Một số biện pháp nhằm đổi mới & hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc Lá Thanh Hóa

Luận văn ; Một số biện pháp nhằm đổi mới & hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc Lá Thanh Hóa

Lời nói đầu

Từ hàng nghìn năm nay thuật ngữ chất lợng đã ra đời và có vai trò hết sức quan trọng trong đời sống xã hội, buôn bán và giao lu kinh tế ở khắp mọi nơi trên thế giới

Nhng các khái niệm "hiện đại " về QLCL, về HTQLCL chỉ mới xuất hiện trong khoảng 50 năm qua Có thể nói sự phát triển của QLCL trên thế giới đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản sơ khai

đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ hẹp đến rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm đến tiếp cận khoa học, từ hoạt động có tính chất riêng lẻ, cục bộ tới phối hợp toàn diện, tổng thể có tính hệ thống

Kinh nghiệm thành công của nhiều doanh nghiệp trên thế giới chỉ ra rằng: Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trờng trong nớc cũng nh Quốc tế, muốn thoả mãn yêu cầu khách hàng cũng nh mong đạt lợi nhuận cao thì cần thiết phải thiết lập HTQLCL ở bất kỳ một doanh nghiệp nào

ở Việt Nam chúng ta, cùng với thành công trong đờng lối "đổi mới" nền kinh

tế đất nớc của Đảng và Nhà nớc ta trong 15 năm qua Vấn đề QLCL sản phẩm trong các DNVN đã và đang có những chuyển biến mạnh mẽ theo hớng tích cực, tạo ra đợc nhiều sản phẩm có chất lợng phù hợp hơn với ngời tiêu dùng

Tuy nhiên trớc sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nớc Thêm vào đó là từng bớc đến năm 2006, Việt Nam sẽ dỡ bỏ dần hàng rào thuế quan đối với những hàng hoá nhập khẩu từ các nớc ASEAN và chuẩn bị ra nhập tổ chức thơng mại thế giới (WTO) trong nay mai, đang buộc các DNVN phải chú trọng hơn tới vấn đề chất lợng sản phẩm trong doanh nghiệp mình Ngày nay, muốn tiêu thụ trên thị trờng trong nớc cũng nh muốn thâm nhập thị trờng Quốc tế, các sản phẩm phải đạt các tiêu chuẩn chất lợng cao Một trong những lý do lớn nhất khiến hàng hoá, dịch vụ của các DNVN không những không cạnh tranh nổi trên thị trờng ngoài nớc mà còn bị hàng nớc ngoài lấn át trên thị tr-ờng nội địa là do chất lợng hàng hoá của nớc ta còn thấp, cha tơng xứng với hàng hoá của các nớc khác trong khu vực và thế giới

Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề chất lợng đối với cạnh tranh và hội nhập trong thời kỳ mới Các DNVN đã và đang có sự quan tâm và đầu t thích đáng cho công tác QLCL của mình Song có một thực tế phổ biến hiện nay là: Hầu hết các DNVN trên đất nớc ta còn quá say sa trớc những phát minh tuyệt vời của Adam Smith về sự phân chia các hoạt động công nghiệp trong doanh nghiệp ra làm các công đoạn đơn giản hơn, với những chức năng riêng rẽ để quản lý Đồng thời nhiều DNVN vẫn cha thoát ra đợc quan điểm, cách thức về QLCL cho rằng

để nâng cao chất lợng sản phẩm thì không có con đờng nào khác là phải đầu t và nâng cao chất lợng, dây chuyền sản xuất, trang thiết bị công nghệ cũng nh đẩy mạnh công tác kiểm tra kiểm soát chất lợng sản phẩm và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật về chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp mình

Sự xuất hiện của HTQLCL ISO 9000 năm 1997 cùng với những cơ sở lý luận, những nguyên tắc và các công cụ, phơng pháp mới về QLCL toàn diện(TQM) của các nhà khoa học Mỹ đã đợc áp dụng thành công ở Nhật Bản trong suốt hơn 40 năm qua đang trở thành t tởng, hớng đi mới cho các DNVN trong việc tìm ra con đờng ngắn nhất để tạo ra sản phẩm có chất lợng cao Đồng thời cũng đảm bảo đợc tính tiết kiệm và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, nhanh chóng tạo nên sức cạnh tranh mới của doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh trong nớc và Quốc tế

Nh vậy trong tơng lai, để giải quyết bài toán về chất lợng cho các DNVN một cách "nhanh nhất" "vững chắc" và "có hiệu quả thực sự" Đồng thời thoả mãn đợc

sự kết hợp giữa yếu tố truyền thống và hiện đại, yếu tố cạnh tranh và hoà nhập thì việc học hỏi kỹ kinh nghiệm và vận dụng sáng tạo các HTQLCL tiên tiến nh ISO

9000, TQM cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của các DNVN sẽ là một trong những bài toán hay nhất nhng cũng là khó nhất đối với bất kỳ một DNVN nào trên con đờng tìm đến sự hoàn hảo trong hệ thống quản lý chất lợng cũng nh hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá nói riêng, giống nh nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác trong nớc, cũng đang đứng trớc những khó khăn và thử thách mới trong vấn đề cạnh tranh để tồn tại và phát triển Trong những năm qua để xây dựng lợi thế kinh doanh của mình, Nhà máy đã không ngừng nâng cao chất lợng mọi mặt, đặc biệt là vấn đề thị trờng, vấn đề nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống vật chất - tinh thần cho cán bộ công nhân viên,

cũng nh không ngừng quan tâm tới vấn đề chất lợng và công tác QLCL trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên trong vấn đề chất lợng, mặc dù Giám đốc nhà máy đã có những nhận thức rất đúng về vấn đề chất lợng, ủng hộ công cuộc cải tiến, đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL của nhà máy cho phù hợp với phơng pháp QLCL hiện

đại, với mong muốn chất lợng sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy sẽ tốt hơn Song quá trình cải tiến nh hiện nay cha đạt đợc kết quả nh mong muốn

Điều này đã tác động đến tôi lựa chọn đề tài : "Một số biện pháp nhằm đổi

mới và hoàn thiện công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá " với mong

muốn vận dụng kiến thức lý luận trang bị trong nhà trờng vào xem xét quá trình

đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL của nhà máy và từ đó đóng góp một số ý kiến nhỏ bé của mình để thúc đẩy hiệu quả hơn nữa quá trình đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL ở nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá

Kết cấu luận văn tốt nghiệp gồm 3 chơng:

Chơng I: Cơ sở lý luận về chất lợng và quản lý chất lợng sản phẩm trong các Doanh nghiệp công nghiệp.

Chơng II: Thực trạng quá trình QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.

Chơng III: Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá

Qua đây cho phép tôi đợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới khoa QTKDCN và XDCB, trờng Đại học Kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện cho tôi về thực tập tại Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá Xin đợc gửi lời cảm ơn các bạn bè thực tập trong nhóm, các cán bộ và nhân viên các phòng ban phân xởng trong nhà máy thuốc lá

đã giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu đầy đủ về nhà máy Đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy giáo hớng dẫn TS Trơng Đoàn Thể đã hớng

dẫn, bổ xung và đóng góp những ý kiến quý báu giúp cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Chơng I Cơ sở lý luận về chất lợng quản lý chất lợng trong các

doanh nghiệp công nghiệp

I / Quan niệm về sản phẩm, chất lợng sản phẩm và các vấn đề liên quan đến chất lợng

1- Quan niệm mới về sản phẩm dới góc độ kinh doanh:

"Sản phẩm là kết quả của các hoạt động hoặc quá trình"

Trong đó: "Quá trình là tập hợp của các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra"

Nguồn lực ở đây có thể bao gồm : Nhân lực, tài chính, trang thiết bị, công nghệ và phơng pháp

Đây là một định nghĩa ngắn gọn, hết sức bao quát và làm thay đổi một số quan niệm ta thờng hiểu lầm lâu nay

Cho đến nay ngời ta thờng tách sản phẩm và dịch vụ thành hai phạm trù riêng biệt, nhng theo quan điểm này thì dịch vụ tuy có tính đặc thù nhng cũng chỉ là một dạng thể hiện của sản phẩm

b) Phần cứng và phần mềm của sản phẩm trong kinh doanh:

Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng thông qua các thuộc tính của mình, có thể phân loại thành hai nhóm sau đây:

- Nhóm thứ nhất là nhóm thuộc tính công dụng (phần cứng-vật chất): Nói nên công dụng đích thực của sản phẩm Các thuộc tính này phụ thuộc vào bản chất, cấu tạo của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ Phần này chiếm khoảng 10% - 40% giá trị sản phẩm

Nhóm thứ hai là nhóm thuộc tính thụ cảm đợc cảm nhận đợc bởi chính ngời tiêu dùng (phần mềm - phi vật chất) : các thuộc tính này chỉ xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc vào quan hệ cung cầu, uy tín của sản phẩm, xu hớng, thói quen tiêu dùng, đặc biệt là các dịch vụ trớc và sau khi bán.Nhóm thuộc tính thụ cảm - phần mềm rất khó lợng hoá và ngày càng trở nên quan trọng trong việc làm cho sản phẩm hấp dẫn ngời tiêu dùng hơn Hiện nay theo ớc tính phần mềm của sản phẩm thờng chiếm khoảng 60 - 80% giá trị sản phẩm, thậm chí có thể lên đến 90% đối với các loại mỹ phẩm Do vậy việc khai thác và nâng cao các thuộc tính thụ cảm - phần mềm của sản phẩm (cảm giác thích thú, thoả mãn, cảm giác hợp thời trang, sang trọng ) thông qua các hoạt

động quảng cáo hớng dẫn sử dụng, dịch vụ trớc và sau khi bán hàng, chế độ bảo hành sẽ làm tăng đáng kể tính cạnh tranh của sản phẩm

c) Giá trị hữu dụng (tính hữu dụng) của sản phẩm:

Không có gì khó giải thích đối với chúng ta về ý thích và khả năng mua hàng tuỳ thuộc vào chất lợng, giá cả của hàng hoá Nhng câu hỏi đặt ra là : Tại sao ngời tiêu dùng mua hàng? Để trả lời câu hỏi này các nhà kinh tế học sử dụng khái niệm

giá trị sử dụng nữa Nói cách khác giới hạn của giá trị sử dụng chính là nhu cầu tồn tại về nó.

