Luận văn thạc sĩ hubt hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông fpt telecom

Đề tài Hoàn thiện công tác xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH cổ phần FPT BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI ĐẶNG THỊ THU HIỀN MỘT SỐ GIẢI PHÁ[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI



-ĐẶNG THỊ THU HIỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT TELECOM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.,TS Nguyễn Huy Thịnh

Hà Nội – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong nghiên cứu khoa

học Đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

cổ phần viễn thông FPT Telecom” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.

Tôi cam kết không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong nghiên cứu học thuật

Đề tài nghiên cứu này tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.,TS Nguyễn Huy Thịnh.

Tác giả luận văn thạc sĩ

Đặng thị Thu Hiền

i

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Một số khái niệm chung về chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược 3

1.1.2 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược 7

1.1.4 Chức năng của chiến lược 8

1.1.5 Cấp độ chiến lược 9

1.1.6 Mô hình quản trị chiến lược 10

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 11

1.2.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu 14

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 16

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 17

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 18

1.3 Kinh nghiệm và bài học rút ra từ việc xây dựng chiến lược 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT TELECOM 22

2.1 Tổng quan và quá trình hình thành phát triển của công ty 22

2.1.1 Thông tin chung về công ty 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 25

2.1.3 Hoạt động của công ty 30

2.2 Nhân tố tác động đến môi trường kinh doanh của công ty cổ phần FPT Telecom 32

ii

2.2.1 Môi trường vĩ mô 32

2.2.2 Môi trường vi mô 34

2.2.3 Môi trường nội bộ 39

2.2.4 Tổng kết điểm mạnh - điểm yếu của công ty 45

2.2.5 Tổng kết cơ hội - thách thức của công ty 46

2.3 Thực trạng về các chiến lược kinh doanh công ty đang áp dụng 46

2.4 Kết quả đạt được của công ty cổ phần FPT Telecom những năm gần đây 50

2.5 Đánh giá chung 58

2.5.1 Kết quả đạt được 58

2.5.2 Tồn tại 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FPT TELECOM 61

3.1 Định hướng và mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần FPT Telecom 61

3.1.1 Định hướng 61

3.1.2 Mục tiêu hoạt động của công ty 62

3.2 Phân tích những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 65

3.3 Một số đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần FPT Telecom 69

3.4 Kiến nghị 72

3.4.1 Đối với Tập đoàn FPT 72

3.4.2 Đối với Nhà nước 74

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 78

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Mô hình quản trị chiến lược 11

Bảng 1.2 Môi trường vi mô 15

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17

Bảng 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 25

Bảng 2.2 Tổng kết điểm mạnh- điểm yếu của công ty 45

Bảng 2.3 Tổng kết cơ hội- thách thức của công ty 46

Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh 53

Bảng 2.5 Tài sản ngắn hạn và dài hạn 55

Bảng 2.6 Nguồn vốn và công nợ 56

Bảng 2.7 Các chỉ số tài chính cơ bản 57

Bảng 3.1 Công nghệ FPT Telecom 68

iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ST

T

Ký hiệu viết tắt Nội dung viết tắt

2 CNTT Công nghệ thông tin

9 FPT Telecom Công ty cổ phần viễn thông FPT

11 VNPT Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

v

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết

Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước cùng với xu hướng hộinhập và toàn cầu hóa hiện nay ngày càng đòi hỏi có sự trao đổi buôn bán, thôngthương và hội nhập giữa các vùng, các quốc gia Điều đó cũng đặt ra cho mỗidoanh nghiệp không ít những vấn đề cần nghiên cứu giải quyết như: làm thế nào

để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất Để đạtđược những mục tiêu đề ra mỗi công ty đều phải hoạch định những chiến lượctrong tương lai

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọngđối với mọi doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trongtương lai Điều này càng có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thườngxuyên biến động, vì nó cho phép doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra nhữnggiải pháp kinh doanh đối phó với những nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnhtranh và giành thắng lợi Mặc dù, hoạch định chiến lược kinh doanh có một vaitrò quan trọng, song tại Việt Nam công tác này vẫn chưa thực sự được chútrọng Bên cạnh việc đưa ra những chiến lược tốt thì công tác thực hiện chiếnlược cũng rất quan trọng, đảm bảo sự thành công hay thất bại của chiến lược đề

ra Nhằm nâng cao tối đa sự thành công của công ty em đã tiến hành nghiên cứu

vấn đề sau: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

cổ phần viễn thông FPT Telecom”.

2 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá được các chiến lược công ty đang áp dụng từ đấy đưa ra đượcnhững điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại

Đưa ra được những giải pháp phù hợp nhất giúp công ty hoàn thiện hơn

về chiến lược của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa Công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom

Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phầnviễn thông FPT Telecom.

