Luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của công ty bảo minh yên bái

12 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG *** ĐINH QUANG TÚ MÃ HỌC VIÊN C00637 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH YÊN BÁI CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ 60340102 NGƯỜI HƯỚNG[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -*** -

ĐINH QUANG TÚ

MÃ HỌC VIÊN: C00637

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH YÊN BÁI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - NĂM 2017

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác.

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức mà tôi đã được học từ chương trình để hoàn thành bản luận văn này Tất cả những nỗ lực của tôi đã được thể hiện trong bản luận văn.

_

Đinh Quang Tú

LỜI CẢM ƠN

Tôi thực sự biết ơn những người đã có ý kiến đóng góp một cáchkhoa học và thực tiễn cho Luận văn này Đó là TS Trần Đình Toàn, các thànhviên Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành Tổng Công ty cổ phần Bảo Minh vàBan Giám đốc các Công ty thành viên trong hệ thống Bảo Minh Những nhậnxét và góp ý của họ cho phép Tôi vận dụng các cơ sở lý luận vào việc xâydựng chiến lược của Công ty Bảo Minh Yên Bái và sắp xếp Luận văn mộtcách súc tích, cô đọng và dễ hiểu

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự đóng góp và ủng hộ của tập thểcán bộ, giảng viên của Trường Đại Học Thăng Long

Cuối cùng, Tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Trần ĐìnhToàn, với tinh thần trách nhiệm cao quý đã giành thời gian, công sức và lòngnhiệt huyết hướng dẫn Tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn này

Trân trọng!

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH BẢO HIỂM 3

1.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 3

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 3

1.1.2 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 5

1.1.2.1 Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 5

1.1.2.2 Nội dung hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ 5

1.2 Chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.2.1 Bản chất của chiến lược 14

1.2.2 Mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược 15

1.2.3 Các mô hình phân tích môi trường 16

1.2.3.1 Học thuyết lợi thế cạnh tranh 17

1.2.3.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 18

1.2.3.3 Mô hình PEST (Political/legal, Economic, Social, Technology) 20

1.2.3.4 Học thuyết Đại dương Xanh 21

1.2.3.5 Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 21

1.2.3.6 So sánh các mô hình phân tích 22

1.3 Chiến lược cạnh tranh và mô hình phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh 24

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh 24

1.3.2 Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số 25

1.4 Lựa chọn các mô hình phân tích đối với Bảo Minh Yên Bái 27

CHƯƠNG 2 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH YÊN BÁI 29

2.1 Thực trạng của Bảo Minh Yên Bái 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 30

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Minh Yên Bái 32

2.1.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 32

2.1.3.2 Đánh giá về thị phần của Bảo Minh Yên Bái 33

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 35

2.2.2 Phân tích môi trường ngành bảo hiểm theo mô hình năm lực lượng của Porter 39

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của thị trường bảo hiểm Yên Bái 39

2.2.2.2 Môi trường cạnh tranh theo 5 lực lượng của Porter 41

2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong theo ma trận SWOT 44

2.4 Xác định chiến lược cạnh tranh của Bảo Minh Yên Bái 46

2.4.1 Phân tích các chiến lược cạnh tranh 46

2.4.1.1 Chiến lược phí bảo hiểm (chiến lược giá) 46

2.4.1.2 Chiến lược khác biệt 46

2.4.1.3 Chiến lược trọng điểm 47

2.4.2 Xác định chiến lược cạnh tranh của Bảo Minh Yên Bái 47

2.4.2.1 Phân tích các chiến lược cạnh tranh theo phương pháp trọng số 47

2.4.2.2 Xác định chiến lược cạnh tranh cho Bảo Minh Yên Bái 49

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH YÊN BÁI 51

3.1 Giải pháp 1: Thực hiện chiến lược cạnh tranh trọng điểm khác biệt 51

3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh 54

3.3 Giải pháp 3: Xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả 57

3.4 Kết quả dự kiến sau khi thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty 61

3.5 Hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 61

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 66

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DNBH Doanh nghiệp bảo hiểm

KDBH Kinh doanh bảo hiểm

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GREAT Gain, Risk, Expense, Achievement and Time (Lợi ích, Rủi ro, Chi phí,

Tính khả thi và Thời gian) PEST Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh tế, Xã

hội và Công nghệ) SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Điểm mạnh, Điểm

yếu, Cơ hội và Thách thức) TNCN Tai nạn con người

BHTNDS Bảo hiểm trách nhiệm dân sự

BHTS Bảo hiểm tài sản

BHCN Bảo hiểm con người

TTBH Thị trường bảo hiểm

APEC Asia Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á

– Thái Bình Dương) ASEAN Association of South East Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á) WTO World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại thế giới)

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

Trang

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược 16

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 18

Hình 1.3 Các loại hình chiến lược cạnh tranh 25

Hình 3.1 Tháp mô hình chiến lược bồi thường 56

Hình 3.2 Mô hình xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả 59

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức rút gọn của Bảo Minh Yên Bái 30

Bảng 1.1 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài 20

Bảng 1.2 Ma trận phân tích SWOT 22

Bảng 1.3 So sánh các mô hình phân tích môi trường 23

Bảng 1.4 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số 26

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2016 32

Bảng 2.2 Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ tại tỉnh Yên Bái năm 2016 34

Bảng 2.3 Thị phần của Công ty theo nghiệp vụ bảo hiểm giai đoạn 2014 - 2016 35

Bảng 2.4 Số lượng các DNBH theo khối doanh nghiệp 39

Bảng 2.5 Tỷ trọng khai thác của một số loại hình bảo hiểm cơ bản 40

Biểu 2.6 Doanh thu phí bảo hiểm gốc theo nghiệp vụ năm 2015 - 2016 42

Bảng 2.7 Tổng hợp tình hình Bảo Minh Yên Bái theo ma trận SWOT 44

Bảng 2.8 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số 44 9

Bảng 3.1 Chiến lược trọng điểm khác biệt theo nhóm khách hàng 53

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty Bảo Minh Yên Bái là doanh nghiệp bảo hiểm (“DNBH”) đượcthành lập năm 2006, hiện đứng thứ tư trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọYên Bái về thị phần Sứ mệnh đến năm 2020 của Bảo Minh Yên Bái sẽ làDNBH phi nhân thọ hàng đầu tại Yên Bái Trong bối cảnh hội nhập ngàycàng sâu rộng và cạnh tranh gay gắt, Bảo Minh Yên Bái sẽ phải đối mặt với

sự cạnh tranh của cả các DNBH trong tỉnh, DNBH trong nước và các DNBHhàng đầu trên thế giới Vì vậy, việc nghiên cứu xác định và tổ chức thực hiệnchiến lược cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa quyết định đến việcthực hiện sứ mệnh nói trên của Bảo Minh Yên Bái

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn sẽ sử dụng cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược cạnhtranh và ứng dụng các mô hình xây dựng, hoạch định và phân tích lựa chọnchiến lược cạnh tranh vào trường hợp của Bảo Minh Yên Bái Từ đó đưa racác kiến nghị cho Bảo Minh Yên Bái trong việc lựa chọn chiến lược cạnhtranh và tổ chức thực hiện thành công chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích môi trườngkinh doanh, xây dựng chiến lược cạnh tranh và đưa ra các giải pháp thực hiệnchiến lược cạnh tranh của Công ty Bảo Minh Yên Bái

