Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty tnhh hanesbrands việt nam tại hưng yên

Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất trong ngành may mặc, công TNHH Hanesbrands Việt Nam đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được những ngườ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGHIÊM THỊ BÍCH HÀ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM TẠI HƯNG YÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : T.S LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,

đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi

tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Học viên thực hiện

Nghiêm Thị Bích Hà

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm cơ bản về nhân lực và những hoạt động về quản trị nhân lực 5

1.1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 7

1.1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 8

1.1.1.2 Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực 12

1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 14

1.1.4 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực 15

1.1.5 Các quy trình tuyển chọn nhân lực 15

1.1.6 Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 21

1.1.6.1 Đánh giá sự hợp lý của thủ tục tuyển chọn 21

1.1.6.2 Đánh giá qua quá trình thử việc 21

1.1.6.3 Đánh giá thông qua chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới 21

1.1.6.4 Đánh giá thông qua thời gian thực hiện công tác tuyển dụng 22

1.2 Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực 22

1.2.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp 22

1.2.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 24

1.3 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp 26

1.4 Kết luận Chương 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM 29

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 29

2.1.4 Quy trình sản xuất 30

2.2.3 Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của công ty 32

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 33

2.1.6 Đặc điểm về lao động của Công ty 36

2.1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh 37

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 38

2.2.1 Kết quả tuyển dụng của công ty 38

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 54

2.3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 54

2.3.3 Khả năng tài chính của công ty 54

2.3.4 Văn hóa công ty 55

2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 55

2.4.1 Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn 55

2.4.2 Đánh giá tuyển chọn thông qua thử việc 56

2.4.3 Đánh giá thông qua chi phí tuyển chọn và đào tạo nhân viên mới 57

2.4.4 Đánh giá thông qua thời gian thực hiện công tác tuyển dụng 58

2.5 Điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại công ty 59

2.5.1 Điểm mạnh 59

2.5.2 Những mặt hạn chế 60

2.6 Kết luận chương 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM 63

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2016-2020 63

3.1.1 Mục tiêu 63

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân sự của công ty 64

3.2 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH

Hanesbrands Việt Nam 65

3.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 65

3.2.1.1 Căn cứ của giải pháp 65

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 65

3.2.1.3 Nội dung biện pháp 66

3.2.1.4 Lợi ích dự kiến của giải pháp 70

3.2.1.5 Điều kiện thực hiện giải pháp 71

3.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 71

3.2.1.1 Căn cứ cửa giải pháp 71

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp 71

3.2.1.3 Nội dung biện pháp 72

3.3 Một số biện pháp khác 75

KẾT LUẬN 77

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 1.1 8

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực 12

Sơ đồ 1.3 Quy trình tuyển chọn nhân lưc 16

Sơ đồ 2.1 Kết cấu sản xuất của công ty 32

Sơ đồ 2.2 Tổ chức bộ máy Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 33

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam 42

Sơ đồ 3.1 66

Danh mục hình vẽ

Danh mục bảng

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2015 37

Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng của công ty phân theo các tiêu chí 38

Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo nguồn tuyển dụng 40

Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng nhân viên gián tiếp theo từng phòng ban 41

Bảng 2.6 Bảng thống kê tỷ lệ tuyển chọn nhân viên năm 2015 55

Bảng 2.7 Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong thời gian thử việc 56

Bảng 2.8 Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới của Công ty giai đoạn 2014 – 2015 57

Bảng 2.9 Thời gian thực hiện tuyển dụng 58

Bảng 3.1 Bảng ước tính chi phí biện pháp 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Trần Xuân Cầu (2013), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân

2 Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB thống kê, Hà Nội

3 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân

4 Hà Văn Hội (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện

5 Phạm Vũ Luận (1997), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Thương Mại, NXB Thống kê, Hà Nội

6 Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê

7 Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học

và Kỹ thuật

8 John M.Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố

Hồ Chí Minh

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực được xem là vấn đề rất cấp thiết và quan trọng đối với các doanh nghiệp Bởi nguồn nhân lực luôn là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào và cũng là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, xu thế toàn cầu hóa cùng sự phát triển mạnh m của khoa học công nghệ khiến cạnh tranh càng trở nên gay g t thì nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Vì vậy các doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân viên Trong thời gian là việc và khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam tại Hưng Yên

em nhận thấy, việc đẩy mạnh tuyển dụng nhân viên có chất lượng cao tại công ty là một vấn đề rất cần thiết và cần được chú trọng để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển công ty, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam”, đầu tiên em xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu Nhà trường cùng thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý và thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh đã giảng dạy và giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khóa luận

