Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau: - Giúp cho tổ chức đạt được các mục
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được xây dựng dựa trên các cá nhân với vai trò đa dạng và liên kết theo mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, nguồn nhân lực đặc thù bởi bản chất con người, sở hữu năng lực và đặc điểm riêng biệt, cũng như tiềm năng phát triển Nhân viên có khả năng hình thành các nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình, đồng thời có khả năng đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý Hành vi của họ có thể thay đổi dựa trên bản thân hoặc tác động từ môi trường xung quanh, khiến cho quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp và khó khăn hơn so với quản lý các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo cùng sự tận tâm và nỗ lực của người lao động Để xác định nguồn nhân lực, cần phân tích thông tin cá nhân về mặt định lượng và định tính từ nhiều khía cạnh như quy mô lực lượng, cơ cấu theo giới tính, trình độ chuyên môn, ngành nghề, kỹ năng, kinh nghiệm, và tiềm năng của người lao động trong tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức
- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không ngừng và liên tục
- Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể
- Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng & khả năng của lực lượng lao động có hiệu quả
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ
Nhiều doanh nghiệp hiện nay chú trọng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân và thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc Việc kích thích, động viên đội ngũ nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất lao động mà còn xây dựng lòng trung thành và sự tận tụy đối với doanh nghiệp Điều này đảm bảo môi trường làm việc tích cực, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đảm nhận các chức năng cơ bản giúp tổ chức vận hành hiệu quả Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi tùy theo từng tổ chức, nhưng có thể phân thành ba nhóm chức năng chính: tuyển dụng và đào tạo nhân sự, quản lý hiệu suất và phúc lợi, cũng như phát triển chiến lược nhân lực phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên phù hợp về phẩm chất để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Để tuyển đúng người cho đúng vị trí, doanh nghiệp cần dựa trên kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình trạng sử dụng nhân lực hiện tại Thực hiện phân tích công việc giúp xác định rõ những vị trí cần tuyển thêm, số lượng nhân viên cần tuyển cũng như các yêu cầu tiêu chuẩn đối với ứng viên.
Áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc Nhóm tuyển dụng thường thực hiện các hoạt động chính như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tiến hành phỏng vấn và trắc nghiệm, cùng với thu thập, lưu giữ và xử lý dữ liệu về nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công và phát triển hết khả năng cá nhân Các hoạt động đào tạo nhằm đảm bảo nhân viên có đủ năng lực nghề nghiệp cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Các doanh nghiệp thường triển khai các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế, giúp nhân viên làm quen với công việc và môi trường doanh nghiệp Đồng thời, họ xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ để cập nhật kiến thức, kỹ năng phù hợp với sự thay đổi của nhu cầu sản xuất, kinh doanh, công nghệ và quy trình kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển đảm nhận các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện kỹ năng thực hành cho công nhân, cùng với việc bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề nghiệp và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc giữ chân và sử dụng hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động kích thích, động viên nhân viên và xây dựng mối quan hệ lao động tích cực Các chính sách nhằm khuyến khích làm việc hăng say, có trách nhiệm và đạt hiệu quả cao, như giao nhiệm vụ thử thách, đánh giá công bằng, thưởng phạt rõ ràng, nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ lao động lành nghề Việc xây dựng hệ thống thang bảng lương, chính sách lương thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi và các công cụ đánh giá năng lực nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và củng cố các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động và chăm sóc nhân viên Giải quyết hiệu quả các hoạt động này giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý đoàn kết, giữ gìn các giá trị truyền thống, đồng thời nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và tổ chức Việc quản lý tốt chức năng quan hệ lao động còn góp phần đảm bảo an toàn, y tế, bảo hiểm và môi trường lao động lành mạnh, thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1.5 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1 Phân tích và thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định rõ các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà từng nhân viên trong tổ chức đảm nhận, đồng thời phân tích các điều kiện cần thiết để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ này Quá trình này giúp tối ưu hóa năng suất lao động và đảm bảo sự phù hợp giữa công việc và khả năng của nhân viên Việc thiết kế công việc tốt góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Thiết kế công việc cần đảm bảo liên kết chặt chẽ các nhiệm vụ với mục tiêu tổ chức, góp phần thúc đẩy động lực làm việc tối đa cho nhân viên và đạt tiêu chuẩn hiệu quả công việc Quá trình này còn phải phù hợp với khả năng và kỹ năng của người lao động, đồng thời đáp ứng các yêu cầu của công việc Để tối ưu hóa thiết kế công việc, có thể áp dụng các phương pháp như phân tích công việc, phân chia nhiệm vụ hợp lý và xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả, giúp nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
- Kiêm nhiệm nhiều công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung và đặc điểm của công việc thông qua một hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện chúng trong tổ chức Các phương pháp phổ biến để phân tích công việc bao gồm bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép trong nhật ký hoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau Để đạt hiệu quả, nhà quản trị cần tuân thủ một quy trình rõ ràng thay vì thực hiện qua loa hoặc thiếu hệ thống.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Dựa trên phân tích này, nhà quản trị có thể xây dựng hai loại bản: mô tả công việc và mô tả chuẩn công việc Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của vị trí, trong khi bản mô tả chuẩn công việc xác định các điều kiện và tiêu chuẩn tối thiểu yêu cầu để thực hiện công việc đó Quá trình xây dựng các bản này gồm sáu bước, giúp đảm bảo rõ ràng và chi tiết trong quản lý nhân sự.
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc
1.1.5.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học
Nguyễn Thị Thu Trang trình bày luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh nhằm giúp người lao động nắm vững hơn về công việc của mình Các hoạt động học tập trong luận văn giúp nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, từ đó thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1.Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
Khi người lao động được đào tạo bài bản và trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, họ có khả năng tự giám sát công việc của chính mình Điều này giúp giảm bớt sự giám sát từ phía quản lý, nâng cao hiệu quả công việc và thúc đẩy tính tự chủ trong môi trường làm việc Áp dụng phương pháp này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và trách nhiệm cá nhân.
- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động
- Đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Giảm bớt tai nạn lao động
Tổ chức ngày càng phát triển với sự ổn định năng động, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động hiệu quả ngay cả khi thiếu hụt nhân sự chủ chốt Nhờ vào nguồn đào tạo dự trữ, doanh nghiệp có khả năng thay thế nhanh chóng các vị trí quan trọng, đảm bảo liên tục hoạt động và giảm thiểu rủi ro gián đoạn trong quá trình vận hành.
- Nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào công tác quản lý
1.2.2.2.Đối với người lao động
Đào tạo nguồn nhân lực mang lại lợi ích quan trọng cho tổ chức và người lao động, giúp cập nhật kiến thức và kỹ năng mới phù hợp với xu hướng công nghệ và kỹ thuật Nhờ đào tạo, nhân viên có khả năng thích ứng với sự thay đổi trong công việc, tránh bị đào thải trong quá trình phát triển của xã hội và tổ chức Đồng thời, đào tạo góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của người lao động, thúc đẩy sự hài lòng và gắn bó với công việc.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Nâng cao trình độ, tính chuyên nghiệp trong công việc
- Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động
- Phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc
Việc đào tạo và phát triển năng lực người lao động đóng vai trò quyết định đối với sự tiến bộ kinh tế - xã hội của một quốc gia Đào tạo tạo nền tảng vững chắc và là nguồn lực thành công của các quốc gia phát triển như Anh, Pháp, Nhật Bản Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững và nâng cao năng suất lao động.
1.2.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
1.2.3.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp phổ biến để truyền đạt kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất và cả những vị trí quản lý Quá trình này bắt đầu bằng việc người dạy giới thiệu mục tiêu công việc và hướng dẫn tỉ mỉ từng bước, từ cách quan sát, trao đổi, học hỏi đến thực hành, đảm bảo người học nắm vững kỹ năng dưới sự hướng dẫn sát sao của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp đào tạo này, học viên bắt đầu bằng việc tiếp thu lý thuyết trên lớp, sau đó được thực hành trực tiếp dưới sự hướng dẫn của các giảng viên để nâng cao kỹ năng thực tiễn.
Nguyễn Thị Thu Trang đã thực hiện luận văn thạc sĩ về Quản trị kinh doanh hướng đến công nhân lành nghề trong một vài năm, tập trung vào việc đào tạo công nhân để thành thạo tất cả các kỹ năng cần thiết cho nghề Phương pháp này nhằm mục đích cung cấp một quy trình đào tạo nghề hoàn chỉnh, giúp công nhân phát triển kỹ năng chuyên môn một cách bài bản và hiệu quả.
- Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp kèm cặp thường được áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát để họ học hỏi kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Quá trình này diễn ra thông qua sự hướng dẫn và chỉ bảo từ những người quản lý giàu kinh nghiệm hơn, giúp nâng cao năng lực cá nhân và hiệu quả làm việc Có ba phương pháp kèm cặp chính bao gồm: kèm cặp trực tiếp, kèm cặp gián tiếp và kèm cặp theo nhóm, mỗi phương pháp mang lại lợi ích khác nhau trong việc phát triển kỹ năng quản lý và thực tiễn công việc.
* Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
* Kèm cặp bởi một cố vấn
* Kèm cặp bởi người quản lí có kinh nghiệm hơn
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là chiến lược chuyển đổi vị trí quản lý nhằm mở rộng kỹ năng và kinh nghiệm làm việc đa dạng trong tổ chức Phương pháp này giúp nhân viên tích lũy kiến thức qua nhiều lĩnh vực khác nhau, góp phần nâng cao năng lực và khả năng thích ứng Có ba cách thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc chính là theo chiều ngang, theo chiều dọc hoặc theo dự án, mang lại lợi ích tối đa cho sự phát triển của nhân viên và sự thành công của tổ chức.
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lí ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
- Người quản lí được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
- Người quản lí được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một ngành nghề chuyên môn
1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Trong các nghề phức tạp hoặc công việc mang tính đặc thù, phương pháp đào tạo kèm cặp thường không đáp ứng đầy đủ yêu cầu về chất lượng cũng như số lượng đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo phản ánh khoảng cách giữa kỹ năng hiện tại của nhân viên và những kỹ năng cần thiết để đáp ứng mục tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Để đảm bảo sự cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp cần xác định rõ nhu cầu đào tạo dựa trên khả năng và thái độ của người quản lý cùng nhân viên Việc này giúp xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, nâng cao năng lực trình độ, đồng thời thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo là bước quan trọng trong quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ các yếu tố cần cải thiện trong kết quả công việc Quá trình này giúp xác định các lỗ hổng kỹ năng, kiến thức của nhân viên và đánh giá hiệu quả đào tạo hiện tại Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực đào tạo mà còn nâng cao năng suất lao động và đạt được các mục tiêu tổ chức một cách bền vững.
Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Thị Thu Trang nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc và khả năng phát triển cá nhân của cán bộ, nhân viên Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố thúc đẩy năng lực làm việc và đề xuất các chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu suất quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thông qua luận văn, Nguyễn Thị Thu Trang mong muốn góp phần giúp các tổ chức tối ưu hóa hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của đội ngũ cán bộ, nhân viên.
Phân tích nhu cầu đào tạo là bước quan trọng giúp xác định và xếp thứ tự các mục tiêu đào tạo phù hợp Quá trình này định lượng các nhu cầu đào tạo, từ đó đưa ra các quyết định ưu tiên cho các hoạt động đào tạo hiệu quả Việc phân tích kỹ lưỡng giúp xây dựng các chiến lược đào tạo phù hợp, đáp ứng đúng nhu cầu phát triển của tổ chức và nhân viên.
1.3.2 Vai trò Đánh giá nhu cầu đào tạo giúp một tổ chức đạt được mục tiêu của mình Nó làm giảm khoảng cách giữa các kỹ năng hiện có của nhân viên với các kỹ năng mà công việc yêu cầu Mỗi lần đánh giá nhu cầu đào tạo cũng tạo một nền tảng cho việc xác định hiệu quả của quá trình đào tạo đã qua Người ta có thể tái kiến thiết các bản khảo sát nhu cầu đào tạo sau khi kết thúc đào tạo nhằm xem xét sự gia tăng hiệu suất công việc có được nhờ đào tạo
Đào tạo và huấn luyện nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, bởi vì không có sự khác biệt giữa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và mục tiêu của từng chương trình đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo bắt nguồn từ chính nhu cầu của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tự hỏi và đánh giá rõ ràng các mục tiêu chiến lược của mình để đảm bảo chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả.