4 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng phương pháp phân tíchđịnh tính và phương pháp chuyên gia, điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp Trên

cơ sở các thông tin thu được từ các cuộc điều tra phỏng vấn trực tiếp, kết hợpvới các báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh và các ấn phẩm của các cơquan có liên quan về tình hình kinh tế xã hội Việt Nam và Yên Bái; các ấnphẩm của Bộ Tài chính về tình hình thị trường bảo hiểm (“TTBH”) Việt Nam

nói chung và Yên Bái nói riêng, luận văn sẽ áp dụng việc phân tích so sánh

và tổng hợp

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời mở đầu và phần Kết luận, Luận văn này bao gồm 03 chươngnhư sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm

Chương 2: Xác định chiến lược cạnh tranh của Công ty Bảo Minh Yên Bái

Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Bảo Minh Yên Bái

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

TRONG KINH DOANH BẢO HIỂM

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh của BảoMinh Yên Bái, Chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và chiến lượccạnh tranh Thứ nhất là phần trình bày về chiến lược đối với hoạt động củadoanh nghiệp thông qua các vấn đề như bản chất, các mô hình xây dựng vàhoạch định chiến lược, các mô hình phân tích môi trường Tiếp theo là phầntrình bày về chiến lược cạnh tranh và mô hình phân tích lựa chọn chiến lượccạnh tranh và phương pháp trọng số Cuối cùng là phần đề cập đến sự lựachọn các mô hình phân tích đối với Bảo Minh Yên Bái

1.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

1.1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Mỗi cá nhân hay tổ chức tất yếu đều có nhu cầu về sự an toàn, do đó họluôn tìm cách để bảo vệ mình, những người thân, và những tài sản mà họđang có trước những biến cố trong cuộc sống có thể xảy ra bất cứ lúc nào.Nhận thức được điều này, còn người từ thời xa xưa đã tổ chức nhiều hìnhthức có những đặc điểm tương tự như bảo hiểm Bảo hiểm mới thực sự ra đời

đầu tiên là năm 1424, (với công ty bảo hiểm hàng hải) Cho đến nay, bảo

hiểm đã phát triển hết sức mạnh mẽ và trở thành lĩnh vực hoạt động tài chínhphổ biến ở khắp các nước trên thế giới

Có thể hiểu kinh doanh bảo hiểm (KDBH) là hoạt động của doanh nghiệpbảo hiểm (DNBH) nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBH chấp nhận rủi rocủa bên mua bảo hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm để doanhnghiệp trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho bên muabảo hiểm khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra Khái niệm này thể hiện rõnhững nội dung sau:

Thứ nhất: KDBH có mục đích kinh tế và lợi nhuận, đây là mục đích mà

các DNBH hướng tới Chỉ có thu được lợi nhuận DNBH mới có thể tồn tại vàphát triển được trong điều kiện kinh tế thị trường Lợi nhuận giúp doanhnghiệp trang trải cho các cá nhân và tổ chức, đồng thời cung cấp vốn chochính bản thân họ Mức lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp duy trì nguồnquỹ dự phòng đủ lớn, hạn chế bớt nhượng tái bảo hiểm và có điều kiện đểnâng cao mức thu nhập cho cán bộ nhân viên Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận,DNBH còn phải đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng ổnđịnh cuộc sống và sản xuất kinh doanh khi có tổn thất và thiệt hại bất ngờ xảy

ra đối với họ, đồng thời DNBH còn có trách nhiệm thực hiện đầy đủ nghĩa vụđối với Nhà nước Ngoài ra, việc xuất hiện hình thức kinh doanh bảo hiểmcòn góp phần đảm bảo sự an toàn và ổn định cho xã hội phát triển một cáchbền vững

Thứ hai: Tính chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các DNBH

chấp nhận rủi ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, có nghĩa làchấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra.Đổi lại, DNBH sẽ thu được phí bảo hiểm, nguồn thu này sẽ hình thành nênquỹ dự trữ, quỹ bồi thường, trang trải các khoản chi phí bảo hiểm khác có liênquan và có lãi Tuy nhiên, DNBH chỉ chấp nhận bảo hiểm cho những rủi roxảy ra trong tương lai và có tính bất ngờ không chắc chắn, không phụ thuộcvào ý muốn chủ quan của người được bảo hiểm…Những đặc trưng của rủi rođược bảo hiểm tự nó nói lên phạm vị mà các nhà bảo hiểm phải xác định vàlựa chọn Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh củaDNBH

Thứ ba: KDBH thường gắn liền với hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm.

Kinh doanh tái bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mụcđích sinh lời, theo đó DNBH nhận một khoản phí bảo hiểm khác để cam kếtbồi thường cho trách nhiệm đã nhận bảo hiểm Ngoài ra, kinh doanh tái bảohiểm còn giúp DNBH mở rộng quan hệ với các bạn hàng, tranh thủ nguồnvốn, kinh nghiệm nắm thêm thông tin, hỗ trợ đào tạo cán bộ…

1.1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Kinh doanh bảo hiểm là ngành kinh doanh dịch vụ đặc biêt, nó cónhững đặc điểm riêng sau:

Thứ nhất: Mức vốn pháp định áp dụng cho các doanh nghiệp bảo hiểmrất lớn, không phải bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào cũng có khả năng tổ chứchoạt động kinh doanh bảo hiểm Ở nước ta hiện nay mức vốn pháp định ápdựng đối với các DNBH phi nhân thọ là 300 tỷ đồng Việt Nam

Thứ hai: Bảo hiểm còn có ý nghĩa xã hội hết sức to lớn đó là đảm bảo về

an toàn tình hình tài chính, giúp cho người tham gia bảo hiểm ổn định về cuộcsống và sản xuất kinh doanh Do đó, Nhà nước hết sức quan tâm tới lĩnh vựckinh doanh này, thường xuyên kiểm tra, kiểm soát một cách hết sức chặt chẽ,điều này không những giúp đảm bảo lợi ích cho người tham gia bảo hiểm màcòn góp phần ổn định xã hội

1.1.2 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

1.1.2.1 Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

Bảo hiểm phi nhân thọ vẫn được sử dụng như một khái niệm tổng hợp

mang ý nghĩa hàm chứa tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm thiệt hại (bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm dân sự) và các nghiệp vụ bảo hiểm con người

không thuộc bảo hiểm nhân thọ (bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm bệnh tật, ốmđau…) Theo luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam giải thích về thuật ngữ bảo

hiểm phi nhân thọ nh sau: “Bảo hiểm phi nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân sự và các nghiệp vụ bảo hiểm khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ” [điều 3, mục 18, trang 3 Luật KDBH]

1.1.2.2 Nội dung hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

a Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm gốc

Kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm gốc là hoạt động cơ bản, là cơ sởcho sự tồn tại của DNBH Hoạt động này là một quá trình liên hoàn từ khâu

cấp đơn cho người tham gia bảo hiểm, thu phí bảo hiểm, theo dõi quá trìnhthực hiện hợp đồng bảo hiểm, giám định tổn thất và giải quyết bồi thường bảohiểm.

Doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc theo một

số nghiệp vụ, từ đó thu được phí bảo hiểm, và thực hiện chức năng chính củamình đó là tạo lập quỹ tiền tệ từ sự đóng góp của số đông để bù đắp nhữngthiệt hại và tổn thất cho một số ít cá nhân, góp phần ổn định sản xuất kinhdoanh và đời sống của người tham gia bảo hiểm

Quy trình thực hiện hoạt động KDBH gốc bắt đầu từ việc DNBH thôngqua mạng lưới đại lý hay các nhân viên khai thác chào bán các dịch vụ bảohiểm tới từng đối tượng khách hàng có nhu cầu Khi hai bên đã thống nhất đ-ược các điều kiện cơ bản để có thể đi tới ký kết hợp đồng bảo hiểm, thì người

có nhu cầu tham gia bảo hiểm sẽ gửi tới DNBH đề nghị hay yêu cầu đượccung cấp dịch vụ bảo hiểm, trên cơ sở đó, hợp đồng bảo hiểm được thiết lập

và kí kết Hợp đồng bảo hiểm là bằng chứng pháp lý thể hiện sự xác lậpquyền và nghĩa vụ giữa hai bên: DNBH và người tham gia bảo hiểm

Theo các quy định của Luật kinh doanh bảo hiểm DNBH có quyền,nghĩa vụ và trách nhiệm cơ bản sau:

- Nghĩa vụ bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm kịp thời cho người đượcbảo hiểm hoặc người thụ hưởng

Luật KDBH cũng qui định rõ: “Khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, doanhnghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường theo thời hạn đã thoảthuận trong hợp đồng bảo hiểm; trong trường hợp không có thoả thuận về thờihạn thì doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường trongthời hạn 15 ngày, kể từ ngày nhận được đầy đủ hồ sơ hợp lệ về yêu cầu trả

tiền bảo hiểm hoặc bồi thường.”(Điều 29, Luật kinh doanh bảo hiểm số 24/2000/QH10 ngày 09/12/2000).

- DNBH có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến hợpđồng bảo hiểm, giải thích các điều kiện, điều khoản bảo hiểm; quyền, nghĩa

vụ của bên mua bảo hiểm, hướng dẫn giải thích về mọi thủ tục cần thiết đểngời tham gia bảo hiểm lập hồ sơ khiếu nại đòi tiền bảo hiểm khi có sự kiệnbảo hiểm xảy ra.

- DNBH cũng có những quyền lợi cụ thể tương ứng với trách nhiệm đãnhận, đó là quyền thu phí bảo hiểm, quyền đề nghị được sửa đổi một số điềukiện, điều khoản của hợp đồng, chấm dứt hợp đồng…

Nếu DNBH đã thực hiện việc bồi thường thì được phép thế quyềnngười được bảo hiểm để yêu cầu người thứ ba hoàn lại toàn bộ hoặc một phần

số tiền đã bồi thường do lỗi của người thứ ba đó gây ra

Người tham gia bảo hiểm cũng có quyền và nghĩa vụ riêng:

- Người tham gia bảo hiểm có nghĩa vụ khai báo trung thực mọi thôngtin mà họ biết được liên quan đến đối tượng bảo hiểm ngay từ khi giao kếthợp đồng bảo hiểm, đóng phí bảo hiểm đầy đủ, khai báo trung thực khi xảy ra

sự kiện bảo hiểm, có nghĩa vụ đề phòng và ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tổn thất,bảo lưu quyền đòi người thứ ba cho DNBH…

- Người tham gia bảo hiểm có quyền được hưởng khoản tiền bồithường hoặc thanh toán tiền bảo hiểm từ DNBH khi xảy ra sự kiện bảo hiểm;quyền được cung cấp mọi thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm và quátrình lập hồ sơ khiếu nại bảo hiểm, quyền được thay đổi một số điều kiện,điều khoản trong hợp đồng…

Thông qua kết quả của hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc, DNBH sẽthể hiện được vị trí và hình ảnh của mình, từ đó phát huy được năng lực cạnhtranh của mình trên thị trường và đặt biệt là trước đối thủ cạnh tranh Kết quả

từ công việc KDBH gốc là nền tảng và cơ sở giúp DNBH có đủ tiềm lực đểkhuyếch trương hoạt động và tăng cường hoạt động đầu tư nhằm mang lạinhuận cao và sự phát triển bền vững

Phân loại nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ:

Tuỳ theo các tiêu thức phân chia khác nhau mà các nghiệp vụ bảo hiểm

phi nhân thọ có thể phân chia thành các loại cơ bản sau:

* Phân loại theo đối tượng bảo hiểm: Theo tiêu thức này, chia thành ba nhóm: Bảo hiểm tài sản (BHTS), bảo hiểm trách nhiện dân sự (BHTNDS), bảo hiểm con người phi nhân thọ (BHCN).

- Bảo hiểm tài sản: Đây là loại hình bảo hiểm mà đối tượng được bảohiểm là tài sản (cố định hay lưu động) của người được bảo hiểm Ví dụ, bảohiểm cho thiệt hại vật chất xe cơ giới, bảo hiểm hàng hoá của các chủ hàngtrong bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu, bảo hiểm tài sản của ông chủ nhàtrong bảo hiểm trộm cắp Giá trị bảo hiểm là giá trị thực tế của tài sản thamgia bảo hiểm, nó là căn cứ quan trọng để tính phí bảo hiểm và giới hạn thanhtoán tiền bồi thường bảo hiểm

- Bảo hiểm trách nhiệm dân sự: có đối tượng được bảo hiểm là tráchnhiệm dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật dịnh

Ví dụ, BHTNDS của chủ xe cơ giới, BHTNDS của chủ lao động, BHTN côngcộng ,khác với bảo hiểm tài sản và bảo hiểm con người, đối tượng củaBHTNDS mang tính trìu tượng BHTNDS áp dụng một số nguyên tắc như:nguyên tắc bồi thường, nguyên tắc thế quyền hợp pháp

- Bảo hiểm con người phi nhân thọ: là loại hình bảo hiểm có đối tượngbảo hiểm là sinh mạng, sức khoẻ, khả năng lao động của con người nhưngkhác với BHCN nhân thọ, BHCN phi nhân thọ là loại hình bảo hiểm chỉ liênquan đến rủi ro như: bệnh tật, tai nạn, mất khả năng lao động và cả tử vong.Đặc điểm của loại này là không liên quan đến tuổi thọ của con người Ví dụ:bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm tai nạn hành khách, bảo hiểm khách Dulịch ,nguyên tắc khoán được áp dụng chủ yếu khi thanh toán tiền bảo hiểm(tức là về nguyên tắc, số tiền chi trả bảo hiểm sẽ dựa vào qui định chủ quancủa hợp đồng và số tiền bảo hiểm được thoả thuận khi ký kết hợp đồng chứkhông dựa vào thiệt hại thực tế Tuy nhiên, có thể áp dụng kết hợp với nguyêntắc bồi thường khi thanh toán các chi phí y tế phát sinh nằm trong phạm viđược bảo hiểm của các hợp đồng BHCN

* Phân loại theo tính chất bắt buộc: Theo tiêu thức này bao gồm: BH

phi nhân thọ bắt buộc và BH phi nhân thọ tự nguyện

- BH phi nhân thọ bắt buộc: là những loại bảo hiểm mà pháp luật có quiđịnh về nghĩa vụ tham gia bảo hiểm của các tổ chức, cá nhân có mối quan hệnhất định với loại đối tượng bắt buộc phải được bảo hiểm Thông thường, đốivới loại hình bảo hiểm bắt buộc, pháp luật sẽ qui định về điều kiện bảo hiểm,mức phí bảo hiểm, số tiền tối thiểu mà các tổ chức, cá nhân tham gia bảohiểm và DNBH có nghĩa vụ thực hiện

Bảo hiểm bắt buộc chỉ áp dụng với một số loại bảo hiểm nhằm mụcđích bảo vệ lợi ích công cộng và an toàn xã hội Tuy nhiên, tính bắt buộckhông làm mất đi nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng trong quan hệ hợp đồngkhi các bên tự nguyện lựa chọn đối tác và thoả thuận những vấn đề khôngphải tuân theo qui định thống nhất của pháp luật

- Bảo hiểm phi nhân thọ tự nguyện: là loại hình bảo hiểm mà ngườitham gia bảo hiểm có toàn quyền lựa chọn theo nhu cầu và ý muốn của bảnthân, hợp đồng bảo hiểm đợc ký kết trên cơ sở tự nguyện giữa người bảo

hiểm và người tham gia bảo hiểm.

b Kinh doanh tái bảo hiểm

Tái bảo hiểm là nghiệp vụ mà người bảo hiểm sử dụng để chuyển một phầntrách nhiệm đã chấp nhận với người được bảo hiểm cho một hoặc nhiều ngườibảo hiểm khác, trên cơ sở nhượng lại cho người đó một phần phí bảo hiểm

Tái bảo hiểm là một hoạt động rất quan trọng và luôn song hành vớiKDBH gốc, nó được coi như một tấm lá chắn cho hoạt động của mỗi DNBH,

là một hình thức mà DNBH tự bảo hiểm cho chính mình sau khi nhận vềmình tất cả các rủi ro của khách hàng Đồng thời, hoạt động tái bảo hiểm cũnggiúp cho doanh nghiệp có thêm nguồn thu nhập, vì thế hoạt động này lại càngđược chú trọng tới

Kinh doanh tái bảo hiểm bao gồm hoạt động nhận tái bảo hiểm và hoạt

động nhượng tái bảo hiểm.

