Lãnh đạo chuyển hoá và lãnh đạo phục vụ trong quản trị trường học hiệu quả

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, Lãnh đạo chuyển đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo mới” (Bryman, 1992), mô hình này chú ý nhiều hơn đến các yếu tố lôi cuốn và tình cảm của lãnh đạo. Trong một phân tích nội dung của các bài báo đăng trên tạp chí Leadership Quarterly, Lowe và Gardner (2001) đã phát hiện ra rằng một phần ba nghiên cứu là về lãnh đạo chuyển đổi hoặc lãnh đạo lôi cuốn. Tương tự, Antonakis (2012) nhận thấy rằng số lượng bài báo và trích dẫn trong lĩnh vực này đã tăng với tốc độ ngày càng tăng, không chỉ trong các lĩnh vực truyền thống như quản lý và tâm lý xã hội, mà còn trong các ngành khác như điều dưỡng, giáo dục và kỹ thuật công nghiệp. Bass và Riggio (2006) cho rằng sự phổ biến của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể là do nó nhấn mạnh vào động lực nội tại và sự phát triển của nhân viên, phù hợp với nhu cầu của các nhóm làm việc ngày nay, những người muốn được truyền cảm hứng và trao quyền để thành công trong những thời điểm không chắc chắn. Rõ ràng, nhiều học giả đang nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, và nó chiếm một vị trí trung tâm trong nghiên cứu về lãnh đạo.

Phiên bản thứ sáu KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Gửi Laurel, Scott, Lisa và Madison

Lý thuyết và thực hành

Đại học Tây Michigan

PETER G BẮC NHÀ

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

P cm.

Lãnh đạo: lý thuyết và thực hành / Peter G

Dữ liệu Biên mục của Thư viện Quốc hội

Northhouse - tái bản lần thứ 6.

Northhouse, Peter Guy

Bao gồm tài liệu tham khảo và chỉ mục

Bản quyền © 2013 của SAGE Publications, Inc

ISBN 978-1-4522-0340-9 (pbk.)

Đã đăng ký Bản quyền Không phần nào của cuốn sách này

có thể được sao chép hoặc sử dụng dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử hoặc cơ học, bao gồm sao chụp, ghi âm hoặc bằng bất kỳ hệ thống lưu trữ và truy xuất thông tin nào mà không có sự cho phép bằng văn bản của nhà xuất bản

1 Lãnh đạo 2 Lãnh đạo Nghiên cứu điển hình I Tiêu đề

Sao chép Biên tập viên: Melinda Masson

B 1/I 1 Khu công nghiệp hợp tác Mohan

Singapore 048763

Phó tổng biên tập: Maggie Stanley

Trợ lý biên tập: MaryAnn Vail

Giám đốc tiếp thị: Helen Salmon/Liz Thorton

Nghìn cây sồi, California 91320

33 Phố Bắc Kinh #02-01

Mua lại Biên tập viên: Lisa Cuevas Shaw và

Người lập chỉ mục: Judy Hunt

Nhà xuất bản SAGE, Inc.

Vương quốc Anh

ĐỂ BIẾT THÔNG TIN:

55 đường thành phố

Người sắp chữ: C&M Digitals (P) Ltd.

Đường Mathura, New Delhi 110 044

Nhà xuất bản SAGE Ltd.

Biên tập dự án: Eric Garner

Trình chỉnh sửa quyền: Karen Ehrmann

E-mail: order@sagepub.com

Quảng trường Viễn Đông

Ấn phẩm SAGE Ấn Độ Pvt Công ty TNHH

Patricia Quinlin

Trợ lý biên tập: Maya N White

Nhà thiết kế bìa: Gail Buschman

2455 Đường Teller

Luân Đôn EC1Y 1SP

Người soát lỗi: Susan Schon

SAGE Publications Asia-Pacifc Pte Công ty TNHH

lời nói đầu

Sự nhìn nhận

xiv xiv

xvii

Điểm mạnh Chỉ trích Ứng dụng

1 Giới thiệu Lãnh đạo Các cách xác định khái niệm về lãnh đạo Định nghĩa và các thành phần Lãnh đạo Đặc điểm được mô tả so với Quy trình Lãnh đạo được giao so với Lãnh đạo mới xuất hiện Lãnh đạo và quyền lực Lãnh đạo

và cưỡng chế Kế hoạch lãnh đạo và quản lý Tóm tắt sách Tham khảo

Tính năng đặc biệt

phê bình

phê bìnhỨng dụng Nghiên cứu điển hình Trường hợp 4.1 Một trung sĩ diễn tập trong trường hợp đầu tiên 4.2 Ăn trưa đứng dậy Trường hợp 4.3 Chúng ta là gia đình lãnh đạo Bảng câu hỏi kiểu nhạc cụ

Nghiên cứu tình huống Tình huống 2.1 Chọn Giám đốc nghiên cứu mới Tình huống 2.2 Tình huống thay đổi đáng chú ý 2.3 Tuyển dụng cho ngân hàng Công cụ lãnh đạo Bảng câu hỏi về phẩm chất lãnh đạo (LTQ)

Tóm tắt tài liệu tham khảo

Phương pháp tiếp cận kỹ năng hoạt động như thế nào?

Nghiên cứu điển hình ứng dụng Trường hợp 3.1 Một nhóm nghiên cứu căng thẳng Trường hợp 3.2 Sự thay đổi của Trung tá Adams Trường hợp 3.3 Công thức của Andy Kỹ năng lãnh đạo Công cụ kiểm kê Tóm tắt Tài liệu tham khảo

4 Phương pháp tiếp cận theo phong cách

Mô tả Nghiên cứu của Bang Ohio Đại học Michigan Nghiên cứu về Mạng lưới Quản

lý (Lãnh đạo) của Blake và Mouton Chủ nghĩa gia trưởng/Chủ nghĩa cơ hội Chủ nghĩa mẫu hệ Phương pháp tiếp cận theo phong cách hoạt động như thế nào?

điểm mạnh

điểm mạnh

3 Mô tả phương pháp tiếp cận kỹ năng Mô hình kỹ năng tiếp cận ba kỹ năng

điểm mạnh

điểm mạnh

tiêu Mô tả Hành vi của người lãnh đạo Đặc điểm của cấp dưới Đặc điểm của nhiệm vụ

Lý thuyết Con đường-Mục tiêu Hoạt động như thế nào?

Lý thuyết dự phòng hoạt động như thế nào?

Trường hợp 5.3 Truyền tải thông điệp qua Công

cụ lãnh đạo Tài liệu tóm tắt về lãnh đạo theo tình huống Tài liệu tham khảo

5 Phương pháp tiếp cận theo tình

lãnh đạo Các cấp độ phát triển Phương pháp tiếp cận theo tình huống hoạt động như thế nào?

Người giới thiệu

95 96Bản tóm tắt

Trường hợp 5.2 Tại sao họ không lắng nghe?

Phong cách lãnh đạo Biến tình huống

Người giới thiệu

Bản tóm tắt

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 5.1 Tôi sử dụng phong cách nào?

Biện pháp Đồng nghiệp Ít được Ưu tiên nhất (LPC)

Ứng dụng Tình huống nghiên cứu Tình huống 6.1 Không kiểm soát được Hội đồng học sinh Tình huống 6.2 Gây khó khăn cho anh ta Tình huống 6.3 Đâu là người lãnh đạo phù hợp nhất?

9 Lãnh đạo chuyển đổi Mô tả Lãnh đạo chuyển đổi Định nghĩa Lãnh đạo chuyển đổi và uy tín Mô hình lãnh đạo chuyển đổi Các quan điểm chuyển đổi khác Phương pháp chuyển đổi hoạt động như thế nào?

điểm mạnh

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 8.1 Nhóm của anh ấy nhận được những nhiệm vụ tốt nhất Tình huống 8.2 Làm việc chăm chỉ để trở nên công bằng Tình huống 8.3 Đảm nhận thêm trách nhiệm Công cụ lãnh đạo Bảng câu hỏi LMX 7 Tóm tắt Tài liệu tham khảo

điểm mạnhphê bình

Trường hợp điển hình ứng dụng Trường hợp 9.1 Tầm nhìn thất bại Trường hợp 9.2 Khám phá khả năng lãnh đạo

8 Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên Mô tả Nghiên cứu ban đầu Nghiên cứu sau này Hình thành lãnh đạo Lý thuyết LMX hoạt động như thế nào?

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 7.1 Ba ca làm việc, Ba người giám sát Tình huống 7.2 Định hướng cho một số người, Hỗ trợ cho những người khác Tình huống 7.3 Vận động viên chạy ma-ra-tông ở các cấp độ khác nhau Công cụ lãnh đạo Bảng câu hỏi lãnh đạo Con đường–

Mục tiêu Tóm tắt Tài liệu tham khảo

213

214 215

Vụ án 11.2 Một nhà lãnh đạo bị sa thải

Vụ án 11.3 Đệ nhất phu nhân bất đắc dĩ

209 211

Ứng dụng Case Study Tình huống 11.1 Tôi có thực sự là một nhà lãnh đạo?

điểm mạnh

điểm mạnhphê bình

Điều kiện tiền đề Hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ Kết quả Tóm tắt mô hình lãnh đạo phục vụ Lãnh đạo phục vụ hoạt động như thế nào?

Trường hợp 9.3 Tầm nhìn của cô ấy về một mô hình Công cụ lãnh đạo của trung tâm nghiên cứu Các mục mẫu từ Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ) Mẫu 5X-Tóm tắt ngắn Tài liệu tham khảo

11 Mô tả về Lãnh đạo đích thực Mô

tả về Lãnh đạo đích thực Các phương pháp tiếp cận được xác định để lãnh đạo đích thực Lý thuyết về Lãnh đạo đích thực hoạt động như thế nào?

10 Lãnh đạo phục vụ Mô tả Lãnh

đạo phục vụ Định nghĩa Cơ sở lịch sử của Lãnh đạo phục vụ Mười đặc điểm của một nhà lãnh đạo phục vụ Xây dựng lý thuyết về Lãnh đạo phục vụ

Mô hình lãnh đạo phục vụ

Ứng dụng Nghiên cứu điển hình Trường hợp 10.1 Nhà lãnh đạo phục vụ ẩn danh Trường hợp 10.2 Bác sĩ cho người nghèo Trường hợp 10.3 Lãnh đạo phục vụ thực hiện chuyến bay Công cụ lãnh đạo phục vụ Bảng câu hỏi Tóm tắt tài liệu tham khảo

Người giới thiệu

Bảng câu hỏi

Tài liệu tham khảo 283

319

322 325

Tổng hợp 282Công Cụ Lãnh Đạo 278

Trưởng nhóm xuất sắc và hợp tác

Bản tóm tắtBản câu hỏi tự đánh giá năng lực lãnh đạo đích thực 280

Chỉ trích Nghiên cứu điển hình Trường hợp 13.1 Không phải là kiểu người nhìn thấy bức tranh lớn Trường hợp 13.2 Các vấn đề trong cuộc họp của nhân viên Trường hợp 13.3 Phản ứng bất ngờ Công cụ lãnh đạo Phương pháp tiếp cận tâm động học

cụ lãnh đạo 311

Ernest L Stech

Mô tả Eric Berne và Phân tích giao dịch Sigmund Freud

và các kiểu tính cách Tính cách xã hội và sự thay đổi trong quan điểm lãnh đạo Carl Jung

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 15.1 Tình huống thử thách tại nơi làm việc 15.2 Tình huống tài chính đặc biệt 15.3 Trung tâm Tây Ban Nha của ai?

