính trị - xã hội: Đãi ngộ nhân sự giúp người lao độngkhẳng định vai trò chủ thể của mình trong DN thương mại, đảm bảo sự côngbằng, bình đẳng khi phân phối kết quả theo lao động đồng thời đãi ngộ còntạo động lực để cho nhân viên có lòng tin với DN

* Xét về mặt kinh tế: Thông qua các công cụ của đãi ngộ nhân sự sẽ giúpngười lao động ổn định và cải thiện được cuộc sống của bản thân và gia đình

họ Đãi ngộ thoả đáng làm tăng sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức tráchnhiệm, khai thác khả năng tiềm tàng của người lao động để từ đó làm tănghiệu quả kinh doanh của DN

Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong thuật dùng người của nhàquản trị, bởi vậy mà một nhà nghiên cứu về quản trị nhân sự đã tổng kết rằng:

“Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra mét khung cảnh kích thích conngười khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh Chìa khoá để mở khungcảnh đó là lương bổng và đãi ngộ" [19, tr.375]

1.2.2 Đãi ngộ vật chất trong DNTMNN

Đãi ngộ vật chất đối với người lao động trong DN chính là những bù đắpcho khoản hao phí sức lực của người lao động về mặt vật chất như tiền lương,tiền thưởng và các khoản phúc lợi, trợ cấp trong quá trình tham gia kinhdoanh Đãi ngộ vật chất gồm hai phần: phần đãi ngộ trực tiếp bằng tiền lương,tiền thưởng và phần đãi ngộ gián tiếp thông qua các khoản phúc lợi, trợ cấp

1.2.2.1 Đãi ngộ vật chất trực tiếp

a Tiền lương:

Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động để họ đảm bảotái sản xuất sức lao động Ngoài ý nghĩa về mặt vật chất, tiền lương còn có ýnghĩa to lớn về mặt tinh thần, thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong

xã hội

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thunhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được Ên định bằng thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động, hay bằng pháp luật, pháp quyquốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo mộthợp đồng lao động được viết ra hoặc bằng miệng, cho một công việc, dịch vụ

đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện

Trong DNTMNN, tiền lương cơ bản là khái niệm được sử dụng rộng rãi.Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản vềsinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong nhữngđiều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc Căn cứ để xácđịnh tiền lương cho người lao động trong DNTMNN là các thang lương, bảnglương khu vực kinh doanh nhân với hệ số ngành nghề do Nhà nước quy định

Để được xếp vào một bậc nhất định, người lao động phải có trình độ lànhnghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc nhất định Đây được coi như mộtthước đo chủ yÕu về trình độ lành nghề, thâm niên nghề nghiệp và là niềm tựhào của nhân viên

Xét về thực chất, tiền lương là giá cả sức lao động hình thành trên thịtrường lao động và phụ thuộc vào mối quan hệ cung cầu về lao động Ngoài

ra, tiền lương còn chịu sự tác động của một số nhân tố khác như: số lượng,chất lượng lao động Song, dưới góc độ của quản trị nhân sự, tiền lươngkhông chỉ đơn thuần là giá cả của sức lao động mà quan trọng hơn nó là đònbẩy, là cơ sở, là động lực cho sự phát triển lớn mạnh của DN Về phía ngườiquản lý, trả lương đúng cho người lao động chính là thực hiện đầu tư cho pháttriển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động,

nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người Do vậy

DN phải đặc biệt coi trọng đến đòn bẩy này “ Lương bổng là một trongnhững động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thờicũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà

ra đi” [19, tr.332]

Tìền lương trong DN nhằm mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì nhân viêngiỏi, kích thích nhân viên lao động sáng tạo đồng thời vẫn đáp ứng yêu cầuluật pháp về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc Người lao động luônmong đợi những cố gắng, kết quả thực hiện công việc của mình sẽ được đánhgiá, khen thưởng xứng đáng Do vậy, việc trả lương trong DN cần quán triệtcác nguyên tắc sau:

Thứ nhất, việc trả lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động

vì tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động

Thứ hai, tiền lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và

người sử dụng lao động

Thứ ba, tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả của người lao động.

Thứ tư, tiền lương phải đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phân phối theo

lao động

Vấn đề tiền lương trong các DN Nhà nước luôn là đề tài nóng bỏng, gâynhiều tranh luận hiện nay Đối với các DNTMNN, tiền lương của nhân viêntrực tiếp hoặc gián tiếp tham gia kinh doanh đều được tính theo hệ số lươngquy định của Nhà nước Cụ thể: năm 1993 áp dụng mức lương tối thiểu là120.000đ/tháng, năm 1997 là 144.000đ/tháng, năm 2000 là 180.000đ/tháng vànăm 2003 là 290.000đ/tháng Dự kiến cuối 2004, hệ số lương sẽ tăng khoảng30% nữa Việc cho phép DN Nhà nước được áp dụng hệ số điều chỉnh tăngthêm (tối đa không quá1.5 lần mức lương tối thiểu chung để tính đơn giá tiềnlương) bước đầu đã tạo cho DN sù linh hoạt, tự chủ, và phần nào đã bắt nhịp

theo sự phát triển của thị trường lao động Nhưng về cơ bản, cách tính lươngbình quân vẫn dựa vào trình độ và thâm niên công tác với mức lương cơ bảncòn thấp, do đó làm giảm tính cạnh tranh, khuyến khích người lao động làmviệc tích cực và không thu hút được lao động giỏi Điều này rất khác biệt sovới các DN thương mại ngoài quốc doanh hoặc DN có vốn đầu tư nước ngoài.Tại các DN này, ngay từ mức lương thoả thuận ban đầu cũng đã được trả caohơn hẳn mức lương cơ bản theo quy định của Nhà nước đồng thời lại căn cứvào kỹ năng, trình độ của từng người mà được trả mức lương khác nhau.Thêm vào đó, cách trả căn cứ theo hiệu quả kinh doanh của từng cá nhân, bộphận như tiền hoa hồng, tiền thưởng theo doanh thu đã là một công cụ sắc bén

