Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD của Cty cổ phần Đại La

Luận văn : Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD của Cty cổ phần Đại La

CAM ĐOAN

Tôi tên là : Khương Thị Tú Anh Tôi xin cam đoan tất cả những nội

dung viết trong chuyên đề “ Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện

kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Đại La” đều mang tính xác thực, đều do

sự nghiên cứu tìm tòi, học hỏi của bản thân trong thời gian thực tập và tất cảcác nhận định, giải pháp đều là quan điểm của cá nhân tôi trên cơ sở nhậnthức về lý luận, thực trạng doanh nghiệp, sự đóng góp ý kiến của thầy giáohướng dẫn và đơn vị thực tập

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TD-ĐG : Theo dõi, đánh giá

XN1 : Xí nghiệp 1

XN2 : Xí nghiệp 2

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường công cụ kế hoạch vẫn tiếp tục và phát huyhơn nữa vai trò là công cụ quản lý hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhàquản lý trong quá trình ra quyết định.“Cũng như cây cọ là công cụ giúp ngườihọa sĩ vẽ tranh, cây kim là công cụ giúp người thợ may may áo, kế hoạch làcông cụ giúp các nhà quản lý thực hiện tốt hơn vai trò quản lý sự phát triển

kinh tế - xã hội.” ( Vũ Cương – Đổi mới công tác kế hoạch hóa trong tiến trình hội nhập.) Tuy nhiên nội dung và phương pháp thực hiện kế hoạch

không hoàn toàn giống nhau trong mọi nền kinh tế Trong tình hình mới hiệnnay đặt ra những yêu cầu đổi mới trong công tác kế hoạch Một trong nhữngnội dung đó là yêu cầu đổi mới công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kếhoạch Công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch là khâu rất quan trọngtrong qui trình kế hoạch hóa, vừa có tác dụng điều phối, điều chỉnh kịp thờiviệc thực hiện kế hoạch, vừa có tác dụng rút ra kinh nghiệm và làm cơ sở choviệc lập và thực hiện kế hoạch cho giai đoạn sau

Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Đại La, được tìm hiểu vềcông ty và quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi nhận thấy công táctheo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch được công ty thực hiện thường xuyênnhưng thực tế chưa phát huy hết hiệu quả Do đó tôi chọn chuyên đề thực tập

là : Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất

kinh doanh của công ty Cổ phần Đại La.

Mục đích nghiên cứu: Đây là một cơ hội để tôi được thực hành và tìmhiểu sâu hơn về những kiến thức mà tôi đã được học ở trường Đại học kinh tếquốc dân Với mong muốn chuyên đề có thể có ý nghĩa thực tiễn đối với công

ty cổ phần Đại La

Phương pháp nghiên cứu : Từ việc tìm hiểu kiến thức lý thuyết, thực tếnơi tôi thực tập, cùng với nhận định của bản thân, tôi đưa ra một số giải pháp

hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch tại công ty cổ phầnĐại La.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty cổ phần Đại La kể từ khi cổ phần hóa ( Từ năm 2004 đến nay)

Nội dung nghiên cứu gồm có ba phần chính là :

Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về công tác theo dõi, đánh giá thực hiện

Trong thời gian hoàn thiện chuyên đề tôi được sự giúp đỡ hết sức tận

tình của thầy giáo Th.S Bùi Đức Tuân và sự tạo điều kiện giúp đỡ của cơ sở thực tập- Công ty cổ phần Đại La Đó là những lời nhận xét, sự chỉ bảo hết

sức tận tình và quí báu giúp tôi có thể hoàn thành chuyên đề thực tập tốtnghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn!.

NỘI DUNGChương 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC THEO DÕI, THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

I Kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Peter Drucker, một trong những chuyên gia quản lý hàng đầu đươngđại, tác giả của “ Quản lý cho tương lai; thập kỷ 90 và xa hơn nữa” đã

đề xuất tiêu chuẩn về tính hiệu nghiệm ( effectiveness)- tức là khả năng làmnhững việc “đúng” (do “right” things ) và tính hiệu quả (efficiency) – tức làkhả năng làm đúng việc ( do things “ right”) Ông cho rằng tính hiệu nghiệm

là quan trọng hơn, bởi vẫn có thể đạt được tính hiệu quả khi chọn sai mụctiêu Hai tiêu chuẩn nói trên song hành cùng với hai khía cạnh của kế hoạchhóa: Xác định các mục tiêu “đúng” và chọn lựa những biện pháp “đúng” đểđạt được các mục tiêu này Cả hai khía cạnh đó đều có ý nghĩa sống còn đốivới doanh nghiệp

1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa.

1.1 Khái niệm

Kế hoạch là sự thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lý với đối

tượng quản lý thông qua các giải pháp “ Kế hoạch nằm trong nhữngchức năng cơ bản của qui trình quản lý, là thể hiện ý đồ của chủ thể về sựphát triển trong tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện

Nó xác định xem một quá trình phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm

và ai sẽ làm?”

Như vậy kế hoạch là một văn bản định hướng phát triển gồm hai phầnchính là mục tiêu (ý đồ) và giải pháp Theo đó thì làm kế hoạch là phảixác định được các mục tiêu cần đạt tới và đưa ra những cách thức để có thểđạt đựơc những mục tiêu đó

Theo “Từ điển bách khoa Việt Nam 2” thì : Kế hoạch hóa là hoạt động

của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật của xã hội

và tự nhiên, đặc biệt là các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh

tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theonhững mục tiêu thống nhất

Theo cách hiểu đó thì rõ ràng kế hoạch đựơc lập trên mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý Kế hoạch hóa

có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổchức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích

đó Theo đó, có ba nội dung chủ yếu của kế hoạch hóa là : (1) Xác định , hìnhthành mục tiêu( phương hướng) đối với tổ chức, doanh nghiệp; (2)Xác định

và bảo đảm ( mang tính chắc chắn, cam kết) về các nguồn lực cần thiết để cóthể đạt được những mục tiêu đó ;(3) Quyết định xem những hoạt động nào làcần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp cũng không nằm ngoài những ý

nghĩa đó “ Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định

cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai củadoanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”

1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Kế hoạch đã tỏ ra rất hiệu quả trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trungnhưng không phải là khi chuyển sang nền kinh tế thị trường thì kếhoạch không còn là công cụ quản lý hữu hiệu

Bản thân hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động có mục tiêu, đó làlợi nhuận Thông qua một loạt hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối,trao đổi trên thị trường nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo việc làm

và tạo giá trị Mà hoạt động có mục tiêu đã bao hàm trong đó tính chất kếhoạch : Biết mục đích hành động là gì và vạch ra được con đường để đạt mụctiêu

Doanh nghiệp hoạt động là một qui trình kết hợp giữa các yếu tố sảnxuất ( yếu tố đầu vào) : tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin nhằm tạo rađầu ra và đạt mục tiêu lợi nhuận Và quá trình phối kết hợp đó để hiệu quảcần phải có nhân tố quan trọng là quản lý Quản lý là chức năng không thểthiếu trong doanh nghiệp và lần đầu tiên đã được nhà kinh tế học H.Fayolnghiên cứu và khẳng định với 14 nguyên tắc trong kinh doanh, trong đó cónguyên tắc kế hoạch F.W.Taylor – cha đẻ của thuyết quản lý khoa học đãnói: “Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn, người khác làm và sau đó làhoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.”.Gulich và Urwich cũng

đã nói, công tác quản trị có 6 chức năng chủ yếu đó là : kế hoạch, tổ chức,nhân sự, phối hợp, tài chính

Tính chất của nền kinh tế thị trường là không có chỉ tiêu pháp lệnh,không có sự phân bổ nguồn lực nhưng lại có qui luật thị trường : Quiluật cạnh tranh và sự biến động không ngừng đòi hỏi các nhà quản lý phải có

sự dự báo, lường trước để phản ứng, xử lý kịp thời

2 Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Qui trình kế hoạch hóa hay nói cách khác đó là các bước cho phép vạch

ra các mục tiêu, dự tính các phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiệnnhằm đạt được các mục tiêu đã định Trong nền kinh tế thị trường kế hoạchđược sử dụng linh hoạt hơn nhằm thích nghi với điều kiện thị trường biếnđộng không ngừng Kế hoạch không chỉ là một văn bản duy nhất mà theo nó

là cả một quá trình hoạt động khoa học của doanh nghiệp Một trong những

qui trình được áp dụng rộng rãi là Qui trình PDCA Trong đó các hoạt động

liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp chia làm một số giai đoạn cơ bản vàđược thể hiện qua sơ đồ sau

Sơ đồ : Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA).

