Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên siêu thị trên địa bàn hà nội

Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên siêu thị trênđịa bàn Hà NộiTÓM TẮT Hiện nay, trước nền kinh tế mở, việc cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị ngàycàng trở n

Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên siêu thị trênđịa bàn Hà Nội

TÓM TẮT

Hiện nay, trước nền kinh tế mở, việc cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị ngàycàng trở nên gay gắt, trước cuộc cách mạng 4.0, khoa học và công nghệ ngày một pháttriển, con người ngày càng được chú trọng Động lực làm việc của các cá nhân trongmột tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tăng chất lượng, hiệu quả công việc,nâng cao năng suất lao động, đặc biệt là giúp tổ chức hoàn thành chỉ tiêu kinh doanhmột cách tốt nhất, tối ưu lợi nhuận Chính vì vậy, nhóm nghiên cứu quyết định thựchiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên siêu thịtrên địa bàn Hà Nội” nhằm xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên, từ đó đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tácđộng đến động lực làm việc của nhân viên

Mô hình nghiên cứu đưa ra gồm 9 nhóm nhân tố, được thực hiện qua hai giaiđoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng sửdụng phần mềm SPSS.20 để phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha, phân tích nhân

tố EFA, phân tích tương quan và hồi quy với lượng mẫu khảo sát 350 nhân viên đanglàm việc tại các siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội từ đó đánh giá thang đo và môhình nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhânviên đạt được độ tin cậy, cả 9 nhóm yếu tố đều có tác động cùng chiều đến động lựclàm việc của nhân viên

MỤC LỤC

TÓM TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

6 Kết cấu đề tài 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Khái niệm siêu thị, phân loại siêu thị 8

1.1.2 Khái niệm động lực, động lực làm việc 9

1.1.3 Ý nghĩa tạo động lực làm việc 9

1.1.4 Các lý thuyết về động lực 10

1.2 Các mô hình nghiên cứu 18

1.2.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 18

1.2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 19

1.3 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc: 20

1.3.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần 21

1.3.2 Động lực nói chung 26

1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 26

TÓM TẮT 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Thiết kế nghiên cứu 29

2.2 Thực hiện nghiên cứu 31

2.2.1 Nghiên cứu định tính 31

2.2.2 Nghiên cứu định lượng 31

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

2.3.1 Đánh giá thang đo 35

2.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 36

TÓM TẮT 38

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 39

3.2 Kết quả kiểm định thang đo 40

3.3 Phân tích nhân tố 46

3.3.1 Phân tích nhân tố EFA 46

3.3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 50

3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 51

3.4.1 Phân tích mô hình 51

3.4.2 Đánh giá mức độ ảnh hưởng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực 59

TÓM TẮT 71

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

4.1 Kết quả nghiên cứu 72

4.2 Hàm ý quản trị 76

4.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 76 4.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Chính sách khen thưởng và công nhận 77

4.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Đánh giá công việc 78

4.2.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Môi trường làm việc 78

4.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Thu nhập 78

4.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên 79

4.2.7 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Phúc lợi 79

4.2.8 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Đặc điểm công việc 80

4.2.9 Tạo động lực làm việc cho nhân viên qua Thương hiệu 80

4.3 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2 1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 29

Bảng 2 2: Thang đo và mã hóa thang đo 32

Bảng 2 3: Bảng mã hóa các biến 34

Bảng 3 1: Bảng thống kê mẫu theo giới tính 39

Bảng 3 2: Bảng thống kê mẫu theo độ tuổi 40

Bảng 3 3: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 41

Bảng 3 4: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 41

Bảng 3 5: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 42

Bảng 3 6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Môi trường 42

Bảng 3 7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đặc điểm công việc 43

Bảng 3 8: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 43

Bảng 3 9: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thăng tiến 44

Bảng 3 10: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá 44

Bảng 3 11: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thương hiệu 45

Bảng 3 12: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Tạo động lực chung 45

Bảng 3 13: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 47

Bảng 3 14: Bảng phương sai trích 47

Bảng 3 15: Kết quả phân tích nhân tố EFA Ma trận xoay 48

Bảng 3 22: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Thăng tiến 61

Bảng 3 23: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Phúc lợi 62

Bảng 3 24: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận 63

Bảng 3 25: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Môi trường làm việc .64

Bảng 3 26: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Đặc điểm công việc .65

Bảng 3 27: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Thu nhập 66

Bảng 3 28: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Thương hiệu 67

Bảng 3 29: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 67Bảng 3 30: Mức độ cảm nhận của nhân viên siêu thị về nhân tố Đánh giá thực hiệncông việc 68Bảng 3 31: Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm nam và nữ .69Bảng 3 32: Bảng so sánh giá trị trung bình về động lực làm việc của nhân viên nam vànữ 70

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 1: Mô hình kỳ vọng Vroom 14

Hình 1 2: Các cấp bậc nhu cầu Maslow 16

Hình 1 3: Thuyết hai yếu tố của Herzberg 17

Hình 1 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman 19

Hình 1 5: Mô hình nghiên cứu 26

Hình 2 1: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và NguyễnThị Mai Trang, 2007) 29