* Nhận tái bảo hiểm:

Nhận tái bảo hiểm là việc một DNBH nhận bảo hiểm cho một phần rủi

ro của một DNBH khác trong một hợp đồng bảo hiểm gốc Đứng trên góc độKDBH thì hoạt động nhận tái bảo hiểm như là một hình thức bán bảo hiểm.Sau khi nhận tái bảo hiểm, người nhận tái bảo hiểm có thể nhượng tái bảohiểm cho những người nhận tái bảo hiểm khác

Hoạt động nhận tái bảo hiểm có mục đích là để tăng thêm nguồn thuphí bảo hiểm cho doanh nghiêp, ngoài ra, mục đích lớn hơn của hoạt độngnhận tái bảo hiểm là việc chia sẻ rủi ro giữa các DNBH Trong mối quan hệđan xen với nhau trên thị trường, một DNBH khi thì đứng ở vị trí người nhậnlại rủi ro nhng có khi lại ở vị trí là người chia sẻ rủi ro

Doanh nghiệp nhận tái bảo hiểm có trách nhiệm đối với các rủi ro mìnhnhận về tương đương về mặt phạm vi và các điều kiện điều khoản như DNBHgốc đã nhận với khách hàng Tuy nhiên, giới hạn trách nhiệm sẽ tương ứngvới tỷ lệ nhận tái bảo hiểm trong hợp đồng bảo hiểm gốc Theo đó, khi xảy ra

sự kiện bảo hiểm, công ty nhận tái bảo hiểm cũng phải thực hiện nghĩa vụ bồithường và trả tiền bảo hiểm cho công ty bảo hiểm gốc theo đúng phần tráchnhiệm mình đã nhận

Để bù đắp các chi phí mà DNBH gốc đã bỏ ra để ký kết được hợp đồngbảo hiểm với khách hàng, công ty nhận tái bảo hiểm phải chi trả cho công tynhượng tái bảo hiểm một khoản chi phí nhất định gọi là hoa hồng nhượng táibảo hiểm Tương ứng với phần trách nhiệm nhận về, công ty nhận tái bảohiểm sẽ nhận được một phần doanh thu phí bảo hiểm từ phía công ty nhượngtái, đây chính là doanh thu từ hoạt động nhận tái bảo hiểm

* Nhượng tái bảo hiểm:

Có thể thấy rằng, nhu cầu an toàn trong hoạt động kinh doanh bảo hiểmluôn được đặt lên hàng đầu, do đó một DNBH cũng phải tìm cách tự bảo hiểm

cho chính bản thân mình thông qua việc nhượng tái bảo hiểm Nhượng tái bảohiểm là việc một DNBH chuyển một phần trách nhiệm bảo hiểm đã cam kết

với khách hàng (người được bảo hiểm) của mình cho một hoặc nhiều DNBH

khác

Nguồn vốn của một DNBH luôn là một số hữu hạn, nhưng với hoạtđộng kinh doanh bảo hiểm gốc, tại cùng một thời điểm, số tiền bảo hiểm màDNBH đã cam kết với khách hàng có thể là rất lớn Nếu như có tổn thất xảy

ra mang tính thảm hoạ, thì doanh nghiệp sẽ có thể có nguy cơ mất khă năngthanh toán Việc này, khiến cho không những doanh nghiệp bị phá sản màcũng làm cho khách hàng dẫn đến việc không khắc phục được hâu quả tổnthất.Vì thế, hoạt động nhợng tái bảo hiểm giúp DNBH ổn định đợc tình hìnhtài chính; giúp khách hàng tham gia bảo hiểm yên tâm về khả năng chi trả bồithường của DNBH; giúp DNBH chủ động tính toán được giới hạn tráchnhiệm tài chính tối đa tại một thời điểm nhất định bất kỳ; giúp chia sẻ rủi rotrong cộng đồng…Từ đó, tạo cho DNBH một năng lực cạnh tranh tốt nhất đểphát triển hoạt động KDBH gốc của mình

Cũng tương tự như hoạt động nhận tái bảo hiểm nhưng ở vị trí ngượclại, công ty nhượng tái bảo hiểm cũng phải chuyển cho công ty nhận tái bảohiểm một phần phí bảo hiểm gốc tương ứng với phần trách nhiệm chuyển đi

Bù lại, công ty nhượng tái bảo hiểm sẽ thu được một khoản hoa hồng tái bảohiểm nhất định theo thoả thuận từ công ty nhận tái bảo hiểm Trách nhiệm vềgiải quyết bồi thường và khiếu nại phát sinh từ hợp đồng bảo hiểm gốc sẽ đ-ược chia sẻ giữa công ty nhượng và công ty nhận theo hợp đồng tái bảo hiểm

Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp nhượng và nhận tái bảo hiểm thìđầu mối giải quyết bồi thường và khiếu nại với khách hàng vẫn là công ty bảohiểm gốc - người trực tiếp giao kết hợp đồng bảo hiểm

c Giám định, bồi thường và đòi người thứ ba

DNBH có thể đồng thời trực tiếp thực hiện hoạt động giám định, bồithường và đòi người thứ ba phục vụ cho hoạt động kinh doanh của chính

doanh nghiệp hoặc là đại lý thực hiện dịch vụ giám định, bồi thường và đòingười thứ ba cho các DNBH khác.

Xem xét ở góc độ là hoạt động phục vụ cho hoạt động kinh doanh bảohiểm trực tiếp của DNBH thì:

Giám định là hoạt động do DNBH trực tiếp tiến hành hoặc thông quamột công ty hoặc đại lý giám định khác để thực hiện việc xác định nguyênnhân và mức độ tổn thất nhằm phục vụ cho công tác giải quyết bồi thường vàtrả tiền bảo hiểm cho khách hàng

Bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm là việc DNBH thực hiện cam kếttrong hợp đồng bảo hiểm chi trả cho người được bảo hiểm một khoản tiềnnhất định khi xảy ra sự kiện bảo hiểm

Đòi người thứ ba là hoạt động do DNBH trực tiếp tiến hành hoặc thôngqua một công ty hoặc đại lý trung gian khác thực hiện để yêu cầu người thứ

ba phải bồi hoàn cho những tổn thất do lỗi của người thứ ba đó gây nên saukhi DNBH đã bồi thường và nhận thế quyền từ người được bảo hiểm

Giám định, bồi thường và đòi người thứ ba là khâu hết sức quan trọngtrong hoạt động kinh doanh bảo hiểm,là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chấtlượng của sản phẩm bảo hiểm, bởi tại khâu này sản phẩm của DNBH sẽ thực

sự được khách hàng sử dụng và đánh giá Nếu chất lượng tốt, DNBH khôngnhững giữ được khách hàng cũ và còn thu hút thêm được khách hàng mới, tăngthị phần, tăng uy tín Chính vì vậy, nhiều DNBH coi hoạt động giám định, bồithường là một hình thức quảng cáo không mất thêm chi phí của công ty