Về nội dung: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của công ty từ đấyđưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty

Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần viễnthông FPT trong giai đoạn 2017 - 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp, phân tích dữ liệu thứ cấp, phương pháp nghiên cứu khách quan theo tư duy biện chứng, đồng thời ápdụng tư duy logic sử dụng số liệu thực tế để luận giải thông qua 2 phương phápchính:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng công tác chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần viễn thông FPT Telecom

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần viễn thông FPT Telecom

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Một số khái niệm chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách

và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tốcon người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên mộttrạng thái mới cao hơn về chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là mộtchương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được cácmục tiêu trong một thời kỳ nhất định Tuy nhiên, để hiểu rõ khái niệm về chiếnlược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó gồm:

Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanhnghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn…) Chínhkhung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trườngkinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính địnhhướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợpmục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược vàcác phương án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lược là phác thảo khungkhổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựatrên cơ sở thu thập thông tin được qua quá trình phân tích và dự báo

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyếtđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược của doanhnghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin,còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp

Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nềnkinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên

cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phảiđánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựngchiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngànhnghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thếmạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựachọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã

có chuẩn bị và có thế mạnh

1.1.2 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm

vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi.Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau

Mục tiêu chiến lược:

Một chiến lược kinh doanh cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳvọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mụctiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệptrong một số năm

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanhnghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứmệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý dotồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mụctiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Mộtdoanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vàophục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận caobằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội.Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải

đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thịtrường khác nhau

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợinhuận cao và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợinhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuậntrên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanhnghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác vào chiến lược kinh doanh như tăngtrưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nàophụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuynhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng,giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược kinhdoanh vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững.

Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợpcủa An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát,vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao

Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu củanhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầuthực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhucầu Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặcđang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

Giá trị khách hàng và Lợi thế cạnh tranh:

Thay vì đơn giản xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệthóa, doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá caocái gì và phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợpcác yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp ví dụ giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy… Tínhduy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu

tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu Như vậy, lợi thế cạnh tranh là

sự kết hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đến hai giá trị vượt trội đểgiúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm củađối thủ cạnh tranh Việc xác định và tạo dựng các giá trị khách hàng và lợi thếcạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược

Năng lực cốt lõi và Hệ thống các hoạt động chiến lược:

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mụctiêu, chiến lược kinh doanh cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp cóthể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác địnhđược cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng

Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phảithiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giátrị vượt trội cho khách hàng Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thốnghoạt động chính là chuỗi giá trị do M Porter phát triển Tùy theo đặc điểm củamỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn

sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành, marketing, bánhàng…) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển,

hạ tầng quản lý, CNTT…)

Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sựtương thích giữa các hoạt động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng.Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốtlõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định.Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội sovới đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liênkết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanhnghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể Năng lực này có thể cho phépdoanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm Ví dụ, năng lực cốtlõi của Honda là khả năng thiết kế và sản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệmnhiên liệu vượt trội, năng lực cốt lõi của một công ty xây dựng có thể là nănglực quản lý thi công (nhờ đó đảm bảo tiến độ, chất lượng và chi phí) Các yếu tốcủa chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phảiđảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.

1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ cómột điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trịchiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinhdoanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công,vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiếnlược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của

nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt độngcủa mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinhdoanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bênngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa

chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảmbảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thểgiúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trênthị trường.

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũngnhư đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nógiúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sứcmạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mụcđích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữacác nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăngcường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanhnghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sựảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanhnghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh nhưmột công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.4 Chức năng của chiến lược

- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển

- Làm tối thiểu các rủi ro

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu

- Tạo khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.

- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó là hăng say trong việc xử lý các vấn đềcũng như các cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trịtrong công ty

1.1.5 Cấp độ chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức,thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản:

 Chiến lược cấp công ty

Là một kiểu mẫu các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch

rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh màcông ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mụctiêu của công ty

Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty”thường áp dụng cho toàn bộ phòng ban

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh màtrong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độngkinh doanh đó

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọnsản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với mộthoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa nhữngngười cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thứcmỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vàohoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn vị ngành thì chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh Gồm có 6 chiến lược chức năng sau:

- Chiến lược Marketing

- Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Chiến lược kỹ thuật - công nghệ vận hành/sản xuất

- Chiến lược nguồn nhân lực

- Chiến lược tài chính

Mô hình quản trị chiến lược bao gồm các nội dung:

- Xác định sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hiện tại

- Phân tích môi trường vi mô, vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ

- Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

- Xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích SWOT xét lại sứ mệnh của tổ chức

- Xác định mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược công ty

- Chính sách và phân phối tài nguyên

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược mới

- Thực hiện những thay đổi để thực hiện chiến lược

- Lãnh đạo quyền lực và văn hóa tổ chức

- Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược

Bảng 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh và

PGS.TS Lê Văn Tâm)

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh

doanh, mục tiêu, triết lý, tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác địnhlĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vựccông nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầuthị trường.

Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mệnh:

- Lịch sử công ty

- Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và của chủ sở hữu

- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu

+ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

+ Thái độ và hiệu năng của công nhân

+ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu một trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quảnghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn

hạn không làm ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có sự cân bằnggiữa các mục tiêu này.

Xác định mục tiêu cho từng giai đoặn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố

sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan Đó là các yếu

tố bên trong và bên ngoài công ty

- Các yếu tố bên trong

+ Khả năng của công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mụctiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết địnhtính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần xây dựng sao cho tậndụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nóiriêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi nhữngngười lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan quan trọng trong việc xâydựng chúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệthống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinhnghiệm thực tế hết sức quý báu

+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn

bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tàitrợ cho hoạt động công ty Công nhân viên chính là người thực hiện các mụctiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêmgiá trị và chất lượng cuộc sống của họ

- Các nhân tố bên ngoài

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp,

vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề

ra Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu củadoanh nghiệp để ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệptham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởngtrực tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủcạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.

1.2.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệpkhó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốcgia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngânhàng, tỷ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản phẩm quốcdân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chỉ tiêu của người dân, tỷ lệ thất nghiệp.Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tớinhững thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần xem là sự tác độngcủa nó như thế nào với công ty

- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và

kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ítnguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm chocông nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiếnlàm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanhnghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinhdoanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần vàtrở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càngđược xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải xem xét hoạch định và lựachọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh

nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội

và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanhnghiệp áp dụng mô hình 5 tác lực của Michael E.peorter (1980) để phân tíchmôi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh)

Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 yếu tố:

Bảng 1.2 Môi trường vi mô

(Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh và

PGS.TS Lê Văn Tâm)

- Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu vớinhiều loại cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnhtranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty

- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàngtrung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàngđược tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họđược thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảmxuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khằng định quyền lực của mình đốivới các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặcgiảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp cóthế lực bằng cách chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khảnăng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiêncứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể

bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đếntình hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty hoạt động trong cácngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bêncạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện tại, công ty cũng phải quan tâmnhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu.

Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongcông ty, gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu sau:

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sựthành công của công ty Công ty cần bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối

đa năng lực và đạt mục tiêu đề ra Đồng thời, công ty cũng cần kiểm tra, phântích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối vớinhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch đào tạo, nâng cao chấtlượng

- Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thếcạnh tranh của công ty Việc đầu tư cho cơ sở vật chất - công nghệ giúp công tytạo ưu thế về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnhcho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnhtranh trên thương trường Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng

- Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thếcạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để xây dựng chiến

lược, cần xác định điểm yếu, điểm mạnh của tổ chức Các yếu tố tài chínhthường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch củadoanh nghiệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệuquả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một

số chiến lược trở nên khả thi hơn

- Hoạt động marketing: là quá trình xác lập, dự báo, thiết lập và thỏa mãn cácnhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm dịch vụ Vì vậy,marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạtđộng cạnh tranh của công ty

- Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả củacông ty Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp vàphong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợitrong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

1.2.4.1 Ma trận SWOT

Ma trận Swot là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tốbên trong và bên ngoài công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếpchúng vào những chiến lược sau:

Bảng 1.3: Ma trận SWOT Môi trường

bên ngoài Hoàn cảnh

nội bộ

Cơ hội (O): Liệt

kê cơ hội

Nguy cơ (T): Liệt

kê nguy cơ

Mặt mạnh (S):

Liệt kê điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược STMặt yếu (W): Liệt kê

điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

(Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến Lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh và

PGS.TS Lê Văn Tâm)

Chú ý: Tất cả các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu phải có liênquan đến công ty Chỉ chọn những cơ hội được coi là ưu tiên và đe dọa có nguy

cơ cao, những điểm mạnh, yếu có tầm quan trọng đáng kể đối với công ty.