(Nguồn : Giáo trình kế hoạch kinh doanh ThS Bùi Đức Tuân)

2.1 Lập kế hoạch

Quá trình soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kếhoạch hóa mà nội dung chủ yếu là : Xác định mục tiêu và soạn lập giảipháp Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp định hướng được họ cần phải làmnhững gì và làm như thế nào

Có thể tóm tắt qui trình tổng quát để soạn lập kế hoạch bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ1.2.1 : Qui trình soạn lập kế hoạch.

(Nguồn: Bài giảng kế hoạch hóa phát triển kinh kế xã hội.TS Ngô Thắng Lợi)

Bước 4 và 5 có thể gộp lại thành một bước : Xây dựng các phương án

kế hoạch, đánh giá và lựa chọn phương án

2.2 Tổ chức thực hiện

Là bước tổ chức triển khai các hoạt động thực hiện kế hoạch Khi đódoanh nghiệp đã thực sự hành động nhằm đạt được các chỉ tiêu kếhoạch, đảm bảo các yêu cầu cả về tiến độ, hiệu quả sử dụng nguồn lực, qui

mô, chất lượng công việc…

2.3 Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch

Tổ chức công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch Đây là bướccần thiết vì giữa mục tiêu đề ra (P) và thực hiện (D) tồn tại những sailệch Việc thực hiện có thể bằng, có thể cao hơn hoặc thấp hơn kế hoạchdoanh nghiệp đã đặt ra Những sai lệch đó có thể có hại hoặc vô hại, có thể

phù hợp hoặc không phù hợp với mục tiêu đề ra và thực trạng phát triển củadoanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần phải tổ chức theo dõi nhằm phát hiệnnhững phát sinh bất lợi , cần phải kịp thời nắm bắt những sai lệch đó và quantrọng là phải tìm ra những nguyên nhân để có những hành động kịp thời, phùhợp.

2.4 Điều chỉnh

Cần phải điều chỉnh thực hiện các qui trình, thủ tục, hành động… nhằmđạt được mục tiêu đã đề ra Muốn điều chỉnh phải dựa vào bước theodõi và đánh giá ở trước đó Sự điều chỉnh chỉ cần thiết khi : có những chênhlệch dương, chênh lệch âm hoặc không có chênh lệch nhưng xuất hiện cácnhân tố mới tác động Khi nhận thấy tồn tại những sai lệch đủ lớn để ảnhhưởng tới việc thực hiện mục tiêu thì nhất thiết phải có những điều chỉnh kịpthời Nếu sai lệch quá lớn hoặc đánh giá khả năng về nguồn lực không thể đạtđược kế hoạch thì có thể thay đổi mục tiêu Khi xuất hiện các yếu tố mới cầnnắm bắt và cảnh báo Điều chỉnh hay chính là quá trình ra quyết định củangười quản lý Khi đã ra quyết định đương nhiên không chỉ dựa vào kết quảtheo dõi thực hiện kế hoạch, so sánh với kế hoạch và rút ra kết luận mà phảidựa vào thực trạng khách quan của môi trường như chính trị, pháp luật, kinh

tế, thị trường…

3 Vai trò của theo dõi, đánh giá trong qui trình kế hoạch hóa.

Trong qui trình kế hoạch hóa thì bước kiểm tra hay theo dõi, đánh giá

là bước thứ ba, sau bước lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch.Sau khi theo dõi, đánh giá là bước ra quyết định của nhà quản lý Có thể nóitheo dõi, đánh giá lấy kế hoạch làm cơ sở, thực trạng làm đối tượng và nhiệm

vụ chủ yếu là hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản lý và góp phầnchuẩn bị cho bản kế hoạch tiếp theo

Theo dõi, đánh giá là trung gian, là cầu nối giữa kế hoạch và thực tiễn

Nếu không có theo dõi, đánh giá mà chỉ có kế hoạch và tổ chức cáchoạt động thực hiện thì sẽ có hai trường hợp xảy ra Hoặc là các hoạt động đólàm giống như con đường và biện pháp mà bản kế hoạch đã vạch ra mà khôngcần quan tâm tới sự khác biệt giữa dự báo, mong muốn và thực tế, điều này cóthể tạo ra kết quả là thực hiện đúng hành động mà có thể vẫn không đạt đượcmục tiêu Hoặc là kế hoạch và hoạt động tổ chức kế hoạch và hai việc làmhoàn toàn tách rời nhau, khi đó kế hoạch chỉ mang tính hình thức, không thực

sự trở thành một công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý

Theo dõi, đánh giá là một trong những công cụ để thực hiện kế hoạch,phát huy tính thực tiễn của kế hoạch, làm cho kế hoạch không chỉ làbản kế hoạch duy nhất mà đó là một quá trình hay còn gọi là qui trình kếhoạch hóa Nếu như không có bước theo dõi, đánh giá ta chỉ thấy được kếtquả thực hiện cuối cùng mà không thấy được con đường, biện pháp, qui trình

để đạt được mục tiêu đó Như vậy không khác gì hành động không có kếhoạch vì bản chất của kế hoạch là xác định mục tiêu và vạch ra con đường đểđạt được mục tiêu đó Có thể nói nếu không có theo dõi, đánh giá đồng nghĩavới không có kế hoạch và đã là qui trình kế hoạch hóa thì nhất thiết phải cótheo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch

Theo dõi, đánh giá là cơ sở cho quá trình ra quyết định của nhà quản lý.Nhà quản lý muốn có quyết định hợp lý cần phải dựa trên cơ sở thựctrạng SXKD của doanh nghiệp Theo dõi để thu thập thông tin và đánh giáchính là để xử lý thông tin Khi đó thông tin đã trở thành dữ liệu, là cơ sở choviệc nhận định tình hình và ra quyết định

II.Nội dung và phương pháp thực hiện theo dõi, đánh giá.

1 Các khái niệm

1.1 Theo dõi ( giám sát) : Là một chức năng liên tục sử dụng việc thuthập, tổng hợp thông tin một cách có hệ thống để cung cấp số liệu và tình hình

hoạt động sản xuất kinh doanh cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý về một

kế hoạch đang và đã được triển khai

Trong khâu theo dõi (giám sát) thực hiện kế hoạch, có thể giúp trả lờicác câu hỏi như:

o Bản kế hoạch có được triển khai hay không?

o Tiến độ triển khai như thế nào?

o Tiến độ và việc đảm bảo cung cấp nguồn lực như thế nào ?

o Kết quả, hiệu quả thực hiện ?

1.2.Đánh giá : Là quá trình thu thập thông tin, chứng cớ về đối tượng,đánh giá và đưa ra những nhận xét, nhận định về mức độ đạt được theo cáctiêu chí đã được đưa ra Đánh giá là đưa ra nhận xét và kết luận về một bản

kế hoạch đang và đã được triển khai Mục đích là để xác định mức độ phùhợp, khả năng đạt được mục tiêu , tính hiệu quả và hiệu lực trong phát triển.Đánh giá phải cung cấp thông tin đáng tin cậy, hữu ích, cho phép rút ra bàihọc, kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo

Trong khâu đánh giá cho phép trả lời các câu hỏi như:

1 Khả năng đạt được các chỉ tiêu kế hoạch như thế nào? Người

quản lý có trách nhiệm như thế nào khi có các chỉ tiêu kế hoạch khôngđạt được ? Những giải pháp ra sao?

2 Sự tham gia của các bên trong công tác theo dõi , đánh giá như thế nào?

Có cam kết nào trong bản kế hoạch không được thực hiện không? Vì sao?

3 Nguồn ngân sách được phân bổ và sử dụng như thế nào?

4 Bài học rút ra cho các bên? Cho công tác kế hoạch ở các kỳ tiếp theo

là gì?