Bản tóm tắt

15 Văn hóa và Lãnh đạo Mô tả Văn

hóa Các khái niệm liên quan được xác định Các khía cạnh của văn hóa Các cụm văn hóa của các nền văn hóa thế giới Đặc điểm của các cụm Hành vi

và văn hóa lãnh đạo Các cụm Văn hóa Lãnh đạo được khao khát và không mong muốn trên toàn cầu Các thuộc tính Điểm mạnh

347 348

Người giới thiệu

Tình huống 14.2 Thiếu hòa nhập và đáng tin cậy Tình huống 14.3 Mang thai là rào cản đối với địa vị công việc Công cụ lãnh đạo Kiểm tra mối liên hệ ngầm giữa giới-lãnh đạo Tóm tắt Lưu ý Tài liệu tham khảo

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 14.1 “Trần kính”

Công cụ lãnh đạo Kích thước của Văn hóa Bảng câu hỏi

Giới thiệu về những người đóng góp

16 Đạo đức lãnh đạo Mô tả Đạo

đức được định nghĩa Các lý thuyết đạo đức Tính trung tâm của đạo đức đối với lãnh đạo Quan điểm của Heifetz về lãnh đạo có đạo đức Quan điểm của Burns về lãnh đạo có đạo đức Các nguyên tắc của lãnh đạo có đạo đức Điểm mạnh

Giới thiệu về tác giả

420

421 422

Người giới thiệu

Bản tóm tắt

Tóm tắt tài liệu tham khảo

483

Ứng dụng Nghiên cứu tình huống Tình huống 16.1 Một công ty đang gặp khó khăn khi không

có đủ tiền mặt Tình huống 16.2 An toàn như thế nào là

an toàn?

463phê bình

453

213

214 215

Vụ án 11.2 Một nhà lãnh đạo bị sa thải

Vụ án 11.3 Đệ nhất phu nhân bất đắc dĩ

209 211

Ứng dụng Case Study Tình huống 11.1 Tôi có thực sự là một nhà lãnh đạo?

phê bìnhđiểm mạnh

điểm mạnh

Điều kiện tiền đề Hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ Kết quả Tóm tắt mô hình lãnh đạo phục vụ Lãnh đạo phục vụ hoạt động như thế nào?

Trường hợp 9.3 Tầm nhìn của cô ấy về một mô hình Công cụ lãnh đạo của trung tâm nghiên cứu Các mục mẫu từ Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ) Mẫu 5X-Tóm tắt ngắn Tài liệu tham khảo

11 Mô tả về Lãnh đạo đích thực Mô

tả về Lãnh đạo đích thực Các phương pháp tiếp cận được xác định để lãnh đạo đích thực Lý thuyết về Lãnh đạo đích thực hoạt động như thế nào?

10 Lãnh đạo phục vụ Mô tả Lãnh

đạo phục vụ Định nghĩa Cơ sở lịch sử của Lãnh đạo phục vụ Mười đặc điểm của một nhà lãnh đạo phục vụ Xây dựng lý thuyết về Lãnh đạo phục vụ

Mô hình lãnh đạo phục vụ

Ứng dụng Nghiên cứu điển hình Trường hợp 10.1 Nhà lãnh đạo phục vụ ẩn danh Trường hợp 10.2 Bác sĩ cho người nghèo Trường hợp 10.3 Lãnh đạo phục vụ thực hiện chuyến bay Công cụ lãnh đạo phục vụ Bảng câu hỏi Tóm tắt tài liệu tham khảo

Một trong những phương pháp lãnh đạo hiện nay và phổ biến nhất đã trở thành trọng tâm của nhiều nghiên cứu kể từ đầu những năm 1980 là phương pháp chuyển đổi Lãnh đạo chuyển đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo mới” (Bryman, 1992), mô hình này chú ý nhiều hơn đến các yếu tố lôi cuốn và tình cảm của lãnh đạo Trong một phân tích nội dung của các bài báo đăng trên tạp chí Leadership Quarterly, Lowe và Gardner (2001) đã phát hiện ra rằng một phần ba nghiên cứu là về lãnh đạo chuyển đổi hoặc lãnh đạo lôi cuốn Tương tự, Antonakis (2012) nhận thấy rằng số lượng bài báo và trích dẫn trong lĩnh vực này đã tăng với tốc độ ngày càng tăng, không chỉ trong các lĩnh vực truyền thống như quản lý và tâm lý xã hội, mà còn trong các ngành khác như điều dưỡng, giáo dục và kỹ thuật công nghiệp Bass và Riggio (2006) cho rằng sự phổ biến của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể là do

nó nhấn mạnh vào động lực nội tại và sự phát triển của nhân viên, phù hợp với nhu cầu của các nhóm làm việc ngày nay, những người muốn được truyền cảm hứng và trao quyền để thành công trong những thời điểm không chắc chắn

Rõ ràng, nhiều học giả đang nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, và nó chiếm một vị trí trung tâm trong nghiên cứu về lãnh đạo

Như tên gọi của nó, lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình thay đổi và biến đổi con người Nó liên quan đến cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn

và mục tiêu dài hạn Nó bao gồm việc đánh giá động cơ của những người theo dõi, đáp ứng nhu cầu của họ và đối xử với họ như những con người thực sự Lãnh đạo chuyển hóa liên quan đến một hình thức ảnh hưởng đặc biệt thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiều hơn những gì người ta thường mong đợi ở họ Đó là một quá trình thường kết hợp sự lãnh đạo lôi cuốn và có tầm nhìn

SỰ MIÊU TẢ

Khả năng lãnh đạo biến đổi

9

9.1 James MacGregor Bỏng

Lãnh đạo chuyển đổi được xác định

Đối với Burns, khả năng lãnh đạo hoàn toàn khác với quyền lực vì nó không thể tách rời nhu cầu của cấp dưới

Gandhi đã nâng cao hy vọng và yêu cầu của hàng triệu người dân của mình, và trong quá trình đó, chính ông đã thay đổi

Một ví dụ điển hình khác về khả năng lãnh đạo chuyển đổi có thể được quan sát thấy trong cuộc đời của Ryan White Cậu thiếu niên này đã nâng cao nhận thức của người dân

Mỹ về AIDS và trong quá trình đó đã trở thành người phát ngôn cho

Trái ngược với lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo chuyển đổi là quá trình mà một người tham gia với những người khác và tạo ra một kết nối làm tăng mức độ động lực và đạo đức

ở cả người lãnh đạo và người đi theo Kiểu lãnh đạo này chú ý đến nhu cầu và động cơ của cấp dưới và cố gắng giúp cấp dưới phát huy hết tiềm năng của họ Burns chỉ ra

Mohandas Gandhi như một ví dụ kinh điển về lãnh đạo chuyển đổi

Burns phân biệt giữa hai kiểu lãnh đạo: giao dịch và chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch

đề cập đến phần lớn các mô hình lãnh đạo, tập trung vào các trao đổi xảy ra giữa các nhà lãnh đạo và những người theo họ Các chính trị gia giành được phiếu bầu bằng cách hứa “không có thuế mới” đang thể hiện khả năng lãnh đạo giao dịch Tương tự như vậy, các nhà quản lý đề nghị thăng chức cho những nhân viên vượt qua mục tiêu của họ đang thể hiện khả năng lãnh đạo giao dịch Trong lớp học, giáo viên đang giao dịch khi họ cho điểm học sinh hoàn thành bài tập Khía cạnh trao đổi của lãnh đạo giao dịch là rất phổ biến và có thể được quan sát ở nhiều cấp độ trong tất cả các loại hình tổ chức

Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được đặt ra bởi Downton (1973) Sự xuất hiện của nó như một cách tiếp cận quan trọng đối với lãnh đạo bắt đầu với một tác phẩm kinh điển của nhà xã hội học chính trị James MacGregor Burns có tựa đề Lãnh đạo (1978) Trong công việc của mình, Burns đã cố gắng liên kết vai trò của lãnh đạo và sự phục tùng Ông viết về các nhà lãnh đạo là những người khai thác động cơ của những người theo dõi để đạt được mục tiêu của các nhà lãnh đạo và những người theo dõi tốt hơn (trang 18)

Một cách tiếp cận toàn diện, lãnh đạo chuyển đổi có thể được sử dụng để mô tả nhiều loại hình lãnh đạo, từ những nỗ lực rất cụ thể nhằm gây ảnh hưởng đến cấp dưới ở cấp

độ một đối một, đến những nỗ lực rất rộng nhằm gây ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức và thậm chí toàn bộ nền văn hóa Mặc dù nhà lãnh đạo chuyển đổi đóng một vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự thay đổi, nhưng cấp dưới và nhà lãnh đạo gắn bó chặt chẽ với nhau trong quá trình chuyển đổi

9.1 Lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi và uy tín

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi xã hội hóa vượt qua lợi ích của chính họ vì lợi ích của người khác (Howell & Avolio, 1993)

Vì khái niệm về lãnh đạo chuyển hóa do Burns (1978) đưa ra bao gồm việc nâng cao trình độ đạo đức ở những người khác, nên khó sử dụng thuật ngữ này khi mô tả các nhà lãnh đạo như Adolf Hitler và Saddam Hussein, những người đang chuyển đổi nhưng theo cách tiêu cực Để giải quyết vấn đề này, Bass (1998) đã đặt ra thuật ngữ lãnh đạo giả chuyển đổi Thuật ngữ này đề cập đến những nhà lãnh đạo tự tiêu, bóc lột và định hướng quyền lực, với các giá trị đạo đức bị bóp méo (Bass & Riggio, 2006)

Cùng thời điểm cuốn sách của Burns được xuất bản, House (1976) đã xuất bản

lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn Kể từ khi xuất bản, lãnh đạo lôi cuốn đã nhận được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu (ví dụ, Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999) Nó thường được mô tả theo những cách khiến nó tương tự, nếu không muốn nói là đồng nghĩa với, lãnh đạo chuyển đổi

Để giải quyết những vấn đề phức tạp liên quan đến thành phần “nâng cao đạo đức” của phong cách lãnh đạo chuyển hóa đích thực, Zhu, Avolio, Riggio và Sosik (2011) đã đề xuất một mô hình lý thuyết xem xét cách thức lãnh đạo chuyển hóa đích thực ảnh hưởng đến đạo đức của từng cá nhân cấp dưới và các nhóm Các tác giả đưa ra giả thuyết rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đích thực ảnh hưởng tích cực đến bản sắc đạo đức và cảm xúc đạo đức của cấp dưới (ví dụ: sự đồng cảm và cảm giác tội lỗi) và điều này dẫn đến việc cấp dưới ra quyết định đạo đức và hành động đạo đức Hơn nữa, các tác giả đưa ra giả thuyết rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đích thực có liên quan tích cực với môi trường đạo đức nhóm, việc ra quyết định và hành động đạo đức Trong tương lai, nghiên cứu là cần thiết để kiểm tra tính hợp lệ của các giả định được đưa ra trong mô hình này

tăng hỗ trợ của chính phủ cho nghiên cứu AIDS Trong thế giới tổ chức, một

ví dụ về lãnh đạo chuyển đổi sẽ là một người quản lý cố gắng thay đổi các giá trị doanh nghiệp của công ty mình để phản ánh một tiêu chuẩn công bằng và nhân đạo hơn Trong quá trình này, cả người quản lý và cấp dưới có thể nổi lên với một tập hợp các giá trị đạo đức cao hơn và mạnh mẽ hơn