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng càng ngày các nhà kinh doanh hiện

đại càng nhận thấy thuộc tính công dụng không phải là yếu tố duy nhất cấu thành nên giá trị của sản phẩm Khi ngời tiêu dùng mua hàng hoá, thực chất họ muốn mua cái gì đó hơn chính là bản thân của sản phẩm

Theo P.A Samuelson:

"Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tợng để chỉ tính thích thú chủ quan, tính hữu ích hoặc một sự thoả mãn do tiêu dùng mà có"

Rõ ràng giá trị sử dụng là sự cảm nhận của một cá nhân về sự thoả mãn nhu cầu và sự thích thú của mình thông qua việc sử dụng một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ

Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc tính công dụng của sản phẩm (Phần cứng - vật chất) và thuộc tính đợc thụ cảm bởi ngời tiêu dùng (Phần mềm - phi vật chất) Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính phần mềm vẫn là một bộ phận quan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm, là một yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại

Ngoài ra, giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc rất lớn vào nhiều yếu

tố nh lợng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẵn mua hàng

2- Nhu cầu của khách hàng:

Nhu cầu là một thuật ngữ mà nội dung của nó hàm chứa 3 mức độ: Nhu cầu

tự nhiên, mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán

* Nhu cầu tự nhiên:

Là phản ánh sự cần thiết của con ngời về một vật phẩm NCTN hình thành

do trạng thái ý thức của ngời ta về việc thấy thiếu một vật phẩm để phục vụ cho tiêu dùng Trạng thái ý thức đó có thể phát sinh do đòi hỏi của sinh lý, môi trờng giao tiếp xã hội

Nhu cầu tự nhiên là vốn có, nhà hoạt động marketing không tạo ra nó Ví

dụ nh việc cần có cơm ăn, áo mặc, nhà ở gắn liền với sự tồn tại của con ngời

Hoạt động của các nhà quản trị Marketing sẽ góp phần phát hiện ra những nhu cầu tự nhiên mới

* Mong muốn:

Là nhu cầu tự nhiên của con ngời có dạng đặc thù, đòi hỏi đợc đáp lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hoá và tính cách cá nhân của con ngời Ví dụ: Đói là cảm giác về thiếu hụt lơng thực, thực phẩm trong dạ dày Sự

đòi hỏi về lơng thực, thực phẩm để chống đói là nhu cầu tự nhiên của con ngời Nhng ngời này thì cần có cơm, ngời khác cần cháo, mì tôm, bánh mì Những sự khác biệt đó trong nhu cầu đòi hỏi đợc đáp lại bằng cùng một loại sản phẩm nhng

có tính đặc thù khác nhau phản ánh ớc muốn của con ngời

* Nhu cầu có khả năng thanh toán:

Là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của ngời tiêu dùng Marketing phải nghiên cứu để cung cấp cho khách hàng sản phẩm mà

họ có thể mua đợc

Ngày nay việc nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu nhu cầu là việc hết sức quan trọng mà doanh nghiệp phải làm đầu tiên Nếu không nắm trắc nhu cầu thì khó mà đề ra đợc chất lợng thích hợp Xác định đúng hay sai nhu cầu sẽ quyết

định việc đề ra chất lợng phù hợp haykhông phù hợp với yêu cầu của thị trờng, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Việc xác định nhu cầu không phải là việc nhất thời mà là việc đợc tiến hành thờng xuyên để "Cập nhật"

đợc sự thay đổi nhu cầu của thị trờng, từ đó mà kịp thời cải tiến chất lợng sao cho sản phẩm đáp ứng đợc sự thay đổi đó của nhu cầu trên thị trờng Doanh nghiệp nào không quan tâm đến mặt chất lợng này có thể làm hỏng chất lợng sản phẩm ngay từ khi nó còn thai nghén để ra đời

3- Quan niệm về chất lợng sản phẩm.

Chất lợng sản phẩm là 1 phạm trù phức tạp mà con ngời hay gặp trong các lĩnh vực hoạt động của mình Có nhiều cách giải thích định nghĩa khác nhau tuỳ theo những góc độ, những lĩnh vực hoạt động của ngời quan sát

Có ngời cho rằng sản phẩm nào thoả mãn mong muốn của khách hàng thì sản phẩm đó có chất lợng

Có ngời lại cho rằng sản phẩm đợc coi là chất lợng khi nó đạt hoặc vợt trình

độ trong nớc

Sau đây ta có thể nêu ra một vài quan niệm về chất lợng sản phẩm, theo nhiều cách tiếp cận ở các góc độ khác nhau, phù hợp với tiến trình phát triển của lịch sử quản lý chất lợng.

- Theo quan niệm của triết học:

"Chất lợng là sự hoàn hảo"

- Xuất phát từ các đặc tính của sản phẩm (chất lợng hớng theo sản phẩm):

"Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính của sản phẩm phản ánh giá trị

sử dụng của sản phẩm"

- Định nghĩa chất lợng sản phẩm xuất phát từ nhà sản xuất:

"Chất lợng sản phẩm đó là sự đạt đợc và tuân thủ đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật đã đợc thiết kế trớc"

- Chất lợng xuất phát từ ngời tiêu dùng:

" Chất lợng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của ngời tiêu dùng"

- Chất lợng sản phẩm xuất phát từ chi phí và lợi ích:

"Chất lợng sản phẩm là sự quan tâm đến lợi ích thu đợc từ sản phẩm và chi phí bỏ ra trong quá trình sử dụng"

- Chất lợng sản phẩm xuất phát từ cạnh tranh:

"Chất lợng là tạo ra những đặc điểm cho sản phẩm và dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có"

- Quan niệm chất lợng xuất phát từ thị trờng:

"Chất lợng là sự thoả mãn và vợt mong đợi của khách hàng"

- Định nghĩa chất lợng của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (Theo ISO/DIS8402):

"Chất lợng là tập hợp các tính chất và những đặc trng của một thực thể, tạo cho thực thể đó có khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn"

(Thực thể ở đây là sản phẩm theo nghĩa rộng)

Đây là một định nghĩa đợc đánh giá là toàn diện nhất, đầy đủ nhất về chất ợng và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp, các tổ chức và các Quốc gia trên thế giới sau một thời kỳ nghiên cứu tìm tòi và tranh cãi định nghĩa về chất lợng đã đi đến thống nhất chấp nhận định nghĩa này

Khách hàng bên trong thì ở trong bản thân doanh nghiệp Bản thân trong doanh nghiệp cũng gồm nhiều quá trình với mối quan hệ "Ngời cung ứng - khách hàng" và mỗi bộ phận trong doanh nghiệp vừa đóng vai trò ngời cung ứng đối với

bộ phận tiếp sau mình, vừa đóng vai khách hàng đối với bộ phận trớc mình trong dòng chảy của dây truyền sản xuất

Hình 1:

Theo logic tơng tự thì ngời sau là khách hàng ngời trớc trong dây truyền sản xuất, bộ phận tiếp theo là khách hàng của bộ phận trớc, xởng tiếp theo là khách hàng của xởng trớc trong dòng chuyển động của sản phẩm bên trong của doanh nghiệp

Ngày nay việc nghiên cứu, tìm hiểu và quản lý khách hàng bên trong là rất quan trọng đối với quản lý chất lợng hiện đại Theo quan điểm quản lý chất lợng

đồng bộ thì mọi bộ phận, công đoạn trong doanh nghiệp đều phải thực hiện tốt công việc của mình Ngời ta cho rằng bộ phận sau sẽ không thể làm ra sản phẩm tốt (dù có cố gằng thế nào) nếu bộ phận trớc đó làm hỏng, làm ẩu hay cung cấp sản phẩm không đạt yêu cầu của bộ phận sau đó Điều này còn khiến cho hiệu quả cuối cùng, chất lợng sản phẩm cuối cùng không còn đợc là bao Do đó điều cần thiết là bộ phận trớc phải nắm đợc nhu cầu đòi hỏi của bộ phận sau Từ đó đề ra nhiệm vụ, quyết tâm để thực hiện đúng yêu cầu của bộ phận sau nó

5- Quan niệm về chi phí chất lợng:

Chế tạo một sản phẩm có chất lợng, cung cấp một dịch vụ có chất lợng hoặc một công việc có chất lợng, một công việc phù hợp cao độ với mục đích vẫn cha

đủ Chi phí để đạt chất lợng đó phải đợc quản lý cẩn thận để hiệu quả lâu dài của những chi phí cho chất lợng đối với kinh doanh là đáp hài lòng Một sản phẩm hoặc dịch vụ có sức cạnh tranh dựa trên sự cân bằng giữa 2 nhân tố: Chất lợng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một ban quản lý có trách nhiệm Mục tiêu này sẽ

đợc thực hiện tốt nhờ một sự phân tích đúng đắn những chi phí cho chất lợng

Hình 2: Cán cân chi phí và chất lợng

Theo tiêu chuẩn VN 5814 -1994 (phù hợp với ISO/DIS 8402): "Chi phí chất lợng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lợng thoả mãn cũng

nh những thiệt hại nảy sinh khi chất lợng không thoả mãn"

Chi phí chất lợng cũng giống nh các chi phí khác ở chỗ chúng có thể đợc dự toán, đo lờng và phân tích

Sản phẩm

Phân tích chi phí

Cân bằng tối ưu

Chất lượng có thể chất nhận được với CP thấp nhất

Chi phí chất lợng có thể đợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau.

Theo tích chất, mục đích của chi phí chúng ta có thể phân chia chi phí chất lợng thành 2 nhóm:

* Chi phí đầu t: Bao gồm 2 loại là chi phí thẩm định và phòng ngừa

- Chi phí thẩm định: Là những chi phí để thẩm tra, kiểm tra, đánh giá, phát hiện những sai hỏng, không đạt chất lợng

- Chi phí phòng ngừa: Làm cho sản phẩm thoả mãn ngay từ đầu, không gây sai hỏng VD: Chi phí đào tạo, hạch định chất lợng,

* Chi phí sai hỏng: Là tất cả những chi phí phát sinh do sản phẩm chất lợng kém đem lại Cũng gồm 2 loại là chi phí sai hỏng bên trong và bên ngoài

- Chi phí sai hỏng bên trong: Sai hỏng trong doanh nghiệp cha đa ra tiêu dùng

- Chi phí sai hỏng bên ngoài: sản phẩm kém chất lợng đã đến tay ngời tiêu dùng

II/ Quan niệm về quản lý chất lợng, hệ chất lợng và các vấn đề liên quan:

1- Khái niệm về quản lý chất lợng, hệ chất lợng:

Các quan niệm về quản lý chất lợng đợc phát triển và hoàn thiện liên tục thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lợng và phản ánh sự thích hợp với điều kiện và môi trờng kinh doanh mới

Vào những năm đầu của thế kỷ 20 chỉ có khái niệm kiểm tra chất lợng sản phẩm trong quá trình sản xuất Đến giai đoạn tiếp theo, vào những năm 50 của thế

kỷ 20, bắt đầu xuất hiện khái niệm quản lý chất lợng Lúc này phạm vi, nội dung

và chức năng quản lý chất lợng đã đợc mở rộng hơn nhng vẫn chủ yếu tập trung vào giai đoạn sản xuất Ngày này quản lý chất lợng đã mở rộng tới tất cả mọi lĩnh vực từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ trong toàn bộ đời sống của sản phẩm và tập trung vào nâng cao chất lợng của quá trình và của toàn bộ hệ thống

Theo TCVN ISO 8402, quản lý chất lợng, hệ chất lợng và các khái niệm liên quan đợc định nghĩa nh sau:

"Quản lý chất lợng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lợng, mục đích trách nhiệm chất lợng và thực hiện chúng bằng những phơng tiện nh lập kế hoạch chất lợng, kiểm soát chất lợng, đảm bảo chất lợng và cải tiến chất lợng trong khuôn khổ hệ chất lợng".