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của từng nhân viên khác biệt dựa trên kiến thức nền tảng, tiềm năng và hoài bão phát triển riêng Vì vậy, hoạt động đào tạo cần thiết kế phù hợp để đáp ứng yêu cầu riêng của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp và hình thức đào tạo, và không có chương trình nào phù hợp với tất cả Các chương trình đào tạo hiệu quả phải cân bằng giữa mong muốn cá nhân và mục tiêu tổ chức để tối ưu hóa hiệu quả phát triển nhân lực.
Nguyễn Thị Thu Trang nghiên cứu luận văn thạc sĩ về Quản trị kinh doanh, trong đó nhấn mạnh về vai trò của hiệu quả kinh doanh như một tiêu chí quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Bà phân tích rõ ràng mối liên hệ giữa quản trị doanh nghiệp và khả năng đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, hiệu quả kinh doanh không chỉ là mục tiêu mà còn là yếu tố chủ chốt ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh.
1.3.3 Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo
Có sáu bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
Để bắt đầu quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị bằng cách tìm hiểu kỹ các yếu tố như kế hoạch phát triển doanh nghiệp, chiến lược đào tạo, và mục tiêu đào tạo Việc xác định các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo phù hợp, kinh nghiệm đào tạo trước đây của doanh nghiệp, cùng phương pháp đào tạo dự kiến gồm các tổ chức đào tạo và giảng viên là rất quan trọng Ngoài ra, ngân sách và nguồn kinh phí dành cho đào tạo, lý lịch nhân viên, cũng như bản mô tả công việc cần được chuẩn bị kỹ lưỡng để hỗ trợ quá trình đánh giá một cách chính xác và hiệu quả.
Bước 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Việc xác định rõ khoảng cách về kết quả công việc của từng nhân viên giúp đánh giá chính xác năng lực và hiệu quả làm việc của họ Điều này giúp tổ chức phân biệt rõ ai hoàn thành tốt nhiệm vụ, ai còn cần cải thiện để nâng cao hiệu suất chung Đánh giá khách quan dựa trên kết quả công việc là cách tốt nhất để thúc đẩy năng suất và phát triển nhân sự một cách bền vững.
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được)
- Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách
Những nguồn thông tin để có được thông tin trên bao gồm:
Kết quả thực hiện công việc trong thực tế:
Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc
Trao đổi với nhân viên
Trao đổi với cấp trên trực tiếp
Trao đổi với khách hàng có liên quan
Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Mục tiêu/ phương hướng hoạt động của công ty
Ý kiến của ban giám đốc/ trưởng bộ phận;
Bước 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội
Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là:
- Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc )
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Bước 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn như:
- Nhân viên cảm thấy như thế nào về kết quả công việc của họ?
- Nhân viên được khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu?
- Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả như yêu cầu?
- Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc được giao?
502 Bad GatewayUnable to reach the origin service The service may be down or it may not be responding to traffic from cloudflared
Nếu nguyên nhân chủ yếu liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức, thiếu động lực lao động hoặc tổ chức công việc chưa hợp lý, thì các giải pháp phù hợp có thể bao gồm việc cân nhắc lại cơ cấu tổ chức, tạo điều kiện thúc đẩy động lực làm việc, và tối ưu hóa quy trình công việc để nâng cao hiệu quả.
Nguyễn Thị Thu Trang trong luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh tập trung xây dựng kế hoạch chiến lược, thực hiện tái cơ cấu tổ chức và quản lý công việc hiệu quả Bên cạnh đó, cô còn đề cao việc khuyến khích vật chất và tinh thần nhân viên, cũng như xây dựng nhóm làm việc đoàn kết, năng suất cao.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
Gi ới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Viện NCKH & TK là một đơn vị thành viên của LD Việt Nga Vietsovpetro
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro là đơn vị chủ lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong ngành dầu khí quốc gia Sản lượng dầu thô xuất khẩu của Vietsovpetro chiếm khoảng 80% tổng lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm của Việt Nam, góp phần nâng cao vị thế của ngành dầu khí trong nền kinh tế.
Trụ sở chính: Số 105 Lê Lợi, Phường Thắng Nhì, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh
Bà Rịa - Vũng Tàu ĐT:+84.064.839871, Fax: +84.064.3839 857
Viện NCKH và TK có nguồn gốc từ Xưởng NCKH và Tìm kiếm thực địa thành lập năm 1982, với đội ngũ chuyên gia chủ yếu về Địa chất và Địa vật lý, giúp thực hiện các hoạt động khảo sát địa chất đất đai Trong giai đoạn đầu, nhiệm vụ chính của Xưởng là tìm kiếm và thăm dò các cấu tạo địa chất triển vọng chứa dầu để phát hiện mỏ dầu có trữ lượng công nghiệp, góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp dầu khí quốc gia.
Việc phát hiện thành công cấu tạo Bạch Hổ và khoan các giếng tìm kiếm dầu công nghiệp mở ra triển vọng lớn cho dự án khai thác mỏ Điều này cho thấy tiềm năng phát triển mỏ và cần thành lập đơn vị nghiên cứu và thiết kế đủ năng lực để thực hiện các dự án liên quan đến phát triển mỏ một cách hiệu quả, giúp tối ưu hóa khai thác dầu khí và đảm bảo thành công lâu dài của dự án.