1.3 Sự bổ trợ lẫn nhau của theo dõi và đánh giá

Theo dõi và đánh giá là hai hoạt động bổ trợ cho nhau và chỉ thực sự có

ý nghĩa khi chúng song hành cùng nhau Bởi nếu chỉ có theo dõi mà không

có đánh giá thì việc theo dõi là không có ý nghĩa Còn nếu đánh giá mà khôngdựa trên cơ sở kết quả của theo dõi thì đó là việc đánh giá không có cơ sở

Sự bổ trợ giữa theo dõi và đánh giá được thể hiện như sau:

1.4 Phân loại theo dõi, đánh giá

1) Theo dõi, đánh giá thực hiện.

Được thực hiện trong thời gian kế hoạch đang được thực hiện và kếtthúc thực hiện kế hoạch Theo đó thì có thể chia làm 2 loại :

1 Theo dõi, đánh giá giữa kỳ : Được thực hiện trong thời gian các hoạtđộng thực hiện kế hoạch vẫn đang diễn ra nhằm Chủ yếu mục đích của đánhgiá giữa kỳ là : Thúc đẩy, phát triển hay điều chỉnh tổ chức, phương thức thựchiện,… thậm chí điều chỉnh mục tiêu

2 Theo dõi, đánh giá cuối kỳ ( kết thúc) : Đánh giá ngay sau khi thời gianthực hiện kế hoạch kết thúc, khi đó tất cả các hoạt động được triển khai để đạtchỉ tiêu kế hoạch đã hoàn toàn chấm dứt Mục đích nhằm đánh giá : Thựchiện kế hoạch đạt bao nhiêu phần trăm? Hiệu quả thực hiện? Các yếu tố tácđộng của kế hoạch? Đây chính là cơ sở để bàn đến bản kế hoạch tiếp sau

Tóm lại phương thức theo dõi, đánh giá này trả lời 2 câu hỏi :

1 Bản kế hoạch có được triển khai hay không?

2 Bản kế hoạch triển khai như thế nào?

Để trả lời các câu hỏi đó, các thông tin sẽ lấy từ các hoạt động và đầura.

Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện.

2) Theo dõi, đánh giá kiểm chứng (tác động) : Đánh giá kết quả và tác

động của kế hoạch Đánh giá xem bản kế hoạch sau khi được thực hiện có tácđộng đến các đối tượng thụ hưởng như thế nào, tác động đến sự phát triển củadoanh nghiệp như thế nào…Cơ sở của theo dõi kiểm chứng được thể hiện qua

sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1.4.(2) : Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng.

2.1.5 Khái niệm chỉ số, chỉ tiêu.

1) Chỉ số : Là một công cụ hay thước đo để đo mức độ tiến triển trong

công việc thực hiện mục tiêu Nghĩa là chỉ số chỉ là một thước đo, không cósố

Một số tiêu chí cần đảm bảo cho các chỉ số tốt ( CREAM):

- C : Clear ( rõ ràng) : Chính xác và không mập mờ

- R : Relevant (Phù hợp): Phù hợp với đối tượng đang xét

- E : Economic (Kinh tế): Chi phí phải chăng

- A : Adequate ( Thỏa đáng) : Có đủ căn cứ để đánh giá kết quả

hoạt động

- M: Monitorable ( Giám sát được) : Thuận tiện cho việc kiểm

chứng hoạt động

2) Chỉ tiêu: Là phần lượng hóa bằng con số của các mục tiêu Nói cách

khác chỉ tiêu chính là cái đích cần đạt tới được lượng hóa bằng con số Cácchỉ tiêu đưa ra cần phải đặt trên cơ sở hiểu rõ thực trạng và có tính khả thi để

có thể đạt được khi kết thúc kế hoạch

Một chỉ tiêu cần ít nhất 5 nội dung sau :

- Nội dung định tính của chỉ tiêu

- Nội dung định lượng của chỉ tiêu

- Thời gian và địa điểm đo lường

- Hạn định thời gian

- Xu hướng (tăng hoặc giảm)

Mỗi chỉ tiêu cần phải đảm bảo các tiêu chí được gọi là SMART baogồm:

- M: Measurable : Lượng hóa

- A : Achievable : Khả thi

- R : Relevance : Phù hợp

- T : Time bound : Giới hạn thời gian

Nói tóm lại : Chỉ tiêu dùng để đo lường kết quả (đích) đạt được là gì.

Chỉ số là thước đo mức độ tiến triển, có tính chất giám sát Muốn đánh giáphải nhìn vào hệ thống chỉ tiêu, muốn theo dõi (giám sát) phải nhìn vào hệthống chỉ số

2.2 Nội dung, phương pháp theo dõi, đánh giá.

2.2.1 Nội dung.

Công tác theo dõi, đánh giá là công tác mà hầu hết các tổ chức cấp quốc

gia hay quốc tế, các hiệp hội, doanh nghiệp đều thực hiện Nhưng để tiếp cận

lý thuyết một cách chính thống thì không phải tổ chức nào hay doanh nghiệpnào cũng quan tâm.Và việc xây dựng một hệ thống theo dõi, đánh giá hoànchỉnh về qui trình và nội dung ở Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở cấp quốcgia còn đối với doanh nghiệp vẫn còn hiếm Có nhiều nguyên nhân trong đó

có một phần do hạn chế về nhận thức và năng lực Ngay cả về lý thuyết vẫncòn rất nhiều tranh cãi Về mặt nội dung theo dõi, đánh giá đã có rất nhiềunghiên cứu của các chuyên gia và có những ý kiến khác nhau nhưng tóm lại

có các nội dung chính như sau

* Xác định mục tiêu, đầu ra, hoạt động cần phải theo dõi, đánh giá.

Trong nền kinh tế thị trường những cơ hội cũng như thách thức trongkinh doanh luôn xuất hiện và mất đi nhanh chóng, doanh nghiệp với giới hạn

về nguồn lực luôn phải chọn cho mình mục tiêu ưu tiên phát triển Bên cạnhmục tiêu ưu tiên có thể còn một số mục tiêu khác, nhưng nguồn lực cũng nhưcác điều kiện khác đều phải tập trung vào thực hiện mục tiêu ưu tiên Điều đócũng đồng nghĩa với việc theo dõi, giám sát chặt chẽ việc thực hện mục tiêu

ưu tiên đó Với mỗi mục tiêu ưu tiên cần phải có những điều kiện cụ thể để cóthể đạt được mục tiêu đó, đó có thể là những điều kiện về nguồn lực, phải cónhững hoạt động, đầu ra như thế nào…tất cả điều đó doanh nghiệp đều phải

dự tính từ trước thông qua việc xác định các cấp mục tiêu

Đầu ra là những kết quả, sản phẩm cụ thể mà ta có thể tính toán, đolường, nhận biết được, và phải xác định các đầu ra sao cho khi tất cả các đầu

ra này được tạo thành thì mục tiêu cũng cơ bản được thực hiện Những đầu ra

đó cũng phải nằm trong sự kiểm soát để biết được khi nào thì đầu ra xuất hiện

và đầu ra đó đã góp phần thực hiện mục tiêu như thế nào

Hoạt động là những hành động cụ thể để đạt được đầu ra Một đầu ra cóthể tạo thành bởi nhiều hoạt động khác nhau Do đó ta phải xác định được

những hoạt động cơ bản đảm bảo khi tất cả các hoạt động đó được thực hiệnthì đầu ra sẽ cơ bản được hình thành.

* Xác định các chỉ tiêu, chỉ số cần thiết ở tất cả các cấp mục tiêu

Mục tiêu ở mỗi cấp thấp khi được thực hiện sẽ góp phần làm mục tiêu ởcấp trên nó được thực hiện Trên thực tế muốn biết được mục tiêu đã đạt đượchay chưa cần phải lượng hóa và đo lường chúng bằng hệ thống chỉ số, chỉtiêu Để xác định một chỉ tiêu có thể dùng nhiều chỉ số Các chỉ tiêu có thể làđịnh tính hoặc định lượng , chỉ tiêu đơn hoặc tổng hợp Nhưng để cho hệthống đo lường bớt cồng kềnh và cho ra những kết quả chính xác, hệ thống thìnên sử dụng những chỉ tiêu mang nhiều tính định lượng và các chỉ tiêu tổnghợp

* Thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của các chỉ số.