Xem xét ở góc độ là đại lý thực hiện dịch vụ giám định, bồi thường vàđòi người thứ ba thì:

DNBH có thể sử dụng ưu thế sẵn có của mình với đội ngũ giám địnhviên, bồi thường viên cung cấp dịch vụ giám định, bồi thường cho các DNBHkhác trong trờng hợp DNBH kia không có khả năng thực hiện tốt công việc

đó Lúc này, khoản thu thu được từ việc cung cấp dịch vụ được coi là doanh

thu của DNBH Trong điều kiện như hiện nay, đối với một số DNBH nhỏ,mới thành lập, mạng lưới chi nhánh cha rộng khắp, thì việc thuê một sốDNBH khác làm đại lý cho công tác giám định, bồi thường khi sự kiện bảohiểm xảy ra là việc cần thiết, góp phần giải quyết nhanh chóng quyền lợi chokhách hàng tham gia bảo hiểm, nâng cao chất lượng sản phẩm của doanhnghiệp Còn đối với một số DNBH lớn, có uy tín, có bộ máy thực hiện côngviệc giám định, bồi thuờng chuyên nghiệp thì việc cung cấp dịch vụ này đemlại cho các doanh nghiệp này một khoản doanh thu tương đối và có ý nghĩađặc biệt trong điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc đang ngày càngkhó khăn

d Hoạt động đầu tư

Bên cạnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc của công ty, thì hoạtđộng đầu tư cũng mạng lại nguồn thu không nhỏ cho doanh nghiệp Nguồn lợinhuận từ hoạt động đầu tư giúp doanh nghiệp nâng cao khẳ năng tài chính củamình một cách đáng kể, do đó tất cả các DNBH trên thế giới đều đặt hoạtđộng đầu tư song song với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, và hai hoạt đồngnày có mối quan hệ hỗ trợ và bổ sung cho nhau

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm có chu kỳ kinh doanh đảo ngược, cónghĩa là doanh nghiệp sẽ có doanh thu trước và chi phí kinh doanh thì lạiđược xác định sau Chính vì đặc điểm này nên các DNBH luôn nắm trong taymột lượng vốn tạm thời nhàn rỗi rất lớn Và tất nhiên để tận dụng tối đanguồn vốn này, doanh nghiệp bảo hiểm sẽ sử dụng nó để đầu tư vào các lĩnhvực được sự cho phép của Nhà nước như: gửi ngân hàng, mua trái phiếuChính phủ, đầu tư chứng khoán, góp vốn liên doanh, đầu tư bất động sản…Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lựctài chính, từ đó tăng khả năng chi trả bảo hiểm cho khách hàng

Theo thống kê của một số công ty bảo hiểm lớn trên thế giới thì doanhthu phí bảo hiểm thu được từ hoạt đong kinh doanh bảo hiểm thường xấp xỉbằng số tiền mà doanh nghiệp phải chi trả bồi thường Vì thế nếu không có

hoạt động đầu tư thì lợi nhuận của doanh nghiệp gần như là không có, do đóhoạt động đầu tư sẽ là yếu tố để quyết định về lợi nhuận của doanh nghiệpbảo hiểm.

Nguồn vốn từ dự phòng nghiệp vụ của doanh nghiệp được coi là khoản

nợ mà DNBH nợ khách hàng Vì thế để tránh tình trạng mất khả năng thanhtoán của doanh nghiệp cũng như quyền lợi của khách hàng được đảm bảo thìNhà nước cần qui định chặt chẽ về việc sử dựng quỹ này, cả về hạn mức vàlĩnh vực được đầu tư

1.2 Chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1 Bản chất của chiến lược

Người ta cho rằng khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ chiến tranh và

được nêu tại cuốn Binh pháp Tôn Tử khoảng 500 năm TCN (Massey và các cộng sự, 2005) Mỗi vị tướng trước khi xung trận đều muốn biết tình hình của

đối phương như quân số, vũ khí, lương thực… để hoạch định cho mình mộtchiến lược và bày binh bố trận phù hợp để có thể chiến thắng hoặc đạt được

mục tiêu quân sự của mình (Abraham, 1999)

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi

là nền tảng cho hoạt động của các doanh nghiệp Có rất nhiều khái niệm về

chiến lược như Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó (Kenneth, 1965) hoặc như Chiến lược là sợi chỉ đó xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức (Ansoff, 1965) Trên cơ

sở vận dụng mô hình của De Kluyver và Abraham (chi tiết xin xem tại Phần 1.1.2), luận văn sử dụng khái niệm chiến lược của Massey và các cộng sự (2005), theo đó “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường”.

Có thể nói rằng khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp Xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có

những hiểu biết về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanhnghiệp, để từ đó xác định được một chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp chodoanh nghiệp đứng vững và thậm chí là hoạt động vượt trội so với các đối thủcạnh tranh

1.2.2 Mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược

Về lý thuyết có khá nhiều mô hình hoạch định chiến lược Trong bốicảnh xây dựng chiến lược của một DNBH phi nhân thọ tại TTBH Việt Nam,

mô hình được lựa chọn là mô hình xây dựng chiến lược cạnh tranh (StrategicPlanning Model) theo 3 vấn đề của De Kluyver (Abraham, 1999) Mô hìnhnày gợi ý cho việc tư duy chiến lược của một doanh nghiệp để trả lời cho 3

câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến đâu?, và Làm thế nào để chúng ta đến được đó?” thông qua 7 bước sau:

1 Đánh giá hiện tại: Sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược

2 Phân tích môi trường kinh doanh: Kết cấu thị trường, tình

hình phát triển, phân tích cạnh tranh và định vị doanh nghiệp

3 Phân tích môi trường vĩ mô: môi trường kinh tế, xã hội, công

nghệ và chính trị (PEST)

4 Phân tích nội tại doanh nghiệp: cấu trúc, các nguồn lực, quy

trình, nhân sự và văn hoá doanh nghiệp

5 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

(SWOT)

6 Phân tích lựa chọn chiến lược: chung hay theo phòng ban

7 Đánh giá và thực hiện: yêu cầu về nguồn lực, rủi ro và lợi

ích

Mô hình này của De Kluyver được kết hợp với mô hình hoạch định

chiến lược (Strategic Analysis Model) 3 giai đoạn của Abraham (Hình 1.1) để

làm cơ sở cho quá trình ứng dụng cụ thể cho Bảo Minh Yên Bái tại luận văn

Cụ thể là phần tiếp theo của Chương 1 sẽ đề cập đến cơ sở lý luận về các mô

hình phân tích môi trường đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm (KDBH) và

Hiện nay chúng ta đang ở đâu?

Chúng ta cần đi đến đâu?

Làm thế nào để chúng ta đến được đó?

mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số Chương 2ứng dụng trong điều kiện của Bảo Minh Yên Bái và Chương 3 là các kiếnnghị cụ thể.