Hình 3 1: Tỷ lệ giới tính nam và nữ 39

Hình 3 2: Tỷ lệ phân loại theo độ tuổi 40

Hình 3 3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 50

Hình 3 4: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 53

Hình 3 5: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 54

Hình 3 6: Phương trình hồi quy 59

Hình 3 7: Mô hình nghiên cứu chính thức 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Siêu thị xuất hiện trong hệ thống bán lẻ tại Việt Nam khá muộn Trong vài thập

kỷ hình thành và phát triển, siêu thị đã trải qua nhiều thăng trầm của nó Tuy nhiênhiện nay, xã hội đã coi siêu thị như một phần không thể thiếu Từ đó, siêu thị cũngđang cố gắng phát triển cả về quy mô và chất lượng để đáp ứng nhu cầu trong thời đạimới Trong nền kinh tế có sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng Donhiều người sản xuất tại nhiều địa điểm khác nhau nhiều người tiêu dùng ở nhiều nơikhác nhau Siêu thị giúp giải quyết vấn đề này trong quá trình phân phối hàng hoá.Siêu thị mua hàng hoá của người sản xuất về một địa điểm để bán lại cho người tiêudùng với giá thấp nhất trong hệ thống phân phối Siêu thị còn giúp giải quyết sự khácbiệt về không gian giữa sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sảnxuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại Siêu thị còn đóng vai tròchức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho hoạt sản xuất hànghoá Siêu thị còn đóng vai trò như là người chia sẻ rủi ro với các nhà sản xuất Nếunhư trước kia các nhà sản xuất tự phân phối hàng hoá và tự gánh chịu rủi ro đối vớihàng hoá của mình thì hiện nay một số siêu thị mua đứt hàng hoá của các doanhnghiệp (với giá thấp) sau đó tự chịu trách nhiệm về bảo hành, vận chuyển hàng hoá đốivới khách hàng Siêu thị còn có vai trò cung cấp thông tin thị trường, phản hồi đối vớicác nhà sản xuất, tác động tới sản xuất để các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩmđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra siêu thị còn giữ một số vai trò khácnhư: hoàn thiện thêm sản phẩm, có thể là bao gói, gắn nhãn mác hoặc đóng hộp

Hiện nay có một số luật và quy định chi phối hoạt động siêu thị tại Việt Nam.Các luật và quy định này bao gồm luật Thương mại Bán lẻ, được thông qua năm 2010,quy chế Thương mại Bán lẻ do Bộ Công Thương ban hành năm 2015, nghị định số101/2011 / NĐ-CP ngày 20 tháng 12 năm 2011 của Thủ tướng Chính phủ ban hành,thông tư số 16/2013 / TTLT-BGTVT ngày 12 tháng 7 năm 2013 do Bộ Công Thươngban hành Hơn nữa, hội đồng Nhà nước Việt Nam thông qua một đạo luật mới để điềuchỉnh hoạt động của các siêu thị Luật này được gọi là "Luật Siêu thị" và sẽ có hiệu lực

từ ngày 1 tháng 7 năm 2020 Luật Siêu thị sẽ không chỉ điều chỉnh hệ thống giám sát

mà còn hướng dẫn các nhà đầu tư nước ngoài để quản lý tốt hơn hoạt động của họ tại

Việt Nam Các biện pháp này được kỳ vọng sẽ đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữacác siêu thị và cửa hàng nhỏ lẻ trong nước.

Có thể nói, người lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng với mỗi doanhnghiệp Người lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp cũng như toàn xã hội.Nếu như không có người lao động, quá trình sản xuất kinh doanh sẽ không thể thựchiện được Dù có các nguồn lực đất đai, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học-côngnghệ,… sẽ không được sử dụng và khai thác đúng mục đích nếu không có người laođộng Một doanh nghiệp mà có đội ngũ lao động dồi dào, trình độ chuyên môn cao sẽtạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh Trong siêu thị, người lao động giốngnhư điểm tựa của đòn bẩy – họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến thúc đẩy doanh số bánhàng, khả năng sinh lợi nhuận và sự phát triển của siêu thị Họ tham gia xây dựngchiến lược phát triển siêu thị, cống hiến xây dựng bằng cách thực hiện tốt công việcđược giao và đặc biệt là tham gia vào việc xây dựng văn hóa siêu thị Động lực cònđóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động Động lực lao động nhưmột sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Đốivới mỗi doanh tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệuquả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanhnghiệp Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức,doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau,giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổchức được lành mạnh Với siêu thị nói riêng, động lực giúp cho nhân viên siêu thị làmviệc hăng say, yêu công việc, tạo ấn tượng tốt với khách hàng về siêu thị bằng thái độniềm nở, ân cần, chu đáo, luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách nhiệt tình nhất,không có sự gò bó, ép buộc từ đó giúp tăng doanh thu tăng, giá trị thương hiệu siêu thịtăng lên

Xuất phát từ tầm quan trọng của yếu tố này mà nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài:

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên siêu thị trên địa bàn Hà Nội”

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài về động lực làm việc của nhân viên

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên sự kháchsạn tại Caribbean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều tết nhất đến

động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribbean; 2) Xem có khác nhau trongđộng lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiêncứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribbean Mẫu nghiên cứu 225nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribbean Bảng câuhỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm

cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Họ nhận ra, nhân viên trong khách sạn đều nhấn mạnh đến yếu tố lương cao tiếp đến làđiều kiện làm việc, được đánh giá đầy đủ công việc đã làm Những nhân viên nữ cótrình độ đại học từ 19 đến 25 tuổi có sự tương tác cao với khách hàng