Điều này giúp cho chúng ta xác định rõ xem ta đang ở đâu Xác địnhchính xác điểm xuất phát rất quan trọng để biết xem trong một khoảng thờigian cụ thể, với chi phí về nguồn lực cụ thể ta đã đi được đến đâu, đã cáchvạch xuất phát bao xa và cách đích bao nhiêu nữa Đây chính là cơ sở chocông tác đánh giá giữa kỳ

* Xác định nguồn kiểm chứng ( thông tin sẽ lấy ở đâu), thời gian

phải đạt được các chỉ tiêu.

Nguồn kiểm chứng là nơi, cách thức để thu thập thông tin Xác địnhnguồn kiểm chứng là xác định nguồn và các cách thức thu thập, xử lý thôngtin cần thiết để tính ra được giá trị của các chỉ số Đó là cơ sở để tránh đưa ranhững chỉ số chung chung khó tính toán, giúp cho việc chủ động lập kế hoạchthu thập thông tin

Mỗi chỉ tiêu cần có thời hạn cụ thể để bắt đầu và hoàn thiện Đây là cơ

sở để kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch Việc kiểm soát tiến độ giúp chủđộng được việc điều phối và cung ứng nguồn lực Và là cơ sở xác định khi

nào tiến hành đánh giá là hợp lý.

* Thu thập thông tin một cách thường xuyên để đánh giá xem liệu

các chỉ tiêu có đạt được không.

Thông tin là yếu tố không thể thiếu trong quá trình ra quyết định củacác nhà quản lý Trong trường hợp nguồn số liệu đã được biết rõ, doanhnghiệp cần phải quyết định cách thức thu thập số liệu, tần suất thu thập nhưthế nào…Việc xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh giúp cậpnhật thông tin một cách thường xuyên, cung cấp thông tin kịp thời, chính xác.Nhưng trong công tác thu thập thông tin, theo dõi để đạt kết quả đòi hỏi phảithu thập số liệu chất lượng theo các phương pháp, qui trình và hướng dẫn cósẵn

* Phân tích và báo cáo kết quả.

Phân tích và báo cáo các kết quả hoạt động là bước thiết yếu Đây chính

là lúc sử dụng các phát hiện và làm cho công tác theo dõi, đánh giá trở nên có

ý nghĩa thiết thực Các nguồn thông tin sau khi đã được phân tích sẽ trở thànhcông cụ hữu hiệu trong quá trình ra quyết định của người quản lý Khi báocáo cần xác định rõ nội dung báo cáo là gi? Mức độ chi tiết của thông tin? Khinào thì cần báo cáo? Báo cáo cho ai?

* Rút kinh nghiệm và chuẩn bị kế hoạch theo dõi, đánh giá cho kỳ

tiếp theo

Các số liệu đã không chỉ giúp cho việc nhận biết các kết quả đạt đượcphù hợp hay không phù hợp với mục tiêu đã đề ra mà qua đó giúp làm rõđược những nguyên nhân, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Từ sự nhìn nhận tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp trong kỳ

kế hoạch trước nhằm rút ra kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo Qua

đó thể hiện sự phát triển bền vững của hệ thống theo dõi, đánh giá Hệ thống

là một qui trình khoa học được duy trì, vận hành một cách liên tục bao gồm :

Những yêu cầu, vai trò và trách nhiệm được phân định rõ ràng, hệ thốngthông tin kịp thời, chính xác và minh bạch

2.2.2 Phương pháp theo dõi, đánh giá có sự tham gia.

Có hai hình thức theo dõi, đánh giá đó là theo dõi, đánh giá bên ngoài

và theo dõi, đánh giá nội bộ

Theo dõi, đánh giá nội bộ là tự theo dõi, đánh giá với mục đích quản lýtốt hơn hoạt động của chính đơn vị mình Sự tham gia là của chính các thànhviên trong tổ chức trong hệ thống theo dõi, đánh giá Đó là sự tham gia nội

bộ

Theo dõi, đánh giá bên ngoài là theo dõi, đánh giá của các bên liênquan đối với tổ chức Chỉ có theo dõi, đánh giá bên ngoài là có sự tham giacủa các bên liên quan, khi các bên liên quan nhận thấy họ có lợi ích hoặctrách nhiệm trong đó

Phương pháp có sự tham gia thể hiện ở chỗ các bên liên quan, hay làcác thành viên trong tổ chức có quyền tham gia vào công tác lập kế hoạch vàthực hiện theo dõi, đánh giá Xác định rõ ai tham gia, tham gia như thế nào vàphối hợp giữa các bên, các bộ phận trong tổ chức Khi các bên hay các thànhviên cùng tham gia và phối hợp hiệu quả sẽ có tác dụng tốt trong thực hiện kếhoạch và lập kế hoạch cho giai đoạn sau

1. Mối quan hệ giữa công tác kế hoạch và công tác theo dõi, đánh giá.

1. Hệ thống theo dõi, đánh giá là công cụ trung gian tạo xúc tác đểmong muốn trở thành hiện thực

Kế hoạch đặt ra mục tiêu phát triển; Đó là mong muốn về tương lai vớicác kết cục dự kiến và các bước thực hiện hay con đường cần phải đi nhằmđạt được kết quả đó Trên thực tế không phải lúc nào dự kiến và thực tiễncũng trùng khớp với nhau, do đó sẽ tồn tại những sai lệch Mong muốn của

các nhà quản lý là nắm được những sai lệch này và lý giải được vì sao, bởi đó

có thể là nguyên nhân làm cho mong muốn của chúng ta không thể thực hiệnđược

Sơ đồ.3(1) Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch.

Hệ thống theo dõi, đánh giá là cơ sở để biết tiến độ thực hiện kế hoạch,

là cách để biết được ta đang ở đâu, liệu ta đã đi đúng hướng hay chưa, ta còncách đích bao xa, liệu ta có thể đến được đích hay không Điều đó cũng cónghĩa là công cụ theo dõi, đánh giá đã góp phần làm cho kế hoạch trở thànhthực tiễn, kế hoạch là một qui trình chứ không đơn thuần là bản kế hoạch

1. Kế hoạch là cơ sở để xây dựng khung theo dõi, đánh giá – là khâuquan trọng quyết định sự thành công của công tác theo dõi, đánh giá

Sơ đồ 3.(2) Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kế hoạch.

Sau khi đã được thành lập, hệ thống theo dõi, đánh giá quay trở lại lấy

kế hoạch làm mục tiêu

Kết quả của theo dõi là một loạt con số thống kê về kết quả thực hiệncủa một loạt các chỉ tiêu kế hoạch cần thiết Những con số này sẽ được sosánh với các chỉ tiêu kế hoạch, đánh giá và đưa ra kết luận về thực trạng , khảnăng hoàn thành kế hoạch, có khả năng vượt kế hoạch hay không…Đây lànhững thông tin vô cùng quan trọng cho việc ra quyết định của người quản lý

Nói tóm lại giữa kế hoạch và theo dõi, đánh gía có mối quan hệ tác

động qua lại, phụ thuộc lẫn nhau, bởi :

Kế hoạch thể hiện mong muốn về tương lai, là mục tiêu mong muốnứng với nguồn lực cụ thể trong thời gian nhất định Theo dõi, giám sát là biệnpháp nhằm bảo đảm rằng các hành động của chúng ta là phù hợp, nhất quán

với mục tiêu đề ra Như vậy họ chính là những “ kẻ đồng hành”.

Kế hoạch giúp xác định mục tiêu còn theo dõi, đánh giá giúp duy trì vàtái định hướng những hành động và kết quả thực hiện

Người quản lý không thể lập kế hoạch có hiệu quả nếu như không có

đủ những thông tin chính xác và kịp thời Quá trình theo dõi, đánh giá cungcấp cho họ những thông tin chủ yếu và đáng tin cậy

Người quản lý khó có thể thực hiện nhiệm vụ theo dõi, đánh giá có hiệuquả nếu thiếu kế hoạch để xác mục đích của theo dõi, đánh giá là gì Như vậy

kế hoạch và theo dõi, đánh giá bổ sung, hỗ trợ nhau

Sự cần thiết phải có hệ thống theo dõi, đánh giá.