Năm 1985 Viện chính thức được thành lập
Lịch sử phát triển Viện NCKH và TK gắn liền với sự phát triển của xí nghiệp và có thể chia làm các giai đoạn:
• Giai đoạn 1985-1990: Hình thành Viện
Viện được tổ chức thành hai khối chính là khối khoa học và khối thiết kế, với mục tiêu nghiên cứu và phát triển các dự án khai thác mỏ phù hợp Mỏ Bạch Hổ bắt đầu hoạt động từ năm 1986, trở thành bước ngoặt quan trọng trong ngành khai thác thủy điện, sau đó, dầu trong móng granite của mỏ Bạch Hổ được phát hiện vào cuối năm 1988 và đưa vào khai thác thử nghiệm Trong giai đoạn này, viện đã thực hiện các dự án thiết kế khai thác và xây dựng mỏ đầu tiên, nhận sự hỗ trợ và cố vấn từ các viện NCKH có kinh nghiệm của Liên Xô, góp phần nâng cao khả năng kỹ thuật và hiệu quả khai thác.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Vào năm 1989, Viện đã soạn thảo tài liệu đầu tiên về "Tính toán đánh giá kinh tế kỹ thuật xây dựng vòm Nam mỏ Bạch Hổ", mở ra cơ sở cho các nghiên cứu sau này Năm 1990, họ tiếp tục phát triển công nghệ với thiết kế khai thác thử công nghiệp vỉa dầu móng vòm trung tâm mỏ Bạch Hổ, góp phần nâng cao hiệu quả khai thác và quản lý mỏ dầu này.
• Giai đoạn 1990-1996: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức,ứng dụng công nghệ mới
Viện chính thức được các Bộ chức năng công nhận là đơn vị thiết kế chính cho các dự án khai thác mỏ, nhanh chóng ứng dụng thành tựu công nghệ tin học vào thực tiễn Toàn bộ các phòng ban đều được trang bị máy tính và phần mềm mô phỏng như mô phỏng quá trình khai thác, mô hình hóa vỉa, và xử lý số liệu địa vật lý giếng khoan, nâng cao hiệu quả công tác Viện tự thực hiện nhiều thiết kế công nghệ chiến lược nhằm phát triển khai thác ổn định các mỏ của XNLD, tiêu biểu như “Sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1992 và “Bổ sung sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1993.
• Giai đoạn 1996-2000 - Biến đổi đột phá về chất của đội ngũ chuyên gia
Các chuyên gia khoa học và thiết kế người Việt Nam tại Viện đã chứng tỏ năng lực lớn mạnh, đủ sức đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo và quản lý Việc Viện trưởng người Việt Nam được bổ nhiệm từ năm 1996 đánh dấu bước phát triển vượt bậc của đội ngũ chuyên gia Việt Nam trong hệ thống Sự chuyển giao các vị trí lãnh đạo phòng ban cho các chuyên gia người Việt là một minh chứng rõ nét cho khả năng và sự trưởng thành của đội ngũ nhân lực nội tại viện.
Việt Nam dần đảm nhiệm các chức danh chánh đồ án, chủ nhiệm đềtài nghiên cứu khoa học
• Giai đoạn từ 2000-2005: Mở rộng phạm vi hoạt động
Viện đã mở rộng hoạt động sản xuất vượt ra ngoài phạm vi XNLD, tập trung vào các công tác dịch vụ chất lượng cao Các chuyên gia của viện ngày càng tham gia sâu vào các hoạt động tư vấn và thẩm định trong cấu trúc của Tổng công ty, góp phần nâng cao hiệu quả và uy tín Ngoài ra, viện tích cực tham gia đấu thầu các dự án phát triển dầu khí, trong đó đã trúng thầu một số dự án lớn như thiết kế đường ống dẫn khí Rạng Đông-Bạch Hổ và dự án đường ống PM3-Cà Mau, thể hiện năng lực và uy tín trong lĩnh vực.
• Giai đoạn từ 2005 – Đến nay
Viện tập trung phát triển bền vững, nâng cao uy tín và vị thế trong nước cũng như quốc tế Hoạt động sản xuất của Viện theo phương châm “Kỷ cương, khoa học, chất lượng và uy tín”, đảm bảo các sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao và khẳng định thương hiệu trên thị trường toàn cầu.
Viện đã được các công ty dầu khí trong nước, khu vực và trên thế giới đánh giá cao
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Vai trò và uy tín, cũng như thương hiện “Viện NCKH&TK Dầu khí biển” đã từng bước khẳng định trên trường quốc tế
Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế dầu khí biển (gọi tắt là Viện hoặc Viện
Viện Nghiên cứu Khoa học và Thử nghiệm (NCKH & TK), Huân chương Lao động hạng 3, là đơn vị chuyên tổ chức nghiên cứu khoa học và thiết kế các dự án phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và trung hạn của XNLD Vietsovpetro Với vai trò nghiên cứu cơ sở khoa học về kỹ thuật, công nghệ và kinh tế, viện đóng vai trò quan trọng trong công tác tìm kiếm, thăm dò, khoan, khai thác, xây dựng và vận hành các công trình dầu khí, đồng thời cung cấp các tài liệu cần thiết phục vụ cho hoạt động này.
XNLD Vietsovpetro áp dụng các giải pháp công nghệ - kỹ thuật tiên tiến, đảm bảo hồ sơ thiết kế và dự toán chính xác trong mọi giai đoạn xây dựng, cải tạo và sửa chữa công trình Quý trình giám sát tác quyền chặt chẽ giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dự án, đáp ứng tiêu chuẩn an toàn và tiến độ đề ra Các phương pháp này không chỉ tối ưu hóa quy trình thi công mà còn đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật về xây dựng và quyền sở hữu trí tuệ trong quá trình thực hiện.
Dịch vụ soạn thảo, giám sát triển khai và đề xuất các giải pháp tối ưu nhằm đảm bảo thực thi hiệu quả các văn bản quy phạm pháp luật về thiết kế công trình tìm kiếm, thăm dò, khai thác và quy hoạch xây dựng các mỏ dầu khí Chúng tôi cam kết cung cấp các giải pháp chính xác, phù hợp với quy trình kỹ thuật và pháp luật hiện hành, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động khai thác dầu khí, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và môi trường Với sự hỗ trợ của các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, chúng tôi giúp khách hàng đạt được các mục tiêu phát triển bền vững và tối đa hóa tiềm năng của các dự án dầu khí.
Nghiên cứu cấu trúc địa chất giúp xác định sự hiện diện của dầu khí, đánh giá quy mô và đặc điểm của tài nguyên để phục vụ công tác thiết kế khai thác và quy hoạch xây dựng mỏ.
Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến trong công tác khoan khai thác, thu gom, vận chuyển và tàng trữ dầu khí trong điều kiện biển xa bờ giúp nâng cao hiệu quả và an toàn cho hoạt động dầu khí ở môi trường khắc nghiệt Các lĩnh vực khác như thiết kế kỹ thuật, công nghệ và dự toán xây dựng, sửa chữa các công trình biển cũng được chú trọng để đảm bảo tính chính xác và tối ưu hóa chi phí đầu tư Nghiên cứu phát triển dịch vụ khoa học, thiết kế và phát triển mỏ nhằm hỗ trợ các dự án tìm kiếm, thăm dò và tính toán trữ lượng dầu khí, giúp xác định tiềm năng khai thác Quá trình thiết kế khai thác mỏ dầu khơi là yếu tố then chốt, đi kèm với việc soạn thảo hồ sơ thiết kế, lập dự toán cho các dự án xây dựng, sửa chữa các công trình dầu khí bờ và biển, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động khai thác hiệu quả và bền vững.
Nguyễn Thị Thu Trang, với luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, tập trung phát triển các giải pháp bảo vệ môi trường và an toàn cho các công trình đầu khí Tại Viện Nghiên cứu Khoa học & Thăm dò Dầu khí biển, các đề xuất của cô hướng đến đảm bảo sự bền vững, an toàn và hiệu quả trong ngành công nghiệp dầu khí, phản ánh phương châm hành động “Kỷ cương, Khoa học, Chất lượng và Uy tín” Các giải pháp này nhằm nâng cao nhận thức về bảo vệ môi trường, giảm thiểu rủi ro và tăng cường hiệu quả vận hành của các dự án dầu khí biển.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có đủ trình độ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
- Liên tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nhằm nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu khoa học, thiết kế
Phân tích th ực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm PTTN
2.2.1 Đặc điểm hoạt động của Trung tâm PTTN
Trung tâm PTTN là một đơn vị thành viên chịu sự quản lý của Viện NCKH &
TK, thuộc LD Việt Nga Vietsovpetro, có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng bao gồm:
- Trưởng Trung tâm chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban lãnh đạoViện NCKH & TK;
- Trưởng Trung tâm trực tiếp lãnh đạo các phòng TN trong Trung tâm;
- Trưởng các phòng TN quản lý nhân viên, báo cáo đề xuất, kết quả từng tháng, quý, năm cho Trưởng Trung tâm
Trung tâm PTTN thực hiện các nghiên cứu khoa học và phân tích thí nghiệm toàn diện các mẫu chất lưu, mẫu lõi để hỗ trợ thiết kế khai thác mỏ và tính toán trữ lượng dầu khí Chúng tôi đảm nhiệm xử lý dữ liệu ban đầu nhằm xây dựng kế hoạch phát triển mỏ, nâng cao hệ số thu hồi dầu và tối ưu hóa quá trình khai thác mỏ Trung tâm còn tập trung giải quyết các vấn đề liên quan đến khai thác, thu gom, xử lý và vận chuyển dầu khí, đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường.
Những nhiệm vụ chính về nghiên cứu thí nghiệm của Trung tâm PTTN là:
Nghiên cứu tính chất lý hóa của mẫu dầu, khí nước ở điều kiện vỉa và bề mặt, cùng các chất lắng đọng của hợp chất vô cơ và hữu cơ, cũng như mẫu trầm tích thạch học thu thập từ các giếng khoan hoặc các đối tượng phân tích khác Dựa trên kết quả phân tích thí nghiệm, Trung tâm Phân tích và Thử nghiệm tiến hành phân tích sơ bộ và tổng hợp dữ liệu theo từng nhóm mẫu, đồng thời chuyển giao các kết quả này cho các phòng ban tại Viện NCKH & TK hoặc tổ chức đặt hàng, nhằm phục vụ nghiên cứu và nâng cao hiểu biết về đặc tính của các mẫu vật đã thu thập.
Trong quá trình phân tích mẫu lưu thể vỉa, việc ưu tiên lấy mẫu từ các giếng thăm dò khai thác là quan trọng, đồng thời chuyển giao kết quả nghiên cứu cho các bộ phận đặt hàng theo chỉ đạo của lãnh đạo Viện Nhiệm vụ này do Trung tâm Phát triển Thông tin và Thống kê (TTPTTN) trực tiếp giao cho trưởng hoặc phó phòng phòng thí nghiệm phụ trách Trước khi bắt đầu phân tích mẫu, cần thống nhất với bộ phận đặt hàng về các chỉ tiêu cần phân tích nhằm đảm bảo tính chính xác và phù hợp của kết quả nghiên cứu.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Xác định thành phần thạch học của các mẫu đá trầm tích và magma là bước quan trọng trong nghiên cứu địa chất Việc phân tích thành phần vật chất của đá giúp hiểu rõ cấu trúc và đặc điểm của mẫu đá, đồng thời xác định thành phần khoáng vật chính Phương pháp bơm nhựa màu được sử dụng để nghiên cứu cấu tạo rỗng không gian trong đá, cung cấp thông tin chi tiết về cấu trúc nội tại của mẫu, hỗ trợ phân tích thành phần thạch học một cách chính xác và hiệu quả.
Phân tích mẫu lõi và chụp ảnh bằng phương pháp thường và tia cực tím giúp xác định đặc điểm cấu trúc kiến trúc, thành phần cỡ hạt của đá trầm tích và thành phần carbonat Các kỹ thuật này hỗ trợ đánh giá đặc tính của đá trầm tích, từ đó đưa ra các nhận định chính xác về thành phần và cấu trúc của chúng Việc nghiên cứu này giúp hiểu rõ hơn về thành phần khoáng chất và yếu tố hình thành đá, góp phần vào quá trình đánh giá và khai thác tài nguyên đá trầm tích hiệu quả.
Nghiên cứu xác định các thông số vật lý của đá như tỷ trọng khung và đá khô, độ rỗng mở theo kerosin và heli, độ thấm khí, độ bão hòa nước dư, độ phóng xạ, vận tốc sóng siêu âm ở áp suất thường và điện trở suất của đá Đồng thời, các thông số về độ rỗng và độ bão hòa cũng được phân tích nhằm cung cấp dữ liệu toàn diện về đặc tính vật lý của đá trong các điều kiện khác nhau.