để nâng cao kết quả kinh doanh của các DN này

Việc tính và trả lương cho người lao động có thể thực hiện bằng nhiềuhình thức khác nhau tuỳ theo đặc điểm kinh doanh, tính chất công việc, trình

độ quản lý của đơn vị Trong thực tiễn, các DNTMNN thường áp dụng haihình thức trả lương cơ bản, đó là trả lương theo thời gian và trả lương khoán

* Hình thức trả lương theo thời gian:

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao độngcăn cứ vào thời gian làm việc thực tế và tiền lương cấp bậc của người laođộng

Có 2 loại trả lương theo thời gian:

- Tiền lương theo thời gian giản đơn: Là tiền lương mà mỗi nhân viênthương mại nhận được do mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tếnhiều hay Ýt

- Tiền lương theo thời gian có thưởng: Tiền lương trả cho nhân viênthương mại được kết hợp giữa lương thời gian giản đơn và những khoản tiềnthưởng do đạt hoặc vượt các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định

Lương trả theo thời gian của người lao động được xỏc định theo cụngthức:

TLtg = TLcbn x Ntg

Trong đú:

TLtg : Tiền lương theo thời gian phải trả cho người lao động trong thỏng

TLcbn : Tiền lương cơ bản theo ngày của người lao động trong thỏng

Ntg : Ngày cụng làm việc trong thỏng (kể cả ngày được nghỉ theo chế độ)Hỡnh thức này là lõu đời nhất, dễ tớnh toỏn, thu nhập của người lao độngkhỏ ổn định, thường ỏp dụng cho bộ phận nhõn viờn giỏn tiếp làm cụng tỏcvăn phũng trong cỏc DNTMNN

Tuy nhiờn, do khụng tớnh đến quan hệ về chất lượng lao động mà ngườilao động bỏ ra trong quỏ trỡnh thực hiện cụng việc, khụng quan tõm nhiều đếnkết quả cụng việc nờn cỏch tớnh này khụng kớch thớch được người lao độngtrong cỏc DNTMNN, nhất là đối với nhõn viờn bỏn hàng

* Hỡnh thức trả lương sản phẩm:

Đõy là hỡnh thức trả lương được căn cứ vào số lượng hay chất lượng sảnphẩm, dịch vụ mà người lao động hoàn thành và đơn giỏ tiền lương theo sảnphẩm

Trong thực tế, hỡnh thức này được đa dạng hoỏ thành nhiều hỡnh thứckhỏc nhau như trả lương khoỏn theo sản phẩm, khoỏn theo khối lượng cụngviệc Riờng trong DNTMNN là trả theo khoỏn doanh thu, khoỏn thu nhập Cỏch tớnh lương trong cỏc DNTM theo hỡnh thức phổ biến là khoỏn theodoanh số như sau:

Trong đú:

Tổng tiền lơng

phải trả của DN

Doanh số thực hiện Đơn giá tiềnlơng

Đơn giá

tiền l ơng =

Tổng tiền l ơng cấp bậc Tổng doanh số theo định mức

Hình thức này khắc phục được các nhược điểm của hình thức trả lươngtheo thời gian, đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích vậtchất cho người lao động không ngừng cải tiến phương pháp và cách thức bánhàng(để tạo doanh số ngày càng cao cho đơn vị, tạo ra sự công bằng trong đãingộ nhân sự Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này thì cách tính lươngtương đối phức tạp.

b Tiền thưởng:

Bên cạnh tiền lương, một đòn bẩy không kém phần quan trọng trong đãingộ nhân sự đó là tiền thưởng Tiền thưởng dùng để trả cho những đóng gópthực tế của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh, là loại kíchthích vật chất có tác động tích cực tới người lao động trong việc phấn đấuthực hiện công việc tốt hơn Ở một mức độ nào đó, tiền thưởng có vai trò kíchthích mạnh mẽ hơn tiền lương vì tiền lương thì người lao động đã biết trướcđược trong khi đó tiền thưởng thường không định trước được Tuy nhiên, mộtmức thưởng quá thấp hay mang tính bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiềnthưởng, nhưng nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá mạnh đối với ngườilao động, cũng dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi Ých vật chất mà

có những biểu hiện tiêu cực như gian dối, biến chất

Có nhiều cách thức xét thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng năng suất,thưởng theo kết quả kinh doanh, thưởng đảm bảo ngày công và thường đượcxác định theo tỷ lệ phần trăm so với phần lợi Ých mà nhân viên mang lại Trong các DNTMNN, tiền thưởng gồm:

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của DN khi làm ăn

có lãi, thường theo quý hoặc năm

- Thưởng theo doanh thu bán hàng, thường theo tháng

- Thưởng khi nhân viên tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ mới

Đối với các hình thức thưởng này thường được Ban lãnh đạo DN Ênđịnh trước, thông báo với toàn thể nhân viên để kích thích mọi người trongcông việc Nguồn tiền thưởng lấy từ quỹ khen thưởng hoặc trích từ kết quảkinh doanh của DN.

Tiền thưởng đóng vai trò rất quan trọng, là động lực mạnh mẽ thúc đẩyngười lao động làm việc có trách nhiệm với công việc để cùng đạt mục tiêuchung của DN Song ngoài tiền thưởng ra, người lao động còn quan tâm đếncác khoản phúc lợi, trợ cấp khác từ phía DN

1.2.2.2 Đãi ngộ vật chất gián tiếp

a Phúc lợi:

Cùng với tiền lương và thưởng, DN còn khuyến khích người lao độngthông qua các khoản thu nhập khác như tiền phụ cấp, trợ cấp, các chế độ bảohiểm Các khoản này thường không dựa vào số lượng, chất lượng lao động

mà tính bình quân cho nhân viên

Phúc lợi trong DN thương mại chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quyđịnh của pháp luật và phúc lợi do các DN tự quyền quyết định

Các khoản phúc lợi theo quy định luật pháp gồm bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, các ngày nghỉ được trả lương