Lãnh đạo giả chuyển đổi được coi là lãnh đạo cá nhân hóa, tập trung vào lợi ích của chính nhà lãnh đạo hơn là lợi ích của người khác (Bass & Steidlmeier, 1999) Lãnh đạo chuyển đổi đích thực là lãnh đạo xã hội hóa, quan tâm đến lợi ích tập thể

9.2 Giảng dạy uy tín

Bảng 9.1 Các đặc điểm tính cách, hành vi và ảnh hưởng đối với những người

tuân theo Đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo lôi cuốn

Niềm tin giống nhau giữa người lãnh đạo

và người theo dõi

Tăng sự tự tinMục tiêu nâng cao

Tin tưởng vào tư tưởng của người lãnh đạo

Nhận dạng với người lãnh đạoGiá trị đạo đức mạnh mẽ

liên quan đến cảm xúcvâng lời

Khơi dậy động cơ

mẽ cho niềm tin và giá trị mà họ muốn những người theo họ chấp nhận

Weber (1947) đưa ra định nghĩa nổi tiếng nhất về sức thu hút là một đặc điểm tính cách đặc biệt mang lại cho một người sức mạnh phi thường hoặc siêu phàm và chỉ dành cho một số ít, có nguồn gốc thần thánh và dẫn đến việc người đó được đối xử như một nhà lãnh đạo Bất chấp sự nhấn mạnh của Weber về cha risma như một đặc điểm tính cách, ông cũng nhận ra vai trò quan trọng của cấp dưới trong việc xác nhận sức thu hút ở những nhà lãnh đạo này (Bryman, 1992; House, 1976)

Ví dụ, Gandhi ủng hộ bất bạo động và là một tấm gương mẫu mực về bất tuân dân sự Thứ hai, các nhà lãnh đạo lôi cuốn xuất hiện để cạnh tranh với những người theo dõi Thứ ba, họ nói rõ các mục tiêu ý thức hệ có ý nghĩa đạo đức Bài phát biểu nổi tiếng “Tôi có một giấc mơ” của Martin Luther King Jr là một ví dụ về kiểu hành vi lôi cuốn này

Trong lý thuyết về khả năng lãnh đạo lôi cuốn của mình, House cho rằng các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn hành động theo những cách độc đáo có tác động lôi cuốn

cụ thể đối với cấp dưới của họ (Bảng 9.1) Đối với House, các đặc điểm tính cách của một nhà lãnh đạo lôi cuốn bao gồm tính thống trị, có mong muốn ảnh hưởng mạnh

mẽ đến người khác, tự tin và có ý thức mạnh mẽ về các giá trị đạo đức của bản thân

Từ uy tín lần đầu tiên được sử dụng để mô tả một món quà đặc biệt mà một số cá nhân sở hữu mang lại cho họ khả năng làm những điều phi thường

Một mô hình lãnh đạo chuyển đổi

Thuyết lôi cuốn của House đã được mở rộng và sửa đổi qua nhiều năm (xem Conger, 1999; Conger & Kanungo, 1998) Shamir, House và Arthur (1993) đã thực hiện một sửa đổi lớn đối với lý thuyết này Họ đưa ra giả thuyết rằng sự lãnh đạo lôi cuốn làm thay đổi quan niệm về bản thân của cấp dưới và cố gắng liên kết bản sắc của cấp dưới với bản sắc tập thể của tổ chức Các nhà lãnh đạo lôi cuốn tạo nên mối liên kết này bằng cách nhấn mạnh phần thưởng nội tại của công việc và không chú trọng đến phần thưởng bên ngoài Hy vọng là những người theo dõi sẽ xem công việc như một biểu hiện của chính họ Trong suốt quá trình, các nhà lãnh đạo thể hiện những kỳ vọng cao đối với cấp dưới và giúp họ có được cảm giác tự tin và hiệu quả Tóm lại, nhà lãnh đạo lôi cuốn hoạt động hiệu quả vì nó gắn kết những người phục tùng và quan niệm về bản thân của họ với bản sắc của tổ chức

Thứ năm, các nhà lãnh đạo lôi cuốn khơi dậy những động cơ liên quan đến nhiệm vụ

ở những người theo dõi có thể bao gồm sự liên kết, quyền lực hoặc lòng tự trọng Ví

dụ, cựu Tổng thống Hoa Kỳ John F Kennedy đã kêu gọi các giá trị nhân bản của người dân Hoa Kỳ khi ông tuyên bố: “Đừng hỏi tổ quốc có thể làm gì cho bạn; hỏi bạn có thể làm gì cho đất nước của bạn.”

Vào giữa những năm 1980, Bass (1985) cung cấp một phiên bản mở rộng và tinh tế hơn của lãnh đạo chuyển đổi dựa trên, nhưng không hoàn toàn nhất quán với các tác phẩm trước đó của Burns (1978) và House (1976) Trong cách tiếp cận của mình, Bass

Thứ tư, các nhà lãnh đạo lôi cuốn truyền đạt những kỳ vọng cao đối với cấp dưới,

và họ thể hiện sự tin tưởng vào khả năng đáp ứng những kỳ vọng này của cấp dưới Tác động của hành vi này là làm tăng ý thức của cấp dưới về năng lực và sự tự tin vào năng lực bản thân (Avolio & Gibbons, 1988), từ đó cải thiện hiệu suất của họ

Theo lý thuyết lôi cuốn của House, một số hiệu ứng là kết quả trực tiếp của sự lãnh đạo lôi cuốn Chúng bao gồm sự tin tưởng của cấp dưới vào hệ tư tưởng của nhà lãnh đạo, sự tương đồng giữa niềm tin của cấp dưới và niềm tin của nhà lãnh đạo, sự chấp nhận không nghi ngờ gì đối với nhà lãnh đạo, biểu hiện tình cảm đối với nhà lãnh đạo, sự vâng lời của cấp dưới, sự đồng nhất với nhà lãnh đạo, tình cảm gắn bó với các mục tiêu của nhà lãnh đạo, nâng cao mục tiêu cho người theo dõi và tăng sự

tự tin của người theo dõi trong việc đạt được mục tiêu Nhất quán với Weber, House cho rằng những hiệu ứng lôi cuốn này có nhiều khả năng xảy ra hơn trong bối cảnh mà những người theo dõi cảm thấy đau khổ vì trong những tình huống căng thẳng, những người theo dõi tìm đến các nhà lãnh đạo để giải thoát họ khỏi khó khăn

đã mở rộng công việc của Burns bằng cách chú ý nhiều hơn đến nhu cầu của cấp dưới hơn là nhu cầu của người lãnh đạo, bằng cách gợi ý rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể áp dụng cho những tình huống mà kết quả không tích cực,

và bằng cách mô tả lãnh đạo chuyển đổi và chuyển đổi như một sự liên tục duy nhất (Hình 9.1 ) chứ không phải là sự liên tục độc lập lẫn nhau (Yammarino, 1993) Bass đã mở rộng công việc của House bằng cách chú ý nhiều hơn đến các yếu tố cảm xúc và nguồn gốc của sức thu hút và bằng cách gợi ý rằng sức thu hút là điều kiện cần nhưng chưa đủ cho sự lãnh đạo chuyển hóa (Yammarino, 1993)

Bass (1985, trang 20) lập luận rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy cấp dưới làm nhiều hơn mong đợi bằng cách (a) nâng cao mức độ ý thức của cấp dưới về tầm quan trọng và giá trị của các mục tiêu cụ thể và lý tưởng, (b) khiến cấp dưới vượt qua mục tiêu của chính họ lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức, và (c) di chuyển những người theo dõi để giải quyết các nhu cầu cấp cao hơn Mô hình của ông về lãnh đạo chuyển đổi và chuyển đổi (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994) đã trình bày chi tiết về động lực của quá trình chuyển đổi Avolio làm rõ thêm về mô hình này trong cuốn sách Phát triển Lãnh đạo Toàn diện: Xây dựng Lực lượng Quan trọng trong Tổ chức (1999) của ông

Như có thể thấy trong Bảng 9.2, mô hình lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch kết hợp bảy yếu tố khác nhau Những yếu tố này cũng được minh họa trong mô hình Lãnh đạo toàn diện, được cung cấp trong Hình 9.2 ở trang 192 Thảo luận

về từng yếu tố trong số bảy yếu tố này sẽ giúp làm rõ mô hình của Bass Phần thảo luận này sẽ được chia thành ba phần: yếu tố chuyển đổi (4), yếu tố giao dịch (2) và yếu tố phi lãnh đạo, phi giao dịch (1)

Khả năng lãnh đạo

Giấy thông hành–Faire

Khả năng lãnh đạogiao dịchbiến đổi

Khả năng lãnh đạo

Hình 9.1 Lãnh đạo liên tục từ lãnh đạo chuyển đổi sang lãnh

đạo tự do

Bảng 9.2 Các yếu tố lãnh đạo

Ảnh hưởng lý tưởng hóa Yếu tố 1 được gọi là sức thu hút hoặc ảnh hưởng lý tưởng hóa

Đó là thành phần cảm xúc của sự lãnh đạo (Antonakis, 2012) Ảnh hưởng lý tưởng hóa mô

tả các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ cho những người theo dõi; những người theo dõi đồng cảm với những nhà lãnh đạo này và rất muốn bắt chước họ Những nhà lãnh đạo này thường có tiêu chuẩn rất cao về đạo đức và hành vi đạo đức và có thể được tin tưởng để làm điều đúng đắn Họ được những người theo dõi tôn trọng sâu sắc, những người thường đặt rất nhiều niềm tin vào họ Họ cung cấp cho những người theo dõi tầm nhìn và ý thức về sứ mệnh

Yếu tố ảnh hưởng lý tưởng hóa được đo lường trên hai thành phần: một thành phần thuộc tính đề cập đến các thuộc tính của các nhà lãnh đạo được thực hiện bởi những người theo dõi dựa trên nhận thức của họ về các nhà lãnh đạo của họ và một thành phần hành vi đề cập đến những quan sát của những người theo dõi về hành vi của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến việc cải thiện năng lực của những người đi theo

và phát triển những người đi theo đến tiềm năng tối đa của họ (Avo lio, 1999; Bass & Avolio, 1990a) Những người thể hiện khả năng lãnh đạo chuyển đổi thường có một tập hợp các giá trị và lý tưởng nội tâm mạnh mẽ, và họ có hiệu quả trong việc thúc đẩy cấp dưới hành động theo cách hỗ trợ lợi ích lớn hơn thay vì lợi ích cá nhân của họ (Kuhnert, 1994)

Yếu tố lãnh đạo chuyển đổi

Quản lý theo ngoại lệ

Giấy thông hành

Biến đổi 4 tôi

CRMBE-A Quản lý theo ngoại lệ, Đang hoạt động

LFMBE-P

Quản lý MBE-P theo ngoại lệ, thụ động

Tính thường xuyên

Hình 9.2 Toàn bộ Mô hình Lãnh đạo

HUYỀN THOẠI

Tích cựcHiệu quả

không hiệu quảThụ động

NGUỒN: Từ Bass, BM, & Avolio, BJ, Cải thiện Hiệu quả của Tổ chức Thông qua Lãnh đạo Chuyển đổi, ©

1994, SAGE Publications, Inc Đã được phép in lại

9.3 Mẹ Theresa

Về bản chất, lãnh đạo chuyển đổi tạo ra hiệu quả lớn hơn lãnh đạo giao dịch (Hình 9.3) Trong khi lãnh đạo giao dịch dẫn đến kết quả mong đợi, thì lãnh đạo chuyển đổi dẫn đến hiệu suất vượt xa những gì được mong đợi Ví dụ, trong một phân tích tổng hợp 39 nghiên cứu về tài liệu chuyển đổi, Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam (1996) đã phát hiện ra rằng những người thể hiện khả năng lãnh đạo chuyển đổi được coi là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn với kết quả công việc tốt hơn những người chỉ thể hiện khả năng lãnh đạo giao dịch Những cái này