Trong qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp thì hai khâu kiểm tra(Check), điều chỉnh (Act) là những khâu quan trọng và không thể thiếu đểgiúp cho việc thực hiện kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu đặt ra Công táctheo dõi, đánh giá mang lại rất nhiều thông tin cho doanh nghiệp cũng nhưgóp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của người quản lý doanhnghiệp bởi nó có rất nhiều ưu điểm

Chức năng cung cấp thông tin: Hệ thống theo dõi, đánh giá được xây

dựng với việc lượng hóa tất cả các cấp mục tiêu thông qua hệ thống chỉ tiêu,chỉ số và đo lường, thu thập thông tin về các chỉ số đó Do đó thông tin và tất

cả số liệu được thu thập một cách có hệ thống tại tất cả các cấp mục tiêu,được phân tích và đánh giá một cách tổng thể và cho kết quả đáng tin cậy.Các thông tin sẽ luôn được cập nhật, phản ánh chính xác và kịp thời nhữngbiến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đó là những thông tin phảnánh thực trạng phát triển của doanh nghiệp

Theo dõi, đánh giá với chức năng là một công cụ quản lý : Hệ thống

theo dõi, đánh giá cho phép các nhà quản lý hình dung được mục tiêu ở phíatrước là gì, cần phải làm gì, cần phải biết được nhân viên của mình đang làmgì…Hệ thống cho phép nhìn nhận tình hình hiện tại một cách bao quát nhất,biết được thông tin về tiến độ, những thuận lợi hay khó khăn mà doanhnghiệp đang gặp phải, những tình huống khó có thể lường trước …Tất cả đềucho phép các nhà quản lý sẽ đưa ra được những quyết đinh kịp thời, chính xácnhằm đưa doanh nghiệp thực sự đi đúng hướng

Tăng cường tính minh bạch và tính trách nhiệm: Khi hệ thống được lập

lên và thực hiện bởi tất cả các cá thể trong doanh nghiệp thì họ tự cảm thấytrong mỗi một hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tham gia của họ mà hơnhết là họ đã nhận thấy lợi ích của bản thân họ trong lợi ích chung của doanh

nghiệp Ngay từ khi thành lập khung theo dõi, đánh giá tất cả thành viên đềuđược biết mục tiêu, các hoạt động của công ty, tất cả mọi người sẽ không chỉbiết công việc của riêng mình mà còn biết công việc của những người khác do

đó họ có thể hỗ trợ lẫn nhau và có tinh thẩn trách nhiệm cao hơn Hơn nữa,các chỉ tiêu và chỉ số cũng được công bố ngay từ đầu, đây chính là cơ sở đểnhân viên biết được đâu sẽ là tiêu chuẩn, họ sẽ làm việc một cách tự giác để

có thể đạt được những tiêu chuẩn đó Còn những người quản lý cũng có mộtthước đo tiêu chuẩn để biết được như thế nào là đạt yêu cầu Hệ thống theodõi, đánh giá cho phép có được một hệ thống thông tin toàn diện, thông tinđược chia sẻ không chỉ theo chiều dọc mà còn theo chiều ngang do đó tăngcường tính minh bạch trong hệ thống

Thu hút đầu tư : Một trong những tiêu chí của các nhà đầu tư chính là

kiểm soát được luồng tiền, họ luôn hy vọng sẽ bỏ tiền vào nơi đáng tin cậyvới một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và minh bạch Nếu thỏa mãn đượcyêu cầu đó đồng nghĩa với việc tạo niềm tin nơi họ, sẽ dễ dàng thuyết phục vềtình hình kinh doanh thuận lợi trong năm tới

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNH GIÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LA.

I Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đại La

1 Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức.

1.1 Lịch sử hình thành

Công ty cổ phần Đại La nguyên là Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển được

Nhà nước cấp đất xây dựng từ năm 1969 và chính thức thành lập năm 1971,với chức năng chuyên sản xuất gạch ngói đất sét nung trên lò thủ công Xí

nghiệp trực thuộc Sở xây dựng Hà Nội, chịu sự quản lý cả về quản lý Nhànước và quản lý chức năng Hàng năm Xí nghiệp thực hiên chỉ tiêu pháp lệnhtrên giao và được cụ thể hóa bằng các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bántrao đổi hàng hóa về số lượng, chất lượng được phân đều cho các tháng, quítrong năm.

Từ năm 1971 đến 1980 công ty sản xuất trên dây chuyền lò liên hoànvới công suất 16 triệu viên/năm và là một trong những nhà máy sản xuất đấtsét nung lớn nhất cả nước

Từ 1981 đến 1998 sản xuất trên dây chuyền lò đứng với sản phẩm gạchđặc máy Văn Điển truyền thống

Theo xu thế đổi mới, nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường có sự quản

lý của Nhà nước, Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển tiến hành tổ chức lại để phù

hợp với tình hình mới Tháng 2/1999 công ty đã đưa dây chuyền đồng bộ lònung tuynel vào sản xuất với chi phí là 6 tỷ VND, và đổi tên công ty thành

Công ty vật liệu và xây dựng Đại La (Ngày 29/01/1999 theo quyết định số 573/QĐ-UB của UBND thành phố HN).

Tên Công ty Cổ phần Đại La chính thức được công nhận và đi vào hoạt

động theo quyết định số 6700/QĐ-UB ngày 12/10/2004 Đơn vị chủ quản cấptrên của công ty nay là Tổng công ty đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị, vàchủ yếu là quản lý về chức năng Tổng công ty hoạt động theo hình thứcCông ty mẹ, công ty con, gồm 21 công ty trực thuộc và 6 công ty vốn nước

ngoài, trong đó chỉ có duy nhất Công ty Cổ phần Đại La là đã cổ phần 100%.

Cùng với việc thay đổi mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức, công ty tiếnhành lắp đặt thêm hệ thống dây chuyền lò nung tuynel mới với chi phí là 7 tỷVND

1.2 Cơ cấu tổ chức

1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyếnchức năng.Với hình thức này các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưucho giám đốc về mọi hoạt động trong toàn công ty Đứng đầu công ty là giámđốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm, giúp việc cho giám đốc là hai phó giámđốc

Hội đồng quản trị gồm có 5 người

Giám đốc: Là người điều hành công việc chung của công ty, quyếtđịnh mọi phương án sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của công

ty hiện tại và tương lai Quản lý toàn bộ tài chính của doanh nghiệp, có tráchnhiệm đôn đốc, kiểm tra các xí nghiệp, các phòng ban về việc thực hiệnnhiệm vụ sản xuất kinh doanh Giám đốc phải chịu mọi trách nhiệm trước Hộiđồng quản trị và toàn thể công nhân viên trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

Phó giám đốc kĩ thuật: Chịu trách nhiệm điều hành sản xuất, kiểm tra

và giám sát toàn bộ khâu kĩ thuật, công tác an toàn và bảo hộ lao động Đồngthời có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến kĩ thuật, đề ra các giải pháp cho việc đầu

tư, cải tiến kĩ thuật nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứngnhu cầu ngày cao của xã hội

Phó giám đốc tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm về công tác tổchức lao động, tiền lương, y tế và quản lý kho Nội công ty, thực hiện việc tiếpcông dân, cán bộ công nhân viên có khiếu nại, tố cáo Nghiên cứu, xây dựng,

bổ sung các qui chế, nội qui về công tác tổ chức hành chính và có kế hoạchđào tạo nâng cao tay nghề của công nhân viên

Phòng Kế hoạch tổng hợp: Căn cứ vào năng lực lao động, thiết bị vàtình hình tiêu thụ sản phẩm để xây dựng kế hoạch sản xuất, các phương ánsản xuất mới Tham mưu giúp giám đốc quản lý công tác kĩ thuật, cung ứngvật tư và quản lý kho hàng Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và trung hạn, cácphương án, đề án quản lý thực hiện kế hoạch sản xuất, xây dựng và tổ chứcthực hiện các nguyên tắc phối hợp công tác giữa các đơn vị sản xuất, quản lý

kỹ thuật, đổi mới sản phẩm, công nghệ, phân phối chặt chẽ giữa các phòngban với nhau nhằm hỗ trợ lẫn nhau thực hiện tốt kế hoạch của công ty

Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu giúp giám đốc về công tác tổchức lao động tiền lương, hành chính, tổ chức quản lý công tác bảo vệ, anninh chính trị, công tác an toàn lao động

Phòng kinh tế: Tổ chức công tác kế toán phù hợp với tình hình sản xuấtkinh doanh Với qui mô vừa, đặc thù của công ty là sản xuất vật liệu xâydựng, công ty áp dụng hình thức kế toán tập trung, nghĩa là công ty sẽ cóphòng kế toán trung tâm còn các xí nghiệp cũng có tổ chức kế toán riêng.Phòng kinh tế có nhiệm vụ phản ánh kịp thời tình hình sử dụng và biến độngtài sản, vốn, thường xuyên đối chiếu công nợ, xác định và phân loại các khoản

nợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi để có biện pháp xử lý phù hợp Tổchức khâu bán hàng đầy đủ, kịp thời, tham mưu giúp giám đốc xử lý nhanh,

chính xác giá cả vật tư, nguyên liệu và các bán thành phẩm nhằm nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh.