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viênkhách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến độnglực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệtgiữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành côngnghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tình và tuổi 4) Có

sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn.Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điềutra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạnkhác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác độngnhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và

10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộphận công tác để so sánh Kết quả cho thấy ba nhân tố có ảnh hưởng cao nhất là lươngcao, công việc ổn định, cơ hội thăng tiến và phát triển Đồng thời, nghiên cứu cho thấykhông có sự khác biệt giới tính trong các nhân tố tác động đến động lực làm việc củanhân viên

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến cam cácviệc liên quá động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiêncứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quanđến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lựclàm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá đến cá nhân khác nhau Nghiêncứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ vàcũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1

đến 10 Kết quả chỉ ra có 3 yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhânviên khách sạn gồm cơ hội thăng tiến và phát triển, sự quan tâm của cấp trên và lươngcao.

Nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014) Đối với hầuhết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng Nó giúp tạo rathái độ làm việc tích cực, hăng say Dave Lavinsky qua nhiều năm nghiên cứu, thửnghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề, kết quả DaveLavinsky đã xác định được 16 cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viênnhư sau:

- Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa

- Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin

- Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng

- Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục

- Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động

- Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao động

- Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng

- Đãi ngộ công bằng

- Thúc đẩy và khuyến khích người lao động luôn đổi mới trong công việc

- Quản lý người lao động nhưng không quản lý quá sát sao

- Khuyến khích người lao động làm việc nhóm

2.1.2 Các nghiên cứu của các tác giả Việt Nam về động lực làm việc của nhân viên

Phạm Văn Tâm (2016), “nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhiên bán hàng tại hệ thống siêu thị Coopmart TP.HCM”; với mục tiêu đo lườngảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Bán hàng tại hệ thốngsiêu thị CoopMart TP HCM Cần thực hiện được các nhiệm vụ sau: 1- Xác định cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bán hàng 2- Kiểm định thang

đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Bán hàng 3- Đánh giá mức

độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc 4- Kiến nghị một số hàm quản trịnhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Phương pháp nghiên cứu được ápdụng là nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua với kỹ thuật nhóm nhằm xemxét các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa từ đó điều

chỉnh các yếu tố cho hợp lý; nghiên cứu định lượng: sau khi nghiên cứu định tínhnhóm nghiên cứu dùng phương pháp thu thập thông tin là phỏng vấn trực tiếp 7 nhânviên Bán hàng đang làm việc tại hệ thống siêu thị Coopmart TP HCM theo một bảngcâu hỏi được soạn sẵn Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên phần mềm xử lý số liệuthống kê SPSS.20 nhằm: 1- Đo lường độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’sAlpha, loại các biến có tương quan biến tổng thấp 2- Phân tích nhân tố khám phá EFAloại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp và kiểm tra nhân tố trích được.3-Phân tích tương quan hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định độ tincậy của thang đo Và kết quả bài nghiên cứu xác định được tám thành phần trongthang đo động lực: 1- Lãnh đạo trực tiếp, 2- Thu thập, 3 - Phúc lợi, 4- Môi trường làmviệc, 5- Chính sách khen thưởng và công nhận, 6- Đặc điểm công việc, 7- Thăng tiến,8- Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên bán hàng.Tuy nhiên bài nghiên cứu còn có hạn chế là mẫu nhỏ, phạm vi hoạt động trên thànhphố Hồ Chí Minh.

Tác giả Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu “Động lực làm việc của nhân

viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho công

ty Lilama” Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan hồiquy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường nghiên cứu đã phát hiện 7 nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Vănhóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương vàchế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó lương

và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất, cơ hội đàotạo và phát triển là yếu tố tác động yếu nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ýquan trọng để xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực củaLilama

Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đếnđộng viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10” Tác giả nghiên cứu dựa trên môhình mười yếu tố động viên của Kovach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viênsao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần:Lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặcđiểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, sự ổn định

trong công việc Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ đượcđưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người laođộng hãng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quantrọng của người lãnh đạo và thứ tư là mối quan hệ đồng nghiệp Tuy nhiên phạn vinghiên cứu còn hơi nhỏ, chỉ ở phạm vi trong một công ty tại quận 10.

Từ những nhìn nhận trên, nhóm nghiên cứu thấy rằng từ trước đến nay chưa cómột nghiên cứu nào nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên siêu thị trên địabàn thành phố Hà Nội Chính vì vậy, nhóm nghiên cứu sẽ tiếp tục kế thừa nhữngnghiên cứu trước đó và đi sâu vào những vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viênsiêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Kiểm định giả thuyết và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhân viên siêu thị

- Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên siêu thị

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng là động lực làm việc của nhân viên tại các siêu thị trên địa bàn HàNội

- Phạm vi: về không gian được tính trên toàn bộ khu vực Hà Nội; về thời gianbằng cách thu thập thông tin từ bảng câu hỏi từ tháng 11 – 2021

- Nội dung: Nghiên cứu về động lực làm việc theo khung lý thuyết của Kovach(1987), và bổ sung yếu tố liên quan đến thương hiệu, chế độ phúc lợi, đánh giá mức độthực hiện công việc