1.2.4.2 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thaythế chiến lược hình thành ở giai đoặn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất cảcác chiến lược đều được xây dựng cho tương lai Các yếu tố bên trong và bênngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cầnthiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thựchiện chiến lược thành công Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể,phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiệnđúng là theo định hướng và không bị cản trở

1.3 Kinh nghiệm và bài học rút ra từ việc xây dựng chiến lược

Đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh

là một trong những nhiệm vụ hàng đầu Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàngnăm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanhphù hợp cho doanh nghiệp mình

Những bài học thành công:

Thời gian trước, khoảng năm 2005 - 2006, Viettel đã có một quyết địnhkinh doanh khá táo bạo, khác hẳn với cách tư duy phổ biến của các doanhnghiệp ngành viễn thông: quyết định bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn Khi

đó, chi phí để lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn màchưa biết liệu có thuê bao nào không Tuy nhiên, Viettel đã làm và đã chứngminh được sự đúng đắn của mình khi lựa chọn chiến lược này, bởi thứ nhất, nhờ

đó mà điện thoại di động từ thứ xa xỉ đã trở thành thứ bình dân ở Việt Nam, giớibình dân có tới 70% và chủ yếu ở nông thôn Thứ hai, ở thành phố người dùngkhông phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng - ví dụ MobiFone đã cókinh nghiệm hơn 10 năm hoạt động tại thành phố, sẽ rất khó để Viettel có thểcạnh tranh được ở các địa bàn này Nhưng về nông thôn, câu chuyện sẽ hoàn

toàn khác hẳn: ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có - người dân

sẽ cảm nhận rằng Viettel ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốthơn Và từ đó, thành công nối tiếp thành công đến với Viettel Sau khi Viettel đãthành công tại nông thôn, các nhà mạng khác mới tìm đến thị trường này Vậy là

họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm Và lúc đó, Viettel lại thayđổi chiến thuật, thay vì đầu tư ở nông thôn, họ quay lại thành phố để kinh doanh,nhờ đó tương quan lực lượng giữa các nhà mạng hoàn toàn thay đổi Tất nhiên,bên cạnh việc xác định lĩnh vực, địa bàn kinh doanh đúng đắn ban đầu; thànhcông của Viettel còn phải dựa trên các nguồn lực hiện hữu và cách thức kinhdoanh riêng biệt của mình (chiến lược marketing, xây dựng thương hiệu, quảngcáo…)

Bài học của TH True Milk: Thành công trong sáng tạo khi đưa ra chiếnlược kinh doanh với cách thức kinh doanh và định vị thương hiệu sáng tạo Cómặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2010, khi đó Vinamilk đang thống trị thịtrường sữa TH True Milk đến sau, đương nhiên để thu hút được sự quan tâmcủa người tiêu dùng, phải định ra cho mình một hình ảnh thích hợp Trong cuộcchạy đua giành ngôi vị dẫn đầu, nhiều doanh nghiệp rơi vào cái bẫy sản phẩm vàcho rằng chỉ với một sản phẩm tốt hơn, ưu thế hơn, đến một lúc nào đó doanhnghiệp sẽ có cơ hội để vươn lên Tuy nhiên, một sản phẩm ra đời sau với tuyên

bố “tôi tốt hơn, dịch vụ của tôi hoàn hảo hơn ” sẽ không có cơ hội sống sóttrước những kẻ thống trị hùng mạnh đã đến trước Một sản phẩm khác biệt với ýtưởng đắt giá mới là phương cách thích hợp trong tình huống này Với mộtchương trình quảng bá kèm PR nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH True Milk

đã phần nào tạo được khác biệt hóa với những nhãn hàng sữa khác trên thịtrường và gắn tên tuổi của mình với ý niệm “sạch” TH True Milk đã xác địnhđúng rằng yếu tố “sạch” sẽ thu hút được người tiêu dùng khi vệ sinh an toànthực phẩm đang trở thành mối quan ngại lớn nhất Như vậy, TH True Milk đã

ghi điểm khi định vị thành công hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng, đồngthời tạo ra sự khác biệt với kẻ thống trị Vinamilk.

Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đổimới chiến lược kinh doanh là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải

có sự sáng tạo Một chiến lược kinh doanh - xác định lĩnh vực, địa bàn, cáchthức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, conngười, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai

Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mụcđích của doanh nghiệp - bởi chiến lược về bản chất là việc hoạch định hướng đinhắm đến mục tiêu đã đặt ra Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp lại có sựkhác biệt - có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thịphần trên thị trường; có doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận… bởi vậychiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác biệt Một doanhnghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụcác nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng cácsản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội Ngược lại, nếulựa chọn mục tiêu tăng trưởng thị phần, doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sảnphẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau Tuynhiên qua đây có thể thấy, đổi mới chiến lược kinh doanh phải theo định hướng,tầm nhìn, mục tiêu đặt ra; nhưng trong trường hợp cần thiết, có thể phải xem xétđiều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp

Cần lưu ý rằng, có thể doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh

để có hình thái tổ chức cũng như phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng vớithời đại mới; nhưng trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, cần chú ý đếnnăng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của doanh nghiệp

Theo Scott M Davit trong cuốn sách nổi tiếng “Bước chuyển đổi”, cầnphải biết cân bằng những áp lực ngắn hạn để cho thấy kết quả ngay trong khivẫn giữ liên kết với tầm nhìn dài hạn và đặc biệt cần duy trì sự tập trung khôngngừng vào khách hàng Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải

được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu củakhách hàng Không phải ngẫu nhiên câu hỏi chiến lược đầu tiên trong 7 câu hỏichiến lược mà GS Robert Simons - Trường kinh doanh Harvard đưa ra là “Ai làkhách hàng chính của bạn?” Rõ ràng, khi đã xác định đúng đối tượng kháchhàng chính, bạn có thể tập trung các tài nguyên hiện có cần thiết để đáp ứng nhucầu của khách hàng và giảm thiểu lượng tài nguyên dành cho những đối tượngkhác Điều này sẽ mang lại thành công nhờ lợi thế cạnh tranh.

Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét - đó là những điều kiện đểđổi mới chiến lược kinh doanh thành công Theo nghiên cứu của Boz, Allen vàHamilton, những yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo sự thành công của đổi mớichiến lược là: phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng như năng lực riêng củatừng doanh nghiệp, đồng thời có tính ưu việt về kỹ thuật, và sự cam kết, ủng hộcủa Ban lãnh đạo doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN FPT TELECOM

2.1 Tổng quan và quá trình hình thành phát triển của công ty

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty cổ phần Viễn thông FPT (FPTTelecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùngsản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam -TTVN”

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần viễn thông FPT

Tên viết tắt: FPT Telecom

Người đại diện: Ông Hoàng Nam Tiến - Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Trụ sở chính: Tầng 2, Tòa nhà FPT Cầu Giấy, số 17 phố Duy Tân,Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

Văn phòng Hà Nội: Tòa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, Quận Cầu Giấy,Thành phố Hà Nội

thành Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT, được cấp giấy phép thiết lập mạng vàcung cấp dịch vụ viễn thông theo quyết định số 30/1-05/FPT/QD-HĐQT ngày20/7/2005 và được cấp giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0103008784 ngày28/7/2005 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội với số vốn điều lệ là 33 tỷđồng.

Sau hơn 20 năm hoạt động, FPT Telecom đã lớn mạnh vượt bậc với hơn7.000 nhân viên chính thức, 60 chi nhánh trong và ngoài nước

Lịch sử và các mốc phát triển:

31/1/ 1997: Trung tâm FPT Internet (FPT Online Exchange FOX - tiềnthân của FPT Telecom) được thành lập tại Hà Nội với sản phẩm mang trí tuệViệt Nam

Năm 2001: Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam VnExpress.netNăm 2002: Chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ cổng kết nốiInternet

Năm 2005: Chuyển đổi thành công ty cổ phần Viễn thông FPT

Năm 2007: Mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc Trở thành thànhviên chính thức của liên minh AGG (Asia – American Gateway), cùng tham giađầu tư vào tuyến cáp quang biển quốc tế trên biển Thái Bình Dương

Năm 2008: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet cáp quang băng rộng(FTTH) đầu tiên tại Việt Nam

Năm 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ

Năm 2012: Hoàn thiện tuyến trục Bắc - Nam với tổng chiều dài 4.000 km,

Năm 2017: Chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán UPCOM Ra mắtgói dịch vụ internet tốc độ nhanh nhất Việt Nam SOC - 1Gbps.

Năm 2018: Hoàn thiện việc quang hóa hệ tầng trên phạm vi toàn quốc.Box truyền hình 4K, voice remote

Hiện nay, Công ty đang hoạt động theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinhdoanh số 0103008784 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầungày 28 tháng 07 năm 2005; mã số doanh nghiệp 0101778163 đăng ký thay đổilần thứ 20 ngày 17 tháng 11 năm 2016 với vốn điều lệ thực góp là1.370.786.090.000 đồng

Các giải thưởng tiêu biểu:

- Top 100 doanh nghiệp đạt chỉ số năng lực quản trị tài chính tốt trên sànchứng khoán Việt Nam năm 2018

- Kỷ lục thế giới cho chường trình “Hành trình kết nối”

- Giải thưởng “Nhà cung cấp có chất lượng dịch vụ Internet cố định tốc

độ cao ADSL & FIBER tiêu biểu”

- Danh hiệu Sao Khuê năm 2018

- Giải thưởng TOP ICT 2017 của HCA

- Giải thưởng Doanh nghiệp chuyển đổi kỹ thuật số ATSA 2016

- Danh hiệu Sao khuê liên tiếp trong nhiều năm từ 2012 - 2015

- Huy chương Vàng ICT Việt Nam 2015

- Thương hiệu Việt tiêu biểu 2014

- Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất 2013

- Huy chương Vàng đơn vị Internet, Viễn thông 2012

- Huy chương Vàng đơn vị CNTT - TT Việt Nam 2006

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Bảng 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: FPT Telecom)

Diễn giải cơ cấu tổ chức:

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, toànquyền quyết định mọi hoạt động của công ty

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cảcác quyền nhân danh công ty trừ thẩm quyền thuộc về Đại hội cổ đông Ngườiđứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị.