Các xí nghiệp: Được giao trực tiếp lao động, các máy móc thiết bị, vật

tư, tổ chức sản xuất, hạch toán kinh doanh theo các chỉ tiêu được giao và tổchức thực hiện đúng theo các chính sách của nhà nước và nội qui, qui chế củacông ty

2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phầnĐại La

2.1.Lĩnh vực kinh doanh

Với mô hình tổ chức mới, ngoài chức năng sản xuất các sản phẩm gạchngói đất sét nung công ty còn có các lĩnh vực kinh doanh đó là

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, thủy lợi

- Tư vấn đầu tư xây dựng, chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xâydựng và dây chuyền lò nung Tuynel

- Gia công lắp đặt kết cấu thép và sản phẩm từ thép

- Cho thuê và làm dịch vụ kho tàng, sân bãi và nhà xưởng

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.Nói chung công ty có loại hình kinh doanh đa dạng, trong đó hoạt độngchủ đạo và mang lại doanh thu lớn nhất là sản xuất vật liệu xây dựng Quanhững lần thay đổi tên công ty tương ứng là những lần cải cách và hiện đạihóa dây chuyền công nghệ, công ty đã nâng cao số lượng, chất lượng cũngnhư chủng loại sản phẩm, ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường

2.2 Qui trình sản xuất các sản phẩm từ lò nung tuynel

Dây chuyền công nghệ

Các sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất theo dây chuyền côngnghệ tuynel Căn cứ vào tính chất, yêu cầu kĩ thuật công nghệ và thứ tự cácbước trong qui trình sản xuất mà công ty có nhu cầu về các nguồn lực và lựachọn đặc tính của nguồn vật tư sao cho phù hợp, đạt được yêu cầu về chất

lượng sản phẩm.

2.3 Nguồn lực

2.3.1 Máy móc thiết bị

Công ty có hai dây chuyền sản xuất : Dây chuyền sản xuất gạch ngói số

1 và dây chuyền sản xuất gạch ngói số 2 Công suất 15-18 triệu viên/ năm/dây chuyền, với hệ thống thiết bị như sau:

Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Cổ phần Đại La.

ố lượng

1 Máy cấp liệu

thùng, có trang bịcào băm đất

Năng suất Q≥ 12T/hKhối lượng G=3.500kg

02

2 Máy cán thô Năng suất Q≥ 12T/h

Khối lượng G= 3.600kg

02

3 Máy cán mịn Năng suất Q≥ 12T/h

G=4.500kg

02

4 Băng tải cao

EVA350

Năng suất ép Q>6.000viên/ ngày

G=8.500kg

02

02

10 Máy nghiền

than

Năng suất Q=700÷800kg/h

02

Ngoài ra công ty còn có máy móc thiết bị hỗ trợ khác như: Hệ thống xegoòng, xe tải, máy ủi, hệ thống máy điện, máy nhào trộn, máy mài, xe bànbánh hơi, xe cải tiến bánh hơi, máy biến áp, hệ thống lưới điện…

Ta có thể thấy về mặt công suất và trình độ công nghệ của máy mócthiết bị là khá đồng bộ và các bộ phận đều có khả năng đáp ứng nhu cầu chonhau

nhân lao độngphổ thông

220

Sản xuất vật liệu xây dựng,lao động tạp vụ khác

viên

10 Thiết kế, xây dựng, khíđộng lực học, kết cấu thép, vậtliệu xây dựng

Nói chung công ty có ưu thế về nguồn nhân lực do đã được thành lậplâu năm, trên 50% nhân viên ở độ tuổi trung niên, công nhân chủ yếu là bậc2/7 và 3/7(85%) nhưng lại có kinh nghiệm làm việc và tay nghề điêu luyện.Tuy nhiên họ vẫn còn thiếu tác phong làm việc công nghiệp Cán bộ quản lý

có trình độ và kinh nghiệm, đội ngũ công nhân có tay nghề lao động cao

2.3.3.Vật tư và nguồn cung vật tư

2.3.3.1 Nguyên liệu : Nguồn vật tư chủ yếu là đất, than.

Nguyên liệu sản xuất là đất sét Với định mức tiêu hao cho 1000 viênsản phẩm là 1.7 m3. Do dặc thù lĩnh vực nghề nghiệp, các nhà cung cấp chocông ty không có nhiều và mang tính thời vụ (đất), do đó công ty thường cómối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, hoặc các nhà cung cấp chủ động tìmđến công ty chào hàng (qua các kênh thông tin trong và ngoài công ty) Đó cóthể là chủ thầu xây dựng của những công trình lớn, các công trình đó có thểkhai thác một lượng đất rất lớn khi đào móng công trình Lượng đất này công

ty có thể mua với giá ưu đãi Tuy nhiên không phải công trình nào công tycũng có thể làm hợp đồng mua đất vì đất sản xuất cần phải đảm bảo đạt yêucầu về loại đất, tỷ lệ các hạt sét, hạt cát trong đất, độ dẻo, độ đàn hồi củađất…Do đó khi có những mối chào hàng công ty luôn phải cử nhân viên cótrình độ chuyên môn, kỹ thuật tới để kiểm tra hiện trạng, chất lượng đất.Nhưng đó trước hết phải đảm bảo về mặt địa hình, xem có thuận lợi cho việcvận chuyển hay không, có quá xa để nâng chi phí nguyên vật liệu lên cao haykhông…

Với nguồn than thì công ty chủ yếu dựa vào quan hệ lâu năm với cácnhà cung cấp ( Tổng công ty than miền Bắc)

Nói chung để có được nguồn nguyên liệu phù hợp cả về chất lượng, giá

cả và chiến lược phát triển, công ty phải có những cân nhắc kĩ càng trước khi

ra quyết định ký kết hợp đồng thu mua Khi có các nhà cung cấp đến chào

hàng, giám đốc công ty xem xét các tiêu chí đánh giá.

Có đủ tư cách pháp nhân

Đáp ứng được yêu cầu của công ty về chất lượng, giá cả, phương thứcgiao hàng, phương thức thanh toán

Kết quả thực hiện trước đó (đối với nhà cung cấp đang tồn tại)

Việc đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp được thông báo trong cuộc họpgiao ban gần nhất

Tiến hành kí kết hợp đồng theo BM74-06( Kế hoạch vật tư)

Hợp đồng sau khi ký kết được chuyển tới các bộ phận có liên quan đểthực hiện

Toàn bộ vật tư chủ yếu của công ty được theo dõi và đo lường theo quitrình theo dõi và đo lường sản phẩm (QT 82-03)

Quá trình nhập kho được thực hiện theo hướng dẫn xuất nhập lưu kho

và bảo quản HD75-02

2.3.3.2 Các vật tư khác.

Khi có nhu cầu mua vật tư phục vụ sản xuất, Sửa chữa thiết bị, xâydựng cơ bản, bảo hộ lao động…các xí nghiệp, phòng nghiệp vụ phải có kếhoạch, tổng hợp vào phiếu yêu cầu mua vật tư (BM74-05) gửi phòng kếhoạch tổng hợp giải quyết ( Những trường hợp khẩn cấp để phục vụ kịp thờicho sản xuất có thể thông tin trực tiếp)

Có thể thấy nhu cầu về vật tư của công ty là khá lớn Giá trị của vật tưchiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng giá trị sản phẩm Hơn nữa khi nguồn cungvật tư được đảm bảo đầy đủ, kịp thời, đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng sẽ làyếu tố quyết định đến sự tuần hoàn trong sản xuất kinh doanh, góp phần đảmbảo chất lượng sản phẩm Hiểu được ý nghĩa đó, công ty luôn có những chínhsách, biện pháp đảm bảo cung ứng vật tư đầy đủ nhất với chi phí có thể chấpnhận được

2.3.Thị trường tiêu thụ.