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua với kỹ thuật thảo luận nhóm

nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa từ

đó điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý

Nghiên cứu định lượng: Sau khi nghiên cứu định tính nhóm nghiên cứu dùng

phương pháp thu thập thông tin là phỏng vấn trực tiếp nhân viên Bán hàng đang làmviệc tại các hệ thống siêu thị tại Hà Nội theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn Nghiêncứu sử dụng các phân tích trên phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS.20 nhằm: đolường độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, loại các biến có tươngquan biến tổng thấp, phân tích nhân tố khám phá EFA loại các biến có hệ số tươngquan với nhân tố thấp và kiểm tra nhân tố trích được, phân tích tương quan hàm hồiquy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định độ tin cậy của thang đo

6 Kết cấu đề tài

Ngoài mục lục, danh mục, phụ lục, phần mở đầu và tài liệu tham khảo, đề tàinghiên cứu gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm siêu thị, phân loại siêu thị

a) Khái niệm siêu thị

Theo Từ điển kinh tế thị trường, “Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ, bày bán nhiều

mặt hàng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm,

đồ uống, dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác”.

Trên thế giới, theo Philips Kotler, siêu thị là "cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn

có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa" Còn theo từ điển kinh tế thị

trường từ A đến Z: "Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng

nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, đồ uống, dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác"

Tại Việt Nam, thuật ngữ “siêu thị” được dịch trực tiếp từ tiếng Anh là

“supermarket” Hiểu một cách cơ bản, siêu thị là một cái chợ lớn, về cả diện tích, số

lượng hàng hóa hay sự chuyên nghiệp. Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành

ngày 24 tháng 9 năm 2004: Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tồng

hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình

độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.

b) Phân loại siêu thị

Theo hàng hóa: Dựa theo mặt hàng được bày bán, siêu thị được chia thành siêu

thị tổng hợp và siêu thị chuyên doanh Siêu thị tổng hợp bày bán đa chủng loại hànghóa Chủ yếu là hàng hóa phục vụ nhu cầu sinh hoạt thường ngày của người dân Siêuthị chuyên doanh tập trung vào một nhóm hàng hóa nhất định; mang tính chất bày bánchuyên nghiệp Ví dụ như siêu thị điện máy, siêu thị trái cây, siêu thị thuốc… Tuynhiên, trong siêu thị chuyên doanh, hàng hóa vẫn được bày bán với đa dạng chủng

loại, thương hiệu, kích thước, khối lượng khác nhau, đáp ứng nhu cầu của người tiêudùng.

Theo quy mô: Quy chế siêu thị và trung tâm thương mại chia siêu thị thành: siêu

thị hạng I, siêu thị hạng II và siêu thị hạng III Theo đó, đối với mỗi loại siêu thị, cácđiều kiện đặt ra về diện tích, số lượng hàng hóa là khác nhau Siêu thị hạng I cần diệntích và danh mục hàng hóa lớn nhất Siêu thị hạng II ít hơn và siêu thị hạng III là ítnhất

1.1.2 Khái niệm động lực, động lực làm việc

- Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trongnhững điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam)

- Theo Robbins (1993): Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêucao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhucầu cá nhân

- Theo Mullins (2007): Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bêntrong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặcmong đợi

- Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc được hiểu là cái thúc đẩy hành động,gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tíchcực lao động của con người

- Từ góc độ quản trị thì động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của

cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cánhân và mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Ý nghĩa tạo động lực làm việc

Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và côngsức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thìđem lại rất nhiều lợi ích không chỉ đối cho bản thân người lao động mà còn cho cảdoanh nghiệp và cho cả xã hội Đối với người lao động, tạo động lực làm việc là yếu tốthúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao chất lượng côngviệc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên Thu nhập tăngthì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình Khả năng sáng tạothường được phát huy khi người lao động thấy thực sự thoải mái, thỏa mãn và tựnguyện thực hiện công việc Đồng thời quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao

động hiểu công việc của mình Khi có động lực làm việc, người lao động cảm thấy yêuthích, hang say với công việc, có nhiệt huyết với công việc và mong muốn cống hiếnhết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, tạo động lực làm việc sẽ giúp tổ chức/doanh nghiệp khaithác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và hoàn thànhcác chỉ tiêu kinh doanh Tạo động lực làm việc sẽ hình thành lên đội ngũ lao động giỏi,nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết với tổ chức/doanh nghiệp từ đó làm tăng nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp/tổ chức Không chỉ vậy, tạo động lực làm việc sẽ gópphần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức/doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiềulao động giỏi về doanh nghiệp Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị,giữa người lao động với người lao động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệpđược lành mạnh, tốt đẹp

Đối với xã hội, tạo dộng lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tếbởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũngnhư của doanh nghiệp Mà năng suất lao động tăng lên làm cho của cải vật chất tạo racho xã hội ngày càng tăng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Các thànhviên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc, đời sốngtinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

đã xây dựng nên các lý thuyết X và Y như sau:

 Lý thuyết X: Nội dung của lý thuyết X bao gồm các quan niệm:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường Do đó họ sẽ lảng tránh côngviệc nếu có thể được

- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người kháclãnh đạo

- Từ khi sinh ra con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến cácnhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại cải cách

Tóm lại:

Với quan niệm về con người trong lý thuyết X, tác giả thừa nhận bản chất máymóc, vô tổ chức của con người Những nhà quản trị công nhận lý thuyết X đều tin rằngphải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình Vì vậy, việcđiều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó vớinhững người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm Lý thuyết này ủng

hộ cách quản lý bằng lãnh đạo và kiểm tra Lý thuyết quản lý X là cách quản lý “củ càrốt và cây gậy” đôi khi bề ngoài tỏ ra hữu hiệu, nhưng chỉ là tạm thời, chứa đựng baođiều oan ức, bất công và rất lạc hậu Phương pháp trừng phạt và khen thưởng của lýthuyết X ít có hiệu quả do chúng dựa trên những động cơ không quan trọng của conngười