Ban kiểm soát:

- Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát,đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giámđốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết địnhcủa Đại hội đồng Cổ đông

- Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi

Hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lí Công ty

 Ban Tổng giám đốc

- Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày củaCông ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước Pháp luật và Đại hộiđồng cổ đông về việc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao và phải báocáo các cơ quan này khi được yêu cầu

- Phó Tổng Giám đốc là người giúp Tổng Giám đốc trong quản lý điềuhành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc

 Ban nhân sự: Tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiệm trước Banlãnh đạo công ty về kết quả công tác tổ chức, nhân sự theo đúng quy định, phápluật của Nhà nước và quy định của Công ty trong các lĩnh vực như Nghiên cứu

và hoạch định tài nguyên nhân sự; Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự;Quản trị tiền lương; Quan hệ lao động, Dịch vụ phúc lợi, Y tế và an toàn laođộng;

 Ban quan hệ đối ngoại: Trợ giúp ban giám đốc trong công tác giaotiếp đối ngoại với đối tác trong và ngoài nước Liên lạc với đối tác trực tiếp bằngvăn bản và bằng gặp gỡ, điện thoại Phát triển quan hệ với đối tác và khách hàngtiềm năng

 Ban chất lượng: Tổ chức xây dựng, áp dụng, duy trì, đánh giá và cảitiến Hệ thống chất lượng của Công ty

 Trung tâm đào tạo: Tham mưu cho Ban Điều hành về công tác xâydựng, phát triển, quản lý các chương trình đào tạo và các hoạt động đào tạo phùhợp chiến lược kinh doanh của Công ty Chuẩn hóa quy trình đào tạo, triển khaichương trình đào tạo và kiểm soát chất lượng đào tạo nhằm đảm bảo sứ mệnh:Nâng cao hiệu quả lao động của từng nhân viên; Nâng cao độ gắn kết của nhânviên với Công ty; Củng cố niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ củaCông ty

 Ban tài chính kế toán: Quản lý và duy trì, kiểm soát hệ thống quản lý,quản lý tài chính của công ty Nhiệm vụ: Lập kế hoạch tài chính; Quản lý, kiểmsoát và thực hiện các công việc Tài chính - Kế toán; Báo các tài chính; Hỗ trợcác đơn vị khác trong hoạt động kế toán kiểm toán

 Ban truyền thông: Đơn vị phụ trách hoạt động Xây dựng và phát triểnquan hệ giữa Tập đoàn và cộng đồng, Phát triển và quản trị thương hiệu Tậpđoàn; Nhiệm vụ: Quan hệ báo chí; Quan hệ cộng đồng; Quản trị thương hiệu;Truyền thông nội bộ; Quản trị website; Hoạt động phong trào

 Trung tâm chăm sóc khách hàng: Nghiên cứu, xây dựng, phát triển,thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng; Hoàn chỉnh cơ chế tương tác vớicác đơn vị trong Công ty; Xây dựng mô hình văn phòng giao dịch thân thiện,nâng cao chất lượng phục vụ tại quầy giao dịch; Thúc đẩy, thực hiện kiểm soáttrong nội bộ Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, đảm bảo việc thực hiện các chínhsách, quy định, quy trình nghiệp vụ; Đào tạo và hỗ trợ các Chi nhánh tỉnh thựchiện các nghiệp vụ về thu hồi công nợ và chăm sóc khách hàng

 Trung tâm phát triển kinh doanh: Xây dựng chiến lược, kế hoạch pháttriển kinh doanh theo định hướng và mục tiêu của công ty Xây dựng và quảng

bá thương hiệu theo mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh Xây dựng vàquảng bá sản phẩm theo mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh Xây dựng

kế hoạch, chương trình nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

 Ban quản lý và phát triển đường trục: Xây dựng và phát triển hệ thốngđường trục liên tỉnh và quốc tế (bao gồm tuyến cáp quang, thiết bị, đài trạm và

phụ trợ cho hệ thống) Tham mưu về định hướng quy hoạch mạng lưới truyềndẫn liên tỉnh, quốc tế Thực hiện các công việc đầu tư xây dựng cơ bản, xâydựng hệ thống truyền dẫn liên tỉnh, quốc tế Thực hiện công tác quản lý baogồm: tình trạng tuyến cáp, điều phối core cáp, thiết bị truyền dẫn, điều phối cácđơn vị xử lý khắc phục sự cố Đưa ra các giải pháp phòng ngừa sự cố cho cáctuyến cáp và hệ thống truyền dẫn liên tỉnh, quốc tế Chủ động đàm phán với cácdoanh nghiệp khác về hợp tác, trao đổi hạ tầng đường trục.