Bảo hiểm gồm hai loại, đó là bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, trong đóbảo hiểm xã hội là một nội dung quan trọng của chính sách xã hội Đây là sựđảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưutrí, mất sức… góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họtrên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động Theo quyđịnh hiện hành, bảo hiểm xã hội được người sử dụng lao động đóng 15% cònngười lao động đóng 5% trên mức lương chính của người lao động, còn phầnđóng góp của bảo hiểm y tế tương ứng là 2% và 1%

Các khoản phúc lợi tự nguyện của DN như các khoản quà tết, quà tặngsinh nhật, cưới, tiền ăn trưa có thể được tính đồng hạng theo quy định của

DN Các khoản phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của ngườilao động, kích thích sự trung thành của nhân viên, hoàn thành tốt các côngviệc được giao, duy trì lôi cuốn người tài về DN Các khoản phúc lợi này rất

đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của Chính phủ, tập quán,mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của DN

Các khoản phúc lợi này thể hiện sự ưu việt rõ ràng trong chính sách đãingộ nhân sự của các DNNN với các loại hình DN khác Đối với các khoảnphúc lợi theo quy định của pháp luật, người lao động trong các DNNN luônđược đảm bảo trong khi đó điều này chưa hẳn được thực hiện hoàn toàn ở cácloại hình DN khác

sự thoải mái của người lao động Các khoản trợ cấp này nhằm kích thíchngười lao động làm việc tích cực hơn

Ngoài ra, còn có trợ cấp DN dành cho người lao động có hoàn cảnh khókhăn, trợ cấp thất nghiệp để người lao động đi tìm việc mới…

Các khoản trợ cấp này thường được chi trả trong các DNNN mà chưaphổ biến đối với các DN khác

Cùng với những đãi ngộ vật chất, người lao động hiện nay còn quan tâmđến một hình thức đãi ngộ khác, đó là những đãi ngộ phi vật chất

1.2.3 Đãi ngộ phi vật chất trong DNTMNN

Động lực để người lao động làm việc nhiệt tình, tăng cường mức độ cốnghiến cho DN chính là sự thoả mãn các nhu cầu Theo lý thuyết nhu cầu củaMaslow, nhu cầu con người phân ra thành 5 bậc kết cấu hình thang từ thấpđến cao: Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như ăn,mặc, ở ; Nhu cầu về an toàn, về sự ổn định trong sinh hoạt hàng ngày; Nhucầu xã hội như nhu cầu kết bạn, được yêu mến, ý thức về mối quan hệ vớimọi người xung quanh; Nhu cầu được tôn trọng, được công nhận, uy tín, đượclàm chủ ; Nhu cầu tự thể hiện mình: là cấp nhu cầu cao nhất, sử dụng khảnăng đầy đủ và sáng tạo nhất.

Nhu cầu của con người có xu hướng ngày càng tăng Nếu nhà quản trịthoả mãn các nhu cầu của người lao động sẽ có tác động tích cực tới thái độlàm việc của nhân viên Bằng tiền công, tiền lương, cá nhân có thể thoả mãnnhu cầu sinh lý của mình và gia đình đồng thời cũng thoả mãn về nhu cầu antoàn Song, trong nền kinh tế hiện đại khi chất lượng cuộc sống được cảithiện rõ rệt, trình độ văn hoá được nâng cao, người lao động đi làm không chỉđơn thuần mong muốn các yếu tố vật chất mà còn mong muốn được đãi ngộtốt về mặt tinh thần như cơ hội thăng tiến, khẳng định bản thân, công việc thúvị , mong muốn được thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn như nhu cầu tự thểhiện, nhu cầu được tôn trọng

Các đãi ngộ phi vật chất trong DN bao gồm đãi ngộ thông qua bản thâncông việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

1.2.3.1 Đãi ngộ thông qua công việc

Với bản thân công việc, công tác đãi ngộ thể hiện qua nhiệm vụ đượcgiao có thích thú không, có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấukhông, nhân viên có được giao trách nhiệm không, có cơ hội để cấp trên nhậnbiết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoànthành công việc không, có cơ hội thăng tiến không

Khi một nhân viên được nhà quản trị giao cho một công việc quan trọng,đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn so với công việchiện tại hoặc một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, chắc hẳn điềunày sẽ kích thích người đó làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn bởi lẽ những nhucầu cấp cao hơn như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được tôn trọng đã được thoảmãn

Do vậy, đãi ngộ thông qua công việc đòi hỏi nhà quản trị phải có sự quantâm đến người lao động trong suốt quá trình làm việc Nhà quản trị cần giaoviệc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của họ để tạo ra sù say mê trongcông việc Công tác phân tích công việc cần được tiến hành cụ thể, chặt chẽhơn

Ngoài ra, nhà quản trị cần tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họtrong công việc thông qua công tác đánh giá công bằng, khen thưởng kịp thời,tạo cơ hội thăng tiến để người lao động cảm nhận niềm vui chiến thắng, hânhoan khi hoàn thành nhiệm vụ cùng với niềm tự hào với đồng nghiệp và hyvọng cơ hội thăng tiến

1.2.3.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Môi trường và khung cảnh làm việc cũng là một yếu tè quan trọng gópphần tạo nên một tinh thần làm việc tự giác cho người lao động Một khungcảnh làm việc thoải mái, dễ chịu sẽ làm tăng hiệu quả công việc của nhânviên Do vậy, nhà quản trị cần quan tâm đến cơ sở vật chất nơi làm việc, tạođiều kiện thuận tiện về thiết bị làm việc, điều kiện vật chất cho nhân viên.Cảnh quan môi trường xung quanh, tiếng ồn, ánh sáng… phù hợp sẽ kíchthích người lao động làm việc tốt hơn

Ngoài ra, đãi ngộ thông qua môi trường làm việc còn thể hiện qua cácchính sách hợp lý của DN, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, giờgiấc uyển chuyển, cách thức tổ chức nhóm làm việc khoa học, các dịch vụ

khác nhau đều có thể giúp người lao động làm việc tốt hơn Hơn nữa, sựquan tâm của DN đến đời sống tinh thần nhân viên như một lời khen đúnglúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần hơn chỉ là lời chúc mừng nhân dịp lễ tết,sinh nhật, sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn cũng có tácđộng lớn đến sự cống hiến, trung thành của nhân viên với DN.