Kiểu lãnh đạo này hỗ trợ cấp dưới khi họ thử các cách tiếp cận mới và phát triển các cách sáng tạo để giải quyết các vấn đề của tổ chức Nó khuyến khích cấp dưới tự suy nghĩ về mọi thứ và tham gia vào việc giải quyết vấn đề một cách cẩn thận Một ví dụ về kiểu lãnh đạo này là người quản lý nhà máy, người thúc đẩy nỗ lực cá nhân của công nhân để phát triển những cách độc đáo để giải quyết các vấn đề gây ra sự chậm lại trong sản xuất

Động Lực Truyền Cảm Hứng Yếu tố 2 được gọi là cảm hứng hay động lực truyền cảm hứng Yếu tố này mô tả các nhà lãnh đạo truyền đạt những kỳ vọng cao cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ thông qua động lực để trở nên cam kết và là một phần của tầm nhìn chung trong tổ chức Trong thực tế, các nhà lãnh đạo sử dụng các biểu tượng và sự hấp dẫn về cảm xúc để tập trung nỗ lực của các thành viên trong nhóm nhằm đạt được nhiều hơn những gì họ có thể vì lợi ích cá nhân của họ Tinh thần đồng đội được nâng cao nhờ kiểu lãnh đạo này Một ví dụ về yếu tố này

là người quản lý bán hàng, người thúc đẩy các thành viên của lực lượng bán hàng hoàn thành xuất sắc công việc của họ thông qua những lời động viên và những cuộc nói chuyện khích lệ truyền đạt rõ ràng vai trò không thể thiếu của họ đối với sự phát triển trong tương lai của công ty

Sự cân nhắc cá nhân Yếu tố 4 của lãnh đạo chuyển đổi được gọi là xem xét cá nhân Yếu tố này đại diện cho những nhà lãnh đạo cung cấp một bầu không khí hỗ trợ, trong đó họ lắng nghe cẩn thận nhu cầu cá nhân của cấp dưới Các nhà lãnh đạo đóng vai trò là huấn luyện viên và cố vấn trong khi cố gắng hỗ trợ cấp dưới trở nên hiện thực hóa hoàn toàn Những nhà lãnh đạo này có thể sử dụng sự ủy nhiệm để giúp cấp dưới phát triển vượt qua những thử thách cá nhân Một ví dụ về kiểu lãnh đạo này là người quản lý dành thời gian đối xử với từng nhân viên một cách quan tâm và độc đáo Đối với một số nhân viên, người lãnh đạo có thể có sự liên kết chặt chẽ; đối với những người khác, người lãnh đạo có thể đưa ra các chỉ thị cụ thể với mức độ cấu trúc cao

Sự khích lệ tinh thần Yếu tố 3 là kích thích trí tuệ Nó bao gồm vai trò lãnh đạo khuyến khích cấp dưới trở nên sáng tạo và đổi mới, đồng thời thách thức niềm tin và giá trị của chính họ cũng như của người lãnh đạo và tổ chức

Hình 9.3 Hiệu ứng Cộng thêm của Lãnh đạo Chuyển đổi

có liên quan tích cực đến sự chấp nhận mua lại, sự hài lòng trong công việc

và hiệu suất

Trong một nghiên cứu trên 220 nhân viên tại một công ty vận tải công cộng lớn ở Đức, Rowold và Heinitz (2007) đã phát hiện ra rằng vai trò lãnh đạo chuyển đổi đã làm tăng tác động của phong cách lãnh đạo giao dịch đối với hiệu suất của nhân viên và lợi nhuận của công ty Ngoài ra, họ phát hiện ra rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo lôi cuốn là những cấu trúc chồng chéo nhưng độc nhất và cả hai đều khác với lãnh đạo giao dịch

những phát hiện này đúng với các nhà lãnh đạo cấp cao hơn và cấp thấp hơn, cũng như cho các nhà lãnh đạo ở cả môi trường công và tư Lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy những người đi theo đạt được nhiều hơn những gì người ta thường kỳ vọng ở họ Họ trở nên có động lực để vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức (Bass & Avolio, 1990a)

Các yếu tố lãnh đạo giao dịch

Quản lý theo ngoại lệ Yếu tố 6 được gọi là quản lý theo ngoại lệ Đó là sự lãnh đạo liên quan đến những lời chỉ trích khắc phục, phản hồi tiêu cực và củng cố tiêu cực Quản lý theo ngoại lệ có hai hình thức: chủ động và thụ động Một nhà lãnh đạo sử dụng hình thức quản lý theo ngoại lệ tích cực theo dõi sát sao cấp dưới để phát hiện những sai lầm hoặc vi phạm quy tắc và sau

đó thực hiện hành động khắc phục Một ví dụ về quản lý tích cực theo ngoại lệ

có thể được minh họa trong sự lãnh đạo của một giám sát viên bán hàng, người giám sát hàng ngày cách nhân viên tiếp cận khách hàng Cô nhanh chóng chấn chỉnh những nhân viên bán hàng chậm tiếp cận khách hàng theo quy định Một nhà lãnh đạo sử dụng

Lãnh đạo giao dịch khác với lãnh đạo chuyển đổi ở chỗ nhà lãnh đạo giao dịch không cá nhân hóa nhu cầu của cấp dưới hoặc tập trung vào sự phát triển

cá nhân của họ Các nhà lãnh đạo giao dịch trao đổi những thứ có giá trị với cấp dưới để thúc đẩy các chương trình nghị sự của chính họ và của cấp dưới (Kuhnert, 1994) Các nhà lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng vì lợi ích tốt nhất của cấp dưới là họ làm những gì nhà lãnh đạo muốn (Kuhnert & Lewis, 1987)

Gần đây hơn, Tims, Bakker và Xanthopoulou (2011) đã kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết với công việc ở 42 nhân viên

và cấp trên của họ ở hai tổ chức khác nhau ở Hà Lan Các phát hiện cho thấy rằng nhân viên trở nên gắn bó hơn với công việc của họ (nghĩa là mạnh mẽ, cống hiến và say mê) khi người giám sát của họ có thể thúc đẩy sự lạc quan của cấp dưới thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi Những phát hiện này nhấn mạnh vai trò quan trọng của các đặc điểm cá nhân (ví dụ: sự lạc quan) trong quá trình lãnh đạo chuyển đổi thành tích

Phần thưởng ngẫu nhiên Nhân tố 5, phần thưởng ngẫu nhiên, là nhân tố đầu tiên trong hai nhân tố lãnh đạo giao dịch (xem Hình 9.2) Đó là một quá trình trao đổi giữa những người lãnh đạo và những người theo dõi, trong đó nỗ lực của những người theo dõi được trao đổi để nhận được những phần thưởng cụ thể

Với kiểu lãnh đạo này, nhà lãnh đạo cố gắng đạt được sự đồng thuận từ cấp dưới

về những gì phải làm và những gì sẽ được đền đáp cho những người làm việc đó

Một ví dụ về loại giao dịch này là cha mẹ thương lượng với một đứa trẻ về việc đứa trẻ có thể xem bao nhiêu tivi sau khi tập đàn piano Một ví dụ khác thường xảy ra trong môi trường học thuật: Một trưởng khoa thương lượng với một giáo

sư đại học về số lượng và chất lượng các ấn phẩm mà người đó cần phải viết để được bổ nhiệm và thăng chức

Giấy thông hành Yếu tố 7 mô tả khả năng lãnh đạo nằm ở cực bên phải của chuỗi liên tục lãnh đạo chuyển đổi-giao dịch (xem Hình 9.1).

Yếu tố này thể hiện sự vắng mặt của lãnh đạo Như cụm từ tiếng Pháp ngụ ý, nhà lãnh đạo laissez-faire áp dụng cách tiếp cận “không can thiệp, để mặc mọi thứ”

Bennis và Nanus (1985) đã hỏi 90 nhà lãnh đạo những câu hỏi cơ bản như “Điểm mạnh

và điểm yếu của bạn là gì?” “Những sự kiện trong quá khứ ảnh hưởng nhiều nhất đến bạn

Nhà lãnh đạo này thoái thác trách nhiệm, trì hoãn các quyết định, không đưa ra phản hồi và nỗ lực rất ít để giúp cấp dưới thỏa mãn nhu cầu của họ Không có trao đổi với những người theo dõi hoặc cố gắng giúp họ phát triển Một ví dụ về nhà lãnh đạo tự

do kinh doanh là chủ tịch của một công ty sản xuất nhỏ, người không triệu tập các cuộc họp với người giám sát nhà máy, không có kế hoạch dài hạn cho công ty và ít liên lạc với nhân viên

Trong mô hình, yếu tố phi lãnh đạo khác xa với giao dịchkhả năng lãnh đạo và đại diện cho các hành vi phi giao dịch

Ngoài công trình của Bass (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994), hai hướng nghiên cứu khác đã đóng góp theo những cách độc đáo vào sự hiểu biết của chúng ta về bản chất của lãnh đạo chuyển đổi Đó là nghiên cứu của Bennis và Nanus (1985) và công trình của Kouzes và Posner (1987, 2002) Những học giả này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu tương tự Họ xác định một số nhà lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao và tiến hành phỏng vấn họ, sử dụng bảng câu hỏi bán cấu trúc, có kết thúc mở Từ thông tin này, họ xây dựng các mô hình lãnh đạo của mình

dạng thụ động chỉ can thiệp sau khi chưa đạt tiêu chuẩn hoặc có vấn đề phát sinh Một ví dụ về quản lý thụ động theo ngoại lệ được minh họa trong sự lãnh đạo của một người giám sát, người đánh giá năng lực làm việc kém của một nhân viên mà không bao giờ nói chuyện với nhân viên về hiệu suất công việc trước đây của cô ấy hoặc anh ấy

Về bản chất, cả hai kiểu quản lý chủ động và thụ động đều sử dụng nhiều mô hình củng

cố tiêu cực hơn mô hình củng cố tích cực được mô tả trong Yếu tố 5 dưới phần thưởng ngẫu nhiên

Các quan điểm chuyển đổi khác

9.4 Lãnh đạo từ thiện Bennis và Nanus

Yếu tố phi lãnh đạo

Thứ hai, các nhà lãnh đạo chuyển hóa là những kiến trúc sư xã hội cho các tổ chức của họ Điều này có nghĩa là họ đã tạo ra một hình thức hoặc hình thức cho những ý nghĩa được chia sẻ mà mọi người duy trì trong tổ chức của họ Những nhà lãnh đạo này đã truyền đạt một phương hướng làm thay đổi các giá trị và chuẩn mực của tổ chức họ Trong nhiều trường hợp, những nhà lãnh đạo này có thể huy động mọi người chấp nhận một bản sắc nhóm mới hoặc một triết lý mới cho tổ chức của họ.