Nguồn: “Một mô hình hoạch định chiến lược khả thi” - Abraham (1999)

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Phân tích các phương án thông qua các tiêu chuẩn

và lý giải nhằm xác định phương án tốt

nhất

Kiến nghị ngắn hạn (1 năm)

Mục tiêu chiến lược Các mục đích Các chiến thuật Các kế hoạch/phương án

GIAI ĐOẠN III KIẾN NGHỊ

Kiến nghị dài hạn (3-5 năm)

Các mục đích Các chương trình Các kế hoạch/phương án

Các phương án chiến lược

Tầm nhìn và sứ mệnh

1.2.3 Các mô hình phân tích môi trường

Có nhiều mô hình phân tích môi trường (Situation analysis) được các

nhà kinh tế học đưa ra Trong bối cảnh xác định cơ sở lý luận cho một DNBHphi nhân thọ, luận văn đề cập đến một số mô hình phân tích môi trường cơ bản

Cụ thể như sau: Học thuyết lợi thế cạnh tranh được coi là mô hình phân tíchmôi trường nội tại bên trong doanh nghiệp trong khi các mô hình phân tích bênngoài điển hình là mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, mô hình PEST vàhọc thuyết Đại dương Xanh Riêng mô hình SWOT được coi là kết hợp cảphân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.3.1 Học thuyết lợi thế cạnh tranh

Theo các sách giáo khoa về kinh tế, một doanh nghiệp được coi là cólợi thế cạnh tranh (comparative advantage) khi doanh nghiệp đó có thể hoạtđộng theo cách thức mà duy trì được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bìnhcủa thị trường, đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh bao gồm lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt

Lợi thế về chi phí có nghĩa là một doanh nghiệp có thể cung cấp cùng

dịch vụ hoặc hàng hoá như các đối thủ cạnh tranh khác với mức chi phí thấphơn và do đó có thể đưa ra mức giá thấp hơn cho khách hàng và/hoặc có đượcbiên lợi nhuận cao hơn Trong lĩnh vực bảo hiểm, lợi thế về chi phí có thể đạtđược thông qua:

- Giảm chi phí hành chính, chi phí khai thác bảo hiểm, chi phí xử lýbồi thường bảo hiểm: ví dụ như đặt các trụ sở tại các nơi có chi phí thấp; bán

hàng trực tiếp (qua điện thoại hoặc internet) thay vì thông qua các trung gian (đại lý, môi giới); thuê ngoài các hoạt động quản lý hợp đồng và bồi thường

bảo hiểm…

- Giảm số tiền bồi thường bảo hiểm thông qua: Kiện toàn hệ thốngquy trình và thủ tục khai thác bảo hiểm, chỉ bồi thường cho các rủi ro bất ngờ,không bồi thường cho các thiệt hại chắc chắn xảy ra; Tăng cường công tác đề

phòng hạn chế tổn thất, phối hợp và hỗ trợ khách hàng thực hiện các biệnpháp quản lý rủi ro hữu hiệu.

Lợi thế khác biệt có nghĩa là sản phẩm của một doanh nghiệp được

đánh giá là có giá trị ưu việt mà các doanh nghiệp khác không cung cấp được.Trong trường hợp khách hàng không nhậy cảm về giá, điều này sẽ cho phépdoanh nghiệp tính giá cao hơn và tạo dựng được biên lợi nhuận lớn hơn.Trong lĩnh vực bảo hiểm, lợi thế khác biệt có thể đạt được thông qua:

- Tạo sự khác biệt về dịch vụ trước, trong và sau khi bảo hiểm chokhách hàng Trước khi bảo hiểm là các hoạt động đề phòng hạn chế tổn thất

và quản lý rủi ro do đó có thể giảm thiểu rủi ro và mức độ thiệt hại phải bồithường Trong khi bảo hiểm là việc cung cấp thông tin hữu ích, phối hợp vớicác cơ quan trong công tác đề phòng hạn chế tổn thất, tổ chức tập huấn đềphòng hạn chế tổn thất nhằm giảm thiểu thiệt hại khi xảy ra sự kiện bảo hiểm.Sau khi bảo hiểm là công tác bồi thường một cách khách quan, đầy đủ, hỗ trợnhanh chóng cho việc giải quyết bồi thường và thậm chí là có cơ chế bồithường nhân đạo trong các trường hợp cụ thể

- Tạo sự khác biệt về sản phẩm thông qua: Tăng các yếu tố bảo vệ chocác rủi ro thường bị loại trừ như bảo hiểm khủng bố, thảm hoạ thiên nhiên;giảm mức khấu trừ khi bồi thường; cá thể hoá sản phẩm bảo hiểm theo từngphân đoạn thị trường và nhóm khách hàng; tạo giá trị gia tăng như các quyềnlợi bổ sung, các sản phẩm bảo hiểm kết hợp trọn gói;

- Xây dựng thương hiệu trên thị trường, như có mạng lưới phục vụrộng khắp; giải quyết bồi thường nhanh chóng; trung thành với các kháchhàng truyền thống

1.2.3.2 Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Mô hình 5 lực lượng của Porter (Porter’s Five Forces) được sử dụng

khá phổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động đến cạnh tranh từ môitrường bên ngoài Năm lực lượng đó là đối thủ cạnh tranh hiện tại; đối thủcạnh tranh tiềm năng; sản phẩm thay thế; quyền năng khách hàng; quyền năngnhà cung cấp

Tuy nhiên, mô hình này chỉ đưa ra cách thức cho các doanh nghiệp xácđịnh chiến lược nào phù hợp với sản phẩm của mình và vị thế của mình trên thị trường hoặc kiểm tra chiến lược hiện có của doanh nghiệp Chi tiết minhhoạ mô hình này được thể hiện như sau:

 Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế

 Chi phí chuyển dịch thấp

 Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh

 Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

Đe doạ của

đối thủ tiềm

năng

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện có

Quyền lực khách hàng

Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định

Mua khối lượng lớn Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác

Sự đe doạ của người bán nhảy

vào ngành kinh doanh của

người mua

Người mua không có khả

(Nguồn: Tài liệu bài giảng chương trình MBA - PWU-1A, 2005)

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

1.2.3.3 Mô hình PEST (Political/legal, Economic, Social, Technology)

Mô hình PEST là mô hình phân tích môi trường kinh tế vĩ mô bênngoài trong công tác quản trị chiến lược Mô hình này cho phép doanh nghiệpđánh giá được các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động củadoanh nghiệp và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh Trong lĩnhvực bảo hiểm, mô hình PEST có thể được minh hoạ như sau:

Bảng 1.1 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài

P

Chính trị, pháp lý

- Các vấn đề chung như luật lao động, bảo vệ ngườitiêu dùng, quy định về môi trường, quy định về cạnhtranh, cải cách hành chính…

- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO…

- Quy định của ngành như chiến lược phát triển thịtrường bảo hiểm; luật kinh doanh bảo hiểm và các vănbản hướng dẫn thi hành; các quy định đặc thù về táibảo hiểm, bảo hiểm bắt buộc, khả năng thanh toán …

E

Kinh tế

- Tăng trưởng/suy thoái kinh tế; lạm phát, thất nghiệp,lãi suất; tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, chu kỳkinh doanh

- Niềm tin của người tiêu dùng, chế độ tiền lương

S

Xã hội

- Cơ cấu dân cư, hành vi của dân cư, văn hoá dân cư

- Nhận thức của xã hội về bảo hiểm

T - Phát minh sáng chế, nghiên cứu và phát triển

Công nghệ

- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet,các phần mềm định phí, quản lý hợp đồng bảo hiểm,quản trị doanh nghiệp…

(Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones, 1998; Massey và các cộng sự, 2005)

1.2.3.4 Học thuyết Đại dương Xanh

Gần đây, W Chan Kim và Renee Maubourgne đã đưa ra khái niệm Đại dương Xanh (Massey và các cộng sự, 2005) Khái niệm Đại dương Xanh (Blue Ocean) để chỉ miền đại dương bao la chưa được khám phá Về giác độ

chiến lược, đại dương xanh có nghĩa là phần thị trường chưa được xác định rõràng Cách tiếp cận này hoàn toàn trái ngược với cách thức được đề cập tronghọc thuyết cạnh tranh, mô hình 5 lực lượng của Porter, mô hình PEST dựatrên các giả định về kết cấu của ngành và môi trường đã được xác định vàviệc doanh nghiệp cần phải làm là xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt nhất cóthể trong phạm vi các giới hạn đó Chính vì vậy, học thuyết Đại dương Xanh

còn có tên đầy đủ là học thuyết cải tiến giá trị và đại dương xanh (Value Innovation and Blue Ocean Theory).