Khi xã hội càng phát triển, các kích thích về vật chất nhường chỗ dầncho đãi ngộ tinh thần để thoả mãn nhu cầu của người lao động theo quan điểmcủa Maslow

Tóm lại, đãi ngộ vật chất hay phi vật chất trong DN đều rất quan trọng đểkhích lệ người lao động làm việc hiệu quả Tuỳ từng đặc thù của DN và đốitượng tác động mà nhà quản trị cần có phương thức đãi ngộ cho phù hợp.Thành công của công tác đãi ngộ phụ thuộc vào tài năng của nhà quản trịđồng thời nó làm tăng uy tín của nhà quản trị với nhân viên

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự trong DNTMNNĐãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, thểhiện cách đối đãi của DN đối với nhân viên để thu được hiệu quả cao nhấtthông qua việc khai thác con người Tuy nhiên, chất lượng công tác đãi ngộcủa mỗi DN khác nhau là khác nhau và bị chi phối bởi các nhân tố chủ yếusau đây:

1.3.1 Môi trường của DN

Thể hiện ở các nội dung như: Chính sách nhân sự của DN; Văn hoá DN;

Cơ cấu tổ chức; Khả năng chi trả

a Chính sách nhân sự của DN:

Tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người mà DN có chính sách tiền lương,khen thưởng và các chế độ khác cho người lao động Nếu như DN muốn thuhút nhân tài thì có thể trả mức lương hấp dẫn và điều kiện làm việc lý tưởnghoặc cũng có công ty muốn trả lương cao để tăng thêm uy tín của mình

Hiện nay các DNTMNN đã được giao quyền tự chủ trong kinh doanhnên các chính sách chi trả của DN cũng được nới rộng hơn DN tự chủ độngtrong các hình thức khuyến khích vật chất đối với nhân viên qua việc xâydựng mức thưởng doanh số để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

b Bầu không khí văn hoá của DN:

Bầu không khí văn hoá của DN được hiểu như là một hệ thống các giátrị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong DN, có tác động đếnhành vi của từng cá nhân trong tổ chức DN

Bầu không khí văn hoá của DN ảnh hưởng lớn đến công tác đãi ngộ nhân

sự Nếu DN có bầu không khí gắn bó, thân thiết thì nó sẽ trở thành gia đìnhthứ hai của người lao động và sẽ nhận được sự cống hiến hết mình vì gia đình

DN đó

c Cơ cấu tổ chức của DN:

Đối với các DNTMNN có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức DN đòi hỏi nhiềucấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn Do vậy,

cơ cấu tổ chức kiểu này thường gây nhiều khó khăn cho nhà quản trị khi đưa

ra các quyết định lương, thưởng và chính sách đãi ngộ khác đối với người laođộng của DN Đồng thời sự quan tâm của cấp lãnh đạo đối với họ cũng bị hạnchế Tuy nhiên, nếu các cấp quản trị trực tuyến được quyết định các vấn đề vềlương, thưởng thì quyền lợi của người lao động cũng được đi sâu sát hơn.Còn đối với các DNTMNN vừa và nhỏ thích hợp với cơ cấu tổ chức trựctuyến nên cách quản lý đơn giản hơn, người lao động sẽ được hưởng cáckhuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý hơn

Do vậy, tuỳ vào quy mô của DN mà lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phùhợp song cần đảm bảo đem lại hiệu quả trong việc ra quyết định

d Khả năng chi trả của DN:

Khả năng chi trả của DN là một yếu tố quan trọng quyết định chính sáchđãi ngộ nhân sự của DN, nó phụ thuộc vào tình hình tài chính, kết quả kinhdoanh còng như vị thế của DN Mét DN kinh doanh tốt có xu hướng trả lươngcao hơn mức trung bình trong xã hội, các khoản phúc lợi cũng nhiều hơn.

1.3.2 Thị trường lao động

a Cung - cầu lao động

DN hoạt động trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối bởi quy luậtcung-cầu đồng thời phải chịu sự cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự Dovậy, DN cần phải nghiên cứu mức lương thịnh hành trong xã hội đối với cùngmột ngành nghề để có chính sách lương bổng hợp lý cho từng giai đoạn

b Mặt bằng lương trên thị trường

DN cần nghiên cứu về mức lương hiện hành trên thị trường đối với cùngngành nghề để đưa ra mức lương phù hợp với người lao động và chính sáchnhân sự của DN

Thị trường lao động Việt nam ngày càng sôi động từ năm 1990 đến nay.Tuy nhiên, hiện nay các DNTMNN vẫn thực hiện trả lương theo cấp bậc, điềunày là thiếu linh hoạt Bởi vậy, họ cần tham khảo mức lương của các đơn vịkhác trong cùng khu vực để có chính sách lương bổng phù hợp, thu hút nhântài về DN

1.3.3 Các yếu tố kinh tế

Thể hiện thông qua chi phí sinh hoạt của người lao động Lương và cácđãi ngộ vật chất phải đảm bảo đủ bù đắp chi phí sinh hoạt cho cá nhân và nuôisống gia đình người lao động Thu nhập thực tế của người lao động bị ảnhhưởng bởi thu nhập danh nghĩa và giá cả các tư liệu sinh hoạt Khi thu nhậpdanh nghĩa không đổi mà giá cả sinh hoạt có xu hướng ngày càng tăng sẽ làmthu nhập thực tế giảm xuống Do vậy, DN cần chú ý đến chi phí sinh hoạt để

có sự điều chỉnh thu nhập cho người lao động kịp thời

1.3.4 Các yếu tố luật pháp, chính trị

Chính sách lương của DN phải tuân theo pháp luật của Nhà nước Luậtlao động bảo vệ quyền lợi của người lao động đồng thời bảo vệ lợi Ých hợppháp của người sử dụng lao động, tạo điều kiện để mối quan hệ này được hàihoà, ổn định nhằm phát huy cao nhất chất lượng lao động