Thứ tư, các nhà lãnh đạo chuyển đổi đã sử dụng cách thể hiện bản thân một cách sáng tạo thông qua sự tự đánh giá tích cực Các nhà lãnh đạo biết điểm mạnh và điểm yếu của họ, và họ nhấn mạnh điểm mạnh của họ hơn là tập trung vào điểm yếu của họ

Đầu tiên, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có một tầm nhìn rõ ràng về tình trạng tương lai của tổ chức của họ Đó là hình ảnh về một tương lai hấp dẫn, thực tế và đáng tin cậy (Bennis & Nanus, 1985, trang 89) Tầm nhìn thường đơn giản, dễ hiểu,

có lợi và tạo ra năng lượng Bản chất hấp dẫn của tầm nhìn đã chạm đến trải nghiệm của những người theo dõi và kéo họ ủng hộ tổ chức Khi một tổ chức có một tầm nhìn

rõ ràng, mọi người trong tổ chức sẽ dễ dàng tìm hiểu cách họ phù hợp với định hướng chung của tổ chức và thậm chí cả xã hội nói chung Nó trao quyền cho họ vì họ cảm thấy mình là một khía cạnh quan trọng của một doanh nghiệp đáng giá (trang 90–91) Bennis và Nanus nhận thấy rằng, để thành công, tầm nhìn phải phát triển từ nhu cầu của toàn bộ tổ chức và được những người trong tổ chức khẳng định Mặc dù các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc truyền đạt tầm nhìn, nhưng sự xuất hiện của tầm nhìn bắt nguồn từ cả những người lãnh đạo và những người đi theo

Thứ ba, các nhà lãnh đạo chuyển đổi đã tạo ra niềm tin trong tổ chức của họ bằng cách làm rõ lập trường của chính họ và sau đó ủng hộ họ Niềm tin liên quan đến việc có thể dự đoán hoặc đáng tin cậy, ngay cả trong những tình huống không chắc chắn Đối với các tổ chức, các nhà lãnh đạo xây dựng lòng tin bằng cách nêu rõ phương hướng và sau đó thực hiện phương hướng đó một cách nhất quán mặc dù tầm nhìn

có thể có mức độ không chắc chắn cao Bennis và Nanus (1985) nhận thấy rằng khi các nhà lãnh đạo thiết lập được niềm tin vào một tổ chức, điều đó mang lại cho tổ chức cảm giác chính trực tương tự như một bản sắc lành mạnh (trang 48)

Dựa trên nhận thức về năng lực của chính họ, các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể đắm mình trong các nhiệm vụ và các mục tiêu tổng thể của tổ chức của họ Họ đã có thể kết hợp ý thức về bản thân với công việc đang làm

phương pháp lãnh đạo?” và “Những điểm quan trọng trong sự nghiệp của bạn là gì?” Từ câu trả lời mà các nhà lãnh đạo cung cấp cho những câu hỏi này, Bennis và Nanus đã xác định bốn chiến lược phổ biến được các nhà lãnh đạo trong các tổ chức chuyển đổi hình thành sử dụng

Kouzes và Posner

Kouzes và Posner (1987, 2002) đã phát triển mô hình của họ bằng cách phỏng vấn các nhà lãnh đạo về khả năng lãnh đạo Họ đã phỏng vấn hơn 1.300 nhà quản lý cấp trung và cấp cao trong các tổ chức khu vực tư nhân và công cộng và yêu cầu họ mô tả những kinh nghiệm cá nhân tốt nhất của họ với tư cách là nhà lãnh đạo Dựa trên phân tích nội dung của những mô tả này, Kouzes và Posner đã xây dựng một mô hình lãnh đạo

trị và triết lý của chính họ Họ cần tìm ra tiếng nói của chính mình và thể hiện nó với người khác Các nhà lãnh đạo mẫu mực nêu gương cá nhân cho người khác bằng hành vi của chính họ Họ cũng tuân theo những lời hứa và cam kết của mình và khẳng định những giá trị chung mà họ chia

sẻ với những người khác

thể hướng dẫn hành vi của mọi người Họ có thể hình dung những kết quả tích cực trong tương lai và truyền đạt chúng cho người khác Các nhà lãnh đạo cũng lắng nghe ước mơ của người khác

và chỉ cho họ cách thực hiện ước mơ của họ

Mô hình Kouzes và Posner bao gồm năm thực tiễn cơ bản cho phép các nhà lãnh đạo hoàn thành những điều phi thường: mô hình hóa cách thức, truyền cảm hứng cho tầm nhìn chung, thách thức quy trình, khuyến khích người khác hành động và khuyến khích trái tim Kouzes và Posner cũng

đã xác định hai cam kết đóng vai trò là chiến lược để thực hành vai trò lãnh đạo mẫu mực đối với mỗi một trong năm cách thực hành của vai trò lãnh đạo gương mẫu

Thông qua tầm nhìn truyền cảm hứng, các nhà lãnh đạo thách thức những người khác vượt qua hiện trạng để làm điều gì đó cho người khác

vào điều chưa biết Nó bao gồm sẵn sàng đổi mới, phát triển và cải thiện Các nhà lãnh đạo mẫu mực giống như những người tiên phong: Họ muốn thử nghiệm và thử những điều mới Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để làm cho mọi thứ tốt hơn Khi các nhà lãnh đạo gương mẫu chấp nhận rủi ro, họ thực hiện từng bước một, học hỏi từ những sai lầm của mình trong quá trình thực hiện

Bennis và Nanus cũng phát hiện ra rằng lòng tự trọng tích cực của các nhà lãnh đạo có tác động qua lại đối với cấp dưới, tạo cho họ cảm giác tự tin và kỳ vọng cao Ngoài ra, các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu đã cam kết học hỏi và học lại, vì vậy trong các tổ chức của họ luôn

có sự nhấn mạnh vào giáo dục

CÁCH TIẾP CẬN CHUYỂN ĐỔI HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

Cho phép người khác hành động Các nhà lãnh đạo xuất sắc có hiệu quả khi làm việc với mọi người Họ xây dựng lòng tin với người khác và thúc đẩy sự hợp tác Làm việc theo nhóm và hợp tác được đánh giá cao bởi các nhà lãnh đạo này Họ lắng nghe chặt chẽ các quan điểm đa dạng và đối xử với người khác một cách đàng hoàng

và tôn trọng Họ cũng cho phép người khác đưa ra lựa chọn và họ ủng hộ các quyết định mà người khác đưa ra Nói tóm lại, họ tạo ra môi trường nơi mọi người có thể cảm thấy hài lòng về công việc của họ và cách nó đóng góp cho cộng đồng lớn hơn

Cách tiếp cận chuyển đổi đối với lãnh đạo là một quan điểm rộng rãi bao gồm nhiều khía cạnh và khía cạnh của quá trình lãnh đạo Nói chung, nó mô tả cách các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu, phát triển và thực hiện những thay đổi quan trọng trong

tổ chức Mặc dù không dứt khoát, các bước mà các nhà lãnh đạo chuyển đổi thực hiện thường có dạng sau

Khuyến khích trái tim Các nhà lãnh đạo khuyến khích trái tim bằng cách khen thưởng những người khác vì thành tích của họ Mọi người muốn được hỗ trợ và được công nhận là điều tự nhiên Các nhà lãnh đạo hiệu quả chú ý đến nhu cầu này và sẵn sàng khen ngợi nhân viên vì đã hoàn thành tốt công việc Họ sử dụng các lễ kỷ niệm và nghi lễ đích thực để thể hiện sự đánh giá cao và khuyến khích người khác Kết quả của loại hỗ trợ này là bản sắc tập thể và tinh thần cộng đồng lớn hơn

Để đo lường các hành vi được mô tả trong mô hình, Kouzes và Posner đã phát triển Bản kiểm kê Thực tiễn Lãnh đạo (LPI) LPI là công cụ đánh giá khả năng lãnh đạo 360 độ bao gồm 30 câu hỏi đánh giá năng lực lãnh đạo của từng cá nhân Nó đã được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi bắt đầu trao quyền cho những người theo dõi và nuôi dưỡng họ trong sự thay đổi Họ cố gắng nâng cao ý thức của các cá nhân và khiến họ vượt lên trên lợi ích cá nhân của mình vì lợi ích của người khác

Nhìn chung, mô hình Kouzes và Posner nhấn mạnh các hành vi và có chất lượng quy định: Nó khuyến nghị mọi người cần làm gì để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả Năm thực tiễn và các cam kết đi kèm với chúng cung cấp một bộ quy tắc duy nhất cho các nhà lãnh đạo Kouzes và Posner (2002, trang 13) nhấn mạnh rằng năm cách lãnh đạo mẫu mực dành cho tất cả mọi người và không dành riêng cho những người có khả năng “đặc biệt” Mô hình không phải là về tính cách: Đó là về thực hành

ĐIỂM MẠNH

Cấp dưới muốn bắt chước các nhà lãnh đạo chuyển đổi bởi vì họ học cách tin tưởng họ và tin vào những ý tưởng mà họ ủng hộ

Cách tiếp cận chuyển đổi cũng yêu cầu các nhà lãnh đạo trở thành kiến trúc

sư xã hội Điều này có nghĩa là họ làm rõ các giá trị và chuẩn mực mới nổi của

tổ chức Họ tham gia vào văn hóa của tổ chức và giúp định hình ý nghĩa của nó Mọi người cần biết vai trò của họ và hiểu cách họ đóng góp cho các mục đích lớn hơn của tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn đi đầu trong việc giải thích

và định hình cho các tổ chức những ý nghĩa được chia sẻ tồn tại trong họ

Để tạo ra sự thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển đổi trở thành hình mẫu mạnh

mẽ cho những người theo họ Họ có một tập hợp các giá trị đạo đức phát triển cao và ý thức tự quyết về bản sắc (Avolio & Gibbons, 1988) Họ tự tin, có năng lực, ăn nói lưu loát và họ thể hiện những lý tưởng mạnh mẽ Họ liệt kê mười người theo dõi và không khoan dung với những quan điểm đối lập Một tinh thần hợp tác thường phát triển giữa những nhà lãnh đạo này và những người theo họ

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường tạo ra một tầm nhìn Tầm nhìn xuất phát

từ lợi ích tập thể của các cá nhân và đơn vị khác nhau trong một tổ chức Tầm nhìn là một tiêu điểm cho sự lãnh đạo chuyển đổi Nó cung cấp cho nhà lãnh đạo

và tổ chức một bản đồ khái niệm về nơi mà tổ chức đang hướng tới; nó mang lại

ý nghĩa và làm rõ bản sắc của tổ chức Hơn nữa, tầm nhìn mang lại cho những người theo dõi ý thức về bản sắc trong tổ chức và cũng như ý thức về năng lực bản thân (Shamir et al., 1993)

Trong suốt quá trình, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có hiệu quả khi làm việc với mọi người Họ xây dựng lòng tin và thúc đẩy sự hợp tác với những người khác Các nhà lãnh đạo chuyển đổi quốc gia khuyến khích người khác và ăn mừng thành tích của họ Cuối cùng, lãnh đạo chuyển đổi dẫn đến việc mọi người cảm thấy tốt hơn về bản thân và những đóng góp của họ cho lợi ích chung lớn hơn

Trong giai đoạn phát triển hiện tại, cách tiếp cận chuyển đổi có một số điểm mạnh Đầu tiên, lãnh đạo chuyển đổi đã được phổ biến rộng rãi

Ví dụ, Jung, Chow và Wu (2003) đã nghiên cứu về lãnh đạo cấp trên ở 32 công ty Đài Loan và thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan trực tiếp đến đổi mới

tổ chức Con tàu lãnh đạo chuyển đổi đã tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên cảm thấy được trao quyền và khuyến khích mọi người tự do thảo luận và thử những điều mới

được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm một loạt các nghiên cứu định tính về các nhà lãnh đạo và giám đốc điều hành (CEO) lỗi lạc trong các tổ chức lớn, nổi tiếng Nó cũng là tiêu điểm cho nhiều nghiên cứu về lãnh đạo kể từ khi được giới thiệu vào những năm 1970 Ví dụ, phân tích nội dung của tất cả các bài báo đăng trên tạp chí Leadership Quarterly từ năm 1990 đến năm 2000 cho thấy 34% bài viết nói về phong cách lãnh đạo chuyển hóa hoặc lôi cuốn (Lowe & Gardner, 2001).