 Trung tâm nghiên cứu và phát triển: Tập trung nghiên cứu, phát triểnmột số các lĩnh vực như: các dịch vụ gia tăng trên nền Internet, các hệ thốngthông tin trợ giúp việc quản lý, vận hành và phát triển mạng hạ tầng Bên cạnh

đó, RAD còn tập trung nghiên cứu, đánh giá thử nghiệm các sản phẩm côngnghệ mới, thiết kế kỹ thuật hệ thống cho các sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, Trungtâm RAD còn đảm bảo an toàn bảo mật cho các hệ thống thông tin của công ty

và phát triển các hệ thống thông tin nội bộ

 Trung tâm phát triển truyền hình: Tìm kiếm các thông tin về kháchhàng và sử dụng các mối quan hệ để tiếp cận khách hàng tiềm năng Tư vấn, giảithích cho khách hàng về dịch vụ truyền hình FPT giải trí thông minh và Internet

do FPT Telecom đang cung cấp Xúc tiến việc ký kết hợp đồng, đàm phánthương lượng, thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng với khách hàng

 Trung tâm điều hành mạng: Là đơn vị quản lý toàn bộ hoạt động kết nốiinternet trong nước, quốc tế và dịch vụ máy chủ của FPT Telecom, nơi hội tụ củanhững chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ viễn thông hàng đầu Việt Nam và khuvực Đông Nam Á tham gia vận hành Data Center đầu tiên tại Việt Nam đạt chuẩn Tier 3

 Trung tâm phát triển và quản lý hạ tầng miền Bắc và miền Nam: Quản

lý toàn bộ tài sản và hệ thống hạ tầng thuộc sở hữu của FPT Telecom Điều phốikhai thác vận hành, xử lý sự cố xảy ra trong phạm vi Hạ tầng do đơn vị quản lý.Thực hiện các kế hoạch phát triển hạ tầng nhằm phục vụ tốt nhất hoạt động cungcấp dịch vụ cho khách hàng Đảm bảo công tác vận hành và tính ổn định của hạtầng không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và cung cấp dịch vụ của Công ty

 Trung tâm quản lý đối tác phía Bắc và phía Nam: Là đơn vị chịu tráchnhiệm quản lý, theo dõi và hỗ trợ hoạt động triển khai, bảo trì các dịch vụ xDSL,FTTx, Truyền hình FPT và các dịch vụ Viễn thông dành cho Doanh nghiệp doFPT Telecom cung cấp; cũng như quản lý các đối tác triển khai, bảo trì dịch vụcho các chi nhánh của FPT Telecom.

 Trung tâm quản lý kinh doanh quốc tế: Đối với văn phòng trong nước:Thực hiện các công việc hành chính văn phòng như visa hộ chiếu, theo dõi vàđảm bảo cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, hỗ trợ thanh toán cho cán bộ đi côngtác trong và ngoài nước và các hoạt động văn hóa đoàn thể Đối với văn phòngtại nước ngoài: thực hiện thủ tục giấy tờ hành chính, phối hợp với các phòng bantrong công ty để hỗ trợ các văn phòng đại diện, chi nhánh công ty tại nước ngoàitrong quá trình vận hành Hỗ trợ logistics thầu, tham gia và ghi biên bản cácbuổi họp với khách hàng theo yêu cầu của quản lý trực tiếp Chăm sóc các kháchhàng, đối tác của công ty tại nước ngoài, tiếp nhận và lên lịch trình đón tiếpkhách hàng, đối tác nước ngoài đến Việt Nam

 Trung tâm quản lý cước: Thực hiện các hoạt động thu cước, thu hồicông nợ tại nhà, tại quầy giao dịch - bao gồm tất cả các giao dịch thu tiền, xuấthóa đơn của khách hàng, thu tiền tại quầy giao dịch, thu tiền tại nhà, thu trảtrước, thu phí hòa mạng, các loại phí chuyển đổi, phát hành hóa đơn doanh thu

Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp dịch vụ Internet, đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông và các dịch vụkhác.