1.3.5 Bản thân nhân viên

Thuộc về yếu tố này có các nội dung quyết định việc chi trả lương, đề bạtthăng thưởng như: Mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinhnghiệm làm việc, thành viên trung thành, tiềm năng của nhân viên

a Sự hoàn thành công việc

DN cần đãi ngộ nhân viên theo năng lực, hiệu quả công việc của ngườilao động để đảm bảo sự công bằng đồng thời kích thích người lao động làmviệc nhiệt tình hơn Trong các DNTM, nhân viên bán hàng nếu được trảlương theo doanh số bán thì mức lương họ được hưởng sẽ phản ánh rõ nhấtkết quả lao động của họ, đảm bảo sự công bằng và kích thích họ làm việc tốthơn

b Kinh nghiệm và thâm niên công tác

Đây là yếu tố mà DN cần quan tâm khi trả lương cho người lao động.Thông qua kinh nghiệm và thâm niên công tác, người lao động sẽ làm việc tốthơn, có đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của DN Trong các DN Nhànước, nhân viên được xét trả lương, thưởng căn cứ vào trình độ nhân viên,thâm niên công tác là rất phổ biến

c Các yếu tố khác

Ngoài các yếu tố trên, nhà quản trị còn chú ý đến tiềm năng của ngườilao động, ảnh hưởng chính trị của họ mà có những ưu đãi cụ thể Do vậy, ởmột số nước như Mỹ, Nhật Bản, họ thường đánh giá cao những nhân viên trẻtuổi tuy chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc song lại giàu tiềm năng Hoặc

khi người lao động có họ hàng thân thích có thế lực nào đó thì cũng được xemxét ưu đãi riêng.

1.3.6 Bản thân công việc

Đây là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của

DN Công việc được giao đòi hỏi kỹ năng, trình độ, trách nhiệm, sự cố gắngcủa nhân viên đến mức nào sẽ kích thích nhân viên làm việc Đây là cơ sở đểxác định giá trị sức lao động của nhân viên đã hao tổn trong quá trình kinhdoanh, từ đó, DN xây dựng mức tiền lương cho phù hợp

Trong quá trình quản trị nhân sự, tuỳ theo từng điều kiện cụ thể của DN

mà nhà quản trị quan tâm, chú trọng đến từng nhân tố khác nhau để đạt đượchiệu quả từ công tác đãi ngộ nhân sự

1.4 Kinh nghiệm về công tác đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới

1.4.1 Công ty Honda Nhật Bản.

Từ những năm 1960 giới tài chính Nhật Bản đã công nhận công tyHonda là một hãng sản xuất xe máy và ôtô lớn nhất thế giới xét trên haiphương diện là năng lực sản xuất và dây truyền sản xuất Hơn nữa, hãng nàycòn có triển vọng phát triển nhanh cả thị trường trong nước và nước ngoài.Qua đánh giá của một số chuyên gia thì sự thành công chủ yếu của Honda là

do các nhà quản trị Công ty có sự quan tâm thích đáng công tác đãi ngộ nhân

sự trong Công ty Thể hiện:

Kỹ năng quản lý của Công ty Honđa là thông qua cách đánh giá côngbằng theo năng lực, sự nhiệt tình trong công việc của từng người lao động đểxét trả lương Còn xét thưởng, ông Tađasi Cumê, Tổng giám đốc công ty luôncân nhắc xét thưởng cho những nhân viên có sáng kiến cải tiến trong quá trìnhsản xuất kinh doanh Với những đóng góp đem lại hiệu quả ông bao giờ cũngxét nâng lương và đề bạt xứng đáng

Xét về đãi ngộ phi vật chất, người quản lý Công ty không bao giờ thăngchức cho nhân viên dựa vào thâm niên công tác mà bao giờ cũng xét theo khảnăng và nhiệt tình công việc Thông qua kiểm tra, đánh giá về trình độ chuyênmôn, khả năng làm việc của từng nhân viên, Ban lãnh đạo Công ty sẽ đề xuất

ý kiến đề bạt, nâng cấp, hạ cấp hay giữ nguyên bậc của từng nhân viên Và ởmọi cương vị cao đều dễ dàng bị phế truất nếu nhân viên đó làm không tốtgây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả chung của công ty Nhà quản trị luôn khích

lệ những cố gắng của cán bộ trẻ, sẵn sàng trao quyền khi phát hiện nhữngphẩm chÊt đáng quý của họ

Ngoài ra, trong quá trình quản lý, người lãnh đạo này luôn luôn quan tâmđến đời sống riêng của nhân viên, biết động viên đúng lúc, kịp thời làm họthêm hăng hái, nhiệt tình và đầy trách nhiệm trước công việc được giao Vănhoá công ty đã khắc đậm nét trong công việc của nhân viên, thể hiện là ngườilãnh đạo cấp trên phải biết tôn trọng cấp dưới về thái độ, khả năng và nhữngsáng kiến đóng góp cho quá trình sản xuất kinh doanh Một kỹ sư lâu năm,một chuyên gia giỏi phải tôn trọng, xem xÐt, cân nhắc ý kiến cải tiến của mộtcông nhân trẻ

Như vậy, căn cứ cơ bản cho việc xét lương, thưởng và thăng tiến đóchính là kết quả làm việc, sự nỗ lực của từng nhân viên Đồng thời, sự quantâm, động viên, khen thưởng đúng lúc của cấp trên trở thành động lực lớn chonhân viên của Công ty Việc kết hợp cách quản lý vừa nguyên tắc vừa linhhoạt đã đem lại hiệu quả rất lớn trong thuật dùng người của công ty Điều nàyđược chứng minh qua sự lớn mạnh, sự trưởng thành vượt bậc của hãng ôtô, xemáy Honda Bởi vậy, chúng ta phải xem xét và học tập những bài học đángquý đó

1.4.2 Công ty Máy tính Microsoft.

Microsoft là hãng máy tính nổi tiếng của Mỹ đã rất thành công trong

công tác quản trị nhân sự Thực tế đã chứng minh sau gần 25 năm, hãng

Microsoft thành công lớn nhất thế giới với 500 tỷ USD trên thị trường chứngkhoán Với hãng này nghệ thuật quản lý lại có một số nét khác biệt điển hình