Thứ năm, lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của cấp dưới Burns (1978) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến nỗ lực của các nhà lãnh đạo nhằm đưa mọi người đến các tiêu chuẩn cao hơn về trách nhiệm đạo đức Nó bao gồm việc thúc đẩy cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm, tổ chức hoặc cộng đồng (Howell & Avolio, 1993; Shamir và cộng sự, 1993)

Lãnh đạo chuyển đổi về cơ bản là nâng cao đạo đức (Avolio, 1999) Sự nhấn mạnh này đặt cách tiếp cận chuyển đổi khác biệt với tất cả các cách tiếp cận khác đối với lãnh đạo bởi vì nó gợi ý rằng lãnh đạo có một khía cạnh đạo đức Do đó, việc sử dụng quyền lực một cách cưỡng chế của những người như Hitler, Jim Jones và David Koresh có thể bị coi là những hình mẫu lãnh đạo

Thứ hai, lãnh đạo chuyển đổi có sức hấp dẫn trực quan Quan điểm chuyển hóa

mô tả cách thức nhà lãnh đạo đứng ra ủng hộ sự thay đổi vì người khác; khái niệm này phù hợp với quan niệm phổ biến của xã hội về ý nghĩa của lãnh đạo Mọi người

bị thu hút bởi nhà lãnh đạo chuyển đổi bởi vì nó có ý nghĩa đối với họ Điều hấp dẫn là một nhà lãnh đạo sẽ đưa ra một tầm nhìn cho tương lai

Thứ tư, cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp một cái nhìn rộng hơn về con tàu lãnh đạo làm tăng thêm các mô hình lãnh đạo khác Nhiều mô hình lãnh đạo tập trung chủ yếu vào cách các nhà lãnh đạo trao đổi phần thưởng cho các mục tiêu đã đạt được - quá trình giao dịch Cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp một bức tranh mở rộng về lãnh đạo không chỉ bao gồm việc trao đổi phần thưởng mà còn cả sự chú ý của nhà lãnh đạo đối với nhu cầu và sự phát triển của cấp dưới (Avolio, 1999; Bass, 1985)

Thứ ba, lãnh đạo chuyển hóa coi lãnh đạo là một quá trình xảy ra giữa cấp dưới

và lãnh đạo Bởi vì quá trình này kết hợp nhu cầu của cả cấp dưới và người lãnh đạo, lãnh đạo không phải là trách nhiệm duy nhất của người lãnh đạo mà xuất phát

từ sự tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới Nhu cầu của người khác là trọng tâm của nhà lãnh đạo chuyển đổi Kết quả là, những người đi theo giành được vị trí nổi bật hơn trong quá trình lãnh đạo vì những đóng góp của họ là công cụ trong quá trình chuyển đổi đang phát triển (Bryman, 1992, trang 176)

TUYÊN BỐ

Cuối cùng, có bằng chứng chắc chắn rằng lãnh đạo chuyển đổi là một hình thức lãnh đạo hiệu quả (Yukl, 1999) Trong một bài phê bình về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sức lôi cuốn, Yukl đã báo cáo rằng trong các nghiên cứu sử dụng Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ) để đánh giá các nhà lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến sự hài lòng, động lực và hiệu suất của cấp dưới Hơn nữa, trong các nghiên cứu sử dụng các cuộc phỏng vấn và quan sát, lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng minh là có hiệu quả trong nhiều tình huống khác nhau

Một lời chỉ trích khác xoay quanh việc đo lường khả năng lãnh đạo chuyển đổi như thế nào Các nhà nghiên cứu thường sử dụng một số phiên bản của MLQ để đo lường khả năng lãnh đạo chuyển đổi Tuy nhiên, một số nghiên cứu đã thách thức tính hợp lệ của MLQ Trong một số phiên bản của MLQ, bốn yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi hình thành (Bốn cái tôi: ảnh hưởng được lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và cân nhắc cá nhân) tương quan chặt chẽ với nhau,

có nghĩa là chúng không phải là những yếu tố riêng biệt (Tejeda, Scandura , & Pillai, 2001) Ngoài ra, một số yếu tố chuyển đổi tương quan với các yếu tố giao dịch và giấy thông hành, có nghĩa là chúng có thể không phải là duy nhất đối với

mô hình chuyển đổi (Tejeda et al., 2001)

Lời chỉ trích thứ ba là phong cách lãnh đạo chuyển đổi coi khả năng lãnh đạo như một đặc điểm tính cách hoặc khuynh hướng cá nhân hơn là một hành vi mà mọi người có thể học hỏi (Bryman, 1992, trang 100–102) Nếu đó là một đặc điểm, đào tạo

Hơn nữa, các thông số của lãnh đạo chuyển đổi thường trùng lặp với các khái niệm tương tự về lãnh đạo Ví dụ, Bryman (1992) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo lôi cuốn thường được coi là đồng nghĩa, mặc dù trong một số mô hình lãnh đạo (ví dụ: Bass, 1985) sức lôi cuốn chỉ là một thành phần của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi có một số điểm yếu Một lời chỉ trích là nó thiếu sự rõ ràng

về mặt khái niệm Bởi vì nó bao gồm một loạt các hoạt động và đặc điểm như vậy—bao gồm tạo ra tầm nhìn, thúc đẩy, trở thành tác nhân thay đổi, xây dựng lòng tin, cung cấp sự nuôi dưỡng và hành động như một kiến trúc sư xã hội, v.v.—rất khó để xác định chính xác các thông số của lãnh đạo chuyển đổi hình thành Cụ thể, nghiên cứu của Tracey và Hinkin (1998) đã chỉ ra sự chồng chéo đáng kể giữa mỗi cái trong số Bốn cái tôi (ảnh hưởng được lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và cân nhắc cá nhân), cho thấy rằng các khía cạnh không được phân định rõ ràng

những người theo cách tiếp cận này trở nên rắc rối hơn vì rất khó để dạy mọi người cách thay đổi các đặc điểm của họ Mặc dù nhiều học giả, bao gồm cả Weber, House và Bass, đã nhấn mạnh rằng vai trò lãnh đạo chuyển hóa liên quan đến các hành vi của nhà lãnh đạo, chẳng hạn như cách các nhà lãnh đạo gắn bó với cấp dưới, vẫn có xu hướng nhìn nhận cách tiếp cận này từ góc độ đặc điểm Có lẽ vấn đề này trở nên trầm trọng hơn vì từ biến đổi tạo ra hình ảnh một người là thành phần tích cực nhất trong quá trình lãnh đạo Ví dụ, mặc dù việc “tạo ra tầm nhìn” liên quan đến đầu vào của người theo dõi, nhưng vẫn có xu hướng coi các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người có tầm nhìn xa Cũng có xu hướng coi những nhà lãnh đạo chuyển hóa là những người có những phẩm chất đặc biệt có thể chuyển hóa người khác Những hình ảnh này nhấn mạnh một đặc điểm đặc trưng của lãnh đạo chuyển đổi.

Liên quan đến lời chỉ trích này, một số người đã lập luận rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi mắc phải khuynh hướng “lãnh đạo anh hùng” (Yukl, 1999) Lãnh đạo chuyển hóa nhấn mạnh rằng chính nhà lãnh đạo là người thúc đẩy cấp dưới làm những điều phi thường Bằng cách tập trung chủ yếu vào người lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã không chú ý đến sự lãnh đạo chung hoặc ảnh hưởng qua lại Những người theo có thể ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo giống như các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến những người theo dõi Cần chú ý nhiều hơn đến cách các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích cấp dưới thách thức tầm nhìn của nhà lãnh đạo và chia sẻ trong quá trình lãnh đạo

Thứ tư, các nhà nghiên cứu chưa chứng minh được rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thực sự chuyển đổi các cá nhân và tổ chức (Antonakis, 2012)

Lời chỉ trích thứ năm mà một số người đưa ra là phong cách lãnh đạo chuyển đổi mang tính tinh hoa và phản dân chủ (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường đóng vai trò trực tiếp trong việc tạo ra các thay đổi, thiết lập tầm nhìn và ủng hộ các hướng đi mới Điều này tạo ấn tượng mạnh mẽ rằng nhà lãnh đạo đang hành động độc lập với cấp dưới hoặc đặt mình lên trên nhu cầu của cấp dưới Mặc dù sự chỉ trích chủ nghĩa tinh hoa này đã bị Bass và Avolio (1993) và Avolio (1999) bác bỏ, những người cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể chỉ đạo và tham gia cũng như dân chủ và độc đoán, nội dung của sự chỉ trích đặt ra những câu hỏi hợp lệ về lãnh đạo chuyển đổi

Lời chỉ trích cuối cùng về lãnh đạo chuyển đổi là nó có khả năng bị lạm dụng Lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến việc thay đổi

Có bằng chứng chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với các kết quả tích cực, chẳng hạn như hiệu quả của tổ chức; tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn chưa thiết lập rõ ràng mối liên hệ nhân quả giữa các nhà lãnh đạo chuyển đổi và những thay đổi về cấp dưới hoặc tổ chức

ỨNG DỤNG

Lịch sử đầy rẫy những ví dụ về những cá nhân lôi cuốn đã sử dụng sức mạnh cưỡng chế

để dẫn dắt mọi người đến mục đích xấu xa Vì lý do này, lãnh đạo chuyển đổi đặt gánh nặng lên các cá nhân và tổ chức trong việc nhận thức được họ đang bị ảnh hưởng như thế nào và họ được yêu cầu đi theo hướng nào

Thay vì là một mô hình chỉ dẫn các nhà lãnh đạo phải làm gì, lãnh đạo chuyển đổi cung cấp một loạt các khái quát hóa về những gì điển hình của các nhà lãnh đạo đang chuyển đổi hoặc những người làm việc trong bối cảnh chuyển đổi Không giống như các phương pháp lãnh đạo khác, chẳng hạn như lý thuyết dự phòng và lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo chuyển đổi không cung cấp một tập hợp các giả định được xác định rõ ràng về cách các nhà lãnh đạo nên hành động trong một tình huống cụ thể để thành công Thay vào đó,

nó cung cấp một cách suy nghĩ chung về con tàu lãnh đạo nhấn mạnh đến lý tưởng, nguồn cảm hứng, sự đổi mới và mối quan tâm cá nhân Lãnh đạo chuyển đổi đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận thức được hành vi của chính họ liên quan như thế nào đến nhu cầu của cấp dưới và động lực thay đổi trong tổ chức của họ

Cần phải hiểu cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tâm lý đến cấp dưới và cách các nhà lãnh đạo phản ứng với phản ứng của cấp dưới Trên thực tế, Burns lập luận rằng việc hiểu lĩnh vực này (nghĩa là sức thu hút và sự tôn thờ của những người đi theo)

là một trong những vấn đề trọng tâm trong các nghiên cứu về lãnh đạo ngày nay (Bailey & Axelrod, 2001) Bản chất lôi cuốn của phong cách lãnh đạo chuyển đổi gây ra những rủi

ro đáng kể cho các tổ chức vì nó có thể được sử dụng cho các mục đích phá hoại (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993)

Bass và Avolio (1990a) gợi ý rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể được dạy cho mọi người