Học thuyết Đại dương Xanh quan điểm rằng các yếu tố của ngành làkhông có giới hạn cố định và việc xây dựng chiến lược là tạo thị trường mớilàm cho sự cạnh tranh trở nên không phù hợp hay nói cách khác là loại bỏcạnh tranh Cách tiếp cận này thay đổi các giả định của thị trường hiện tại nhưkhái niệm ngành, khái niệm khách hàng và khái niệm sản phẩm, dịch vụ Ví

dụ như Sony Walkman là sự kết hợp giữa yếu tố chất lượng cao của phòng

âm và với yếu tố giá thấp và tính di động của máy thu thanh; Borders đổi cáchiệu sách từ nơi chỉ bán sách thành nơi có thể xem nhanh sách và giải trí…

1.2.3.5 Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp để từ đó xác định chiến lược cạnhtranh phù hợp Chiến lược cạnh tranh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanhnghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và

vượt qua được các thách thức của môi trường bên ngoài Dưới đây là bảng matrận SWOT cơ bản của một DNBH nói chung.

Bảng 1.2 Ma trận phân tích SWOT

S: Điểm mạnh (so với đối thủ cạnh

tranh hiện tại và tiềm năng)

 Kinh nghiệm: nhân sự, quy trình

kinh doanh, cơ sở dữ liệu

 Thương hiệu: thương hiệu vững

 Thuê ngoài một số hoạt động

W: Điểm yếu

 Cơ chế quản lý kém hiệu quả

 Kênh phân phối ít hiệu quả, chi

phí cao

 Công nghệ thông tin còn lạc hậu

 Công nghệ bảo hiểm chưa tiên

1.2.3.6 So sánh các mô hình phân tích

Dưới đây là bảng tổng hợp so sánh các mô hình phân tích được nêu ở trên

Bảng 1.3 So sánh các mô hình phân tích môi trường

Tập trung vào lợi thế chiphí hoặc khác biệt

Định hướng chiến lượcvào lĩnh vực phù hợp

Năm lực

lượng

Bênngoài

Phân tích các lực lượng

cơ bản trong môi trườngthị trường cạnh tranh

Các thay đổi ngắn hạngiữa các doanh nghiệp

ngoài

Nghiên cứu môi trường

vĩ mô, nhận diện các yếu

tố cơ bản có thể tác độngđến doanh nghiệp, đếnkhách hàng

Định hướng chiến lượclinh hoạt để tận dụngcác cơ hội và vượt quacác thách thức

Đại dương

Xanh

Bênngoài

Xác định lại khái niệmthị trường, thay đổinguyên tắc và làm chocạnh tranh trở nên khôngtồn tại

Khuyến khích tư duy

“bên ngoài hộp”, mở racác ý tưởng cách mạng

SWOT

Bêntrong -Bênngoài

Nhận diện các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức

Định hướng chiến lượcthông qua tận dụng cácđiểm mạnh và khắcphục các điểm yếu

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh

Một chiến lược cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Nó xem xét môi trường kinh doanh để tạodựng cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trongmột lĩnh vực kinh doanh nhất định Quá trình này có thể được tóm tắt như sau:

Từ sứ mệnh của doanh nghiệp, sử dụng phân tích môi trường bên ngoài để xácđịnh cơ hội và thách thức kết hợp với phân tích môi trường bên trong để xácđịnh điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợpcho doanh nghiệp Theo Porter, các lựa chọn về chiến lược cạnh tranh cơ bảncủa một doanh nghiệp chủ yếu là chiến lược giá, chiến lược khác biệt và chiếnlược trọng điểm

Theo chiến lược giá, doanh nghiệp sẽ hạ thấp giá so với các đối thủ

cạnh tranh trên cơ sở lợi thế về chi phí Chiến lược này trở nên rất có hiệu quảkhi thị trường là các khách hàng nhạy cảm với vấn đề giá cả

Chiến lược khác biệt là việc doanh nghiệp theo đuổi việc tạo dựng

nhận thức của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh như tạo sự

khác biệt về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, uy tín hoặc thươnghiệu.

Chiến lược trọng điểm được áp dụng khi doanh nghiệp đặc biệt chú

trọng đến một phân đoạn cụ thể của thị trường như nhóm khách hàng, sảnphẩm, khu vực địa lý Chiến lược này ghi nhận đặc tính đa dạng của thịtrường Sau khi lựa chọn được phân đoạn thị trường, doanh nghiệp thực hiệnchiến lược trọng điểm thông qua chiến lược giá hoặc chiến lược khác biệt.Hình 1.3 dưới đây minh hoạ hai loại chiến lược trọng điểm và so sánh vớichiến lược giá và chiến lược khác biệt thuần tuý

Cung cấp sản phẩmchỉ cho một nhómkhách hàng

Cung cấp sản phẩmcho nhiều loạikhách hàngCung cấp sản phẩm giá

thấp cho khách hàng

Chiến lược Trọng điểm - giá

Chiến lược Giá

Cung cấp sản phẩm độc

đáo hoặc khác biệt cho

khách hàng

Chiến lược Trọng điểm - Khác

biệt

Chiến lược Khác biệt

(Nguồn: Quản trị chiến lược - Cách tiếp cận tích hợp, Hill & Jones: 1998)

Hình 1.3 Các loại hình chiến lược cạnh tranh

Xác định được chiến lược cạnh tranh phù hợp là điều rất quan trọngbảo đảm cho việc doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thành công trên thươngtrường Nếu xác định một chiến lược cạnh tranh sai lầm thì hậu quả sẽ vôcùng tồi tệ

1.3.2 Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số

Việc xác định các chiến lược cạnh tranh đã là một điều rất khó thì việclựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất giữa các phương án còn khó hơn.Đối với trường hợp của Bảo Minh Yên Bái, Luận văn sử dụng mô hình phân

tích chiến lược theo phương pháp trọng số (Analysis Strategic Alternatives Using Criteria) của Abraham (1999) Phương pháp trọng số lựa chọn một

chiến lược trong số một loạt các phương án đưa ra trên cơ sở đánh giá các tiêuchí lựa chọn như giá trị doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận, mức độ rủi ro,mức độ đầu tư, tỷ suất đầu tư, lợi thế cạnh tranh, mức độ phù hợp với văn hoáhiện tại của doanh nghiệp, thời gian… Phương pháp này gồm 4 bước sau:

Bước 1: Lựa chọn một số tiêu chí quan trọng nhất, phù hợp nhất với

đặc thù của doanh nghiệp để đánh giá các chiến lược cạnh tranh như giá trịdoanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận, mức độ rủi ro, mức độ đầu tư, lợi thếcạnh tranh… Đây là bước mang tính chủ quan của người lựa chọn

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí để xác định tầm quan trọng của

các tiêu chí có ảnh hưởng hơn đến quyết định cuối cùng

Bước 3: Cho điểm đối với từng phương án chiến lược theo từng tiêu chí Bước 4: Tính tổng các tích số để xác định phương án chiến lược nào

cho điểm cao nhất

Bảng 1.4 dưới đây minh hoạ phương pháp trọng số trong việc lựa chọncác phương án chiến lược theo phương pháp lựa chọn được nêu trong cuốn

“Các phương án chiến lược và sự lựa chọn - Trọng tâm của công tác hoạchđịnh chiến lược” của Abraham

Bảng 1.4 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số

Lợi thế cạnh tranh đạt được 20 0,6 12,0 0,8 16,0 0,9 18,0

1.4 Lựa chọn các mô hình phân tích đối với Bảo Minh Yên Bái

Về mô hình phân tích môi trường: Qua việc phân tích các mô hình

trên, căn cứ vào đặc thù của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, luận văn

sử dụng các mô hình sau để phân tích tình huống của Bảo Minh Yên Bái:

- Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô

- Sử dụng mô hình 5 lực lượng của Porter để phân tích môi trườngngành

- Sử dụng mô hình SWOT để tổng hợp các kết quả phân tích môitrường bên ngoài và môi trường bên trong của Bảo Minh Yên Bái

Về mô hình phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh: Luận văn

dùng phương pháp trọng số để phân tích các chiến lược giá, chiến lược khácbiệt và chiến lược trọng điểm để lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp choBảo Minh Yên Bái trên cơ sở:

- Sử dụng kết quả phân tích Bảo Minh Yên Bái qua các mô hình phântích nói trên.