 Công ty TNHH MTV Viễn thông FPT Tân Thuận

2.1.3 Hoạt động của công ty

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT được thành lập theo Giấy chứng nhậnĐăng ký kinh doanh số 0103008784 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố HàNội cấp lần đầu ngày 28 tháng 07 năm 2005, mã số doanh nghiệp 0101778163đăng ký thay đổi lần thứ 20 ngày 17 tháng 11 năm 2016 Hoạt động kinh doanhchính của công ty hiện nay là cung cấp các sản phẩm - dịch vụ chính về viễnthông:

2.1.3.1 Các lĩnh vực hoạt động

 Cung cấp hạ tầng và dịch vụ viễn thông

- Cung cấp dịch vụ viễn thông qua các kết nối viễn thông hiện có nhưVOIP (điện thoại internet);

- Hoạt động của các điểm truy cập internet;

- Dịch vụ viễn thông giá trị giá tăng: dịch vụ thư điện tử, dịch vụ thưthoại, dịch vụ truy cập dữ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ fax gia tăng giátrị, dịch vụ trao đổi dữ liệu điện tử, dịch vụ chuyển đổi mã và giao thức, dịch vụ

xử lý dữ liệu và thông tin trên mạng;

- Dịch vụ viễn thông cố định quốc tế; Dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước;

- Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt: dịch vụ điện thoại, fax, dịch vụtruyền số liệu, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình, dịch vụ thuê kênh, dịch

vụ telex, dịch vụ điện báo;

- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, internet;

- Đại lý, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, internet;

- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ internet băng thông rộng;

- Hoạt động viễn thông có dây;

 Truyền hình trả tiền, dịch vụ giá trị gia tăng và nội dung số

- Hoạt động truyền hình cáp;

- Đại lý cung cấp các dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạnginternet, điện thoại di động;

- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động;

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng internet, điện thoại di động;

- Đại lý, cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động;

- Hoạt động sản xuất phim điện ảnh, phim video và chương trình truyền hình;

- Hoạt động hậu kỳ; Hoạt động chiếu phim; Hoạt động ghi âm và xuất bản

âm nhạc;

- Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan;

- Thi công, dịch vụ lắp đặt hệ thống truyền hình cáp, tư vấn, thiết kế lắpđặt chuyển giao công nghệ máy móc thiết bị phát thanh truyền hình, điện, điện

tử và viễn thông;

 Các hoạt động khác

- Xuất nhập khẩu thiết bị mạng viễn thông và internet;

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm; Bán buôn vật tưmáy móc chuyên dụng, dân dụng về phát thanh truyền hình, điện, điện tử vàviễn thông; Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễnthông trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Xuất bản phần mềm; Các dịch vụ thông tin qua điện thoại; các dịch vụtìm kiếm thông tin qua hợp đồng hay trên cơ sở phí;

- Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đếnmáy vi tính; Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính; Cho thuê máymóc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác;

- Sản xuất thiết bị truyền thông; Cổng thông tin; Quảng cáo

 Kênh thuê riêng (Leased line)

 Dịch vụ phòng chống tấn công DDOS (Denial Of Service)

2.2.1 Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế đóng vai trò quan trọng với hoạt động kinh doanh củacác doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đối với FPT Telecom nói riêng Kinh

tế Việt Nam năm 2019 khởi sắc trên cả ba khu vực sản xuất, cung - cầu củanền kinh tế cùng song hành phát triển Tăng trưởng kinh tế năm 201 đạt 7,08%

so với năm 2017 - mức tăng cao nhất 11 năm qua, bên cạnh đó việc Việt Namgia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và Hiệp định đối tác xuyên TháiBình Dương (TTP) đã mở ra cơ hội để FPT Telecom đầu tư mở rộng thị trường,tiếp cận với nhiều khách hàng hơn

 Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam là một trong số những nước có môi trường chính trị ổn định

Sự ổn định về chính sách, sự nhất quán về đường lối luôn hấp dẫn các nhà đầu

tư trong nước cũng như nhà đầu tư nước ngoài Đặc biệt trong xu thế mở cửa sẽthúc đẩy FPT Telecom đầu tư mạnh hơn ra nước ngoài

Ngày 21/01/2016 Thủ tướng Chính phủ đã kí Quyết định 149/QĐ-TTgphê duyệt Chương trình phát triển hạ tầng viễn thông băng rộng đến năm 2020,

là cơ sở để Nhà nước chỉ đạo phát triển Viễn thông và Internet thống nhất, đồng

bộ với quy hoạch của các ngành, vùng, đô thị, địa phương trong cả nước, địnhhướng cho các doanh nghiệp viễn thông và Internet xây dựng kế hoạch pháttriển phù hợp với quy hoạch chung quốc gia

Nhận thức được cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư với 3 công nghệnền tảng là dữ liệu đám mây lớn, điện toán đám mây, kết nối Internet vạn vật vàkhông dây là cơ hội quý giá để các vận động viên "có xuất phát” điểm chậm hơnnhư Việt Nam có cơ hội về đích, thu hẹp khoảng cách phát triển về kinh tế, xãhội Mới đây nhất, Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách thông thoáng, mangtính chỉ đạo thúc đẩy phát triển hạ tầng CNTT, khuyến khích doanh nghiệp đầu

tư, phát triển, kinh doanh công nghệ mới Trong đó phải kể đến Chỉ thị số16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ với nội dung Bộ Thông tin và Truyền