đã mang lại hiệu quả rất cao trong công việc

Với Microsoft thì công tác đãi ngộ có những điểm nổi bật sau:

Về đãi ngộ vật chất, Microsoft luôn luôn xét từ hiệu quả công việc theonguyên tắc bình đẳng Bởi vậy mà hãng có một số người tài hoa nhưng một sốthậm chí chưa tốt nghiệp trung học song những người này lại được trả lươngnhư những người bằng cấp

Riêng về mức lương, điều ngạc nhiên là mức lương được trả không phải

là điều hấp dẫn, như tại trụ sở Bill Gate trả lương nhân viên thấp hơn công tykhác 15% Song điều này không làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viênMicrosoft vì khoản thu nhập khác từ cổ phiếu ưu đãi trả cho nhân viên tănglên 25 tỷ USD Giá cổ phiếu tăng từ 23.4 USD lên 140 USD trong 3 năm.Chính cách phân phối cổ phiếu làm nhân viên toàn tâm toàn ý dốc lòng dốcsức đưa công ty đi lên vì lợi Ých của công ty gắn liền với lợi Ých của từngngười lao động Bill Gate nói ‘Tôi không trả lương cao cho nhân viên nhưng

ai nấy đều khoan khoái vì có cảm giác mình là người đang thay đổi thế giới'.Như vậy, nghệ thuật của nhà quản trị lại nhằm vào đãi ngộ tinh thần, tạo sựthích thú, sự tự khẳng định trong công việc cho nhân viên của mình

Thêm vào đó, cứ 6 tháng nhân viên phải trải qua một cuộc đánh giá hiệuquả làm việc Kết quả này ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghềnghiệp, mức lương và số cổ phiếu được phân phối Phần thưởng mà Microsoftthưởng cho nhân viên bao giờ cũng là số cổ phiếu bổ sung bởi vậy đã khích lệtinh thần làm việc của nhân viên rất cao Kết quả là hơn 5.000 nhân viên đã

trở thành triệu phú qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi Đây là con số lớn chưatừng có ở bất cứ công ty nào trên thế giới.

Xét về đãi ngộ phi vật chất, Công ty rất chú ý xây dựng một môi trườnglàm việc thoải mái, hiệu suất thông qua thiết kế văn phòng gia đình Mọi nhânviên làm chính thức đều có văn phòng riêng có không gian tư riêng biệt tạomôi trường ưa thích tự do Về trang phục, nhân viên được phép tự do, mặcquần áo theo ý riêng của mình Đối với các nhà lập trình viên không quyếtđịnh giờ làm việc cụ thể Các nhân viên có thể tự do làm việc theo sự sắp xếpcủa mình Mọi người có thể bắt đầu và kết thúc thời gian làm việc khác nhau.Mội kết quả đều được đánh gia qua mức độ hoàn thành công việc

Ngoài ra, Công ty thường tổ chức buổi sinh hoạt giải trí, tạo cơ hội phụ

để mọi người nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm

Như vậy, công tác đãi ngộ của Microsoft đã cho thấy không phải cứlương cao là chạy việc mà khi đạt đến mức độ nhất định, con người có xuhướng hướng tới được đãi ngộ phi vật chất nhiều hơn, mong muốn cơ hộithăng tiến nghề nghiệp, được khẳng định mình qua công việc Nắm được điềunày cùng với nghệ thuật gắn kết lợi Ých của từng nhân viên với lợi Ých củatập đoàn và đãi ngộ khác thông qua môi trường làm việc đã tạo ra một độnglực rất lớn cho nhân viên trong Microsoft Có thể nói, trong quá trình điềuhành, Bill đã có những cách khác biệt so với các nhà quản lý thông thường,nhưng ông đã đưa Microsoft trở thành một mẫu hình DN thành công rực rỡcủa thế kỷ XX khiến rất nhiều DN trên thế giới đang phát triển theo phongcách này

1.4.3 Công ty BP vương quốc Anh.

BP (Britain Petrolium) là tập đoàn sản xuất kinh doanh tư nhân của Anh,thành lập 1907, hoạt động trong lĩnh vực thăm dò, tìm kiếm, khai thác, phân

phối dầu và khí đốt Với phong cách quản lý nhân sự đặc biệt, BP đã gặt háiđược nhiều thành công trong việc khai thác, sử dụng yếu tố con người.

Trong quản lý, BP rất chú trọng đến quản lý nhân lực mà theo JonhBrowne - chủ tịch tập đoàn - bí quyết thành công BP trong chiến lược sử dụng

và phát triển nhân sự, đó là coi nhân viên là tài sản quý giá nhất, then chốttrong việc xây dựng ý đồ kinh doanh và thực thi ý đồ đó, công tác nâng bậc,nâng lương được đặc biệt chú trọng Trong những thành công về quản lýnhân sự, vấn đề trả lương, khen thưởng nhân viên có thể coi là bài học quản lýnhân sự lớn nhất của tập đoàn này

Chính sách tiền lương và khen thưởng nhằm mục tiêu tạo môi trườnglàm việc có động năng lớn mà tất cả nhân viên được đánh giá, công nhận vềcống hiến và thành tích của mình Tập đoàn tiến hành giao quỹ lương cộngthưởng chọn gói theo giá trị kinh doanh của từng bộ phận, chi nhánh, thườngcăn cứ vào doanh thu Các mức lương gắn với chức danh và hiệu quả côngviệc

Việc đề bạt tăng lương không do thâm niên, tuổi tác mà dựa vào năng lựcsáng tạo, kỹ năng đạt được theo yêu cầu, không phân biệt nhân viên ngườiAnh bản xứ BP duy trì mức lương cạnh tranh để thu hút người giỏi, vừa theothông lệ thị trường (lớn hơn 25% so với thị trường)

Tập đoàn cũng rất chú trọng tới các khoản đãi ngộ vật chất gián tiếp Đốivới nhân viên làm việc xa Tổ quốc được trả thêm các khoản phụ cấp làm việc

xa, phô cấp chỗ ở, phương tiện, chênh lệch giá sinh hoạt, phụ cấp chi phí vậnchuyển tài sản đến nơi làm việc, đưa gia đình cùng (xấp xỉ 100% lương chứcdanh)

Chính sách khen thưởng cả vật chất lẫn tinh thần: nhân viên được chứngnhận có công lao cống hiến cho sự phát triển của BP (giành 25% quỹ lương

để khen thưởng) Chính sách thưởng không thấp hơn chính sách của tập đoàn

khác thực thi và phụ thuộc vào thành tích nhân viên Chính sách khen thưởngluôn(đảm bảo kịp thời, cụ thể, công bằng thống nhất, linh hoạt, tÝch cực.