Trong đó:

- Chính sách chất lợng là những ý đồ và định hớng chung về chất lợng của một doanh nghiệp, do cấp lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra

- Lập kế hoạch chất lợng là một mặt của chức năng quản lý nhằm xác định

và thực hiện chính sách chất lợng đã đợc vạch ra và bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu, yêu cầu chất lợng, cũng nh yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của

hệ chất lợng

- Kiểm soát chất lợng là những hoạt động và kỹ thuật có tích tác nghiệp,

đ-ợc sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lợng

- Đảm bảo chất lợng là các hoạt động có kế hoạch và hệ thống đợc tiến hành trong hệ thống chất lợng và đợc chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự thoả đáng rằng ngời tiêu dùng sẽ thoả mãn yêu cầu chất lợng

- Cải tiến chất lợng là các hoạt động đợc thực hiện trong toàn tổ chức, để làm tăng hiệu năng và hiệu quả các hoạt động và quá trình dẫn đến tăng lợi nhuận cho cả tổ chức và khách hàng

- Hệ chất lợng gồm cơ cấu tổ chức, các thủ tục, quá trình và các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lợng

- Thủ tục là cách thức đã định để thực hiện một hoạt động

- Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau

để biến đổi đầu vào thành đầu ra

Nguồn lực ở đây có thể đợc hiểu gồm: Nhân lực, tài chính, trang thiết bị công nghệ và phơng pháp

Biểu đồ dới đây (Hình 3) sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất của từng khái niệm, đồng thời thấy đợc sự khác biệt và mối quan hệ giữa các khái niệm cơ bản ở trên:

Trong đó:

QLCL: Quản lý chất lợng.

HCL: Hệ chất lợng

LKH: Lập kế hoạch chất lợng

CTCL: Cải tiến chất lợng

ĐKCL: Điều khiển chất lợng

ĐBCLT: Đảm bảo chất lợng trong nội bộ tổ chức

ĐBCLN: Đảm bảo chất lợng đối với bên ngoài

Hình 3

2- Các công cụ của quản lý chất lợng:

a) Chu trình quản lý trong quản lý chất l ợng:

Nhiệm vụ trọng tâm của quản lý chất lợng là chuyển dịch toàn bộ hình thái kiểm tra, từ kiểm tra sau sản xuất sang việc kế hoạch hoá một cách toàn diện và phân tích trớc khi sản xuất để ngăn ngừa kịp thời những bất hợp lý của mẫu thiết

kế, của các nhiệm vụ cụ thể trong các công đoạn công nghệ nhằm loại trừ các nguyên nhân tạo ra phế phẩm, khuyết tật có thể nảy sinh trong chu kỳ sống của sản phẩm

Các biện pháp tác động phải đợc xây dựng theo phơng châm "làm đúng việc ngay từ đầu", từ khâu nghiên cứu, thiết kế nhằm giảm những tổn thất kinh tế Việc

QLCL

HCL CTCL

tìm ra và loại trừ các nguyên nhân gây ra phế phẩm, khuyết tật là biện pháp hoàn toàn chủ động, hữu hiệu và kinh tế nhất.

Xuất phát từ nhiệm vụ trọng tâm đó, toàn bộ quá trình trong quản lý chất ợng đợc thể hiện bằng vòng trong Deming (chu trình Deming) PDCA

l-Hình 4:

Về tổng thể, có thể tóm tắt nội dung của chu trình này nh sau:

P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phơng pháp đạt mục tiêu

D (Do): Đa kế hoạch vào thực hiện, thực hiện theo kế hoạch đã lập

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

A (Act): Thông qua các kết quả thu đợc để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

Tiếp tục vận dụng chu trình PDCA vào công tác quản lý chất lợng Deming

đã cụ thể hoá thành các khâu nh sau:

Thiết kế (TK) - sản xuất (SX) - tiêu thụ (TT) và nghiên cứu thị trờng (NC), coi đó là một chu trình kiểu vòng xoắn, lặp lại nhng ngày càng nâng cao, cải tiến hơn (xem hình 5) Vai trò của ngời tiêu dùng đối với sản xuất đã đợc thể hiện rõ trong biểu đồ này Sơ đồ đã đợc Deming đa vào Nhật Bản năm 1950 Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đã rất nhạy bén nắm bắt t tởng cơ bản này và làm tốt khâu tiếp thị hơn là nhiều doanh nghiệp ở quê hơng Deming và đã đáp ứng đợc rất kịp thời những nhu cầu của ngời tiêu dùng qua việc không ngừng đổi mới công nghệ, cải tiến và nâng cao chất lợng sản phẩm

A P DC

TQ

NC(A)

TK(P)

Hình 5

Ishikawa, một chuyên gia chủ chốt của Nhật Bản trong lĩnh vực quản lý chất lợng lại cụ thể hoá chu trình quản lý PDCA theo một cách khác Ông chi tiết hoá 2 khâu "kế hoạch" và "thực hiện" bằng 4 khâu cụ thể hơn: Khâu "kế hoạch" đ-

ợc chia làm 2 khâu: " xác định mục tiêu, nhiệm vụ" và "xác định cách đạt mục tiêu"; khâu "thực hiện" cũng đợc chia thành 2 khâu: "Đào tạo cán bộ - công nhân viên" và "thực hiện các công việc" (xem hình 6) Triết lý sâu xa của sơ đồ này là chỗ coi trọng yếu tố còn ngời trong quản lý chất lợng, chú trọng việc bồi dỡng,

đào tạo con ngời với việc định hớng theo mục tiêu nhiệm vụ đề ra

Hình 6

b) Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC):

Các công cụ thống kê sử dụng trong quản lý chất lợng có rất nhiều, chúng phục vụ cho các mục đích khác nhau trong hoạt động quản lý chất lợng Sau đây xin nêu ra 7 công cụ SPC thờng dùng trong quản lý chất lợng, chúng đợc chia thành 3 nhóm chính:

* Nhóm 1 (cho dữ liệu bằng số và không bằng số)

1 Mẫu thu thập dữ liệu (hay còn gọi là phiểu kiểm tra)

Thực hiện các tác động quản lý

Xác định mục tiêu

và nhiệm

vụ Xác định

cách đạt mục tiêu

Đào tạo Thực

hiện các công việc

Kiểm tra kết quả thực hiện các công việc

(D)(C)

- Khái niệm: Là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu.

- Tác dụng: Sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt một bức tranh rõ ràng về thực tế, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích

* Nhóm 2 (cho dữ liệu không bằng số):

2 Biểu đồ tiến trình (hay còn gọi là sơ đồ lu trình)

- Khái niệm: Là một dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng các sơ đồ khối và ký hiệu kỹ thuật nhất định

- Tác dụng: Giúp nhận biết, phân tích đợc quá trình, phát hiện các hạn chế, các hoạt động thừa không tạo ra giá trị gia tăng để loại bỏ kịp thời

3- Biểu đồ nhân quả (hay còn gọi là sơ đồ xơng cá)

- Khái niệm: Là 1 biểu đồ biểu diến mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả

- Tác dụng: Tìm kiếm, xác định các nguyên nhân, các vấn đề về chất lợng

và tìm biện pháp khắc phục

* Nhóm 3: (cho dữ liệu bằng số):

4 Biểu đồ Pareto:

- Khái niệm: Là 1 đồ thị hình cột, phản ánh các dữ liệu chất lợng thu đợc,

đ-ợc sắp xếp theo thứ tự từ cao tới thấp, chỉ rõ các vấn đề cần đđ-ợc u tiên giải quyết trớc

- Tác dụng:

+ Cho chúng ta biết dạng sai sót phổ biến

+ Cho phép xác định thứ tự u tiên trong việc khắc phục

+ Xác định đợc kết quả của hoạt động cải tiến sau khi đã khắc phục các vấn

đề

5 Biểu đồ cột (hay còn gọi là biểu đồ phân bố mật độ hay biểu đồ tần xuất)

- Khái niệm: Là một dạng biểu đồ cột bao gồm nhiều cột hình chữ nhật liên tiếp có chiều dài nh nhau và chiều cao khác nhau, cho thấy hình ảnh sự biến động của 1 tập hợp các dữ liệu, phân bố theo những hình dạng nhất định Từ đó giúp ta

có những kết luận chính xác về tình hình bình thờng hay bất bình thờng của một quá trình.

- Tác dụng:

+ Trình bày kiểu biến động

+ Thông tin trực quan về cách thức biểu diến của quá trình Tạo hình ảnh

đặc trng "nhìn thấy đợc" từ những con số tởng chừng vô nghĩa, giúp hiểu rõ sự biến động cố hữu của quá trình

6 Biểu đồ kiểm soát:

- Khái niệm: Là 1 đồ thị có các đờng thống kê đặc trng dùng để kiểm soát

độ biến thiên của quá trình Đồ thị gồm có 1 đờng tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đờng song song nằm cách đều hai bên đờng tâm để biểu thị giới hạn kiểm soát trên và kiểm soát dới

- Tác dụng: theo dõi quá trình trong một khoảng thời gian nhất định Là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần đợc nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình Từ đó có biện pháp tác động, điều chỉnh

7 Biểu đồ tán xạ (hay còn gọi là biểu đồ phân tán):

- Khái niệm: Là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 đặc tính chất lợng Hai đặc tính chất lợng này đợc biểu thị bằng một cặp số liệu (x, y)

và biểu đồ tán xạ là một đám mây điểm mà các điểm là toạ độ của cặp (x, y) này

- Tác dụng: Phát hiện và trình bày mối quan hệ giữa 2 đặc tính chất lợng và xác nhận các mối quan hệ đoán trớc giữa 2 đặc tính chất lợng này

c) Nhóm chất l ợng:

* Nhóm chất lợng là gì?

Theo Juran (chuyên gia kiểm tra chất lợng của Mỹ), nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ thực hiện các hoạt động kiểm tra chất lợng trong một phân xởng Nhóm nhỏ này tiến hành các hoạt động của mình liên tục, các hoạt động này là một bộ phận trong các hoạt động chung về kiểm tra chất lợng của toàn công ty bao gồm:

- Tự phát triển và giúp đỡ lẫn nhau phát triển

- Kiểm tra và nâng cao chất lợng

- áp dụng các kỹ thuật kiểm tra chất lợng.