ở tất cả các cấp trong một tổ chức và nó có thể ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của công ty Nó có thể được sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn và đề bạt, đào tạo và phát triển Nó cũng có thể được sử dụng để cải tiến việc phát triển nhóm, các nhóm ra quyết định, các sáng kiến chất lượng và tổ chức lại (Bass & Avolio, 1994)

các giá trị của con người và chuyển chúng sang một tầm nhìn mới Nhưng ai là người xác định liệu những hướng đi mới có tốt và khẳng định hơn không? Ai quyết định rằng một tầm nhìn mới là một tầm nhìn tốt hơn? Nếu các giá trị mà nhà lãnh đạo đang hướng những người

đi theo mình hướng tới không tốt hơn, và nếu tập hợp các giá trị con người không mang lại nhiều lợi ích hơn, thì khả năng lãnh đạo phải bị thách thức Tuy nhiên, động lực của cách những người đi theo thách thức các nhà lãnh đạo hoặc phản ứng với tầm nhìn của

họ vẫn chưa được hiểu đầy đủ

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Mong muốn cung cấp đào tạo hiệu quả về cách thành công hơn trong việc thể hiện khả năng lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi đã dẫn đến việc phát triển một hướng dẫn của Sosik và Jung (2010) Cách tiếp cận toàn diện, dựa trên bằng chứng này bao gồm tự đánh giá, phản hồi 360 độ và lập kế hoạch phát triển lãnh đạo Công việc của họ phục vụ như một hướng dẫn đào tạo toàn diện giải thích cách thức, thời điểm và lý do tại sao toàn bộ các hành vi lãnh đạo hoạt động

Trong phần sau đây, ba nghiên cứu tình huống ngắn gọn (Trường hợp 9.1, 9.2 và 9.3) từ các bối cảnh rất khác nhau được cung cấp Mỗi trường hợp mô tả một tình huống trong đó sự lãnh đạo chuyển đổi thể hiện ở một mức độ nào đó Các câu hỏi ở cuối mỗi trường hợp chỉ ra một số vấn đề độc đáo xung quanh việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong các tổ chức đang diễn ra

Một khía cạnh cụ thể của lãnh đạo chuyển đổi đã được nhấn mạnh đặc biệt trong các chương trình đào tạo là quá trình xây dựng tầm nhìn Ví dụ, các chương trình đào tạo yêu cầu các nhà lãnh đạo viết những tuyên bố tỉ mỉ mô tả

kế hoạch nghề nghiệp 5 năm của họ và nhận thức của họ về định hướng tương lai cho tổ chức của họ đã trở nên khá phổ biến Làm việc với các nhà lãnh đạo về các tuyên bố về tầm nhìn là một cách giúp họ nâng cao hành vi lãnh đạo chuyển đổi của mình Một khía cạnh quan trọng khác của đào tạo là dạy các nhà lãnh đạo thể hiện sự cân nhắc cá nhân nhiều hơn và thúc đẩy sự kích thích trí tuệ cho những người theo họ Low và cộng sự (1996) nhận thấy rằng điều này đặc biệt có giá trị đối với các nhà lãnh đạo cấp thấp hơn trong các tổ chức

Nhìn chung, lãnh đạo chuyển đổi cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin về đầy đủ các hành vi của họ, từ phi giao dịch đến giao dịch đến chuyển đổi Trong phần tiếp theo, chúng tôi cung cấp một số ví dụ lãnh đạo thực tế mà các nguyên tắc của lãnh đạo chuyển đổi có thể được áp dụng

Các chương trình được thiết kế để phát triển khả năng lãnh đạo chuyển đổi thường yêu cầu các nhà lãnh đạo hoặc cộng sự của họ thực hiện MLQ (Bass & Avolio, 1990b) hoặc một bảng câu hỏi tương tự để xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của nhà lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo chuyển đổi Sử dụng MLQ giúp các nhà lãnh đạo xác định chính xác các lĩnh vực mà họ có thể cải thiện khả năng lãnh đạo của mình Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể biết rằng sẽ có ích nếu họ tự tin hơn trong việc thể hiện mục tiêu của mình hoặc họ cần dành nhiều thời gian hơn để nuôi dưỡng cấp dưới hoặc họ cần khoan dung hơn với các quan điểm đối lập MLQ là bàn đạp để giúp các nhà lãnh đạo cải thiện toàn bộ một loạt các thuộc tính lãnh đạo của họ

Trong 3 năm đầu tiên Harold giữ chức chủ tịch, công ty đã diễn ra một số cuộc tái tổ chức lớn Chúng được thiết kế bởi Harold và một số nhà quản lý cấp cao của ông Mục đích của mỗi lần tổ chức lại là triển khai các cấu trúc tổ chức tiên tiến để củng cố tầm nhìn HTE đã tuyên bố.

Tuy nhiên, kết quả chính của mỗi thay đổi là làm loãng đi vai trò lãnh đạo

và tạo ra cảm giác bất ổn trong nhân viên Hầu hết các thay đổi được thực hiện

từ trên xuống, với rất ít ý kiến đóng góp từ quản lý cấp dưới hoặc cấp trung Một số thay đổi mang lại cho nhân viên nhiều quyền kiểm soát hơn trong những trường hợp họ cần ít hơn, trong khi những thay đổi khác hạn chế ý kiến đóng góp của nhân viên trong những bối cảnh lẽ ra nhân viên phải được cung cấp nhiều ý kiến đóng góp hơn Có một số tình huống trong đó từng công nhân báo cáo với ba ông chủ khác nhau và những tình huống khác mà một người quản lý có quá nhiều công nhân để giám sát Thay vì cảm thấy thoải mái với các vai trò khác nhau tại HTE, nhân viên bắt đầu cảm thấy không chắc chắn về trách nhiệm của mình và cách họ đóng góp cho các mục tiêu đã đề ra của công ty

Giữa muôn vàn thay đổi, tầm nhìn mà Harold dành cho công ty đã biến mất Sự bất ổn mà nhân viên cảm thấy khiến họ khó ủng hộ tầm nhìn của công ty Mọi người tại HTE phàn nàn rằng mặc dù các tuyên bố sứ mệnh được trưng bày khắp công ty nhưng không ai hiểu họ đang đi theo hướng nào

Với tư cách là chủ tịch mới, Harold chân thành muốn chuyển đổi HTE Ông muốn chứng minh rằng các công nghệ mới và kỹ thuật quản lý tiên tiến có thể đưa HTE trở thành một trong những công ty sản xuất tốt nhất trong nước Để đạt được mục tiêu đó, Harold đã tạo ra một tuyên bố về tầm nhìn được trưng bày trong toàn công ty Bản tuyên bố dài hai trang, có giọng điệu dân chủ mạnh mẽ, đã mô tả các mục đích, phương hướng và giá trị tổng thể của công ty

Hiệu quả tổng thể của việc tổ chức lại là tinh thần làm việc và sản xuất của công nhân sa sút nghiêm trọng

High Tech Engineering (HTE) là một công ty sản xuất do gia đình sở hữu đã 50 năm tuổi với 250 nhân viên chuyên sản xuất các bộ phận nhỏ cho ngành công nghiệp máy bay Chủ tịch của HTE là Harold Barelli, người đến với công ty từ một doanh nghiệp nhỏ hơn với uy tín vững chắc là người đi đầu trong công nghệ máy bay tiên tiến Trước Harold, chủ tịch duy nhất khác của HTE là người sáng lập và chủ sở hữu của công ty Cơ cấu tổ chức tại HTE rất truyền thống và nó được hỗ trợ bởi một nền văn hóa tổ chức rất phong phú

TÌNH HUỐNG 9.1

Tầm nhìn thất bại

(Còn tiếp)

2 Harold có tầm nhìn rõ ràng về HTE không? Anh ấy có thể thực hiện nó không?

Anh ấy hiếm khi tham gia vào giao tiếp cởi mở, hai chiều HTE có một lịch

sử lâu dài, phong phú với nhiều câu chuyện độc đáo, nhưng các nhân viên cảm thấy rằng Harold đã hiểu sai hoặc không quan tâm đến lịch sử đó

Hàng năm, Tiến sĩ Cook, một giáo sư đại học, dẫn đầu một nhóm gồm 25 sinh viên đại học đến Trung Đông trong một cuộc khai quật khảo cổ thường kéo dài khoảng

8 tuần Những người tham gia, những người đến từ các trường đại học lớn và nhỏ

1 Nếu bạn tham khảo ý kiến của ban giám đốc HTE ngay sau khi Harold bắt đầu thực hiện các thay đổi, bạn sẽ khuyên họ điều gì về khả năng lãnh đạo của Harold từ góc độ chuyển đổi?

Đôi khi Harold tỏ ra vô cảm trước những lo lắng của nhân viên Anh ấy muốn HTE trở thành một môi trường mà mọi người đều có thể cảm thấy được trao quyền, nhưng anh ấy thường không lắng nghe kỹ những gì nhân viên đang nói

4 Bạn sẽ khuyên Harold làm gì khác đi nếu anh ấy có cơ hội trở lại với tư cách

là chủ tịch của HTE?

Đối với các nhân viên tại HTE, Harold là một điều bí ẩn HTE là một công ty

Mỹ sản xuất các sản phẩm của Mỹ, nhưng Harold đã lái một chiếc ô tô nước ngoài Harold tuyên bố là dân chủ trong phong cách lãnh đạo của mình, nhưng lại độc đoán trong cách đối xử với mọi người Anh ấy hành động theo kiểu không chỉ đạo đối với một số người và anh ấy thể hiện sự kiểm soát độc đoán đối với những người khác Anh ấy muốn được coi là một nhà quản lý thực hành, nhưng anh ấy đã

ủy thác quyền kiểm soát hoạt động của công ty cho người khác trong khi anh ấy tập trung vào quan hệ khách hàng bên ngoài và các vấn đề của ban giám đốc

3 Harold đã hoạt động hiệu quả như thế nào với tư cách là tác nhân thay đổi và kiến trúc xã hội cho HTE?

Bốn năm sau khi đến HTE, Harold từ chức chủ tịch sau khi nhân viên điều hành của ông điều hành công ty vào một khoản nợ lớn và khủng hoảng dòng tiền Giấc

mơ xây dựng HTE thành một công ty sản xuất tầm cỡ thế giới của ông đã không bao giờ thành hiện thực

TÌNH HUỐNG 9.2

Một khám phá trong lãnh đạo

câu hỏi

Vào cuối Tuần thứ 2, tôi triệu tập một cuộc họp để đánh giá mọi thứ đang diễn ra như thế nào Chúng tôi đã nói về rất nhiều thứ, bao gồm cả những thứ cá nhân, công việc của chúng tôi đang tiến triển như thế nào và chúng tôi cần thay đổi điều gì Các sinh viên dường như đánh giá cao cơ hội để nói chuyện tại cuộc họp này Mỗi người trong số họ mô tả hoàn cảnh đặc biệt của mình và hy vọng cho mùa hè.