Có 3 hình thức thưởng:

+ Thưởng cuối năm

+ Thưởng đặc biệt: thành tích, sáng kiến thúc đẩy sự tăng trưởng của tậpđoàn

+ Khuyến khích hỗ trợ nhân viên trở thành cổ đông tập đoàn

Trong cách đãi ngộ của mình, BP luôn đặt con người là số 1 Hình thứcđãi ngộ được quan tâm nhất là đãi ngộ vật chất thông qua mức lương, thưởng,trợ cấp rất hấp dẫn Với cách quản lý của mình, tập đoàn BP đã thu đượcnhững thành công trong công tác đãi ngộ nhân sự, không ngừng khẳng định

sự lớn mạnh của tập đoàn mình và đã đóng góp những kinh nghiệm quý báucho các DN về chính sách tiền lương, thưởng trong quản lý nhân sự

* Bài học kinh nghiệm

Từ thành công trong công tác quản lý nhân sự nói chung, công tác đãingộ nhân sự nói riêng của một số DN trên thế giới, có thể rót ra được nhữngbài học kinh nghiệm quý báu trong đãi ngộ nhân sự để khai thác tốt nhất tiềmnăng của con người, đó là:

Thứ nhất, cơ sở để xét trả tiền lương, thưởng phải căn cứ vào chính kết

quả của người lao động Có như vậy vừa đảm bảo công bằng vừa khích lệ rấtlớn sự nỗ lực công tác của từng nhân viên

Thứ hai, luôn gắn lợi Ých của nhân viên với lợi Ých của toàn DN Mỗi

nhân viên phải nhận thấy quyền lợi của họ trong tập thể để có sự cố gắng vìngôi nhà chung “gia đình Công ty” của mình

Thứ ba, luôn tạo cho người lao động những thách thức trong công việc,

cơ hội thăng tiến nghề nghiệp để họ có thể tự khẳng định được bản thân

Thứ tư, một môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện, văn minh sẽ tạo

điều kiện để người lao động làm việc hiệu quả Xây dựng bầu không khí vănhoá Công ty trở thành niềm tự hào cho người lao động để họ làm việc trêntinh thần chung Êy

có thể kích thích người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình song cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn để người lao động từ bỏ DN Ngoài ra, đề tài cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự trong DN để từ đó nhà quản trị cần có sự quan tâm nhằm đem lại hiệu quả trong việc dụng nhân Đề tài cũng đã nêu lên những kinh nghiệm quý báu của một số DN nổi tiếng trên thế giới trong đãi ngộ nhân sự để các DN Việt nam

có thể tham khảo.

Chương 2 thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong các Doanh nghiệp thương mại

nhà nước ở nước ta hiện nay

(KHẢO SÁT TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TRÀNG THI)

2.1 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh và công tác đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước ở nước ta trong thời gian qua

2.1.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của các DN thương mại nhà nước

* Về số lượng DN

Kể từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, các DNTMNN đã

có những bước chuyển mình mạnh mẽ để phù hợp với tình hình mới Trướctiên, sự thay đổi rõ rệt nhất là quá trình cơ cấu lại về số lượng các DN

Theo số liệu thống kê, các DNTMNN đang có xu hướng giảm dần vềmặt số lượng Năm 2000 tổng số là 1.133 DN, đến năm 2001 còn 1.007 DN

và đến 2002, 2003 chỉ còn tương ứng 1.001 và 996 DN [22, tr.228] Tuy sốlượng của DN có phần giảm đi (năm 2002 giảm 11.6 %, năm 2003 giảm12,1% so với năm 2000) do có những sắp xếp lại để hoạt động kinh doanhhiệu quả hơn song quy mô của DNTMNN lại tăng lên Điều này thể hiệnthông qua sự tăng lên không ngừng về lượng vốn đầu tư của DN năm 2000 là1.264 tỷ đồng, năm 2001 là 2.020,5 tỷ đồng, đến năm 2002, 2003 lên đến2.340 và 2.557,2 tỷ đồng [24, tr.329]

* Về lao động

Do đóng vai trò trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng nên các DNTMkhông đòi hỏi nhiều vốn đầu tư về tài sản cố định như các DN sản xuất Tuynhiên, DN muốn phát triển vững mạnh thì phải cần tốc độ luân chuyển vốnnhanh, đẩy mạnh doanh số bán để vươn lên có lãi Do vậy, nhân tố con người

trong DNTM luôn được đặt lên hàng đầu, đòi hỏi đội ngũ nhân viên năng nổ,nhanh nhạy, phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường

Nếu như trong thời kỳ bao cấp, hàng hoá luôn trong tình trạng khanhiếm, cầu luôn lớn hơn cung dẫn tới hiện tượng cửa quyền, hách dịch, quanliêu trong đội ngũ bán hàng của DNTMNN thì trong cơ chế kinh tế thị trường,điều này không thể tồn tại được Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữacác thành phần kinh tế, người tiêu dùng trở thành thượng đế, các mậu dịchviên ngoài yêu cầu về kiến thức còn đòi hỏi thái độ bán hàng niềm nở, ân cần

để thu hút khách hàng đến với DN Do vậy, trong xu thế hội nhập kinh tếquốc tế cùng với sự phát triển kinh tế nhiều thành phần, yêu cầu về đội ngũlao động có năng lực, trình độ trong DNTMNN càng được đặt ra khắt khehơn