- Thúc đẩy các hoạt động trong phân xởng

Tất cả các thành viên trong nhóm cùng tham gia hoạt đông

Tính chất cơ bản của nhóm chất lợng là hoạt động của nhóm đợc tiến hành

nh một bộ phận trong các hoạt động kiểm tra chất lợng của cả công ty và những hoạt động đó đóng góp vào:

- Nâng cao và phát triển xí nghiệp, công ty

- Tôn trọng con ngời, xây dựng phẩm giá cuộc sống; xây dựng một phân ởng sáng sủa và hạnh phúc

x Thể hiện đầy đủ khả năng và phát huy đợc khả năng vô tận của con ngời

Điều cần chú ý là các hoạt động của nhóm chất lợng không chỉ đơn thuần là một phơng pháp nâng cao chất lợng, mà nó còn là một cuộc vận động đa trên sự tham gia tự giác, tự chủ của công nhân trên một quy mô cả công trờng, với một mục tiêu sâu sắc

* Cơ cấu tổ chức và hoạt động của một nhóm chất lợng nh thế nào:

- Phần lớn những nhóm chất lợng đợc lập ra ở các hiện trờng trực tiếp sản xuất, gồm từ 5 đến 10 ngời cùng làm chung một chỗ, khi nhóm đông ngời thì chia thành những nhóm mini từ 2 đến 5 ngời, mỗi nhóm có toàn quyền hoạt động không lệ thuộc vào mệnh lệnh của xí nghiệp Khi nhóm chất lợng mới bắt đầu hoạt động thì đốc công phân xởng thờng là ngời lãnh đạo nhóm Nhng ở những nhóm đã hoạt động lâu có nề nếp thì lãnh đạo nhóm do tập thể nhóm bầu ra

- Mục đích của nhóm là cùng khuyến khích lẫn nhau học tập và áp dụng các phơng pháp quản lý chất lợng vào việc cải thiện quá trình sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm Vì thế, trớc hết tất cả đợc dạy về một số quan điểm cơ bản nh sau:

+ Vị trí và tầm quan trọng công việc của từng ngời đang phụ trách

+ Sự cần thiết phải cải thiện xí nghiệp và làm cho xí nghiệp phát triển

+ Sự cần thiết phải xây dựng xí nghiệp thành một nơi làm việc có ý nghĩa, ở

đó phẩm cách của con ngời không ngừng đợc nâng cao, từng ngời có cơ hội phát huy và đào luyện khả năng vô hạn của mình

+ Một số kỹ thuật cơ sở về kiểm tra chất lợng

Thí dụ:

Phân tích Pareto để tìm ra vấn đề "nhỏ nhng quan trọng"

Biểu đồ nguyên nhân kết quả

Biểu đồ cột

Biểu đồ kiểm tra

- Sau khi học các điều kể trên xong, từng nhóm trở về quan sát công việc

đang phụ trách, dùng các kỹ thuật và phơng pháp vừa học tự phát hiện và phân tích các vấn đề có liên hệ đến việc nâng cao chất lợng, hạ giá thành, tăng lợng sản phẩm, nâng cao tác phong lao động, đảm bảo an toàn

- Trong các vấn đề đã phát hiện và phân tích trên, chọn một số vấn đề để làm đề tài cải tiến

- Dựa theo đề tài cải tiến, đặt kế hoạch thực hiện và thi hành kế hoạch này sau khi đợc sự chấp thuận của xí nghiệp

- Cuối cùng, dựa vào kết quả thực tế, xí nghiệp sẽ đánh giá các đề tài và tổ chức các buổi thảo luận trong nội bộ nhóm

* Các cuộc họp nhóm tổ chức nh thế nào?

Các cuộc họp nhóm không phải là tất cả các hoạt động của nhóm, nhng các cuộc họp có vai trò rất quan trọng, các cuộc họp đều phải có sự tham gia đông đủ các thành viên Trớc khi họp, ngời phụ trách phải chọn vấn đề cần nghiên cứu, xác

định mục tiêu cải tiến Ngời phụ trách phải nghĩ cách làm sao để cho mọi ngời phải suy nghĩ, phải biết áp dụng các biểu đồ pareto, các kỹ thuật thống kê để nêu

ra vấn đề và xác định vấn đề nào cần phải nghiên cứu

Trong cuộc họp, ai cũng có quyền nói tự do và sau khi thảo luận nghiêm túc, mỗi ngời tự đề ra cho mình một nhiệm vụ để thực hiện cho tới cuộc họp sau Các ý kiến đề xuất cải tiến đợc đăng ký đúng thể lệ tại phòng kiểm tra chất lợng xí nghiệp Các cuộc họp nhóm do các thành viên của nhóm đề xuất và thoả thuận Các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra chất lợng của công ty, xí nghiệp đều tích cực ủng

hộ hoạt động của nhóm và tham gia ý kiến để hởng các hoạt động của nhóm đi

đúng hớng

Hoạt động của nhóm chất lợng rất khác nhau giữa các nhóm trong cùng công ty và nhất là giữa các nhóm khác công ty, nó phụ thuộc điều kiện sản xuất

kinh doanh của mỗi công ty và mỗi nhóm Vì thế, nội dung các cuộc họp cũng rất khác nhau Trung bình mỗi nhóm họp 2 lần trong một tháng, mỗi lần họp từ 1 đến

2 giờ, nhng cũng có một số nhóm họp nhanh hơn và thờng xuyên hơn Nói chung các nhóm đều tự nguyện tranh thủ thời gian để họp

3- Những nhận thức cơ bản để đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lợng:

Trong giai đoạn chuyển tiếp từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc theo định hớng XHCN, các doanh nghiệp Việt nam cần phải xem xét lại những nhận thức cơ bản về quản lý chất lợng để từ đó rút ra những bài học bổ ích cho công tác quản lý chất lợng trong thời kỳ mới Sau đây là 6 nhận thức cơ bản mà các doanh nghiệp Việt nam cần phải xem xét:

a) Về cách tiếp cận hệ thống trong quản lý chất lợng:

Hệ thống là một tập hợp các phần tử cấu thành có liên hệ hoặc phụ thuộc lẫn nhau tạo nên một tổng thể hoàn chỉnh Từ đó cho thấy cách tiếp cận hệ thống

là cách xem xét và giải quyết một vấn đề một sự việc nh tập hợp các yếu tố có liên

hệ với nhau hoặc phụ thuộc lẫn nhau và có sự tơng tác thờng xuyên giữa môi trờng bên trong và bên ngoài Đây là cách tiếp cận khoa học trái hẳn với cách xem xét

và giải quyết vấn đề một cách tuỳ tiện, chạy theo những hiện tợng nảy sinh trớc mắt để "chữa cháy", "giật gấu vá vai", không hiểu đợc bản chất của sự việc cũng

nh các mối liên hệ bên trong và bên ngoài của nó, do đó không giải quyết đợc vấn

đề một cách có hiệu quả, dứt điểm

Đối với quản lý chất lợng lại càng cần phải có cách tiếp cận hệ thống để đạt

đợc hiệu quả cao của công tác quản lý Phải làm sao tìm ra đợc những yếu tố cần thiết để quản lý chất lợng sản phẩm trong cơ sở mình, nắm đợc những mối liên hệ tơng hỗ giữa các yếu tố đó, cái nào chính, cái nào phụ, cái nào phụ thuộc cái nào, mối quan hệ giữa các yếu tố đó trong nội bộ cơ sở ra sao? Cách tiếp cận đó sẽ giúp chúng ta xây dựng đợc hệ chất lợng trong doanh nghiệp, bao gồm việc khẳng định chức năng - nhiẹm vụ, cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các thủ tục, các quá trình cũng

nh các nguồn lực cần thiết để tiến hành công tác quản lý chất lợng tại cơ sở

Theo cách tiếp cận hệ thống, hệ chất lợng của cơ sở không thể khép kín trong phạm vi nội bộ mà phải là một hệ mở Bất cứ một cơ sở kinh doanh dù nhỏ

bé, hay cực lớn cũng đều chịu nhiều tác động của môi trờng bên ngoài nh các tác

động của thị trờng, của tiến bộ kỹ thuật và công nghệ, của các lực lợng xã hội, của pháp luật và các tập quán xã hội, v.v .

b) Về tính đồng bộ trong quản lý chất lợng:

Đây là điểm rất yếu của ta trong công tác quản lý nói chung cũng nh quản

lý chất lợng nói riêng Nhiều năm qua, các hoạt động thờng đợc ở khâu này thì phá hỏng khâu kia, khiến cho hiệu quả cuối cùng không còn đợc là bao Trong xí nghiệp, Giám đốc yêu cầu các phân xởng phải đảm bảo chất lợng chế tạo và lắp ráp, nhng phòng cung tiêu lại đi mua về những chi tiết, bộ phận chóng mòn hỏng với kích thớc không lắp lẫn đợc Ngời công nhân cố gắng thực hiện đúng quy trình công nghệ nhng do chất lợng bản thiết kế quá kém nên sản phẩm làm ra không bán đợc Sản phẩm đợc chế tạo khá tốt nhng do bao bì tồi, bảo dỡng kém nên chất lợng bị suy giảm, xuống cấp, v.v Có thể nêu vô số ví dụ về hậu quả xấu của việc thiếu đồng bộ trong khâu quản lý tới chất lợng sản phẩm

Đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình tiến hành quản lý chất lợng là điều kiện cần thiết giúp cho các hoạt động đợc nhịp nhàng, cân đối, tránh trùng chéo, tránh lãng phí về nhân lực, vật lực, giúp cho chất lợng sản phẩm đợc đảm bảo và nâng cao

c) Về vai trò của con ngời trong quản lý chất lợng:

Điều kiện trên quyết để có thể thực hiện hệ chất lợng với hiệu quả cao là phải phát huy triệt để vai trò của ngời lao động trong quá trình quản lý chất lợng sản phẩm và dịch vụ Phải làm sao để mọi ngời trong doanh nghiệp nhận thức rõ

đợc mục đích, trách nhiệm và quyền lợi của mình trong việc đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ cho nhà máy Đồng thời phải có những biện pháp cụ thể, kế hoạch cụ thể để giúp cho ngời lao động trong doanh nghiệp có thể tự nguyện, sẵn sàng tham gia vào quá trình tự kiểm tra kiểm soát, cải tiến chất lợng sản phẩm, ngay trong phần việc của mình cũng nh hiểu rõ mối quan hệ giữa phần việc của mình với những ngời, những bộ phận liên quan với tinh thần tự giác,

có ý thức tìm tòi, tinh thần chủ động sáng tạo chứ không phải miễn cỡng gò ép Muốn vậy, lãnh đạo công nghiệp, mà đặc biệt là những ngời làm công tác quản lý chất lợng phải thực sự quan tâm đến vấn đề quản lý chất lợng trong doanh nghiệp, phải có đợc những hiểu biết sâu sắc về chất lợng trong doanh nghiệp và các phơng pháp quản lý chất lợng hiện đại để có thể đa ra đợc những kế hoạch, giải pháp và thực hiện chúng Ngoài ra họ cũng phải là những ngời đi tiên phong trong các

phòng trào về chất lợng, quan tâm thờng xuyên đến việc bồi dỡng kiến thức chất ợng, trình độ chuyên môn cho ngời lao động và động viên khuyến khích ngời lao

l-động cả về mặt vật lẫn tinh thần để họ nhiệt tình tham gia và công tác quản lý chất lợng trong doanh nghiệp

d) Về những tiền đề vật chất - kỹ thuật và cơ chế trong quản lý chất lợng:

Khẳng định vai trò quan trọng của nhân tố con ngời trong quản lý chất lợng

là điều cần thiết, nhng nếu ta lại quá nhấn nhân tố này một cách đơn thuần thì chúng ta dễ rơi vào khuyết điểm chủ quan, duy ý chí Có nhiều Giám đốc muốn

mà không làm đợc Đội ngũ công nhân có tay nghề cao, hăng hái làm việc nhng vẫn không đa đợc trình đồ chất lợng sản phẩm lên đúng yêu cầu của ngời tiêu dùng Có những việc, nếu chỉ dựa thuần tuý vào sức ngời, vào nhiệt tình thôi thì cha đủ Công nghệ quá lạc hậu thì doanh nghiệp làm sao mà cạnh tranh nổi với những cơ sở tuy trình độ cán bộ - công nhân không cao hơn mình nhng máy móc- thiết bị của họ lại hiện đại, tinh vi hơn mình? Cho nên, bên cạnh việc phát huy vai trò tích cực của nhân tố con ngời, doanh nghiệp còn cần phải tìm mọi cách để đảm bảo đợc đẩy đủ những điều kiện vật chất - kỹ thuật cho sản xuất Lu thông, từ nguyên - nhiên - vật liệu, năng lợng, bán thành phẩm đến các máy móc, trang thiết

bị, dụng cụ cần thiết, từ nhà xởng, kho tàng đến các phơng tiện vận tải, bốc xếp, bảo quản nhằm đảm bảo đợc những yêu cầu về chất lợng đề ra cho sản phẩm

mà mình phải chế tạo hoặc phải lu thông Đồng thời doanh nghiệp cũng phải tạo ra những cơ chế tơng ứng để khuyến khích những nhân tố tích cực hoặc hạn chế những biểu hiện lệch lạc đi chệch ngoài quỹ đạo đã quy định

Tạo đợc những điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và những cơ chế thích hợp chính là chúng ta đã tạo đợc những tiền đề quan trọng để đảm bảo và nâng cao chất lợng theo yêu cầu mong muốn

e) Về sự kết hợp giữa yếu tố truyền thống với yếu tố hiện đại trong quản lý chất lợng:

Chúng ta đi sau các nớc rất nhiều trong việc xây dựng và phát triển nền kinh

tế hàng hoá Yêu cầu của phát triển kinh tế và đời sống đòi hỏi ta phải tìm mọi biện pháp, mọi con đờng để đuổi kịp các nớc phát triển trong một thời gian tơng

đối ngắn Trong điều kiện cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật đang phát triển mạnh mẽ trên thế giới, quá trình thơng mại đang mở rộng trên toàn cầu, chúng ta cần phải nhanh chóng tiếp thu những thành tựu mới của thời đại vào áp dụng trong

điều kiện nớc ta Quá trình mở cửa hiện nay đang tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nhà doanh nghiệp của ta thông qua các hình thức hoạt động liên doanh - liên kết hợp tác Quốc tế, giao dịch Quốc tế, v.v nắm đợc những thông tin mới, mua những thiết bị, dây chuyền mới, tiếp thu những công nghệ hiện đại, v.v để nhanh chóng nâng trình độ chất lợng sản phẩm của ta lên ngang tầm yêu cầu của thị trờng trong nớc và thế giới.

Tuy nhiên, chúng ta lại đang đi lên từ một xuất phát điểm thấp, cơ sở vật chất - kỹ thuật nghèo nàn, công nghệ lạc hậu, lao động thủ công còn phổ biến, do

đó bên cạnh việc tiếp cận đi lên hiện đại ngay ở những lĩnh vực có thể đợc, ta vẫn còn phải đi từng bậc một từ thấp lên cao, tận dụng triệt để những cái hiện có, cải tạo chúng, kết hợp với những yếu tố truyền thống, sở trờng của ta để giải quyết những vấn đề của ta

Tuỳ theo đặc điểm, khả năng về nhân lực, vật lực, tài lực, doanh nghiệp cần

có nghệ thuật khéo léo để kết hợp hài hoà, hợp lý những yếu tố truyền thống với yếu tố hiện đại sao cho phát huy đợc tiềm năng vốn là của mình vào việc giải quyết những vấn đề chất lợng đang đặt ra cho mình trong từng giai đoạn nhất định

f) Về tính sống động và liên tục của quản lý chất lợng:

Quá trình quản lý chất lợng là một quá trình luôn luôn biến động vì nhu cầu của tiêu dùng luôn thay đổi và từng bớc đợc nâng cao hơn, mở rộng thêm, đòi hỏi quá trình sản xuất, lu thông phải luôn điều chỉnh để thích ứng

Có một vài Giám đốc hiện nay thấy hàng của mình bán chạy do chất lợng tốt, đã chủ quán, không vội đầu t hoàn thiện công nghệ, cải tiến kiểu dáng, không quan tâm tìm hiểu TQM ISO 9000 để áp dụng Lại cho rằng không cần hệ chất l-ợng, sản phẩm của doanh nghiệp vẫn đợc ngời tiêu dùng chấp nhận Xin đừng chủ quan! Ngày mai có thể khác hôm nay! Đến lúc ta hiểu ra rằng ngời tiêu dùng không còn tín nhiệm hàng của doanh nghiệp mà lại mua hàng của "đối thủ" của doanh nghiệp thì lúc đó đã quá muộn

Ta luôn nhớ rằng thị trờng luôn biến động và quản lý chất lợng cũng phải luôn luôn chuyển động, luôn luôn đợc xem xét để cải tiến, để hoàn thiện Coi th-ờng điều này, chúng ta sẽ thất bại

4- Phân tích các nhân tố tác động tới quản lý chất lợng ở doanh nghiệp:

Để phân tích đợc đầy đủ các yếu tố tác động lên công tác quản lý sản phẩm

ở doanh nghiệp, cũng nh thấy đợc vai trò của từng yếu tố, biết đợc yếu tố nào là quan trọng là cơ bản có tác động lớn đến chất lợng sản phẩm trong doanh nghiệp thì ngời ra thờng sử dụng một mô hình phân tích đơn giản, đó là mô hình "cây chất lợng"

Mô hình này đợc thể hiện dới dạng một cây ăn quả (Hình 7) với những nhân

tố nội tại (thông qua bộ rễ cây và đất trồng cây), những nhân tố môi trờng (thông qua khí hậu, không khí, thời tiết) và những giải pháp thực hiện (thông qua dòng nhựa đợc chuyển từ rễ qua thân tới cành, lá) đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm (tợng trng ở các cành để đâm chồi, nở hoa, kết trái)

Nh vậy, cơ cấu của "cây chất lợng" sẽ bao gồm:

- 5 nhân tố nội tại chủ yếu;

- 5 nhân tố môi trờng chủ yếu;

- 5 nhóm biện pháp chủ yếu;

* Năm nhân tố nội tại chủ yếu: Giữ vai trò hết sức quan trọng đối với việc tạo ra sản phẩm tốt là: Con ngời, t liệu sản xuất, công nghệ, vốn và cơ chế quản lý

Hình 7

* Năm nhân tố môi trờng chủ yếu là:

1 Các tác động của Nhà nớc (6);

2 Các tác động của ngời tiêu dùng, của thị trờng (7) trong và ngoài nớc

3 Hợp tác (8) với các cơ sở có liên quan trong và ngoài nớc

4 Cạnh tranh (9) trong và ngoài nớc;

1 Các biện pháp kinh tế - xã hội (11)

2 Các biện pháp khoa học - kỹ thuật (12)

3 Các biện pháp tổ chức (13)

4 Các biện pháp hành chính (14)

5 Các biện pháp giáo dục - t tởng (15)

Có thể coi đó là những dòng nhựa sống đa chất bổ lên nuôi dỡng cây

Bản thân sản phẩm cũng nh một sinh vật sống, có cuộc đời riêng của mình Cuộc đời đó qua nhiều giai đoạn khác nhau, từ thai nghén, hình thành đến tiêu vong Ngời ta thờng chia ra 4 giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm:

1/ Nghiên cứu - triển khai;

2/ Sản phẩm cần đợc lắp đặt, vận hành, trong quá trình vận hành phải thờng xuyên bảo dỡng, định kỳ sửa chữa để phục hồi chức năng Có dịch vụ gắn với sản phẩm vật chất, nhng cũng có dịch vụ không gắn với sản phẩm vật chất nào Do đó, cây chất lợng có 5 cành:

1 Nghiên cứu - triển khai (16);

mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm nếu muốn nâng cao chất lợng sản phẩm trong nội bộ doanh nghiệp Tóm lại đây là mô hình vừa có tính lý luận cao, vừa mang tính thực tiễn trong hoạt động quản lý chất lợng của doanh nghiệp

5- TQM và ISO 9000 đối với các doanh nghiệp Việt nam:

Quản lý chất lợng là một nghệ thuật, đồng thời là một khoa học Nghệ thuật thì rất đa dạng và tuỳ thuộc chủ yếu vào từng doanh nghiệp, còn khoa học thì cũng

đa dạng nhng có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi loại hình doanh nghiệp

Từ khi xuất hiện Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, vấn đề thờng đợc đặt ra trớc doanh nghiệp là: mối quan hệ giữa TQM và ISO 9000 ra sao? Theo TQM hay theo ISO 9000? Hay theo cả hai? Với những xí nghiệp đã áp dụng TQM thì cứ trên cái nền ấy mà tiếp tục phát triển hay là phối hợp với ISO 9000? Hoặc bỏ hẳn TQM để

áp dụng ISO 9000? Còn đối với xí nghiệp cha áp dụng cả hai? áp dụng cái này

tr-ớc cái kia sau? Cái này chính, cái kia là phụ? Chúng giống nhau ở đâu và khác nhau ở đâu? liệu chúng có chống đối nhau không?,v v

Câu trả lời tốt nhất là: Nên nghiên cứu cả TQM lẫn ISO 9000 và tuỳ theo mục đích, yêu cầu, khả năng của từng doanh nghiệp mà vận dụng vào điều kiện của mình cho thích hợp Đơng nhiên, để vận dụng có kết quả, doanh nghiệp phải nắm vững đợc thực chất và đặc điểm của từng hệ, biết đợc những u điểm và những nhợc điểm của tựng hệ, từ đó mà có cách ứng xử sao cho khớp với yêu cầu của mình.