- Nghiên cứu xác định các đặc trưng vật lý thủy động lực của vỉa và các giải pháp gia tăng hệ số thu hồi dầu;
Nghiên cứu tính chất lưu biến và lý hóa của mẫu dầu, nhũ tương dầu – nước under both điều kiện thường và áp suất cao giúp xác định đặc điểm vận hành của hệ thống dầu khí Đề xuất công nghệ thu gom, xử lý và vận chuyển dầu khí phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả trong quá trình khai thác Các giải pháp hạn chế tạo thành chất lắng đọng trong giếng và hệ thống thu gom, xử lý là yếu tố then chốt để giảm thiểu sự cố, nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn trong hoạt động khai thác dầu khí.
Nghiên cứu thí nghiệm chọn hóa phẩm phù hợp để xử lý và vận chuyển dầu khí cùng nước bơm ép vào vỉa, giúp ức chế và tẩy rửa các chất lắng đọng, nâng cao hiệu quả xử lý giếng khoan Quá trình này nhằm gia tăng hệ số thu hồi dầu, thúc đẩy khai thác dầu khí hiệu quả hơn trong quá trình vận hành mỏ.
Từ đầu năm 2016 trở về trước Trung tâm gồm có 7 phòng TN:
PTN Trầm tích và Thạch học
PTN Mô hình hóa và Vật lý vỉa
PTN Phân tích Dầu và Sản phẩm dầu
PTN Nghiên cứu dầu vỉa (PVT)
PTN Phân tích Nước và Môi trường
Năm nay, nhằm thúc đẩy đổi mới và phát triển, Viện NCKH & TK đã thực hiện việc chia tách, sát nhập và thu gọn 07 phòng thí nghiệm theo chủ trương của ban lãnh đạo viện và Trung tâm PTTN.
Nguyễn Thị Thu Trang, trong luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, đề xuất phát triển 04 phòng Nghiên cứu tại trung tâm PTTN theo hướng tích hợp nghiên cứu học thuật và thực hành, nhằm tăng cường hợp tác với các đơn vị khác để nâng cao năng suất sáng tạo và kỹ thuật của Vietsovpetro Các phòng ban sẽ không chỉ thực hiện thí nghiệm thu thập dữ liệu thô mà còn phân tích, tổng hợp và đề xuất các báo cáo nghiên cứu để thúc đẩy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật Công tác thực hành thí nghiệm sẽ tuân theo tiêu chuẩn đồng bộ và áp dụng tiêu chuẩn phòng thí nghiệm VILAS theo ISO 17025:2005, giúp nâng cao độ chính xác và độ tin cậy của kết quả kiểm nghiệm Các phòng thí nghiệm đã được thu gọn nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng nghiên cứu.
Phòng Thạch học và Vật lý đá (kết hợp PTN Thạch học và PTN Mô hình hóa vật lý vỉa)
Phòng Nghiên cứu chất lưu trong điều kiện chuẩn (kết hợp PTN Nước và PTN PT Dầu)
Phòng Nghiên cứu chất lưu trong điều kiện vỉa (kết hợp PTN Khí và PTN NC Dầu vỉa)
Phòng Nghiên cứu Vận chuyển dầu
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức Trung tâm PTTN
Viện NCKH & TK và Trung tâm PTTN nổi bật nhờ hệ thống máy tính và phần mềm chuyên dụng hiện đại, đảm bảo hiệu suất cao và độ chính xác trong công việc Các trang thiết bị phòng thí nghiệm được trang bị đồng bộ, tiên tiến, hỗ trợ nghiên cứu và thử nghiệm một cách hiệu quả nhất Hệ thống xử lý an toàn của trung tâm đảm bảo bảo vệ dữ liệu và giảm thiểu rủi ro, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng chuyên sâu.
Một số thiết bị thí nghiệm dùng cho công việc của Trung tâm PTTN
- Thiết bị nghiên cứu PVT: hệ thống tách pha dầu Oil phase DBR (áp suất đến
10000 psi, nhiệt độ đến 180 o C); hệ thống Chandler PVT 2730-300-G (áp suất đến 15000 psi, nhiệt độ đến 200 o C);
- Thiết bị sắc ký: GC- 2010 Shimadzu Gas Chromatograph, GC HP- 6890 Agilent, GC/MS- 2010 Shimadzu;
Our laboratory is equipped with advanced testing devices to accurately analyze core samples, including the EPS-porosimeter-100 for measuring pore volume, the KA-210 Gas Permeameter for assessing gas permeability, and the Resistivity-100 for determining rock resistivity Additional equipment such as the ABCP-100, MOST-01, AVS-700, Capri, Water-Flood, and Acidtester enhance our suite of tools for comprehensive core analysis We also utilize the FDSS-100 and FD-E700 for specialized measurements, ensuring precise data collection essential for geological and petroleum engineering workflows.
Thiết bị Thạch học và Vật lý đá bao gồm Kính hiển vi điện tử phân cực LEICA giúp phân tích cấu trúc đá một cách chính xác Ngoài ra, các thiết bị nhuộm màu đá và nghiên cứu tỉ lệ carbonat trong đá hỗ trợ quá trình xác định thành phần khoáng chất và đặc điểm địa chất của đá, từ đó nâng cao hiệu quả nghiên cứu và phân loại đá tự nhiên.