Em xin chân thành cảm ơn thầy Lê Hiếu Học đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ

em trong suốt quá trình viết luận văn tốt nghiệp Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam tại Hưng Yên đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình làm việc tại công ty, và giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu để viết luận văn

Học viên thực hiện

Nghiêm Thị Bích Hà

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay

g t thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào”

để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt lên hàng đầu

Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất trong ngành may mặc, công TNHH Hanesbrands Việt Nam đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty

Qua thời gian là việc tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam, em thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại Xuất phát từ những lý do

trên tôi xin chọn đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam”

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân

lực của công ty

Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH

Hanesbrands Việt Nam trong thời gian từ năm 2014 – 2015

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu:

- Số liệu và thông tin được thu thập từ các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam qua các năm

- Quan sát và tham khảo tại từ các cán bộ tuyển dụng về những nguyên nhân

và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:

Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quá trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định

Phương pháp so sánh:

- Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến hành so sánh đối chiếu

Thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng

giảm, Từ đó giúp ích cho quá trình phân tích số liệu

Phương pháp tổng hợp

- Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu Công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó

4 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cơ bản về nhân lực và những hoạt động về quản trị nhân lực

1.1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhân lực: được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con

người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động

làm trong doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, trang 9).Quản trị nhân lực:

theo Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008, trang 12) Theo đó:

- Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt ch

- Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt ch với các lĩnh vực quản trị nhân lực như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này s không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực

- Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực

- Bốn là, quản trị nhân lực đòi h i tính nghệ thuật cao Con người – đối tượng của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh

1.1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đang đặt ra cho Quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động,…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực theo 3 nhóm chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo

cho tổ chức có đủ thành viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

- Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn

nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

- Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những

nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo, thù lao,…

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi s p xếp hợp

lý nhân viên vào những vị trí khác nhau trong tổ chức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh đó đào tạo mới còn cố các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Khái niệm của tuyển mộ nhân lực: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những

người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.” (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 93)

Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: quá trình tuyển mộ s ảnh hưởng rất

lớn đến hiệu quả của tuyển chọn Trong thực tế s có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết được các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình s không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển

mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,

Sơ đồ 1.1

Nguồn: David J Cherrington, 1996, trang 192

1.1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

a Nguồn tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao

động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nh c, lựa chọn xem ở

vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

- Tuyển mộ từ bên trong tổ chức: hay đề bạt người lao động từ vị trí công

việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số

người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực

hiện công việc tốt

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao

Cung về lao động s ảnh hướng mức lương và người có trình

độ cao s mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp

có tỷ lệ thay đổi công việc thấp và có sự th a mãn cao hơn

Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển

Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Các mối quan hệ lao động

do sau: nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết s có cơ hội được đề bạt họ s làm việc với động lực mới và họ s thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, s làm tăng sự th a mãn đối với công việc, s tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

Ưu điểm của nguồn này : đây là những người đã quen với công việc

trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa

ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nguồn này là: khi đề bạt những người đang làm việc

trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nh , nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì s không thay đổi được chất lượng lao động Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

- Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: đây là những người mới đến xin việc,

những người này bao gồm: sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); người đang trong thời gian thất nghiệp, b việc cũ; người đang làm việc tại các tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người được trang bị những kiến

thức tiên tiến và có hệ thống Những người này thường có cách nhìn mới đối với

tổ chức Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là: tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta s

phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì s gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng

họ s không có cơ hội được thăng tiến, và s nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ s kiện Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một

số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ s không đáp ứng được ngay cho công việc

b Phương pháp tuyển mộ:Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta

có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là bản thông

báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ

năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải

qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân những người lao động cần tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong

tổ chức: (tương tự như trên)