Ngày nay trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến trên thế giới, cũng nh việc học hỏi kinh nghiệm ngoài nớc để áp dụng vào các doanh nghiệp Việt nam, chúng ta cần phải nhận biết và tránh một số thái cực sau:

1 Chỉ biết đến kinh nghiệm của bản thân và của đơn vị mình, coi thờng kinh nghiệm nớc ngoài, cho đó là xa lạ, không phù hợp

2 Quá nhấn tính đặc thù của Việt nam, muốn làm cái gì đó có tính chất độc

đáo khác nớc ngoài nhng lại cha đủ khả năng để làm việc đó, cha thấy hết đợc những yêu cầu và đặc điểm của quá trình đổi mới, của sự hội nhập vào thị trờng khu vực và thị trờng Quốc tế

3 Phủ định mọi thành tựu, mọi nỗ lực trong quá khứ, muốn xoá bỏ mọi cái

đã có để áp dụng ngay những hớng dẫn của nớc ngoài bất kể điều kiện của ta nh thế nào

4 Muốn đi nhanh, đi ngay vào hiện đại nhng lại không chú ý đến nền tảng văn hoá - kinh tế - xã hội - chính trị của đất nớc, đến khả năng thực tế của đơn vị

Chúng ta không "bài ngoại", nhng cũng không "sính ngoại" tới mức quên mất ta là ai, đang ở đâu, đang nh thế nào? chúng ta phải tự tìm ra còn đờng đi của mình bằng sự nỗ lực của bản thân mình và sự huy động mọi năng lực sáng tạo của

đơn vị mình Đồng thời cần tìm kiếm sự hợp tác với bên ngoài, tranh thủ sự hỗ trợ của các chuyên gia trong và ngoài nớc, học tập và tham khảo kinh nhiệm của nớc ngoài để vận dụng sao cho thích hợp nhất với điều kiện của ta Có nh vậy ta mới

có thể từ một xuất phát điểm thấp có đợc những bớc tiến nhanh, đuổi kịp ngời đi trớc để đến một thời điểm mong đợi, có thể vợt đợc ngời ta

Nhng muốn đạt đợc những mong muốn cao xa, phải tạo lập đợc cơ sở vững chắc cho sự phát triển Đó là những hệ chất lợng mà từng doanh nghiệp phải tự xây dựng đợc cho mình một cách thích hợp, coi đó là cơ sở để đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm của mình, cơ sở để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị

trờng Việc nghiên cứu để áp dụng TQM và ISO 9000 cũng nh các hệ chất lợng khác vào các doanh nghiệp của nớc ta là một yêu cầu cần thiết (thậm chí là cấp thiết đối với những doanh nghiệp làm hàng xuất khẩu hiện nay) Còn áp dụng nhthế nào thì từng doanh nghiệp phải tự xác đinh, xuất phát từ khả năng và mong muốn của mình, từ đòi hỏi của khách hàng và yêu cầu của thị trờng Có thể áp dụng riêng một hệ nào đó, có thể áp dụng cả hai với mức độ khác nhau, có thể kết hợp áp dụng luôn cả những yếu tố thích hợp của các hệ khác, v.v Điều cần lu ý

ở đây là sự kết hợp áp dụng cần đợc cân nhắc kỹ, tránh "râu ông nọ cắm cằm bà kia", cần hiểu thấu đáo đợc vấn đề trớc khi quyết định áp dụng tránh tuỳ tiện, chắp vá

Chơng II Thực trạng quá trình quản lý chất lợng ở Nhà máy Thuốc

lá Thanh Hoá.

I/ Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.

1- Lời giới thiệu:

Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá là thành viên của Tổng Công ty thuốc lá Việt nam, thành lập ngày 12 -6 -1966 Hiện nay nhà máy nằm trên đờng quốc lộ 1A thuộc địa phận thị trấn Hà Trung - Huyện Hà Trung - tỉnh Thanh Hoá

Chuyên sản xuất kinh doanh thuốc lá, phụ liệu thuốc lá, in Nguồn lực của nhà máy dồi dào, có hàng trăm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật công nhân lành nghề đang làm việc trong nhà máy, có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại:

- Dây chuyền chế biến là sợi do hàng GBELEGG - Vơng Quốc Anh chế tạo

- Tổ hợp máy cuốn điếu: LOGA - MAX - S của Pháp - Đức

- Tổ hợp máy đóng bao Nieepman, HLPII,

- Máy in Roland, máy bế và sản xuất cây đầu lọc của Anh

* Sản phẩm chủ yếu:

- Thuốc lá Bông Sen đầu lọc: Đây là thuốc lá có đầu lọc đầu tiên ở miền Bắc

- Thuốc Blue Bird: Thuốc lá có menthol đợc khách hàng a chuộng

- Các mác thuốc khác: Lotaba, Caravan, Lotut, Bluerive, Hamrong, 12 –6Ngoài ra nhà máy còn sản xuất thuốc VINATABA theo chỉ tiêu đợc giao của Tổng Công ty thuốc lá Việt nam

* Sản xuất phụ:

Hàng năm sản xuất khoảng 150 triệu bộ nhãn in và 400 triệu cây đầu lọc.Thanh Hoá có vùng trồng nguyên liệu rộng lớn

* Nhà máy vinh dự đợc Nhà nớc tặng:

+ 2 Huân chơng lao động Hạng Nhì

+ Huân chơng lao động Hạng Ba

+ Nhiều bằng lao động sáng tạo

2- Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá trải qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn I (từ năm 1966 đến năm 1979): Là giai đoạn thành lập và bớc

đầu đi vào sản xuất Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá thành lập ngày 12/6/1966 tại xã Vĩnh Hoà - Vĩnh Lộc - tỉnh Thanh Hoá Giai đoạn này là giai đoạn mà nớc ta

đang bớc vào thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nớc quyết liệt nhất và rối loạn biên giới Việt - Trung Trong giai đoạn chiến tranh này, cùng với sự đầu t của Nhà nớc, sự giúp đỡ của các ban ngành liên quan thì đội ngũ cán bộ công nhân viên nhà máy vừa làm việc vừa hoàn thiện việc thành lập nhà máy Lúc này trong thiết

bị của nhà máy còn rất đơn sơ - mới chỉ có vài chiếc máy thái lá thuốc con cóc và máy phát điện Bằng sự khéo léo đôi bàn tay và khối óc của những ngời thợ trong

điều kiện khó khăn (nhà tranh vách nứa, phải bảo vệ và sơ tán máy móc liên tục do chiến tranh đánh phá ác liệt) nhng cũng đã tạo ra đợc sản phẩm cung cấp cho ngời tiêu dùng, đặc biệt là bộ đội và dân công Và mặc dù vừa mới thành lập, vừa lo tổ chức sản xuất, nhng hoà chung với khí thế tng bừng của đất nớc Tất cả cho tuyền tuyến (thóc không thiếu 1 cân, quân không thiếu 1 ngời, vì độc lập, tự do) mà nhà máy đã động viên khuyến khích và nhiều ngời đã ra tuyền tuyến, ra chiến trờng, trong đó có nhiều kỹ s, nhà quản lý giỏi và cuộc chiến nào mà chẳng có đau thơng

và nhiều ngời đã hy sinh

Giai đoạn 2 (từ 1980 đến 1987): Là giai đoạn có một bớc chuyển biến lớn

Vào cuối những năm 1970 do tình hình bất hoà giữa Việt nam và Trung Quốc, mà

đã dẫn đến nhà máy mất hẳn một khối lợng nguyên liệu chiếm tỷ trọng rất lớn do nhà máy mua thờng xuyên của Trung Quốc Đồng thời cũng làm mất đi công thức pha chế hơng liệu thuốc lá mà trớc đó phải lấy hơng liệu từ Trung Quốc, giai đoạn này nhà máy rơi vào tình trạng khủng hoảng nặng nề tởng chừng phải đóng cửa Nhng bằng sự cố gắng vợt bậc của tất cả cán bộ công nhân viên của toàn nhà máy

và đặc biệt là những kỹ s hoá chất Nhà máy đã dần đi vào sự ổn định Giai đoạn này nhà máy chuyển về Đò Lèn - Hà Trung - Thanh Hoá với tên gọi nôm na là

Thanh Hoá Để tránh trờng hợp khủng hoảng nguyên liệu nh những năm cuối của thập niên 70 thì nhà máy đã thành lập vùng nguyên liệu thuốc lá Giai đoạn này

đang thuộc thời kỳ bao cấp, do vậy mà sản phẩm sản xuất ra phải theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc, Nhà nớc bao tiêu sản phẩm

Cùng với sự khẳng định đợc mình và sự phát triển thực tế của nhà máy thì Nhà nớc đã quan tâm đầu t nhiều dây chuyền thiết bị nh máy cuốn C7, C8, máy cuốn đầu lọc, máy đóng bao niếp nan và máy đóng bao B18 Do vậy mà nhà máy

đã có một sự tự hào rất lớn, một sự thay đổi lớn là nhà máy đầu tiên sản xuất ra thuốc lá đầu lọc (Bông Sen đỏ) đầu tiên ở miền Bắc Mác thuốc Bông Sen đó đã trở thành một biểu tợng hết sức đẹp trong ngày cới thời bấy giờ

"Hoa lay ơn trắng - Bông Sen đỏ"

Giai đoạn 3 (từ năm 1988 đến nay): Là giai đoạn phát triển của nhà máy

Cùng với cơ chế mới của Nhà nớc là chuyển đổi nền kinh tế kế hoạch hoá bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Thì Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá, cũng nh bao đơn vị sản xuất kinh doanh khác bớc sang một trang mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Cũng nh đơn vị sản xuất kinh doanh khác Nhà máy cũng vừa mừng vừa lo Mừng là vì từ nay có thể làm chủ đ-

ợc hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhng lại lo là từ nay không còn nguồn trợ cấp của Nhà nớc Nhng bằng sự hăng say lao động và sáng tạo của toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy, thì sản phẩm của nhà máy đã sớm chiếm lĩnh đợc thị trờng Và do đó mà nhà máy đã xác định đợc đúng hớng và đi vào đầu t chiều sâu

Nhà máy đã mua sắm các dây chuyền trang thiết bị hiện đại và cải tiến trang thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động, sản phẩm và cải tiến chất lợng sản phẩm Trong số đó phải kể đến dây chuyền chế biến là sợi với giá trị ban đầu

là 60 tỷ đồng Việt nam, mua của Anh với công suất thiết kế 1,2 tấn/giờ Bên cạnh

đó là máy đóng bao cứng HLP2, máy đóng bao ngang N0398, máy cuốn lô ga

Để chủ động vật t, nhà máy đã cho thành lập phân xởng phụ liệu với 2 máy

in Zola của Tây Đức, một máy cắt Zola, một máy bế hộp, 2 máy cuốn cây đầu lọc

Đến cuối năm 2000 thì Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá đã rất khang trang, dây chuyền sản xuất tơng đối đầy đủ (giữa năm 2001 này sẽ thuê tài chính về một dây chuyền máy bao) Với thu nhập bình quân 700.000 đồng/1ngời - 1 tháng, nhà máy đang dần cố gắng nâng mức thu nhập bình quân lên 1 triệu đồng 1 ngời -

1tháng để theo kịp các nhà máy thành viên trong Tổng công ty thuốc lá Việt Nam

Đồng thời năm 2000 vừa qua, nhà máy đã nộp ngân sách cho Nhà nớc 75 tỷ đồng

- làm giàu cho ngân sách Nhà nớc mà không có đơn vị kinh doanh nào có đợc

Là một đơn vị Nhà nớc trực thuộc sự quản lý của tỉnh Thanh Hoá trong những năm trớc kia Năm 1996, nhà máy đã gia nhập Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam (vẫn là doanh nghiệp Nhà nớc, do Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam trực tiếp quản lý)

3- Tìm hiểu về công tác tiêu thụ - thị trờng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.