 Lý thuyết Y:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao độngtrí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi giải trí đều là hiện tượng bẩm sinh củacon người

- Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duynhất buộc con người cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức Con người có thể tựđiều khiển, tự kiểm tra công việc của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức giao phó

- Khi con người bỏ sức ra để thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mongmuốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó điềuquan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tựmình thực hiện công việc Sự thỏa mãn những quyền đó sẽ thúc đẩy con người cố gắnghoàn thành mục tiêu của tổ chức

- Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bảntính của con người mà là do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra Trong những điều kiệnthích hợp người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn họccách nhận trách nhiệm về mình.

- Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, không ít người có khả năngphát huy khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo

- Trong điều kiện công việc hiện đại, chỉ có một phần trí tuệ của con người được

sử dụng Nhiệm vụ của nhà quản trị là phát huy toàn bộ tiềm năng trí tuệ ấy

Như vậy

Lý thuyết Y là một khoa học quản lý thông qua tính tự giác và tự chủ Mc.Gregor Kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho lãnh đạo và điều khiển thông qua

kỷ luật Nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong

tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cốgắng nỗ lực vì sự thành công của tổ chức Bản chất của lý thuyết Y là giải phóng conngười, dựa trên những động cơ sâu sắc nhất của con người và cho phép phối hợp mụctiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên lý thuyết này còn bộc lộ một sốnhược điểm, hàng năm nhân lực của các tổ chức biến động rất nhiều, đánh giá và đềbạt cán bộ nhanh, quyết định và trách nhiệm cá nhân, quyền lợi có giới hạn

Lý thuyết Z của W.Ouchi

Được W.Ouchi đưa ra năm 1970 là kết quả của việc nghiên cứu phương thứcquản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản, do đó thuyết Z còn có một tên khác là

"Quản lý kiểu Nhật" Vào thập niên 1980, thuyết Z được phổ biến khắp thế giới Nếunhư thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vàoviệc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm,mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyếtnày là làm thỏa mãn tinh thần của người lao động để từ đó nâng cao năng suất, chấtlượng và đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức

 Lý thuyết Z được xây dựng dựa trên các quan điểm sau đây:

- Tiếp thu những yếu tố tích cực của các học thuyết quản lý tiến bộ (có sự kếthợp một số tính chất của lý thuyết X và Y)

- Kết hợp giữa chủ nghĩa nhân đạo với truyền thống Nhật Bản, tức là với chủnghĩa chuyên chế

- Xây dựng theo mô hình gia đình Khổng giáo theo 5 nguyên tắc: Con cái phảikính trọng ông, bà cha mẹ; trung thành, phục tùng, nhân hậu và tận tụy với chủ.

 Nội dung của lý thuyết Z:  Đó là lý thuyết dựa trên cơ sở hợp nhất hai mặtcủa một tổ chức kinh doanh: Vừa là một tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận vừa làmột cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăngtiến và thành công Thuyết Z tạo ra văn hóa kinh doanh mới gọi là: “Văn hóa kiểu Z”chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa quacác biểu tượng, nghi lễ, quy tắc và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thànhviên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động

 Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể sau:

- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty

- Người lao động có quyền phê bình và thể hiện quan điểm một cách trung thựcvới người lãnh đạo

- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng

- Có quyền được hưởng lương, thưởng và nhiều dạng phúc lợi khác

 Ưu và nhược điểm:

- Ưu điểm: Tư tưởng cốt lõi của lý thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinhdoanh cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầumọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng, và đó là chìa khóa tạo nênnăng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp Đây cũng là một cách hạnchế tình trạng thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường

- Nhược điểm: Vì đề cao tính tập thể nên lý thuyết hạn chế sự sáng tạo của cánhân Hơn nữa thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh với môitrường bên trong doanh nghiệp mà chưa quan tâm tới các yếu tố bên ngoài doanhnghiệp Ngày nay, Tâm lý học Quản trị kinh doanh gắn liền với thời đại mà sự pháttriển của cá nhân, sắc tộc, tôn giáo các vấn đề về môi trường tự nhiên cũng như xã hộichắc chắn sẽ làm phong phú thêm các khoa học về thế giới con người, trong đó cóTâm lý học Quản trị kinh doanh ở nước ta cũng như trên thế giới

b)Các thuyết nhận thức

Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằngcách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ

đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự sosánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệusuất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xuhướng gia tăng công sức của họ trong công việc ngược lại nếu thù lao họ nhận đượcthấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giảipháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vroom đã lý giải vì sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việccủa mình Chính vì lý do đó học thuyết này được sử dụng nhiều nhất trong kho các họcthuyết về động lực Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khôngnhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của conngười về những kỳ vọng của họ trong tương lai

- E (Expectancy) là kỳ vọng Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của

Nỗ lực cá nhân Kết quả thực hiệncông việc Phần thưởng Mục tiêu cá nhân

Phần thưởng đó cógiúp tôi đạt được mụctiêu của mình không?

giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) E là xác suất mà cá nhân ấn định chomột mức nỗ lực làm việc sẽ đạt mức thành tích xác định; E = 0 khi cá nhân nghĩ rằng

họ không thể đạt được thành tích; E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt đượcmức thành tích.Người lao động càng tự tin vào bản thân mình, được cung cấp đầy đủcác kỹ năng cho công việc và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao

- I (Instrumentality) là công cụ Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kết quả vàphần thưởng I là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc nhấtđịnh thì sẽ có phần thưởng tương ứng I có thể dao động từ 1- hoàn toàn chắc chắn vềquan hệ giữa thành tích và phần thưởng tương ứng đến 0- không có cơ hội được nhậnphần thưởng mong ước khi có kết quả

- V (Valence) là giá trị Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đốivới người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận Kháiniệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mụctiêu cá nhân (personal goals) V có thể dao động từ - 1 (kết quả hoàn toàn không mongmuốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn như mong muốn)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Như vậy để tạo động lực cho người lao động nhà quản trị phải tìm hiểu quá trìnhsuy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa E, I, V làm cho nhân viên mình nhận thức đượcquan hệ giữa nỗ lực với kết quả đạt được, kết quả với phần thưởng và phần thưởngphải đáp ứng được nhu cầu nhân viên

c) Các thuyết nhu cầu

Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phảiđược thực hiện trong cuộc đời của mình Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi

và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành Theo ông nhu cầu của conngười được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhucầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện khẳng định mình Ban đầucác nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau

khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuấthiện Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang.

(Nguồn: masterskills.org)

Hình 1 2: Các cấp bậc nhu cầu Maslow

Con người thường hành động theo nhu cầu chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hàilòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn vàthỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó nhu cầutrở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vicủa con người Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cầnphải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phépnhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồngthời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đềcập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và

an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sựthúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trườnglàm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

Thuyết hai nhân tố của Herzberg 

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển hai yếu tố trên nghiên cứucủa Mayo and Coch & French

Khẳ

ng định mìnhĐược tôn trọngNhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

(Nguồn: hieuchuankimlong.com)

Hình 1 3: Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Các yếu tốthúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận bản thân công việc, trách nhiệm, bản chấtcông việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trìnhư điều kiện làm việc chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cánhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từbên ngoài

Như vậy nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc nhóm thứ hai

là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Herzberg cho rằng nguyênnhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân gây bất mãnnằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạođộng lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyếtkhông tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Đối với cácnhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốtthì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bấtmãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc:lương, an toàn trong công việc điều kiện làm việc chính sách công ty, mối quan hệ vớiđồng nghiệp địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tốnhư trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không manglại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng cácnhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg có thể thấy được tầm quan trọng củanhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác độngcủa các nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhữngkhông có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân tố Động viên

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó

là điều kiện cần không thể không làm tốt do đó công ty nên cố gắng tạo điều kiện làmviệc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Cònyếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên cóđộng lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ởmức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn Điểm tươngđồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra

từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn nhu cầu của họ

1.2 Các mô hình nghiên cứu

1.2.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họcũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất.Công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo chonhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, côngviệc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu cũng như nhữnggóp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mìnhlàm

Hình 1 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman

(Nguồn: Hackman  Oldman)

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu các biến đặc điểm công việc sẽđược đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việcnói chung của nhân viên Nhìn chung các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng choviệc phát triển các mô hình nghiên cứu thảo luận kết quả và giải thích ứng dụng trongthực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

1.2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

Khía cạnh công

việc cốt lõi Trạng thái tâmlý cần thiết

Kết quả manglại cho cá nhân

việc

Trải nghiệm tráchnhiệm đối với kếtquả công việc

Nhận thức về kếtquả thực sự củacông việc

-Động lực làm việc nội tại cao

-Hiệu suất công việc cao

-Sự thỏa mãn công việc cao

-Nghỉ việc và thôi việc thấp

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo thách thứccủa công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for workdone): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc ghi nhận góp phần vào sự thànhcông của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viênđược quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc được khuyến khích tham giavào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sángkiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc nhất định, không phải lolắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tươngxứng với kết quả làm việc lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặctăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement anddevelopment): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệsinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhânviên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léocủa cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetichelp with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giảiquyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi vàđược nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhânviên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.3 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc:

Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tốthành phần (dimention) và động lực nói chung (global)

1.3.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần

Nhóm nghiên cứu lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởiKovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiệnthực tế hiện nay, nhóm nghiên cứu đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điềuchỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn

Dựa trên cơ sở lý thuyết, nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát định tính trên 30nhân viên Bán hàng của một số siêu thị khác nhau trên địa bàn TP Hà Nội Qua đóbiến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach(1987) Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Việcđặt lại tên cho các nhân tố này cũng như những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên

nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứuliên quan Đây là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trongbảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này Chín biến độc lập ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên như sau:

(1) Đặc điểm công việc

Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân

Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp

lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung

và tạo được hiệu quả công việc Theo nhà nghiên cứu thì công việc phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức ngoài ra nhân viên cần phải cómột số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụkhó khăn với nhiều thử thách thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bảnthân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứngvới trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

(2) Lãnh đạo trực tiếp

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhânviên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty cóthể có chế độ lương bằng và phúc lợi hậu hĩnh có những chính sách thân thiện vớinhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất,nhưng một nhà lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏđộng lực thúc đẩy của cấp dưới

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vàonhững gì nhà lãnh đạo thể hiện Mỗi hành động của nhà lãnh đạo đều có ảnh hưởngtrực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực haytiêu cực Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giámsát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann(1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viênkhi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết để phát huy hay sửa đổi Nelson (1996) vàRicher (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảmđộng lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ nhân viênbắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.

Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban,

mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua nhữnghoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suấtlàm việc lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhânviên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ hướng dẫn giúp đỡnhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

(3) Môi trường làm việc

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa cácđồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trongmột doanh nghiệp là người thường xuyên trao đổi chia sẻ với nhau về công việc Đốivới phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp củamình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy xây dựng môi trườngcông ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinhnghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên.Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ củađồng nghiệp khi cần thiết tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồngnghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâmvới công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồngnghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

(4) Thu nhập (Income)

Là số tiền mà cá nhân, tổ chức khu vực, quốc gia, v.v có được từ việc làm, từviệc đầu tư từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các

khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ vàthưởng không định kỳ hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ côngviệc chính hiện tại.

(5) Phúc lợi (Benefit)

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm

xã hội bảo hiểm y tế được nghỉ phép theo luật định được nghỉ bệnh và việc riêng khi

có nhu cầu được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịchhàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc) được công ty hỗtrợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.trong các nghiên cứucủa Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall(1992) Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏamãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất,phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, màphần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc cótác dụng thay thế tiền lương

Một chính sách phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức thưởng tương ứng với thành tíchđóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đếnnhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

(6) Thăng tiến

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thườngnhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc củanhân viên Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trongviệc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị cóthể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng vàphát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2009) chorằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những

kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạtnhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn cónhiều cơ hội thăng tiến hơn

Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tôn trọng vàkhẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc

nhóm các yếu tố về môi trường có thể gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứuWong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ởHồng Kông.

TP.Hà Nội là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối cao

Vì vậy người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng với thịtrường Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và

có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên.(7) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tănglương, thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thầnlàm việc của nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽđược phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiệnđúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanhnghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sựkhông tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên Điều nàythể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quảtốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc tổ chứcghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao vềnăng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giácủa cấp trên, của mọi người

Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lýhoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không đượccông nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc.Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên.Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi củaAdam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận vàkhen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều nàytạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc độngviên của Kovach (1987)

(8) Đánh giá thực hiện công việc

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việcđược khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đượckhuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của côngviệc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định củachính họ Từ đó nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc củamình Grensing (1991) cho rằng hiệu suất tăng lên đáng kể khi các nhân viên tham giavào việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ Nhân viên hiểu công việc của họđóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, họ luôn nhận được thôngtin về tình hình của công ty và được tham gia vào các uyết định ảnh hưởng đến côngviệc của họ Nelson (1988) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việckhi họ tham gia vào việc ra quyết định Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định vàthể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach (1987)

(9) Thương hiệu

Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng.Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnhhưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhânviên giỏi

Thương hiệu doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa giá trị niềm tin chủ đạocách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùngđồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thànhviên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Vìvậy thương hiệu công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mụctiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để

họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty

Theo Stephen Overell (2003), đã tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viênkhuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tchức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5)Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu củaTavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sốngđộng thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn,cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại trongTrần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Chất lượng của thương hiệu tự thân nócòn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp ĐộThị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất

mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích

lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

1.3.2 Động lực nói chung

Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quansát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được giao; 2) Nhân viên tựnguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi

cá nhân để hoàn thành công việc Nhóm nghiên cứu sử dụng ba biến quan sát này vàonghiên cứu định tính để khảo sát thực tế đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có nhữngbiến phù hợp hơn

1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Trên cơ sở phân tính các yếu tố ảnh hưởng đến động lực như trên, nhóm nghiêncứu đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên Bán hàng tại siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội

Môi trường làm việc

Đặc điểm công việc

Chính sách khen thưởng và công

nhận

Thăng tiến

Đánh giá công việc

Động lực làm việc của nhân viên

H1

H4H3H2

H1’(+)H5H6H7H8H9

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Giả thuyết H1: Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việcchung của nhân viên

Giả thuyết H2: Thu nhập ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhânviên

Giả thuyết H3: Phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhânviên

Giả thuyết H4: Môi trường làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việccủa nhân viên

Giả thuyết H5: Đặc điểm công việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việccủa nhân viên

Giả thuyết H6: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng cùng chiều đếnđộng lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhânviên

Giả thuyết H8: Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lựclàm việc của nhân viên

Giả thuyết H9: Thương hiệu ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc củanhân viên

TÓM TẮT

Chương 1 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, động lực làm việc; các lýthuyết liên quan đến tâm lý, nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức, các kết quả một sốnghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạođộng lực Qua phân tích, đã xác định được có 9 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên trong công việc bao gồm: (1) Nhà lãnh đạo trực tiếp; (2) Thu nhập;(3) Phúc lợi; (4) Môi trường làm việc; (5) Đặc điểm công việc; (6) Chính sách khenthưởng và công nhận; (7) Thăng tiến; (8) Đánh giá thực hiện công việc; (9) Thươnghiệu Trong chương tiếp theo, nhóm nghiên cứu sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kếnghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 1 nhóm nghiên cứu đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làmviệc của nhân viên và đưa ra mô hình nghiên cứu Cơ sở lý thuyết này làm nền tảngcho nghiên cứu trong chương này Chương 3, nhóm nghiên cứu sẽ giới thiệu phươngpháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo kiểm địnhthang đo Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần: (1) thiết kế nghiên cứu trong

đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, địnhlượng, (2) xây dựng thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đáp ứng được những mực tiêu đã đưa ra, nghiên cứu này được thực hiệnthông qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bảng 2 1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

và hợp lý chưa để điềuchỉnh các yếu tố chohợp lý với Việt Nam

Thảoluậnnhóm

Tháng9/2021

Siêu thị VimartĐan Phượng,Siêu thị Big CThe Garden,Siêu thị LotteMart Cầu Giấy

2 Định lượng

Kiểm định những giảthuyết và sự phù hợpcủa thang đo đã hiệuchỉnh phù hợp và có ý

nghĩa

Phát bảngcâu hỏikhảo sáttrực tiếp

và nhậnkết quả

Tháng11/2021

Các siêu thịtrên địa bànthành phố HàNội

Phân tích nhân tố EFA

Thảo luận kết quả xử lý số liệu?

Nghuyên nhân? So sánh với các

nghiên cứu trước đây

Điều chỉnh

Đánh giá sơ bộ thang

do Cronbach’s Alpha

Thảo luận nhómn=350

Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp

Loại các biến có tương quan thấp biến tổng quát

Kiểm tra hệ số Cronbach

Thang đo nháp

Phân tích tươngquan tuyến tính

Kiểm tra mô hình Kiểm tra định giá thuyết

Phân tích hồi quytuyến tính bội

Thang đochính

Thang đohoàn chỉnh

Khảo sát

n =350

Giải pháp chiếnlược

2.2 Thực hiện nghiên cứu

2.2.1 Nghiên cứu định tính

Nhóm nghiên cứu thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứuđịnh tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lýthuyết của Kovach (1987) gồm 10 yếu tố như đã nêu ở chương 1 được sử dụng làm cơ

sở cho nghiên cứu định tính Phương pháp này sử dụng nhằm để hiệu chỉnh các thang

đo của nước ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt

Nam Từ cơ sở lý thuyết, nhóm nghiên cứu xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo

nháp) Sau đó thực hiện thảo luận nhóm với kỹ thuật phỏng vấn với 25 nhân viên từ

siêu thị khác nhau nhằm điều chỉnh rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường

các khái niệm nghiên cứu (chi tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1b).

Qua nghiên cứu sơ bộ, kết quả cho thấy có nhiều yếu tố xác định ở thang đo nháp bịloại bỏ Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đókhông tạo động lực cho họ hoặc là chưa quan tâm đến các yếu tố hoặc có sự trùng lặpyếu tố yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố kia, có những đề xuất mới Kết quả của lầnkhảo sát này cho thấy có 9 nhóm tiêu chí chính thức (với 45 biến quan sát) mà cácnhân viên cho rằng họ bị ảnh hưởng khi làm việc tại các tổ chức Kết quả nghiên cứu

sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏitrước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiểm tracách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

2.2.2 Nghiên cứu định lượng

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu ý kiến đánh giá, đolường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Bán hàng đang làmviệc tại các siêu thị trên địa bàn TP.HN Nghiên cứu này được thực hiện tại Thành phố

Hà Nội trong tháng 11/2021 Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấntrực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy củathang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình,xác định mối tương quan,… Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềmSPSS.20 Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhânviên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác độngđến động lực làm việc của nhân viên

2.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việcnhân viên, nhóm nghiên cứu tiến hành hiệu chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liênquan đến thuộc tính công việc Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên saukhi được hiệu chỉnh cho phù hợp tại Việt Nam gồm 9 thành phần với 45 biến quan sát

và 03 biến quan sát để đo lường mức độ động viên chung Tất cả các biến quan sáttrong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ tương ứng: mức 1

là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường,mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu Kết quả của giai đoạn này

là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu chính thức

2.2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thứcgồm 9 thành phần: (1) Lãnh đạo trực tiếp; (2) Thu nhập; (3) Phúc lợi; (4) Môi trườnglàm việc; (5) Đặc điểm công việc; (6) Chính sách hen thưởng và công nhận; (7) Thăngtiến; (8) Đánh giá thực hiện công việc; (9) Thương hiệu Thang đo và các biến quan sátđược thể hiện chi tiết trong bảng 2.2 sau:

Bảng 2 2: Thang đo và mã hóa thang đo

Anh/chị luôn nhận được sự quan tâm của Công đoàn đến đời sống, sức

0

3

Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ là hợp lý

PL30

4

Siêu thị thường xuyên tổ chức tham quan và nghỉ mát hàng năm

PL40

2

Anh/chị làm trong môi trường làm việc chuyên nghiệp

MT20

3

Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục

0

4

Không gian làm việc thoải mái, sạch sẽ, thoáng mát

MT40

Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công khai

CS20

3

Kết quả đánh giá, khen thưởng được sử dụng để đề bạt chức vụ cao hơn

CS30

2

Các điều kiện, yêu cầu đối với các vị trí thăng tiến luôn được công khai

TT20

3

Tuổi đời không ảnh hưởng gì đến việc thăng tiến của anh/chị

TT30

4

Luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

TT40

2

Lãnh đạo đánh giá luôn công bằng và không thiên vị

DG20

3

Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương thưởng và đề bạt

DG3