Đối với mặt hàng sản xuất chủ yếu là gạch ngói, giá trị tính trên mộtđơn vị sản phẩm là thấp, do đó tâm lý của khách hàng là thường mua ở nhữngđịa điểm cung cấp gần để tránh bị đội giá cả lên do chi phí vận chuyển Hơnnữa đây không phải là mặt hàng hiếm và thực sự khan hiếm Do đó công tychủ yếu cung cấp trên địa phận Hà Nội và các vùng phụ cận

Thị trường là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, thịtrường không chấp nhận đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sản xuất màkhông thể tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ phá sản Hiểu được tầm quan trọng đó,công ty Đại La đặc biệt quan tâm tới khách hàng Phòng kế hoạch là nơi tiếpnhận yêu cầu của khách hàng (yêu cầu có thể bằng Fax, công văn, điện thoạihoặc giao dịch trực tiếp) Sau khi nhận được yêu cầu từ khách hàng, phòng kếhoạch sẽ tiến hành xem xét các yêu cầu về : Loại sản phẩm, số lượng, quicách kĩ thuật, thời gian và địa điểm giao hàng, giá cả, phương thức thanhtoán Với những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu, sẽ tiến hành đàm phán,nếu không sẽ thảo luận xem có sản xuất hay không Phòng kế hoạch cũng lànơi tiếp nhận mọi ý kiến phản hồi từ khách hàng và nếu thấy cần thiết sẽ kịpthời điều chỉnh

Theo dự báo của viện vật liệu xây dựng thì nhu cầu gạch của thị trường

Hà Nội trong giai đoạn 2005-2010 khoảng 765 triệu viên/ năm Nhưng hiệnnay sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới - WTO, nhu cầuđầu tư xây dựng tăng đến chóng mặt thì nhu cầu về gạch xây dựng phải là mộtcon số lớn hơn nhiều Trong khi đó, ngoài Công ty Đại La trên địa phận HàNội có một số công ty sản xuất gạch xây dựng với qui mô như sau :

- Gạch Thạch Bàn: 30 triệu viên/ năm

- Gạch Hữu Hưng: 30 triệu viên/ năm

- Gạch Từ Sơn: 50 triệu viên/ năm

- Gạch 382: 50 triệu viên/ năm

- Gạch Cầu Đuống :50 triệu viên/ năm

- Gạch Phúc thịnh : 30 triệu viên/ năm

- Gạch Đan Phượng: 30 triệu viên/ năm

Như vậy có thể khẳng định là lượng gạch xây dựng đáp ứng cho thịtrường Hà Nội là cung không đủ cầu Điều đó hứa hẹn một tương lai pháttriển thịnh vượng của Công ty Cổ phần Đại La

2.4 Kết quả kinh doanh.

2.4.1.Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Các sản phẩm đã sản xuất của công ty bao gồm: Gạch xây 2 lỗ các loại,gạch xây 6 lỗ, 6 lỗ ½, gạch lát men tách 200, 250, 300, gạch chống nóng, cáchnhiệt 3 lỗ, 4 lỗ, gạch đặc xây các loại, các loại ngói chùa, ngói 22v/m2…

Hiện nay, công ty với 2 hệ thống dây chuyền đồng bộ lò nung tuynelcao cấp với công suất thiết kế là 18 triệu viên/ dây chuyền, sản lượng sản xuấtkhoảng 35 triệu viên đã đáp ứng được nhu cầu khá lớn của thị trường

Công ty có những khách hàng lớn truyền thống như: Các công ty lớntrong ngành xây dựng, các công ty thuộc Tổng công ty đầu tư và phát triển hạtầng đô thị, LICOGI, công ty xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh,… và các đại

lý vật liệu xây dựng trên các quận huyện Từ Liêm, Thanh Trì, các khu côngnghiệp mới: Định Công, Pháp Vân-Tứ Hiệp, Yên Hòa

Để đẩy nhanh tốc độ bán hàng và khả năng xâm nhập thị trường công

ty đã có rất nhiều chính sách và đang tỏ ra rất có hiệu quả, có thể kể đến là:

- Tập trung vào chế độ ưu tiên cho các bạn hàng lớn và bạn hàng truyềnthống

- Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đàiphát thanh

- Tham gia các hội chợ triển lãm toàn quốc

- Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và

thị hiếu của khách hàng

- Có các chính sách tiếp thị hợp lý: Trả lương cho người bán theo

phương pháp lũy tiến, cho tiếp thị vay vốn để mua phương tiện vận chuyển

với lãi suất ưu đãi

- Qui định giá cước cụ thể với từng cung đoạn đường để đảm bảo giá

bán hàng của nhà máy từ chân công trình là hợp lý và ổn định…

2.4.2.Kết quả kinh doanh.

Kết quả kinh doanh qua các năm được thể hiện qua bảng sau

ị

Kế

hoạch

Thựchiện

Kế

hoạch

Thựchiện

Kế

hoạch

Thựchiện

ếhoạchGía trị sản

xuất kinh doanh

Triệuđồng

6.000

6.108

8.000

8.602

14.000

11.981 2.500

riệuđồng

9.100

9.287

18.000

18.002

17.000

15.826 7.000

Sản lượngqui tiêu chuẩn

Triệuviên

24,000

24,502

35,000

35,510

37,000

36,372 5,000

TN bìnhquân

người/tháng

1000đ

700

724

960

969

1.320

1.062 300

Nộp ngânsách

Triệuđồng

583

594

1.170

1.328

1.120

1.468 200

Doanh thu của công ty tăng do cả hai yếu tố lượng và giá Xét về yếu tố

giá, với gạch đặc xây dựng năm 2007 đã tăng gấp đôi so với năm 2005( từ

300đ/ viên lên 600đ/ viên), đến đầu năm 2008 thì giá cả đã tăng gấp 3 lần

năm 2007( gạch 2 lỗ giá 1.800đ/ viên, gạch đặc là 2.300đ/ viên) Sản lượng và

sức tiêu thụ cũng tăng lên mạnh mẽ Sự thịnh vượng của công ty đã làm cảithiện đáng kể thu nhập của người lao động và góp phần tăng thu ngân sách.

Nhìn vào bảng thống kê ta có thể nhận thấy hầu hết các chỉ tiêu trongcác năm đều đạt vượt mức kế hoạch đề ra Chỉ có năm 2004 là hầu như cácchỉ tiêu đều không được hoàn thành Đây là những chỉ tiêu được đề xuất vàođầu năm thực hiện kế hoạch còn nếu xem bản báo cáo cuối năm thì những con

số này đã được thay đổi cho phù hợp nên các chỉ tiêu vẫn được hoàn thànhvượt mức Thực tế thì những chỉ tiêu này đã được thay đổi đến hai lần vàogiữa và cuối kỳ Đây không phải là trường hợp thường xuyên xảy ra nhưngcũng có thể cho thấy một số vấn đề: Bản kế hoạch không phải là cứng nhắc,

có thể thay đổi linh hoạt cho phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thayđổi của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp; Việc đánh giá hoàn thành haykhông hoàn thành kế hoạch không hẳn lúc nào cũng có ý nghĩa mà quan trọngchính là sự giám sát và kiểm soát cả quá trình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp; Năm 2004 là năm công ty chuyển đổi hình thức hoạt độngkinh doanh và đổi mới dây chuyền công nghệ, do quá kỳ vọng vào bước ngoặtnày mà công ty đã đặt ra mục tiêu phấn đấu quá cao, sau đó công ty đã nhậnthấy được điều đó và tiến hành giảm mục tiêu để tránh hoang mang trong toàncông ty về sự đổi mới này Đó là sự sửa chữa rất kịp thời và thể hiện sự nắmbắt, đánh giá tình hình và ra quyết định phù hợp của cán bộ quản lý Nhưngđây cũng thể hiện công tác dự báo còn hạn chế, chưa nhận định đúng đắn vềkhả năng của doanh nghiệp cũng như biến động của thị trường