Những năm gần đây, lực lượng lao động trong các DNTMNN nhìnchung không có những biến đổi lớn Năm 1995, DNTMNN có khoảng 198,4nghìn người, năm 2000 là 191,2 nghìn người, năm 2001, 2002 và 2003, con

số này lần lượt là 189,6; 191,9 và 193,6 nghìn người [24, tr.42] Nhân sựtrong DN có xu hướng giảm từ năm 1995 đến 2001 và tăng dần qua 2 năm

2002, 2003 song điều dễ thấy là chất lượng lao động ngày càng được nângcao, thể hiện thông qua công tác đào tạo đã được chú trọng hơn Tuy nhiên,hạn chế ở đội ngũ lao động còn thể hiện ở nhiều khía cạnh khác như việc sửdụng chưa được khai thác hết năng lực của người lao động, còn mang nặngtính hình thức (coi trọng bằng cấp…), đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanhchưa được bồi dưỡng phù hợp trong điều kiện mới, điều này làm cho kết quảkinh doanh của DNTMNN chưa cao, thể hiện thông qua tỷ trọng doanh thubán lẻ còn thấp so với thành phần kinh tế khác (khoảng 17%), trong đó kinh

tế tư nhân chiếm khoảng 65% [23, tr.357]

* Về kết quả kinh doanh

Các DNTMNN đang có những tăng trưởng nhất định, thể hiện thông qua

tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu cung ứng dịch vụ của DN

Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ của DNTMNN thể hiện

qua bảng sau:

Bảng 2.1: Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ của DNTMNN

n v tính: T ng Đơn vị tính: Tỷ đồng ị tính: Tỷ đồng ỷ đồng đồng

Chỉ tiêu

Năm 2000

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

So sánh 2000/2001

So sánh 2001/2002

So sánh 2002/2003

Số tiền Tỷ lệ

%

Số tiền

Tỷ lệ

%

Số tiền

Tỷ lệ

% Tổng mức BLHH &

DTDV toàn quốc

220.410, 6

245.315 272.793 286.317 24.904,

4 11,3 27.478 11,2 27.478 11,2

Tổng mức BLHH &

DTDV của DNTMNN

39.205,7 40.956 46.834 50.277,3 1.750,3 4,46 5.878 14,35 3.443,

3 7,35

Tỷ trọng so với tổng

mức bán lẻ toàn quốc

(%)

Nguồn: Niên giám thống kê 2002 & 2003

Qua bảng trên ta thấy, số liệu tổng doanh thu của DN chứng tỏ luôn có

sự tăng trưởng qua các năm: Năm 2001 tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh

thu dịch vụ tăng hơn năm 2000 là 1.750,3 tỷ đồng, khoảng 4,46%; đến năm

2002 tăng hơn năm 2001 là 5.878 tỷ đồng, về số tương đối là 14,35% và năm

2003 tăng hơn 2002 là 3.443,3 tỷ đồng tương ứng 7,35% Năm 2002, tổng

mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ đã tăng nhanh hơn hẳn so với tốc

độ tăng của năm 2001 so với 2000 Năm 2003, mức doanh thu bán lẻ có tăng

lên song tốc độ tăng đã giảm xuống, từ 14,35% năm 2001/2002 xuống còn

7,35% năm 2002/2003 Nếu xét về tỷ trọng doanh thu bán lẻ của DNTMNN

trên toàn quốc thì ta cũng thấy chuyển biến tích cực từ năm 2001 đến 2003

Sự tăng trưởng ngày càng nhanh về tổng mức bán lẻ cho thấy các DNTMNN

đã có những bước đi vững vàng, khẳng định vai trò quan trọng của mình trong

sự phát triển chung của nền kinh tế quốc dân

2.1.2 Tình hình đãi ngộ nhân sự trong các DNTMNN

2.1.2.1 Về đãi ngộ vật chất

a Tiền lương.

Xét riêng vÒ công tác đãi ngộ nhân sự, các DNTMNN đã có nhiềuchuyển biến tích cực Điều này thể hiện rõ nhất thông qua những thay đổi vềquy định tiền lương

Chính sách tiền lương năm 1993 (Nghị định 26/CP-NĐ ngày23/05/1993) đã có tác dụng cải thiện đời sống công nhân viên chức trongnhững năm qua Tiền lương tối thiểu đã được thay đổi từng bước, nâng dầnmức sống của người lao động Từ 120.000đồng/tháng năm 1993,144.000đồng/tháng năm 1997, đến năm 2000, 2001 và 2003 mức lương tốithiểu liên tục được điều chỉnh tăng tương ứng là 180.000, 210.000 và290.000đồng/tháng Cùng với việc quy định mức lương tối thiểu, Nhà nướccũng đã giao quyền chủ động cho các DNNN để xây dựng đơn giá tiền lươnggắn với năng suất và hiệu quả kinh doanh của DN

Trong những năm qua, hình thức trả lương phổ biến được áp dụng ở cácDNTMNN chủ yếu là hình thức khoán theo doanh số Hình thức này đã làmtăng hiệu quả kinh doanh của DN, đồng thời thu nhập của người lao độngcũng được cải thiện theo

Xét về cơ cấu tổng thu nhập của người lao động trong các DNNN thì tiềnlương chiếm 91,6%; các khoản Bảo hiểm xã hội trả thay lương chiếm 1,1%;các khoản khác là 2,9% [14, tr.81] Như vậy, người lao động trong các DNnày sống chủ yếu dựa vào tiền lương cơ bản tính theo hệ số và mức lương tốithiểu do Nhà nước quy định Do vậy, tiền lương tối thiểu có ảnh hưởng nhiềuđến mức sống của người lao động trong DNNN

Nếu so với loại hình DN khác thì tiền lương danh nghĩa bình quân mộtngười trong DNNN là 932.400 đồng, cao hơn so với DN dân doanh (872.800đồng) nhưng thấp hơn hẳn khi so sánh với DN có vốn đầu tư nước ngoài