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: trên các kênh của đàì truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,

tạp chí và các ẩn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào sồ lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập chung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta

nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội,

Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Công đoàn, Báo lao động…)

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: đây là

phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng s nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

1.1.1.2 Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực

(Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực,2007, trang 90)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi

năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức

và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó

Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần

bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người s làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương lai Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu

về trình độ chuyên môn ra sao…

Kế hoạch hóa nguồn lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ

Các giải pháp để thay thế tuyển mộ: khi các tổ chức gặp khó khăn về tài

chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về

lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp

- Làm thêm giờ: trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi

các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây: Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam” Tại Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể th a thuận làm việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động) Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học s dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ hành chính s giảm, s tăng khả năng gây tai nạn lao động Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì s dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động Do

đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không s không có hiệu quả

- Nhờ giúp tạm thời: đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty

nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ng n mang tính chất tạm thời Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có

sự trung thành và tâm huyết, g n bó với công việc như những công nhân chính thức Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình

độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ

giúp tạm thời ở chỗ: giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn

Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:

- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”

- Để nâng cao sự g n bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau: công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi

Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành

1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực

Khái niệm: “ Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yếu tố của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.” (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 105)

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc đó Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trinhg độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, g n bó với công việc với tổ chức

1.1.4 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đ n nhất Quyết định tuyển chọn rất có ý nghĩa đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn s giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học

1.1.5 Các quy trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào ch n để sàng lọc loại b những ứng viên không

đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển

chọn đề ra Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau Hầu hết các tổ chức loại b các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không

Sơ đồ 1.3 Quy trình tuyển chọn nhân lƣc

(Nguồn: John M Ivancevich - Human Resource Management - trang 285, 2010)

Bước 1 – Sàng lọc ban đầu

Bước 2 – Ph ng vấn

Bước 3 – Tiến hành

bài kiểm tra

Bước 4 – Kiểm tra thông tin tham khảo và thư tiến cử

Bước 5 – Quyết định lựa chọn

Bước 6 – Kiểm tra sức kh e

Nội dung các bước:

Bước 1 - Sàng lọc ban đầu: Bước đầu tiên phổ biến nhất trong mọi quá

trình tuyển chọn thường bao gồm việc yêu cầu ứng viên điền vào mẫu xin việc Hầu như tất cả các mẫu đơn xin việc đều yêu cầu phải điền đầy đủ thông tin để xác định khả năng của các cá nhân có thể đảm nhận công việc được giao hay không Mẫu đơn xin việc có thể được sử dụng như một công cụ sàng lọc sơ khảo cho các công việc đòi h i trình độ chuyên môn cao Như vậy, mẫu đơn xin việc có thể giúp giảm

đi bước ph ng vấn ở một số ứng viên trong quá trình thu thập thông tin Trước tiên, việc này giúp cho quá trình lựa chọn hiệu quả hơn nhiều bằng cách giảm bớt số lượng ứng viên cần được ph ng vấn Tiếp theo, nó cũng cho phép các nhà ph ng vấn tập trung tìm hiểu các dạng thông tin khác nhau như ( tính cách, kỹ năng giao tiếp, ) vốn là những thông tin rất khó có thể thu được

Bước 2 - Phỏng vấn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu h i và

các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp ph ng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta kh c phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không n m được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.Mục tiêu của các cuộc ph ng vấn trong tuyển chọn

Để thu thập các thông tin về người xin việc : bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình

ph ng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn

Đề cao công ty : qua ph ng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc: trong khi ph ng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…

Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

- Các loại ph ng vấn: hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại ph ng vấn

để thu thập thông tin

Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức ph ng vấn mà các câu h i được thiết kế

sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, ph ng vấn theo mẫu là hình thức các câu h i đều được chuẩn bị kỹ để người đi ph ng vấn h i và các câu trả lời của người xin việc

Ph ng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên

phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người ph ng vấn đặt ra

Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc ph ng vấn dựa vào công việc cụ thể mà

yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước Các câu

h i cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp ph ng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đ n nhất

Phỏng vấn không có hướng dẫn: cuộc ph ng vấn mà người đi ph ng vấn

không chuẩn bị trước nội dung các câu h i, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người h i chỉ có định hướng cho cuộc thao luận

Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức ph ng vấn mà trong đó người ph ng

vấn đưa ra các câu h i có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường độ h i dồn dập, cách ph ng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm…

Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức ph ng vấn mà một người h i cùng lúc

đối với nhiều người Loại ph ng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần h i riêng từng người một

Phỏng vấn hội đồng: là hình thức ph ng vấn của nhiều người đối với một

ứng viên Loại ph ng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người ph ng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

-Để cuộc ph ng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng ph ng vấn, các câu h i

ph ng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho ph ng vấn…

Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc ph ng vấn

Câu h i đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ng n gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên không n m b t hết được ý câu h i của nhà tuyển dụng

Trong quá trình ph ng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét mặt

Kết thúc ph ng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi

ph ng vấn người tiếp theo

Bước 3 - Các bài kiểm tra: Kiểm tra là kỹ thuật được một vài công ty sử dụng

để trợ giúp cho quyết định lựa chọn Bài kiểm tra là một cơ chế dùng để đánh giá các đặc điểm của mỗi cá nhân Những đặc điểm này bao gồm năng khiếu, thao tác nhanh nhẹn và khéo léo, tính thông minh và tính cách Có nhiều dạng bài kiểm tra

có thể sử dụng để lựa chọn nhân viên Dạng bài kiểm tra được sử dụng phụ thuộc vào một số yếu tố như sự eo hẹp về ngân sách của công ty, tính phức tạp và độ khó của công việc, quy mô và chất lượng của các ứng viên xin việc và tất nhiên là cả

kiến thức, kỹ năng và một số đặc điểm khác đáp ứng cho công việc

Bước 4 - Kiểm tra thông tin tham khảo và thư tiến cử: để xác định độ tin cậy

của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 5 - Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy

đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn s ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của ph ng vấn và tr c nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành

ký kết hợp đồng lao động hoặc th a ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động

Bước 6 - Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: để đảm bảo

cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi h i không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức kh e thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức kh e và đánh giá thể lực củ các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

1.1.6 Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

1.1.6.1 Đánh giá sự hợp lý của thủ tục tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc Tuy vậy thủ tục tuyển chọn cũng cần được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa Bởi vì nếu tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa còn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nh số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá các thủ tục như sau:

Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số người xin việc Tỷ lệ lựa chọn thấp cho thấy các thủ tục tuyển khá tốt, công ty có nhiều sự lựa chọn cho vị trí cần tuyển dụng, tuy nhiên công ty s phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc hơn vào quyết định tuyển chọn nhân viên

1.1.6.2 Đánh giá qua quá trình thử việc

Các tổ chức có thể sử dụng giai đoạn thử việc để đánh giá lại khả năng của nhân viên đồng thời cũng để bảo vệ các công ty, tổ chức Tỷ lệ nhân viên nghỉ trong quá trình thử việc cũng đánh giá được phần nào chất lượng của công tác tuyển dụng Tỷ lệ này càng cao thì chất lượng công tác tuyển dụng càng thấp, do không đánh giá được đúng khả năng của ứng viên cũng như khoảng thời gian làm việc của ứng viên

1.1.6.3 Đánh giá thông qua chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Chi phí tài chính là vấn đề quan trọng trong bất kì hoạt động nào của doanh nghiệp Các mục tiêu của quá trình trình tuyển dụng phải đạt được nhưng trong giới

hạn cho phép về tài chính Chi phí thấp nhưng đạt hiệu quả cao là một trong những mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiêp

1.1.6.4 Đánh giá thông qua thời gian thực hiện công tác tuyển dụng

Thời gian thực hiện tuyển dụng đảm bảo đúng kế hoạch đặt ra tạo những thuận lợi trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động, tiến độ thực hiện công việc

và chi phí tài chính Ngược lại, quá trình này bị chậm trễ s gây trở ngại hoặc gián đoạn công việc và phát sinh các chi phí liên quan

1.2 Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược

đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

- Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí

- Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng

công việc Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc

cụ thể s tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau Ví dụ, có những công việc đòi h i kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi h i khả năng học h i Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… s thu hút được nhiều ứng viên gi i

- Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu h i này có liên quan chặt ch với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng

- Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định th ng lợi của tuyển dụng Đây là yếu tố quyết định th ng lợi của tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì s tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty s làm ăn kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó

có thái độ đúng đ n trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao

- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì s giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự g n kết chặt ch các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với doanh nghiệp

- Tính chất công việc: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v s khó thu hút được các ứng viên gi i Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậỵ Tính chất công việc ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng trong giai đoạn hiện nay

1.2.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định

nền kinh tế s có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô Điều này đòi h i doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu

về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanh nghiệp s biết được cung về lao động s đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thưa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này s có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp s tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng

cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động Ngược lại nếu cung nh hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn

thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này s rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng

Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan

niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp s thu hút được nhiều người lao động hơn.Sự chuyển dịch cơ cấu kinh

tế s dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ

chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay g t thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao s thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì s gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng

đến công tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên

Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ

công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của

tổ chức, đòi h i phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn

1.3 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Đối với doanh nghiệp:

- Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả s cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo

- Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu

- Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi h i nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định

- Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì ch c ch n s ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia r nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh

Đối với người lao động:

- Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn

- Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó s định hướng cho họ theo những quan điểm đó

- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội

bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đối với xã hội

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng

xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất

- Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực

1.4 Kết luận Chương 1

Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả s cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo,

bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp thực hiện tôt các mục tiêu kinh doanh Mặt khác, tuyển dụng là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo Không chỉ đối với doanh nghiệp, tuyển dụng còn có vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động và xã hội Qúa trình tuyển dụng bao gồm các bước như đã trình bày ở trên Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tuyển dụng đầy đủ qua các bước mà quá trình tuyển dụng có thể được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với từng doanh nghiệp và tiết kiệm thời gian, chi phí

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

Tập đoàn Hanesbrands (HBI INC) được thành lập từ năm 1901 với tên ban đầu là Wesley Hanes, Hanes phẩm chủ yếu là đồ dệt kim của nam giới Sau hơn 100 năm tồn tại và phát triển, Hanesbrands INC Hiện nay, với các thương hiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just my Size, Barely There and Wonderbra,…Công ty kinh doanh các sản phẩm gồm áo T-Shirt, đồ lót nữ, đồ lót nam, đồ lót trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và trang phục thể thao Tập đoàn Hanesbrands hiện nay có khoảng 53.300 nhân viên trên 27 quốc gia

Năm 2007, tập đoàn may mặc HBI chính thức đầu tư sản xuất tại khu vực Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam Ở Việt Nam, Tập đoàn HBI đã đầu tư tại Hưng Yên và Huế với các sản phẩm chủ yếu là đồ lót nam/nữ.Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của mình đó là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín

Nhà máy Hưng Yên: thành lập vào ngày 14 /12/ 2007 Ngày đầu tiên sản xuất ngày 19/02/2008

Tên công ty: Công ty TNHH Hanesbrands Hưng Yên

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp 100 vốn đầu tư của

Mỹ chuyên gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu

Sản phẩm chính: Quần lót nam/nữ và đồ lót trẻ em

Giấy phép kinh doanh: số 05102000002, được cấp vào ngày 17/ 07/ 2008

Mã số thuế kinh doanh : 090027755

Địa chỉ: Xã Dân Tiến- Huyện Khoái Châu- Tỉnh Hưng Yên

nh ,với số lượng nhân viên lên tới 2.513 người và số vốn lên tới trên 500 tỷ đồng thì Công ty TNHH Hanesbrands Hưng Yên là doanh nghiệp có quy mô lớn

2.1.4 Quy trình sản xuất

Hình 2.1 Quy trình sản xuất nhà máy

Chú thích Hình 2.1

Receiving: quy trình tiếp nhận Warehouse: bộ phận nhà xưởng

Sliding: bộ phận c t Crotch: bộ phận may đũng quấn

Left: bộ phận may bên trái Right: bộ phận may bên phải

Roll and seal: bộ phận cuốn gói Supervisor: bộ phận giám sát

Cutting operator: bộ phận c t b Clarify: bộ phận phân loại

Quality inspection: Kiểm tra chất lượng đầu vào

Receiving Plate: bộ phận tiếp nhận hàng vận chuyển

Shipping: bộ phận vận chuyển

Thuyết minh quy trình:

- Nguyên liệu: nguyên liệu được vận chuyển từ các nhà cung cấp bên Trung Quốc được đưa vào trong các nhà kho và được kiểm tra chất lượng, sau đó các nguyên liệu được phân chia tới từng bộ phân trên chuyền

- Các bộ phận trên chuyền: bao gồm các công đoạn: may đũng quần, bó gối, may bên trái, may phần lưng, may bên phải, bộ phận cuốn gói, bộ phận đóng thùng Tùy theo yêu cầu của từng sản phẩm mà thực hiện các công đoạn nào trên chuyền

- Các sản phẩm trên chuyền: được các tổ trưởng giám sát, các sản phẩm đạt yêu cầu sau khi đóng thùng được in nhãn mác và các sản phẩm lại được kiểm tra

kỹ lưỡng một lần nữa trước khi chuyển sang trụ sở chính tại Mỹ, sau đó mới được xuất đi các thị trường trên thế giới.Các sản phẩm lỗi và sản phẩm thừa được phân loại thành 3 mặt hàng: các sản phẩm lỗi sử dụng được và sản phẩm thừa được đóng gói và chuyển sang trụ sở tại Mỹ, các sản phẩm lỗi không sử dụng được: được mang trở lại bộ phận c t và chờ xử lý

2.2.3 Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của công ty

Hình thức tổ chức sản xuất của công ty:Hệ thống sản xuất của công ty được chia thành các xưởng sản xuất chính theo sản phẩm được sản xuất Mỗi xưởng đảm nhận gia công một số công đoạn sau đó mỗi tổ gia công một công đoạn của sản phẩm, ứng với mỗi tổ là mỗi công đoạn khác nhau (mỗi công đoạn có một công nghệ) Vì vậy, hình thức tổ chức sản xuất của Công ty là chuyên môn hóa công nghệ Quá trình sản xuất thành một dây chuyền khép kín cho những sản phẩm tạo ra những đường luân chuyển thẳng dòng trong khi gia công chế biến

Theo hình thức này, tổ chức sản xuất trở nên đơn giản, chu kỳ sản xuất được rút ng n giảm tối đa thời gian chờ giữa các công đoạn, đạt hiệu suất cao, tuy nhiên chuyên môn hóa công nghệ chỉ áp dụng cho một số loại sản phẩm nhất định, khi thay đổi mẫu mã sản phẩm thì lại mất thời gian và kinh phí để đào tạo lại đội ngũ công nhân Kết cấu sản xuất của công ty:

Sơ đồ 2.4 Kết cấu sản xuất của công ty

- Các bộ phận sản xuất chính: Là các bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm

- Bộ phận sản xuất phụ trợ: Là các bộ phận hỗ trợ cho bộ phận sản xuất được tiến hành liên tục theo đúng kế hoạch, bao gồm:

- Bộ phận kế hoạch, bộ sản xuất và Quản lý chất lượng: lập kế hoạch sản xuất, quản lý và điều hành các xưởng sản xuất, các dây chuyền sản xuất nhằm giữ đúng tiến độ sản xuất, mặt hàng cần thiết và chất lượng sản phẩm

- Bộ phận Hậu cần: chịu trách nhiệm cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu cho sản xuất, vận chuyển sản phẩm, quản lý kho nguyên liệu và thành phẩm

2.1.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Sơ đồ 2.5 Tổ chức bộ máy Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Kiểu cơ cấu tổ chức tại công ty là ma trận: đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những trưởng phòng trong công ty, giám đốc nhà máy còn được sự giúp sức của những các điều phối viên để phối hợp hoạt động chung của các đơn vị tuyến và các

bộ phận chức năng để thực hiện hoạt động của doanh nghiệp Giám đốc nhà máy được sự giúp đỡ từ các trưởng phòng chức năng, đồng thời các trưởng phòng ban

Giám đốc Khu vực Giám đốc Nhà máy

Điều

phối

viên

Trưởng phòng Nhân

IT

Trưởng phòng

Kỹ thuật

Trưởng phòng Quản

lý chất lượng

Trưởng phòng Sản xuất

Trưởng phòng

Kế toán – Tài chính

Trưởng phòng Logicstic

Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Phân xưởng 3