II Thực trạng công tác kế hoạch hóa trong công ty cổ phần Đại La 1.Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Đại La chủ yếu hoạt động dựa trên dây chuyền sảnxuất đồng bộ, sản xuất theo từng công đoạn và sản xuất sản phẩm hàng loạt làchính Từ việc sơ chế nguyên liệu đầu vào, sản xuất sản phẩm thô, sản phẩm

hoàn thiện không theo một luồng liên tục do đó nếu không phối hợp sản xuấtnhịp nhàng giữa các phân xưởng sẽ dẫn đến nơi thừa nơi thiếu, làm chậm tiến

độ sản xuất và lãng phí thời gian, lao động, sản xuất sẽ không hiệu quả vàkhông đáp ứng kịp nhu cầu thị trường Nên kế hoạch sản xuất lại càng có ýnghĩa và phát huy vai trò điều phối và chỉ đạo sản xuất một cách nhịp nhàng

Lập kế hoạch sản xuất sẽ giúp chủ động điều phối các hoạt động, làmột công cụ quản lý đắc lực góp phần tạo nên một phong cách quản lý khoahọc, linh hoạt và hiệu quả

Nội dung của qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp.

1.1 Lập Kế Hoạch sản xuất kinh doanh

Quí IV hàng năm trưởng phòng KH căn cứ vào :

- Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm thực hiện và dự kiến năm tới về thịtrường

- Năng lực và khả năng thực tế của các xí nghiệp thành viên trong côngty

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo BM 71-01, trình giám đốc công

ty phê duyệt( trước khi trình duyệt tham khảo ý kiến của các Xí nghiệp và cácphòng chức năng về các chỉ tiêu)

Các bước lập kế hoạch hàng năm của công ty Cổ phần Đại La

Qui trình lập kế hoạch khá đơn giản, chủ yếu việc xác định mục tiêuxuất phát từ năng lực của doanh nghiệp và ý kiến chủ quan của người quản lý,

không chú ý nhiều đến các tác động khách quan: yếu tố chính trị, pháp luật.Việc lập kế hoạch vẫn chủ yếu là nêu mục tiêu còn các vấn đề khác như xácđịnh giải pháp, xây dựng kế hoạch theo dõi, đánh giá vẫn chưa được chútrọng.

1.3 Theo dõi, điều độ kế hoạch sản xuất kinh doanh

Các tổ trưởng triển khai việc theo dõi thực hiện sản xuất, cập nhật sảnlượng thực hiện hàng ngày vào sổ nhật trình của tổ

Hàng ngày trưởng ca sản xuất của xí nghiệp theo dõi, tổng hợp tìnhhình về nhân lực, sản lượng, chủng loại sản phẩm, bán sản phẩm của từng tổvào sổ tổng hợp của Xí nghiệp BM 71-07

Các tình hình khác trong ca sản xuất (sự cố, tình trạng thiết bị máymóc…) kể cả các ý kiến chỉ đạo của giám đốc Xí nghiệp và lãnh đạo của côngty( nếu có) được thực hiện trong tổ giao ca Xí Nghiệp BM 71-08

Phòng kinh tế có trách nhiệm theo dõi cập nhật các số liệu thực hiệnhàng ngày hoặc theo đợt

Phòng KHTH có trách nhiệm điều độ kế hoạch để đáp ứng kịp thời nhucầu của khách hàng

Cuối mỗi tháng phòng KHTH tổng hợp tình hình sản xuất vào biểu kếtquả thực hiện sản xuất kinh doanh tháng BM 71-05 Trưởng phòng KHTHbáo cáo tình hình thực hiện kế hoạch thực hiện sản xuất trong cuộc họp giaoban định kỳ

Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể được điều chỉnh (căn cứ vào biến

động thị trường và các yếu tố chủ quan, khách quan khác) để phù hợp vớithực tế của công ty Phòng KHTH có trách nhiệm thực hiện việc này.

Định kỳ 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng, phòng KHTH lập báo cáo kết quảsản xuất kinh doanh theo BM 71-06

1.4.Lưu trữ

Phòng KHTH lưu trữ trong thời gian 5 năm các hồ sơ bao gồm :

BM 71-01: Kế hoạch sản xuất năm

BM 71-05: Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh tháng

BM 71-06: Kết quả sản xuất kinh doanh 6 tháng, 9 tháng, 12 thángGiám đốc Xí nghiệp lưu giữ các hồ sơ:

BM 71-02: Kế hoạch sản xuất Xí nghiệp

BM 71-07: Sổ tổng hợp xí nghiệp

BM 71-08: Sổ giao ca xí nghiệp

2 Nội dung của bản kế hoạch.

Một bản kế hoạch nêu ra các mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải đạtđược trong năm kế hoạch Các chỉ tiêu đó được thông báo trong cuộc họp đầunăm của doanh nghiệp Bản kế hoạch mang tính chất như một nghị quyết vàcam kết của toàn công ty về các mục tiêu, nhiệm vụ trong năm kế hoạch Cácmục tiêu đó là : Mục tiêu sản xuất, mục tiêu chất lượng, mục tiêu về quản lýnhân lực Kèm theo bản kế hoạch đó là các văn bản chỉ đạo, các quyết định cóliên quan như : Phân công nhiệm vụ cụ thể và giải pháp thực hiện kế hoạch.Nói chung nội dung của bản kế hoạch không nhiều và cũng chỉ có ý nghĩa vềmặt cam kết, còn việc thực hiện kế hoạch chủ yếu thông qua công tác triểnkhai thực hiện kế hoạch được nêu chi tiết ở từng tháng, tuần tại các phòng ban

và xí nghiệp

3 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất.

3.1 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất.

Căn cứ vào chính sách của công ty như: Chính sách đầu tư, chính sáchhuy động vốn, chính sách thay đổi cơ cấu tổ chức…Những chính sách này cóthể ảnh hưởng tới năng lực quản lý, nguồn nhân sự, tài sản cố định, nhu cầuphát triển sản xuất để tăng khả năng thanh toán…do đó cũng ảnh hưởng trựctiếp tới mục tiêu sản xuất cho năm kế hoạch

Căn cứ vào tình hình sản xuất của các mặt hàng năm vừa qua Đây làcăn cứ được xem xét đầu tiên trong việc lập kế hoạch Từng loại sản phẩm sẽđược thống kê, tập hợp lại từng ngày, tuần, tháng ở từng tổ, xí nghiệp về cácchỉ tiêu như số lượng, phẩm cấp sản phẩm, doanh thu, và sẽ được báo cáo lêncông ty theo từng quí Phòng KHTH sẽ có trách nhiệm lưu giữ và tổng hợpnhững con số thống kê này Thường thì 6 tháng, phòng KHTH sẽ lập một bảnbáo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch, nếu quá xa với chỉ tiêu kế hoạch thì

có thể lập lại mục tiêu kế hoạch cho cả năm Nhưng việc quan trọng hơn cả làphân tích nguyên nhân và ý nghĩa của các con số Kết quả sản xuất từng loạisản phẩm của doanh nghiệp một phần thể hiện năng lực sản xuất thực tế củacác xí nghiệp ( lao động, công suất thiết kế của máy móc thiết bị) nhưng cũng

có thể là do nhu cầu của thị trường

Căn cứ vào công suất của dây chuyền sản xuất Vì thực tế chính côngsuất của máy móc là yếu tố chính quyết định đến số lượng sản phẩm sản xuất

ra Con người chỉ có chức năng làm tối đa hay tối thiểu quá trình đó

Căn cứ vào sự biến động giá cả thị trường Đây là yếu tố vô cùng quantrọng để xác định chi phí và doanh thu Mức tăng doanh thu hay tốc độ tăngtrưởng của lợi nhuận ít nhất phải bằng với lạm phát thì mới đảm bảo tăngtrưởng bền vững và có cơ hội mở rộng sản xuất trong tương lai, đảm bảo thunhập cho người lao động

Căn cứ vào thị trường bao gồm sự tăng trưởng của thị trường, nhu cầu,