Trong khi lên kế hoạch cho cuộc khai quật vào mùa hè hàng năm của mình, Tiến sĩ Cook

đã kể câu chuyện sau:

Mỗi năm, mọi người phải mất một thời gian để tìm hiểu xem họ phù hợp với nhau ở đâu

và với mục đích đào Tất cả các sinh viên đều đến từ những hoàn cảnh khác nhau như vậy Một số đến từ các trường tôn giáo, tư thục, nhỏ và những người khác đến từ các trường đại học lớn của tiểu bang Mỗi người đi kèm với một chương trình nghị sự khác nhau, kỹ năng khác nhau và thói quen làm việc khác nhau Một người có thể là một nhiếp ảnh gia giỏi, một người khác là một nghệ sĩ giỏi và một người khác là một nhà khảo sát giỏi Công việc của tôi là hoàn thành việc khai quật với các nguồn lực sẵn có cho chúng tôi

trên khắp đất nước, thường có ít kiến thức hoặc nền tảng trước đó về những gì diễn ra trong quá trình khai quật Tiến sĩ Cook thích dẫn dắt những cuộc thám hiểm này vì ông thích dạy sinh viên về khảo cổ học và vì kết quả của các cuộc khai quật thực sự thúc đẩy công việc học thuật của chính ông

Ví dụ, truyền thống của chúng tôi là thức dậy lúc 4:30 sáng hàng ngày để khởi hành đến địa điểm khai quật lúc 5:00 sáng Tuy nhiên, trong những tuần đầu tiên của cuộc khai quật, rất ít người sẵn sàng lúc 5 giờ, thậm chí sau nhiều lần nhắc nhở

(Còn tiếp)

Tôi đã kể cho các sinh viên nghe một số câu chuyện về các cuộc khai quật trước đây; một số hài hước, và những người khác nêu bật những thành tích Tôi đã chia sẻ những mối quan tâm đặc biệt của mình đối với dự án này và cách tôi nghĩ chúng ta với tư cách là một nhóm có thể hoàn thành công việc cần hoàn thành tại địa điểm lịch sử quan trọng này Đặc biệt, tôi nhấn mạnh hai điểm: (a) họ chia sẻ trách nhiệm về kết quả thành công của liên doanh và (b) họ có thẩm quyền độc lập để thiết kế, lên lịch trình và thực hiện chi tiết các nhiệm vụ tương ứng của họ, với giám đốc và các nhân viên cấp cao khác luôn sẵn sàng với tư cách là cố vấn và người hỗ trợ Về vấn đề giờ khởi hành, tôi đã nói với những người tham gia rằng giờ khởi hành tiêu chuẩn của các cuộc đào là 5:00 sáng

Mùa hè này sẽ thú vị vì tôi có 10 người trở lại từ năm ngoái Năm ngoái là khá đào Trong vài tuần đầu tiên, mọi thứ rất rời rạc Các thành viên trong nhóm dường như không có động lực và mệt mỏi Trên thực tế, có một thời gian đầu khi gần một nửa số sinh viên bị

ốm hoặc kiệt sức về tinh thần Học sinh dường như bị lạc và không chắc chắn về ý nghĩa của toàn bộ dự án

Sau vài năm quan sát cách tiến hành các nghiên cứu thuốc lâm sàng, cô nhận ra rằng có nhu cầu và cơ hội cho một trung tâm nghiên cứu không liên kết với một công ty dược phẩm cụ thể.

2 Đâu là điểm mạnh của Tiến sĩ Cook trong Lãnh đạo toàn diện

Tôi cố gắng lắng nghe các sinh viên và sử dụng những điểm mạnh đặc biệt của họ Thật là tuyệt vời khi những học sinh này có thể phát triển trong 8 tuần Họ thực sự trở nên giỏi về khảo cổ học, và họ đã hoàn thành rất nhiều việc

Rachel Adams bắt đầu là một nhà nghiên cứu tại một công ty dược phẩm lớn

1 Đây là một ví dụ về lãnh đạo chuyển đổi như thế nào?

(Còn tiếp)

Tôi thấy rằng mỗi năm các nhóm của tôi đều khác nhau Nó gần như là mỗi người trong số họ có một tính cách độc đáo Có lẽ đó là lý do tại sao tôi thấy nó rất khó khăn

3 Tầm nhìn của Tiến sĩ Cook đối với các cuộc khai quật khảo cổ học là gì?

Phối hợp với các nhà nghiên cứu khác, cô ấy đã thành lập một công ty mới, đây

là công ty đầu tiên thuộc loại này ở nước này Trong vòng 5 năm, Rachel đã trở thành chủ tịch và giám đốc điều hành của Trung tâm Nghiên cứu Lâm sàng Độc lập (ICCR) Dưới sự lãnh đạo của Rachel, ICCR đã phát triển thành một công ty có doanh thu 6 triệu đô la và lợi nhuận 1 triệu đô la ICCR sử dụng 100 nhân viên toàn thời gian, hầu hết là phụ nữ

Chà, ngay sau cuộc họp của chúng tôi, tôi đã quan sát thấy một sự thay đổi thực sự trong thái độ và bầu không khí của nhóm Mọi người dường như gắn bó với công việc hơn, ít ốm đau hơn và tình đồng đội thân thiết hơn Tất cả các nhiệm

vụ đã được hoàn thành mà không cần thúc giục liên tục và trên tinh thần hỗ trợ lẫn nhau Mỗi sáng 5 giờ sáng mọi người đã sẵn sàng để đi

Sự phát triển nhanh chóng của ICCR đòi hỏi Rachel phải dành nhiều thời gian để

đi khắp đất nước Vì phải đi lại quá nhiều, Rachel bắt đầu cảm thấy xa cách với các hoạt động hàng ngày của ICCR

Rachel và phong cách của cô ấy có liên quan rất nhiều đến sự thành công của ICCR

Tăng trưởng tại ICCR cũng đòi hỏi phải giao nhiều kế hoạch và ra quyết định hơn cho các trưởng bộ phận Điều này đã gây ra vấn đề cho

Mặc dù Rachel đã làm việc cực kỳ hiệu quả tại ICCR, nhưng sự thành công của công

ty đã dẫn đến nhiều thay đổi ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo của Rachel tại công ty

Rachel muốn ICCR tiếp tục mô hình phát triển mạnh mẽ của mình Tầm nhìn của cô đối với công ty là biến nó thành một trung tâm nghiên cứu kiểu mẫu kết hợp khoa học đáng tin cậy với các thử nghiệm lâm sàng hiệu quả và tiết kiệm chi phí Để đạt được mục tiêu đó, công ty, nằm trong một môi trường đô thị lớn, duy trì mối liên kết chặt chẽ với giới học thuật, ngành công nghiệp và cộng đồng

Rachel cũng phàn nàn về cảm giác bị nhân viên trong công ty ghẻ lạnh Tại một cuộc họp của các giám đốc gần đây, cô bày tỏ sự thất vọng khi mọi người không còn gọi

cô bằng tên và những người khác thậm chí còn không biết cô là ai

Không phải ngẫu nhiên mà phần lớn (85%) những người làm việc tại ICCR là phụ nữ Sự

hỗ trợ của cô ấy đối với các mối quan tâm của phụ nữ được thể hiện rõ ràng trong loại nghiên cứu về thuốc mà công ty chọn để tiến hành và khi cô ấy phục vụ cho các

ủy ban quốc gia về các vấn đề nghiên cứu và sức khỏe phụ nữ Trong ICCR, Rachel đã thiết kế một chương trình chăm sóc ban ngày tại chỗ, sắp xếp thời gian linh hoạt cho các bà mẹ có con nhỏ và một gói phúc lợi cung cấp bảo hiểm y tế đầy đủ cho nhân viên bán thời gian Vào thời điểm mà hầu hết các công ty đang tìm cách để có thêm nhiều phụ nữ tham gia vào quá trình ra quyết định, ICCR đã có phụ nữ đảm nhận các

vị trí lãnh đạo đã được thiết lập ở tất cả các cấp

(Còn tiếp)

Cô ấy đã bắt đầu cảm thấy như thể mình đang mất kiểm soát đối với những gì khiến công ty thành công Ví dụ, mặc dù trước đây cô ấy thường có những bài nói chuyện khích lệ hàng tuần với người giám sát, nhưng cô ấy nhận thấy rằng giờ đây cô ấy có hai bài thuyết trình trang trọng mỗi năm

Cô ấy là một người có suy nghĩ tự do, luôn cởi mở với những ý tưởng, cơ hội và cách tiếp cận mới Cô ấy là một người tích cực, thích những sắc thái của cuộc sống, và

cô ấy không ngại chấp nhận rủi ro Cách tiếp cận lạc quan của cô ấy đã có một ảnh hưởng đáng kể đến những thành tựu của công ty và bầu không khí tổ chức của nó Những người được tuyển dụng tại ICCR khẳng định họ chưa bao giờ làm việc ở một nơi có cách đối xử với nhân viên và khách hàng tiến bộ và tích cực như vậy Các nhân viên

nữ tại ICCR cảm thấy đặc biệt thích khả năng lãnh đạo của Rachel và nhiều người trong số họ lấy Rachel làm hình mẫu

1 Điều gì ở khả năng lãnh đạo của Rachel cho thấy rõ ràng rằng cô ấy

2 Sự phát triển của ICCR có tác động như thế nào đến Rachel's

Khả năng lãnh đạo?

tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi?

3 Với những vấn đề mà Rachel đang phải đối mặt do quá trình phát triển của công ty, cô ấy nên làm gì để tái lập bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo chuyển đổi tại ICCR?

Rachel, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạch định chiến lược Rachel nhận thấy rằng các trưởng bộ phận đang bắt đầu chuyển trọng tâm của ICCR theo hướng mâu thuẫn với mô hình lý tưởng của cô về công ty nên trở thành như thế nào

và công ty nên làm gì tốt nhất Rachel xây dựng công ty dựa trên ý tưởng rằng ICCR sẽ là sự kết hợp chặt chẽ giữa khoa học đáng tin cậy và các thử nghiệm lâm sàng hiệu quả về chi phí, và cô ấy không muốn từ bỏ mô hình đó

Mặt khác, các giám đốc muốn thấy ICCR trở nên giống như một công ty dược phẩm tiêu chuẩn chủ yếu dành riêng cho việc nghiên cứu và phát triển các loại thuốc mới

CÔNG CỤ LÃNH ĐẠO

Thước đo được sử dụng rộng rãi nhất về lãnh đạo chuyển đổi là Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ) Một phiên bản trước đó của MLQ được phát triển bởi Bass (1985), dựa trên một loạt các cuộc phỏng vấn mà ông và các cộng sự đã thực hiện với 70 giám đốc điều hành cấp cao ở Nam Phi Những giám đốc điều hành này được yêu cầu nhớ lại những nhà lãnh đạo đã nâng cao nhận thức của họ

về các mục tiêu rộng lớn hơn, thúc đẩy họ có động cơ cao hơn hoặc truyền cảm hứng cho họ đặt lợi ích của người khác lên trên lợi ích của mình Sau đó, các giám đốc điều hành được yêu cầu mô tả cách những nhà lãnh đạo này cư xử - họ

đã làm gì để tạo ra sự thay đổi Từ những mô tả này và từ nhiều cuộc phỏng vấn khác với cả giám đốc điều hành cấp thấp và cấp cao, Bass đã xây dựng các câu hỏi tạo nên MLQ.Các câu hỏi đo lường nhận thức của cấp dưới về hành vi của nhà lãnh đạo đối

với từng yếu tố trong mô hình Lãnh đạo toàn diện (xem Hình 9.2)

Antonakis, Avolio và Sivasubramaniam (2003) đã đánh giá các thuộc tính chỉ

số tâm lý của MLQ bằng cách sử dụng mẫu kinh doanh gồm hơn 3.000 người đánh giá và tìm thấy sự hỗ trợ mạnh mẽ cho tính hợp lệ của MLQ Họ phát hiện ra rằng MLQ (Mẫu 5X) phân biệt rõ ràng chín yếu tố trong Toàn bộ

câu hỏi