Bảy giai đoạn của một lãnh đạo potx

Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới mà tôi v

Bảy giai đoạn của một lãnh đạo

Bài viết của tác giả Warren G.Bennis -GS khoa Quản trị kinh doanh của ĐH Nam California, Los Angeles Ông cũng là học giả của Thomas S Murphy Distinguished Research tại trường Kinh Doanh Harvard, kiêm chủ tịch Ban

Cố Vấn Trung Tâm Lãnh Đạo Cộng Đồng của trường Kennedy, ĐH Harvard Ông là tác giả của hơn 25 cuốn sách về vai trò lãnh đạo và sự thay đổi

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả

Các giai đoạn đó là: Trẻ sơ sinh, học sinh, người yêu, người lính, tướng quân, chính khách và hiền triết Một cách học về vai trò lãnh đạo là phải

xem xét bảy giai đoạn phát triển này và tìm ra những vấn đề và khủng hoảng nổi cộm ở mỗi giai đoạn

Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề

Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới

mà tôi vẫn chưa nhận thức hết Cấp dưới đang quan sát để xem liệu tôi có thể và làm thế nào để hòa hợp với họ Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải

đối mặt với những mối nghi ngại, hiểu lầm hay những nhu cầu cá nhân của cấp dưới Do vậy, nếu đánh giá thấp tầm quan trọng của những động thái ban đầu thì sẽ chỉ mang lại những mối họa khôn lường sau này mà thôi

Đối với những người trẻ sắp trở thành lãnh đạo, thế giới phía trước đầy bí ẩn

và thậm chí còn thật đáng sợ Nhiều người thực sự mong chờ một vị cứu tinh

để giúp họ giải quyết các vấn đề và làm cho quá trình chuyển đổi được dễ dàng hơn Thay vào đó, những lãnh đạo mới vào nghề may mắn thì sẽ được một người thông thái giúp đỡ

Trong khi nhiều người tin rằng các nhà thông thái thường tìm kiếm những người trẻ tuổi hơn để khuyến khích và đưa họ lên đỉnh vinh quang thì thực tế gần như lại trái ngược Những người thông thái tài năng nhất thường được

tuyển dụng, và một tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo tương lai là có thể phát hiện và có được những nhà thông thái sẽ thay đổi cuộc sống của họ trong tương lai

Có thể việc tìm kiếm một cố vấn trước khi có việc làm là hơi lạ lẫm, nhưng

đó thực sự là thói quen tốt cần xây dựng ngay từ đầu Tôi được "tuyển dụng" làm cố vấn vài năm trước, khi phải ở trong bệnh viện mất vài tuần Ở đó, tôi được một y tá trẻ rất tuyệt chăm sóc, cậu ấy dường như đoán trước được hết những nhu cầu của tôi Chúng tôi dành nhiều thời gian với nhau và thường tâm sự vào ban đêm Cậu kể cho tôi nghe về ước mơ trở thành bác sỹ

Tôi đã bị thuyết phục bởi tính cách và ý chí cũng như sự tận tâm khi cậu chăm sóc tôi Sau đó tôi đã làm tất cả những gì có thể để giúp cậu được học

ĐH, từ việc giới thiệu với nhà quản lý phù hợp đến việc cho cậu những lời giới thiệu sáng sủa nhất

Chính anh chàng này đã "tuyển dụng" tôi như bất kỳ nhà săn đầu người lão luyện nào và tôi trở thành một trong những người đầu tiên trong nhóm những người làm thay đổi cuộc đời của cậu

Vậy thông điệp cho một "giám đốc điều hành trẻ" là gì? Hãy xây dựng một đội ngũ gồm những người có thể hỗ trợ bạn; bạn sẽ cảm thấy cô đơn trong những ngày chập chững vào nghề, nhưng sẽ không hoàn toàn phải

tự mình xoay xở

Giai đoạn 2: học sinh với gương mặt rạng rỡ

Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được "soi" dưới kính hiển vi để người

ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai)

Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng Chúng

ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ

Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm

Do vậy, cách tiếp cận không quá "nổi" sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề Nó sẽ cho bạn thêm thời

gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa công ty và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các

vị tiền bối Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ

không phải một kẻ độc tài

Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan Ông đã "vi hành" xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần Những chuyến "vi hành" này giúp ông

có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem

Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng

Tuy nhiên, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ

có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức

độ nào đó Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn

Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan Thách thức thứ hai - và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ

có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi

Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt

Giai đoạn 3: Yêu đương với bản tình ca đau khổ

Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt Với

những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ

Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có

ảo tưởng rằng họ cũng "bán dân chủ", nhưng thực tế thì họ rất độc đoán Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức

Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm

Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ

Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng

rất khó khăn Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh

đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả

những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình

Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại

Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên Đây là công việc đau đớn, vì

nó thường phá hủy một con người Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay

Giai đoạn 4: Người lính

Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới Họ thấy tự tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới

Hai hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe

Cấp dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo Tôi quen một nhà

điều hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các nhân viên Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang công ty đó

Thời điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm mới Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình Tại sao anh ta lại không nói với cô là cần một cơ hội mới?

Sự thật là, dù Christine và Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn

là người quản lý, và hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công ty "săn đầu người" Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn với công việc hiện tại

Thách thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích

những người có tài năng bằng hoặc hơn mình Đôi khi, đây là bài kiểm tra

thực tế về phẩm chất của người lãnh đạo Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh

Tôi có nghe một câu chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng Sau

đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh ta Không lâu sau, nhân viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của

họ để tư lợi cho bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người

Khi bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế Có lẽ anh ta đã

vô tình "đì" những người khác để mình "ngoi lên" Nhưng cấp dưới của

anh ta bắt đầu ra đi từng người một Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải

Trái lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng Họ cũng là con người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có thể làm những việc mà họ không thể Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng

Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ

Giai đoạn 5: Tướng quân - Đầy ắp những quyết định khôn ngoan

Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ

Tôi đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những

tháng đầu nhậm chức Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì

thường được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ

có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức Sự

do dự lúc này có thể là một thảm họa Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn

cần phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho công ty trước bạn

Có rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ trợ

từ cấp dưới Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ "sống sót" ở Procter & Gamble trong một năm rưỡi Các nhà phê bình buộc tội ông là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều Nhưng Jager đã không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân viên và cổ đông

A.G Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ

những cam kết "mở rộng và tốc độ" của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống "phát minh ở đây" của công ty

Vậy Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với

BusinessWeek, ông cho biết: "Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên P&G kém cỏi Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến Tôi để họ tự tham gia vào quá trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ"

Một ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina Bà thay thế

Hewlett-Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và không phải kỹ

sư Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người sáng lập công ty- Walter Hewlett Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay đổi như sát nhập với

Compaq

Báo cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ

"Phát minh", tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP trong khi đồng thời viết lại "luật ga-ra" Bà cũng đánh giá mức độ nghiêm trọng về mối

đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ mình trong số các thành viên hội đồng quản trị Khi đến thời điểm, đại đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị của HP

Thời gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A Bà đã không phản ứng thái quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải quyết những mối quan tâm của ông ta Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng

và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng

Giai đoạn 6: Chính khách "về vườn"

Người lãnh đạo có thể được yêu cầu giữ các vai trò quan trọng tạm thời, do

có những kiến thức và nhận thức đến mà tuổi tác và kinh nghiệm mang lại

Một trong những vai trò mà các vị lãnh đạo đã đi đến cuối con đường sự nghiệp khá hài lòng là đảm nhận cương vị của một người cứu nguy Khi chủ báo Arthur Sulzberger, Jr của New York Times cần một người giải quyết tình hình nguy ngập sau khi Blair sụp đổ, ông đã mời người tiền nhiệm của Howell Raines là Joseph Lelyveld làm biên tập tạm thời Đây là một lựa chọn sáng suốt, bởi vị nhà báo đáng kinh này có thể ngay lập tức áp dụng những kinh nghiệm quý báu trong sự nghiệp để giải quyết khủng hoảng của tòa

soan

Cũng xin lấy thêm một ví dụ nữa - một quan chức chính phủ muốn từ chức để

về hưu do ông đã hoàn thành tất cả những mục tiêu và quá mệt mỏi với các vấn đề chính trị Khi một văn phòng nước ngoài cần một lãnh đạo tạm thời, ông sẵn sàng đảm nhận công việc và hoãn lại việc nghỉ hưu Ông có thể làm việc thậm chí còn tốt hơn một người trẻ tuổi, không phải vì ông đã có kinh