Trong nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, công tác tiêu thụ, thị trờng là một công tác hết sức quan trọng đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh Không thể nói một doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt, công nhân có đủ việc làm và có thu nhập cao nếu công tác này bị xem nhẹ và hoạt động kém hiệu quả Do vậy trong thời gian gần đây, công tác này đợc nhà máy đặc biệt coi trọng Có thể nói nó là công tác đang đợc nhà máy và Giám đốc quan tâm hàng đầu, cho rằng trong điều kiện nh hiện nay, việc đẩy mạnh tính hiệu quả của công tác này là một yếu tố cơ bản và mạnh mẽ giúp cho nhà máy tồn tại và phát triển đợc Để hiểu đợc điều này, chúng ta cần phải xem lại quá trình hình thành và phát triển của công tác này đã

ảnh hởng nh thế nào đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy trong những năm qua

Với Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá, công tác tiêu thụ và thị trờng thể hiện rõ nét qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1 (từ năm 1966 đến năm 1991): Đây là giai đoạn của thời kỳ bao cấp và đầu thời kỳ của nền kinh tế thị trờng Trong thời kỳ bao cấp, nhà máy sản xuất theo chỉ tiêu Nhà nớc giao, đợc Nhà nớc bao tiêu sản phẩm, do vậy công tác tiêu thụ - thị trờng cha thể hiện đúng vai trò quan trọng của nó và bị xem nhẹ

Khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, trong thời kỳ đầu do ảnh hởng của nền kinh tế thị trờng cha cao, do vậy mặc dù công tác thị trờng của nhà máy rất yếu, song tình hình tiêu thụ các mác thuốc lá của nhà máy nói chung vẫn ổn định

và có xu hớng tăng cao vào cuối những năm 80

Giai đoạn 2 (từ năm 1992 - 1998): Đến giai đoạn này nền kinh tế thị trờng trong nớc đã phát triển mạnh, trong khi đó công tác tiêu thụ, thị trờng của nhà máy

vẫn chỉ làm cho phơng pháp cũ, tức là giao hàng đến các khách hàng quen thuộc

và thu tiền về Chính vì không theo kịp sự biến động của kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, công tác tiêu thụ thị trờng của nhà máy vẫn cha đợc đề cao và hiểu biết đúng Tình hình tiêu thụ của nhà máy giảm rõ rệt qua các năm, đã làm cho vấn đề sản xuất đình đón, sản phẩm ứ đọng Việc tăng cờng công tác quản lý

và công tác tiêu thụ Cùng việc ra đời nhiều mác thuốc mới cũng không làm tăng

đợc lợng tiêu thụ lên các mác thuốc mới ra đời bị thị trờng phủ nhận nhanh chóng làm cho nhà máy thất thu hàng tỷ đồng Tuy nhiên lãnh đạo nhà máy vẫn cha tìm

ra biện pháp lãnh đạo hiệu quả để vực nhà máy khỏi tình trạng khủng hoảng

Giai đoạn 3 (từ năm 1999 đến nay): ở giai đoạn này, cơ cấu tổ chức và ban lãnh đạo đã có sự thay đổi, Giám đốc mới lên thay đã góp phần làm thay đổi hẳn

bộ mặt của nhà máy trên nhiều phơng diện và đa ra nhiều giải pháp thích hợp giúp nhà máy thoát khỏi tình trạng khủng hoảng và bớc đầu đi vào ổn định Là một Giám đốc trẻ có năng lực, có trình độ (với 4 bằng Đại học) Đặc biệt ông là một sinh viên cũ của khoa vật giá (nay là Khoa Marketing của trờng Đại học KTQD), hiểu rất rõ về vấn đề thị trờng Nhận thấy rõ tầm quan trọng của công tác thị trờng

và tiêu thụ trong thời kỳ mới Chính ông là ngời trực tiếp ra quyết định thành lập phòng tiêu thụ và phòng thị trờng trong nhà máy Và cũng từ lúc này nhà máy mới bắt đầu có 2 phòng, thị trờng và tiêu thụ Để phòng tiêu thụ và thị trờng hoạt động

có hiệu quả, ông đã mạnh dạn cử những ngời có năng lực và trình độ lên nắm cơng

vị chủ chốt của phòng, đồng thời vạch ra chiến lợc, nhiệm vụ và theo dõi liên tục, quan tâm tận tình tới hoạt động của 2 phòng này Nhờ đó, trong 2 năm liên tiếp, mặc dù vẫn có sự giảm sút về khối lợng tiêu thụ Song tốc độ giảm sút đã chậm lại, giảm nhỏ hơn nhiều so với các năm trớc kia (1992 đến 1997) Do đó đã tạo ra nhiều việc làm cho ngời lao động, nâng cao đời sống và cổ vũ mạnh mẽ về tình thần cho ngời lao động

4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1998 - 2000:

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 1998 - 2000 đều đợc cho

ở biểu sau:

Bảng kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu năm 1998 - 2000

Chỉ tiêu Đơn vị

tính Năm 1998

Năm 1999

Năm 2000

1999 - 1998

- Doanh thu trong 2 năm đầu có xu hớng tăng Vì sản lợng tiêu thụ trong 2 năm đều có xu hớng giảm, do vậy doanh thu trong 2 năm đều tăng là do cơ cấu mặt hàng (mác thuốc) có giá bán cao tăng lên làm cho doanh thu tăng Đây là một

nỗ lực lớn của nhà máy trong việc tạo những mặt hàng có chất lợng, giá trị cao cho thị trờng

- Giá trị tổng sản lợng trong 2 năm đều có xu hớng tăng chứng tỏ trong 2 năm này công tác tổ chức sản xuất của nhà máy đã thực hiện tốt, tạo ra giá trị tổng sản phẩm năm sau cao hơn năm trớc (đây đợc tính theo giá cố định năm 1993)

- Nộp ngân sách (chính là nộp thuế tiêu thụ đặc biệt) của nhà máy năm

1999 thấp hơn năm 1998 Nó phản ánh tình hình lợi nhuận do nhà máy tạo ra năm

1999 thấp hơn năm 1998 Còn năm 2000, nộp ngân sách cao hơn năm 1999, nó phản ánh lợi nhuận thu của nhà máy năm 2000 cao hơn năm 1999 (thậm chí cao hơn cả năm 1998) Nh vậy, mặc dù sản phẩm tiêu thụ giảm nhng vẫn có lợi nhuận cao Chứng tỏ trong năm 2000, việc tăng lên của những mác thuốc có giá bán cao cũng đồng nghĩa với việc tăng lên của những mác thuốc có lợi nhuận cao Ngoài

ra còn chứng tỏ công tác quản lý sản xuất đã đạt kết quả tốt, làm giảm vật t tiêu

hao, giảm chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa thay thế và đã làm tốt công tác quản lý chất lợng, công nghệ, quản lý sản xuất Do đó đã làm giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận.

5- Phơng hớng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới:

a) Về thị trờng và tiêu thụ:

- Tìm mọi biện pháp chống giảm sút sản lợng thuốc lá bao bán ra

- Giữ vừng và ổn định thị trờng hiện có

- Tăng dần thị phần thuốc lá của Nhà máy tại các thị trờng Nhà máy chiếm

u thế

- Có chiến lợc sản phẩm và chính sách tiêu thụ linh hoật

- Thờng xuyên đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác thị trờng, tiêu thụ

b) Về công tác kỹ thuật và kế hoạch:

- Tăng cờng kiểm tra chất lợng sản phẩm, giữ vững và nâng cao chất lợng sản phẩm hiện có, tiến tới nhanh chóng đa phơng pháp quản lý chất lợng hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy

- Nghiên cứu hoàn thiện chất lợng sản phẩm mới đảm bảo thâm nhập đợc vào thị trờng

- Sửa chữa, bảo dỡng MMTB để nâng cao chất lợng sản phẩm, đảm bảo hoạt động ổn định

- Quản lý chặt chẽ đầu vào về chất lợng, giá cả

-Cân đối các loại vật t để dự trữ hợp lý tránh ứ đọng tồn kho quá mức

- Triệt để tiết kiệm vật t, năm 2001 phấn đấu tiết kiệm tiêu hao vật t và chi phí khối văn phòng

c) Về công tác tài chính:

- Tăng cờng công tác quản lý tài chính theo chế độ của Nhà nớc

- Tập trung thu hồi công nợ

- Xử lý dứt điểm các khoản làm ứ đọng vốn để tăng vốn lu động cho sản xuất kinh doanh.

- Phấn đấu giảm lãi phải trả cho vốn vay các ngân hàng và các đối tợng khác Nếu thực hiện đợc thì sẽ có khen thởng cho cá nhân và tập thể

d) Công tác tổ chức và đời sống:

- Tiếp tục củng cố bộ máy quản lý đảm bảo gọn nhng hiệu quả

- Thờng xuyên quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ CBCNV để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ chính trị

- Thờng xuyên chăm lo cải thiện đời sống CBCNV kể cả vật chất và tinh thần, làm tốt hơn nữa công tác nhà trẻ, mẫu giá, khám chữa bệnh cho CBCNVC

- Quan tâm hơn nữa công tác bảo hộ lao động, an toàn sản xuất, công tác an ninh trật tự xã hội

II/ Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hởng đến công tác quản lý chất lợng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.

1- Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá:

Nhà máy có cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mu (xem biểu 8 ) Theo kiểu này, Giám đốc đợc sự tham mu giúp sức của các phòng ban trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối u cho vấn đề phức tạp Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy thuộc về Giám

đốc Khi phòng ban có những nghiên cứu, đề xuất, nếu đợc Giám đốc thông qua,

nó sẽ biến thành mệnh lệnh truyền đạt từ trên xuống dới theo tuyến đã định Các phòng ban có trách nhiệm tham mu, kiểm tra giám sát cho toàn bộ hệ thống trực tuyến

Cơ cấu tổ chức của nhà máy bao gồm có: Ban Giám đốc, 9 phòng ban với chức năng tham mu và 5 phân xởng trong đó có 3 phân xởng sản xuất chính

a) Ban Giám đốc: Gồm 4 ngời, là 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 2 nhân viên giúp việc

- Giám đốc: là ngời đứng đầu nhà máy và trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chung của nhà máy Có quyền hành cao nhất và chịu trách nhiệm trớc pháp luật và Tổng Công ty thuốc lá Việt nam về hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà maý Quyết định trực tiếp các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh của nhà máy, đại diện cho nhà máy ký kết các hợp đồng kinh tế

- Phó Giám đốc: là ngời giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc trong doanh nghiệp khi Giám đốc đi vắng, thừa lệnh Giám đốc đi khảo sát và ký kết các hợp đồng kinh tế Ngoài nghiệp vụ chuyên môn, Phó Giám đốc còn là trởng phòng

về công việc kiểm tra chất lợng hơng liệu để từ đó giúp nâng cao chất lợng sản phẩm

- 2 nhân viên giúp việc: Đây là những ngời giúp việc cho Giám đốc nhằm giảm bớt các công việc phụ cho Giám đốc trong khi ký kết các hợp đồng kinh tế, giao dịch hay ra quyết định tổ chức sản xuất, cố vấn về pháp luật cho Giám đốc

b) Các phòng ban:

* Phòng tổ chức: Nhiệm vụ chính:

- Sắp xếp, tổ chức lao động cho các phòng ban, phân xởng sản xuất, các tổ sản xuất

- Đào tạo cán bộ, công nhân viên

- Trang bị lao động (nh bảo hộ lao động, quần áo, giày dép lao động .)