- Nghiên cứu vận chuyển dầu: Herzog MP-852; đo độ nhớt động học Rotovisco; đo độ nhớt RV-20; S-300 Rheostress; Cold Finger; đo nhiệt lượng vi phân DSCQ-1000 Differential Scanning Colorimetric;
- Thiết bị phân tích hóa học và môi trường: Chuẩn độ điện thế 751 GPD Merck; Quang phổ DR/2010; Sắc ký ion JASCO; đo kim loại vết 746 TRACE ANALYZER v.v…
Các thiết bị thí nghiệm của Trung tâm chủ yếu được nhập khẩu từ các hãng uy tín hàng đầu như Merck, Mettler, Shimadzu, Krauss của Mỹ, Nhật, Đức, đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao Việc bảo trì, bảo dưỡng thiết bị được thực hiện thường xuyên theo hướng dẫn từ nhà sản xuất, trong đó các thao tác đơn giản có thể thực hiện tại phòng thí nghiệm dựa trên catalogue của máy, còn những công việc phức tạp đòi hỏi có chuyên gia hướng dẫn từ hãng để đảm bảo hiệu quả và an toàn Hiện tại, phạm vi bảo trì, bảo dưỡng chưa có nhân sự nội bộ nên khi thiết bị gặp sự cố, Trung tâm phải thuê ngoài dịch vụ từ các hãng bán thiết bị, điều này dẫn đến chi phí cao, đôi khi lên tới 1/3 đến 1/2 giá trị của máy, gây tốn kém và ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị.
Nguyễn Thị Thu Trang đã hoàn thành luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh tập trung đào tạo chuyên viên bảo dưỡng thiết bị cao cấp, nhưng đề xuất này vẫn chưa được xem xét do nhiều lý do Trung tâm PTTN đề xuất phương án dự phòng là mua máy dự phòng gối đầu, dựa trên chu kỳ bảo hành hoặc khấu hao thiết bị; ví dụ, mua máy mới sau 3 năm sử dụng của thiết bị có thời hạn bảo hành 5 năm, hoặc bán thanh lý thiết bị sau khi hết thời gian khấu hao 10 năm theo quy định của phòng Vật tư.
HT tách cân bằng khí – lỏng HT NC cân bằng trạng thái pha khí-dầu
Máy sắc ký khí HP 6890
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm PTTN
Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm
Khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo giúp xác định rõ mục tiêu, nội dung, đối tượng và hình thức đào tạo phù hợp cho cán bộ công nhân viên Trung tâm PTTN Việc xác định thời gian, địa điểm và chi phí đào tạo dựa trên kết quả khảo sát nhằm đảm bảo tính khả thi cao và đáp ứng tốt yêu cầu phát triển năng lực của nhân viên Thực hiện khảo sát này là bước quan trọng để xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả, phù hợp với nhu cầu thực tế của trung tâm.
2.3.1.1 Thiết kế phiếu khảo sát và phỏng vấn
Phỏng vấn ngắn được tiến hành với tất cả mọi CBCNV trong Trung tâm PTTN
Chủ yếu phỏng vấn gồm các câu hỏi:
- Anh/Chị đã được Trung tâm cử đi đào tạo bao giờ chưa? Việc đào tạo đó có hiệu quả áp dụng trong công việc không?
- Anh/Chị có thấy việc đào tạo có giúp ích gì cho công việc của mình không?
- Theo anh/chị kiến thức/công việc cần được đào tạo nhất trong phòng làm việc của anh/chị là gì?
- Anh/Chị thấy rằng mình cần được đào tạo/tự đào tạo thêm gì để tăng hiệu quả làm việc?
Sau khi thu thập thông tin qua phỏng vấn, người viết lên nội dung và thiết kế phiếu khảo sát, chủ yếu có các ý như sau:
- Thông tin cá nhân: độ tuổi, giới tính, phòng làm việc, chức vụ
- “Có” hay “không” nhu cầu đào tạo thêm/ nâng cao về chuyên môn, các kỹ năng khác phục vụ cho công việc và phát triển bản thân
Bạn vui lòng cung cấp thêm thông tin về chuyên môn của chương trình, hình thức đào tạo, thời gian và địa điểm tổ chức để chúng tôi có thể hỗ trợ phù hợp Ngoài ra, mong muốn nhận kinh phí và sự hỗ trợ về thời gian từ cơ quan cũng là những yếu tố quan trọng, chi tiết hãy tham khảo trong phần phụ lục của tài liệu.
Khảo sát được thực hiện vào tháng 07/2016, phát trực tiếp cho CBCNV trong
Trung tâm PTTN, với số phiếu phát ra là 55, số phiếu thu về 55, đạt 100%
2.3.2 Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo
Chiến lược chuyển đổi các phòng thí nghiệm hiện nay theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 sang phòng thí nghiệm đạt chuẩn VILAS đòi hỏi các cán bộ quản lý phải nâng cao kiến thức và kỹ năng trong quản lý chất lượng Việc này giúp đảm bảo các phòng thí nghiệm tuân thủ đúng yêu cầu quốc tế, nâng cao độ tin cậy và hiệu quả trong hoạt động kiểm nghiệm Đào tạo và học hỏi liên tục cho nhân viên quản lý là yếu tố then chốt để thúc đẩy quá trình chuyển đổi này thành công Áp dụng tiêu chuẩn VILAS không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của phòng thí nghiệm trên thị trường quốc tế.
Nguyễn Thị Thu Trang, trong luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, đã nghiên cứu về tiêu chuẩn này và đề xuất ban lãnh đạo Trung tâm nên cử hai cán bộ quản lý đi học để nâng cao năng lực, phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn đề ra.
Kết quả phỏng vấn và khảo sát cho thấy, phần lớn cán bộ quản lý không cần học thêm về chuyên môn, chỉ có 8 trong số 13 người có ý định nâng cao kỹ năng quản lý, trong khi 4 người cảm thấy không cần đào tạo bổ sung (bao gồm 3 trưởng phòng, phó phòng người Việt Nam và 1 người Nga).
Trong số 42 nhân viên, có 6 người quan tâm đến việc đào tạo nâng cao chuyên môn hoặc học cao học trong thời gian dài hạn tại các trường đại học về Địa chất hoặc Hóa học, đặc biệt nếu có lớp học ngoài giờ hành chính Trong khi đó, số còn lại không có nhu cầu hoặc đã sở hữu bằng cao học và không muốn học thêm nữa Trong nhóm này, có 4 người mong muốn được đào tạo cao học ngành Địa chất, còn 2 người muốn học cao học ngành Hóa học Những nhân viên này ít quan tâm đến kinh phí đào tạo; họ sẵn sàng tự chi trả hoặc đánh giá cao việc trung tâm hỗ trợ tài chính, tuy nhiên họ lo lắng về thời gian học kéo dài và khả năng cân đối giữa công việc và học tập.