- Căn cứ vào kết quả điều tra phỏng vấn

- Đối chiếu với thực tiễn kinh doanh, quản lý của tác giả

Nói tóm lại, Chương 1 nêu rõ phương pháp luận để xác định chiến lượccạnh tranh Thứ nhất là việc đưa ra các mô hình xây dựng là mô hình ba vấn

đề của De Kluyver và mô hình hoạch định chiến lược ba giai đoạn củaAbraham Đây cũng là cơ sở để xác định kết cấu của luận văn Tiếp theo, các

mô hình này được phát triển chi tiết thông qua việc đề cập đến một số môhình phân tích môi trường như học thuyết lợi thế cạnh tranh, mô hình 5 lựclượng của Porter, mô hình PEST, học thuyết Đại dương Xanh và mô hìnhSWOT Trên cơ sở phân tích các chiến lược cạnh tranh cơ bản là chiến lượcgiá, chiến lược khác biệt và chiến lược trọng điểm, Chương này lựa chọn môhình phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo phương pháp trọng số đểxác định chiến lược cạnh tranh cụ thể cho Bảo Minh Yên Bái nhằm thực hiện

sứ mệnh đến năm 2020 trở thành DNBH phi nhân thọ hàng đầu trên thịtrường bảo hiểm Yên Bái Vấn đề này sẽ được làm rõ tại Chương 2 - Xácđịnh chiến lược cạnh tranh của Bảo Minh Yên Bái thông qua việc ứng dụngcác mô hình phân tích môi trường, mô hình phân tích lựa chọn chiến lượctheo phương pháp trọng số và Chương 3 là phần đưa ra một số các giải pháp

để triển khai thực hiện chiến lược thông qua cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểmsoát việc thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 2 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY BẢO MINH YÊN BÁI

Ứng dụng cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh tại các doanh nghiệpbảo hiểm ở Chương 1, Chương này xác định chiến lược cạnh tranh cho BảoMinh Yên Bái Thứ nhất là phần phân tích thực trạng và môi trường nội bộcủa Bảo Minh Yên Bái Thứ hai là phân tích môi trường bên ngoài bao gồm

môi trường vĩ mô (mô hình PEST) và môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng của Porter) Thứ ba là tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài và

bên trong theo ma trận SWOT Cuối cùng là phần phân tích các chiến lượccạnh tranh và xác định chiến lược cạnh tranh cho Bảo Minh Yên Bái theophương pháp trọng số

2.1 Thực trạng của Bảo Minh Yên Bái

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 2006, Bảo Minh Yên Bái chính thức được thành lập và là Công tythành viên của Tổng Công ty cổ phần Bảo Minh theo Quyết định số27/GPĐC4/KDBH ngày 05/05/2006 của Bộ Tài chính Sau hơn 10 năm hoạtđộng, Bảo Minh Yên Bái liên tục phát triển mạnh về quy mô tổ chức, tăngtrưởng thị phần cũng như nâng cao hình ảnh và uy tín của mình tại thị trườngbảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

Về hoạt động kinh doanh bảo hiểm: Bảo Minh Yên Bái hiện tại kinhdoanh hầu hết các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ như: Bảo hiểm xe cơ giới

(Ô tô và xe máy); Bảo hiểm con người (bao gồm GV-HS, Tai nạn con người,

du lịch, chăm sóc sức khỏe Việt Nam và Quốc tế ); Bảo hiểm tài sản kỹ thuật (Máy móc, thiết bị, XDLĐ, TNNN, trách nhiệm sản phẩm, Tín dụng, Cháy, nổ ); Bảo hiểm hàng hải (Nội địa và xuất nhập khẩu, tàu sông tàu biển, tàu cá ) và nhiều loại hình bảo hiểm khác.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bảo Minh Yên Bái là thành viên trực thuộc của Tổng Công ty cổ phầnBảo Minh và hoạt động theo mô hình phân cấp Sơ đồ tổ chức của Bảo MinhYên Bái cụ thể như sau:

( Nguồn: Cơ cấu tổ chức của Bảo Minh Yên Bái năm 2017)

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức rút gọn của Bảo Minh Yên Bái

Phòng Bồi thường

Phòng

Nghiệp

vụ số 1

Phòng Nghiệp

vụ số 2

Phòng Nghiệp

vụ số 3

GIÁM ĐỐCTỔNG CÔNG TY

Phòng

Kế toán – Tổng hợp Phó Giám đốc

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận:

Giám đốc: Là người đại diện hợp pháp của Bảo Minh Yên Bái và chịu

trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị; Tổng Giám đốc và trước pháp luật vềviệc điều hành hoạt động của Bảo Minh Yên Bái Quyền hạn và nhiệm vụ: Kýnhận vốn, đất đai và các nguồn lực khác do Tổng Công ty giao; Sử dụng cóhiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, các nguồn lực do Tổng Công ty giao;Xây dựng và trình Tổng Công ty các kế hoạch dài hạn và hằng năm, dự ánđầu tư mới, phương án phối hợp kinh doanh với các Công ty thành viên, kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển cán bộ và tổ chức thực hiện các kếhoạch, kế hoạch lao động, quy chế trả lương, thưởng; Tuyển chọn và ký hợpđồng đại lý bảo hiểm theo quy chế sử dụng đại lý bảo hiểm do Tổng Công tyban hành; Đề nghị Tổng Giám đốc quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng, kỷ luật Phó Giám đốc và phụ trách kế toán của Bảo Minh Yên Bái;Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ lãnh đạo cấpphòng ban của Bảo Minh Yên Bái; Tổ chức điều hành hoạt động của Bảo MinhYên Bái theo định hướng và kế hoạch đã được Tổng Công ty phê duyệt; Thựchiện công tác báo cáo với Tổng Công ty và các đơn vị Nhà nước có liên quan

Phó Giám đốc: Là người tham mưu, giúp Giám đốc điều hành một

hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Bảo Minh Yên Bái theo phân công hoặc

Ủy quyền của Giám đốc, Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật vềnhiệm vụ được Giám đốc phân công hoặc ủy quyền Trực tiếp phụ trách cácphòng nghiệp vụ số 2 và số 3

Phòng Bồi thường: Tham mưu cho Giám đốc Công ty các vấn đề liên

quan đến công tác xử lý tai nạn, giám định tổn thất, giải quyết bồi thườngvà/hoặc giải quyết các quyền lợi liên quan đến bảo hiểm, thực hiện công việcđòi người thứ 3 và thanh lý tài sản đã được thu hồi trong toàn Công ty theođúng các quy định về bồi thường và phân cấp của Tổng Công ty

Phòng Kế toán tổng hợp: Tham mưu, giúp lãnh đạo Công ty về các

mặt công tác: Tài chính kế toán; Kế hoạch kinh doanh; Hành chính quản trị,