- Thực hiện chế độ tiền lơng, chế độ lao động và quản lý lao động về số ợng, chất lợng lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của nhà máy

l Thực hiện công tác tuyển lao động, khen thởng, kỷ luật các cán bộ công nhân viên

- Thực hiện các công tác nhân sự khác

* Phòng hành chính: Nhiệm vụ là trung tâm giao dịch, do vậy mọi văn thgiấy tờ bên ngoài về nhà máy đều qua phòng để xét duyệt trớc khi chuyển đến các phòng ban, phân xởng, các đơn vị Thực hiện công tác đón tiếp khách của lãnh

đạo, của nhà máy

* Phòng kế hoạch: Đây đợc coi là phòng đầu não trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Phòng này nắm toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy chi tiết đến từng khâu của sản xuất Với nhiệm vụ là lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho nhà máy, quan tâm và chỉ đạo mọi vấn

đề liên quan đến sản xuất, từ đầu vào đến đầu ra của quy trình sản xuất Từ đó lập nên các kế hoạch cho việc cung cấp nguyên vật liệu, nhiên liệu, hoá chất đảm bảo sản xuất liên tục mà không có sự ứ đọng, thiếu hụt, đồng thời đa ra kế hoạch sản xuất cho từng mác thuốc Trởng phòng kế hoạch thừa lệnh Giám đốc ký các phiếu nhập kho nguyên vật liệu và xuất kho thành phẩm và bán thành phẩm Do vậy mà chịu trách nhiệm quản lý của phòng kế hoạch là các "kho" (nhằm dự trữ nguyên liệu, nhiên liệu, phụ liệu, hoá chất, dụng cụ làm việc ), các "kho cung ứng" (cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, sản phẩm cho tiêu thụ) và bộ phận phân cấp (có nhiệm vụ giúp phòng kế hoạch giải quyết bớt các công việc phụ và phân cấp chất lợng lá thuốc)

* Phòng kỹ thuật cơ điện: Với chức năng và nhiệm vụ là đảm bảo điện lực liên tục cho sản xuất kinh doanh và cho khu dân dụng (nơi ở của cán bộ công nhân viên) ngoài ra còn cùng các chuyên viên kỹ thuật kiểm tra sửa chữa điện, máy móc thiết bị trong các dây chuyển sản xuất Đồng thời quản lý toàn bộ thiết bị máy móc trong nhà máy về mặt kỹ thuật.

* Phòng kỹ thuật công nghệ: Nhiệm vụ chính là nghiên cứu sản phẩm mới, sản phẩm thay thế, nghiên cứu về chất lợng hơng hiệu, lá thuốc, mác thuốc, nhãn hiệu đồng thời vạch ra quy trình sản xuất sản phẩm, phơng pháp sử dụng vật t cho dây chuyền, máy móc thiết bị

Tìm hiểu và tham mu cho Giám đốc mua sắm các trang thiết bị - dây chuyển sản xuất Cải tiến và nâng cao các thiết bị công nghệ phù hợp với sản xuất kinh doanh

* Phòng tài vụ: Chức năng và nhiệm vụ chính là hoạch toán ghi chép lại toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, đặc biệt là về tài sản, nguồn vốn chi tiết đến từng bộ phận Tham mu cho Giám đốc, giúp Giám đốc hiểu

đợc cơ cấu của tài sản, vốn và sự biến động, để từ đó Giám đốc ra các quyết định

điều chỉnh và đảm bảo đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời trình lên Tổng Công ty và các cơ quan Nhà nớc, cơ quan thuế, tài chính, về tình hình sản xuất kinh doanh và tài sản, nguồn vốn của Nhà máy khi có yêu cầu của các cơ quan đó

* Phòng KCS (kiểm tra chất lợng sản phẩm): Với chức năng kiểm tra chất ợng sản phẩm từ đầu vào cho đến đầu ra của quá trình sản xuất Đồng thời giám sát việc thực hiện đúng quy trình công nghệ do phòng kỹ thuật công nghệ vạch ra Mục đích đảm bảo cho chất lợng sản xuất ra đạt đúng về yêu cầu đòi hỏi của kỹ thuật, chất lợng sản phẩm Công tác của phòng này trong các phân xởng chủ yếu

l-là kiểm tra mẫu để theo dõi tình hình chất lợng của NVL, bán sản phẩm và sản phẩm, phát hiện kịp thời tình trạng dây chuyền công nghệ đang sản xuất với chất lợng không đảm bảo, kiểm tra chất lợng đầu vào và đầu ra của bất kỳ khâu và công đoạn nào của sản xuất

* Phòng thị trờng: Với nhiệm vụ chính là khai phá thị trờng và tìm khách hàng mới, ổn định thị trờng và khách hàng đã có sẵn, nghiên cứu và theo dõi tình trạng biến động của nhu cầu và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

* Phòng tiêu thụ: Chức năng chính là tiêu thụ sản phẩm, phòng này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng, dễ dàng, đa ra các sách bán hợp

lý với khách hàng và giúp cho Giám đốc nắm đợc các bạn hàng, đối thủ cạnh tranh

và thị trờng bên ngoài để từ đó đa ra chính sách hợp lý

c) Phân xởng:

Là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào sản xuất và để góp phần tạo ra sản phẩm.

Phân xởng có vai trò nh một phòng ban và quản đốc phân xởng có vai trò

nh một trởng phòng

Phân xởng chịu sự quản lý, ra quyết định trực tiếp của Ban Giám đốc, ngoài

ra còn chịu sự giám sát kiểm tra của các phòng ban

* Phân xởng I (phân xởng lá sợi): Với nhiệm vụ chính là biến lá thuốc lá sợi thuốc Phân xởng lá sợi phải thực hiện một loạt các công việc nh gỡ lá, xé lá, chọn lá, tẩm hơng liệu, sấy lá, thái sợi và sấy sợi Sau đó biến sợi thuốc thành điếu thuốc

Máy móc thiết bị sản xuất chính trong phân xởng này là các lò sấy, lò lên men, các máy thái sợi, máy cuốn điếu và dây chuyền chế biến sợi

* Phân xởng II (phân xởng bao mềm): là phân xởng đóng bao mềm (vỏ bao bằng giấy mềm)

Phân xởng này có nhiệm vụ vận hành các máy bao mềm để biến thuốc điếu thành bao thuốc hoàn chỉnh

* Phân xởng III (phân xởng bao cứng): Là phân xởng đóng bao cứng (vỏ bao bằng hộp cứng) Nhiệm vụ của phân xởng này là vận hành các máy bao cứng

để biến thuốc điếu thành bao thuốc hoàn chỉnh

* Phân xởng cơ khí: Chuyên bảo dỡng, sửa chữa máy móc thiết bị, sản xuất phụ tùng thay thế, xây dựng, sửa chữa, bảo quản các thiết bị truyền dẫn, lo các vấn

đề về cơ khí cho nhà cửa, đờng ống nớc trong nhà máy và khu dân dụng

* Phân xởng phụ: Nhiệm vụ chính là sản xuất các phụ liệu nh: Đầu lọc, nhãn, giấy tút, hộp giấy .dùng cho sản xuất sản phẩm và bao gói sản phẩm

- Ngoài ra để đảm bảo đời sống tinh thần và quyền lợi cho ngời lao động, quan tâm đến đời sống của từng cán bộ công nhân viên, từng gia đình trong nhà máy thì trong nhà máy còn có các tổ chức quần chúng khác nh Đảng uỷ, công

đoàn, thanh niên, hội cựu chiến binh, hội phụ nữ

Nhiệm vụ của các tổ chức này là giúp cho ngời lao động có sinh hoạt tập thể phù hợp, tạo nên tinh thần đoàn kết, lối sống lành mạnh, đúng chủ trơng chính sách của Đảng và Nhà nớc

Khi tìm hiểu cơ cấu quản trị của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá, thấy nổi bật lên nhiều điểm, trong đó có cả yếu tố tích cực lẫn tiêu cực, thể hiện nh sau:

- Về mặt tích cực:

Thứ nhất, bộ máy quản trị của nhà máy đã thực hiện tốt chế độ một thủ ởng Có sự chỉ huy sản xuất và quản lý kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt

tr-đối, kỷ luật hết sức nghiêm, hoạt động theo nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dới

Thứ hai, trong cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mu của nhà máy, các phòng ban đã làm tốt công tác tham mu cho Giám đốc Phát huy tốt năng lực chuyên sâu

về chuyên môn của các phòng ban, phân xởng Ngoài ra, công tác kiểm tra kiểm soát cả các phòng ban tới phân xởng cũng đợc thực hiện nghiêm túc, có hiệu quả

Tuy nhiên, nó cũng lộ rõ mặt hạn chế:

Thứ nhất, cha tạo đợc sự phối hợp giữa các phòng ban Hàng rào ngăn cách thông tin, phối hợp công việc quản lý còn lớn Đặc biệt sự phối hợp giữa 2 phòng công nghệ và thị trờng còn quá yếu kém Đó cũng một phần là do công tác nghiên cứu nhu cầu (Marketing) và công tác thiết kế sản phẩm của nhà máy cha tốt, cha

có đội ngũ cán bộ giỏi thật sự trong 2 phòng ban này

Thứ hai, nhìn chung tính hiệu quả công việc của các phòng ban cha có, cán

bộ phòng ban cha thật nhiệt tình với công việc, cha chịu khó nâng cao trình độ, kiến thức, học hỏi phơng pháp làm việc mới, còn tỏ ra quan liêu, trông chờ, thiếu trách nhiệm với công việc Đây là do sự đòi hỏi, yêu cầu về tính hiệu quả trong công việc của Ban Giám đốc đối với các phòng ban cha cao, cha giám sát chặt chẽ

đợc công việc và hiệu quả làm việc của họ Ngoài ra còn là ảnh hởng do lực lợng lao động trong các phòng ban còn quá đông, cồng kềnh không tơng xứng với công việc và nhiệm vụ đề ra