Bảng 2.9 Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng caođúng nghiệp vụ
Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ %
Không mong muốn đào tạo 5 7,3 36 65,5
Hình 2.6 Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng cao đúng nghiệp vụ
Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo
Quản lý không muốn đào tạo
Quản lý muốn đào tạo
Nhân viên muốn học nâng cao chuyên môn
Nhân viên không muốn học nâng cao chuyên môn
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Dữ liệu cho thấy 65,5% nhân viên không muốn nâng cao kiến thức chuyên môn, cao hơn nhiều so với chỉ 10,9% mong muốn học thêm để nâng cao Ngược lại, tỷ lệ quản lý muốn học kỹ năng lãnh đạo gấp đôi số không muốn, chiếm 7,3% tổng cán bộ công nhân viên trung tâm Nếu tính cả 8 nhân viên đang theo học cao học, tỷ lệ nhân viên muốn học nâng cao kiến thức chỉ còn khoảng 25,5%, so với 50,9% tổng số cán bộ, phản ánh sự đối lập giữa tinh thần học tập của các nhà quản lý và ý chí nâng cao kiến thức của nhân viên Theo quan sát và phỏng vấn, lý do có thể là do nhân viên chưa nhận thấy rõ lợi ích sau đào tạo, trong khi thời gian và chi phí đào tạo dài, tốn kém cả vật chất lẫn tinh thần.
Trong thực tế, nhiều chuyên đề và nội dung đào tạo có thể được triển khai theo hình thức đào tạo nội bộ, tuy nhiên, ít tổ chức thực sự mặn mà với phương thức này do yêu cầu nhiều thời gian chuẩn bị giáo trình và đầu tư chất xám Ngoài ra, việc hướng dẫn kèm cặp cũng đòi hỏi kỹ năng truyền đạt tốt, trong khi mức lương hoặc khoản thù lao không xứng đáng với công sức bỏ ra, khiến nhiều doanh nghiệp e ngại áp dụng hình thức đào tạo nội bộ.
Trong quá trình phỏng vấn, nhiều nhân viên cho biết, các chuyên viên và lãnh đạo có trình độ cao thường không muốn đào tạo hoặc truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời không cung cấp tài liệu nghiên cứu để tránh mất lợi thế cạnh tranh Điều này dẫn đến các trưởng phòng và phó phòng dù là quản lý nhưng vẫn phải đảm đương công việc chuyên môn, gây quá tải và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Trong đó, có đến 82% CBCNV và quản lý đồng ý về việc tổ chức đào tạo nội bộ liên phòng, nhằm đảm bảo nhân viên đều nắm rõ các chỉ tiêu mới sau sát nhập Tuy nhiên, 18% còn lại, chủ yếu là quản lý người Nga và chuyên viên, cho rằng việc đào tạo này không cần thiết Điều đặc biệt là, chính những người này sẽ giữ vai trò chính trong việc hướng dẫn và đào tạo nội bộ cho nhân viên mới hoặc người cần cập nhật chỉ tiêu mới.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Bảng 2.10 Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng
Khảo sát Số lượng Tỉ lệ %
CB Nga Chuyên viên Quản lý Đồng ý 45 82 69,3 %
Hình 2.7 Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng
Nhân viên mới có kinh nghiệm làm việc dưới 2 năm cho biết, sau quá trình đào tạo nhập ngành, tập huấn an toàn và đào tạo ngoại ngữ cơ bản, họ chỉ được phân công người hướng dẫn kèm cặp công việc trong phòng mà không nhận thêm các khóa đào tạo chính thức khác Người hướng dẫn chủ yếu chỉ đọc quy trình thí nghiệm nội bộ của phòng, ít thể hiện sự nhiệt tình trong việc hướng dẫn thực hành trực tiếp.
Các chuyên viên, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm thường không mặn mà trong việc hướng dẫn, đào tạo người mới vì quan điểm cho rằng tự học, làm từng bước sẽ giúp họ quen và hiểu rõ hơn Thái độ thiếu nhiệt tình trong việc đào tạo nội bộ thể hiện rõ qua khảo sát, cho thấy sự phân chia rõ rệt giữa những người không đồng ý đào tạo chéo phòng và những người làm việc này Nguyên nhân chính có thể xuất phát từ yêu cầu công việc đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và chất xám nhưng lại thiếu chế độ đãi ngộ xứng đáng.
Một số chuyên viên thể hiện thái độ thiếu tích cực đã ảnh hưởng đến quá trình đưa ra quyết định về lương thưởng cho nhân viên Trong khi các cấp quản lý trung tâm đã nhiều lần yêu cầu phòng Công bố và Lao động Thư về chế độ đãi ngộ xứng đáng, thì bộ phận Nhân sự và Trưởng Trung tâm lại tổ chức một buổi họp nhóm để thảo luận thêm về vấn đề này.
Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Building vào thời gian hè năm 2015 và cho rằng thái độ và cách thức làm việc của họ cần phải được đào tạo thêm
Trước sự hạn chế về ngân sách đào tạo ngày càng nghiêm trọng, lãnh đạo Trung tâm và phần lớn trưởng phòng, phó phòng (3/4 trưởng phòng và 6/8 phó phòng) đều đồng thuận định hướng chỉ gửi đi đào tạo cho một hoặc hai người phù hợp với từng vị trí công việc cụ thể Sau đó, các nhân viên đã được đào tạo sẽ dần truyền đạt lại kiến thức cho các đồng nghiệp thông qua hình thức hướng dẫn, kèm cặp hoặc tổ chức các khóa đào tạo nội bộ nhằm tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực đội ngũ.
Trong quá trình phỏng vấn, nhiều nhân viên đều thể hiện sự không thích thú với hoạt động này, phản ánh thái độ thiếu nhiệt tình của các chuyên viên đào tạo và người truyền đạt kiến thức Một kỹ sư được đào tạo về Sắc ký cho biết, sự thiếu nhiệt huyết xuất phát từ phản ứng của người học, thường có biểu hiện chất vấn, nghi ngờ và phản kháng lại chất lượng truyền đạt của người hướng dẫn.